供应商资料库范文第1篇
1 详细设计中供应商资料管理的主要问题如下
1.1 采购供应商资料滞后, 影响设计进度
由于技术沟通的不完善, 造成采购合同或技术协议中缺失相关资料提供的明确约定, 且很多时候不能按进度支付相关款项, 另外市场环境、人文因素等原因造成供应商不能按照相关的设计总体进度完成资料的制作, 缺少采购供应商资料使得设计下一步的精确定位、明确尺寸、具体布置等精确化设计工作无法开展, 将直接影响设计进度。
1.2 供应商资料不符合设计要求, 影响设计开展工作
首先, 在详细设计的初期, 设计一般需要设备的重量及尺寸大小等初版资料, 但到详细设计的中后期, 需要设备的具体参数, 但是供应商提供的资料常常在技术要求或详尽程度上无法满足的设计的需求, 甚至缺少设计需要的主要参数, 从而影响设计工作。
其次, 供应商资料版次繁多, 初版资料、中间资料、终版资料区别不清, 存在反复, 造成供应商资料混乱, 资料完整度和准确度都存在问题, 这样势必影响设计工作的开展。
例如在云南某项目渣油加氢脱硫装置的详细设计中, 设计在收到加氢进料泵的终版资料后, 进行了一个多月设计就要存档时, 采购供应商又提供了一版终版资料替换上版终版资料, 而且两版终版资料变化较大, 泵嘴子的开口尺寸和方位都发生很大变化, 最后造成设计重新进行设计, 重新设计进行了一个月的时间, 耗费了大概504个人工时, 耽误了配管专业设计存档工期。这样不但影响了设计工作, 而且也影响了后续施工等整体项目工作的安排和开展。
1.3 采购供应商资料台账管理混乱
由于详细设计中需要的供应商资料众多, 尤其是在中后期, 采购供应商资料数量及版次成倍密集增长, 导致相关文档管理工作应接不暇, 经常出现台账更新不及时, 发放不及时, 发放专业不全, 进而影响设计工作, 催交及供应商资料的反馈, 势必造成项目进度的滞后。
1.4 设计人员对供应商资料的确认不及时, 造成进度滞后
采购供应商资料提供后往往需要相关专业对资料进行确认反馈, 一般情况下要求由主体专业牵头, 其他相关专业配合, 在三到五个工作日内完成对采购供应商资料的确认工作, 并将各专业确认意见汇总填写在采购供应商资料确认意见表返回给项目组并转发采购供应商, 但在实际的操作中由于某些原因总会存在不能在规定的时间内完成确认, 不能按时提交反馈意见, 进而影响了资料的再次返回。
以上为采购供应商资料管理过程中普遍存在的困难和问题。同时, 在采购供应商资料管理过程中也有典型的优秀流程和范例, 例如压缩机采购供应商资料一向被各个项目视为重中之重, 开工会、排产、初版资料和终版资料的完成情况都被业主、总包方和设计院重点关注并通力协作执行。正因为如此, 在收到初步资料之后设计方就开始紧张的设计工作, 在收到终版资料进行核对之后很快就提供压缩机部分的图纸, 使压缩机部分的设计这一关键路径在整个设计进行的很流畅, 为项目的正常进行提供了便利条件。
综上所述, 我们应该在详细设计的伊始直至到完成的整个过程中加强采购供应商资料反馈的控制和管理, 采取精细化管理措施, 减少供应商资料对设计的影响, 促进设计进度, 确保项目按质量、按计划顺利完成。
2 加强采购供应商资料管理的主要措施如下
2.1 加强设计请购文件的管理
为了配合采购部门的采购工作, 设计需提交设备、材料的请购文件。设备、材料的请钩文件通常包括:设备材料请购单、请购明细表、采购说明书、设备材料数据表及必要的设备简图或施工图, 其深度应满足报价和签订合同的要求。
在项目的初期做好策划工作, 制定各专业提交设备请购文件的时间, 请购文件提交时间通常情况是:
(1) 制造周期长的设备在基础设计完成前提出;
(2) 对于通用设备或一般性的非标设备在详细设计进行过程中或完成后提出;
(3) 需国外采购的材料在基础设计完成时提出;
(4) 对大宗和重要的材料在详细设计进行中或完成后提出;
(5) 其它一般性材料在详细设计完成后提出。
因此在设计初期就要制定各种设备在设计的各个阶段具体提交的时间, 尤其要对进口的、长周期的、次长周期的设备重点关注, 计划工程师在日常的工作中督促各专业在计划的时间内完成请购文件的提交。同时安排专门的项目秘书对请购文件做好收发工作, 做好台账。设计按计划提交请购文件, 这样采购部分才能按期开展采购工作, 采购供应商按期返回资料。
2.2在技术协议中明确采购供应商资料的版次、提交时间、内容要求
对于某些设备需要设计配合采购和采购供应商进行技术交流, 确定对设备的选型、各种参数、技术要求等问题, 最后形成技术协议, 在技术协议中设计方可以就采购供应商资料做具体规定, 主要包括资料的版次、提交时间、内容要求, 督促采购供应商按技术协议中的规定按时按质的提供采购供应商资料。必要时, 在采购合同中予以明确并和进度款支付条件挂钩, 以充分引起供应商重视, 便于管理控制。
2.3 加强项目设备采购供应商资料台账的管理
制定完备的设备材料及供应商资料管理台账, 设计和采购部门安排专门的负责人进行台账的更新, 加强日常工作中对台账的管理。例如云南某项目设备台账。台账中主要要包含:
询价文件名、设备名称、位号、设备数量、是否长周期、是否进口、MR文件计划提交时间、MR文件接收时间、技术交流时间、设计需要资料返回时间、会议制定资料返回时间、实际接收资料时间、资料文件类别、采购供应商名称、分发形式、发放设计负责人时间、设计接收人名单、采购供应商资料处理表号码、采购供应商返回文件回复单号码、要求设计负责人返回确认意见时间、实际确认意见返回时间、返回情况、设备基础图计划/时间提交时间、设备制造图计划/时间提交时间、备注等。
加强采购供应商资料台账的管理工作, 排专人负责更新, 并对反映出的问题及时向项目组汇报解决。
2.4 加强设计对采购供应商资料的确认反馈工作
严格执行“采购供应商资料处理表”工作流程, 专人负责接收采购供应商资料, 资料经设计经理审阅合格后并签发所需各专业, 明确“要求确认完成日期”和“返还制造采购供应商的日期”;制定“采购供应商文件评阅意见表”, 由主体专业牵头其他相关专业配合编制回复意见并签署后由专人返回采购供应商。该措施可以让相关专业对采购供应商资料 (特别是成套设施) 提供书面确认意见, 责任到位, 避免出现以往采购供应商资料确认不严谨, 现场到货验收, 缺少各种配件或接口条件与现场管道不匹配, 造成现场被动修改等情况的发生。
经过项目组初审后的采购供应商资料下发各专业进行确认, 计划工程师应及时跟踪确认的情况, 在3到5个工作日内完成采购供应商资料的确认, 并提交给采购方返回给采购供应商, 同时要求采购供应商在收到确认意见之后修改资料并返回, 并将修改部分的内容用云线圈出, 以便设计人员节约时间进行二次确认, 直到收到合格的采购供应商资料为止, 以满足设计需要。
2.5 加强采购供应商终版资料的管理
设计组在收到采购供应商终版资料后要做好台账并及时发放给相关设计各专业, 并做好终版资料的保存工作, 以便查询。
对于某些设备由于更换采购供应商而造成采购供应商资料严重变化, 以至于导致需要重新进行设计, 这时项目组应做好备案进行相关的索赔工作, 包括费用及进度索赔, 以便满足设计进度要求。
2.6 加强设计能力, 减少前期供应商资料的依赖程度
在详细设计的初期, 业主或施工方为了现场施工开工, 通常催促设计方尽快提交地基处理方案、桩位图和基础图, 而这时对于某些长周期或次长周期设备采购工作才刚刚开始, 采购供应商在没有收到中标通知书的情况下也无法返回资料。这时业主或采购部门要求所有参与竞标的采购供应商返回初版资料, 设计收到至少三家以上的采购供应商资料, 而且采购供应商资料都不同, 这就要求设计按照以往的设计经验和参考采购供应商资料在极端的条件下进行设计工作。为此, 项目组要催促各专业按照极端的条件和经验开展设计工作以便满足业主设计进度, 同时应该与业主和采购方积极沟通, 催促其尽快返回合格的采购供应商资料, 在设计出图之前按照合格资料再进行一次核对。
同时, 当前市场竞争日趋激烈, 项目建设及经济效益周期相当紧迫, 为提高市场竞争力, 也要求建设单位、设计单位提前策划, 未雨绸缪, 做好在无采购供应商资料的情况下的设计工作, 满足进度要求。
在石油化工工程主要涉及工艺、配管、仪表、电气、电信、设备、机械、加热炉、采通、结构等专业, 工艺专业请购的设备主要有塔内件、成套设备、定型设备、加药装置、过滤器、消音器、阻火器、安全阀、混合器等, 配管专业请购的设备主要有阀门、法兰、管道膨胀节等、仪表专业请购的设备主要有调节阀、变送器、压力表、流量计、在线分析仪表等, 电信专业请购的设备主要有扩音器、喇叭等, 设备专业请购的设备主要有反应器、空冷器、换热器、容器、塔器等, 机械专业请购的设备主要有机泵、压缩机、特阀、起重机、电梯、电动葫芦、成套设备等, 加热炉专业请购的设备主要有风机、预热器、余热回收等。因此, 设计院有必要制作一个设备采购供应商资料手册, 根据以往做过的项目, 分专业列出各专业主要设备, 搜集并汇总所有中标供应商提供的设备资料作为手册, 以便设计人员在设计初期无采购供应商资料的情况下, 根据业主或采购部门提供的设备短名单或是框架协议, 从中选取设备参数资料进行设计工作。对于一些常用、成熟的设备, 设计院有必要对设备的大小、重量、开口方位等资料做规定, 以便让采购供应商参考。
3 结语
在现代石化行业项目管理体系中, 如何有效地推进设计进度以至于整个项目进度, 从而增强企业的市场竞争力尤为重要。进度管理永远占据着重要的地位, 其涉及的影响因素方方面面, 本文仅从采购供应商的一个方面阐述了其对设计工作进度和质量管理的直接影响, 论述如何通过对其的有效管理保障项目按时、保质地在预算内完成[1]。
可以得出结论:一个项目设计工作的顺利进行, 采购供应商资料的影响也至关重要, 因此有必要采取一些精细化管理措施, 加强采购供应商资料在设计过程中的管理, 减少采购供应商资料对设计的不利影响, 确保设计工作按进度要求完成。
摘要：在现代的项目管理体系中, 对采购供应商资料的管理工作占有越来越重要的地位, 它直接关系到一个项目能否按时、保质地在预算内完成。本文重点阐述如何通过精细化管理措施, 从采购资料的提交、反馈、备案等具体工作项目和流程入手, 确保采购供应商技术资料按时、按质提交, 确保设计工作按计划、满足质量要求顺利完成。
关键词：石化项目,详细设计,采购供应商资料,精细化管理,措施
参考文献
供应商资料库范文第2篇
课程介绍
采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易问题进行谈判;另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。
课程收益
通过两天的课程，可以：
1. 知道，做为采购员，如何跟供应商进行成功的谈判 2. 学习到，一次完整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判
3. 掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术 4. 掌握高阶谈判技巧：如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判;如何管理采购谈判中的信息;谈判中如何有效沟通;如何让步;如何增强个人的力量;如何跟强大的供应商谈判 5. 学习到谈判中非常重要的心理学的知识：了解你自己的谈判风格;如何说服他人;如何控制情绪;控制情绪;如何建立关系
6. 知道，做为采购员，如何避免一些常见的错误，如何才能成为一个卓越的谈判高手 7. 建立起采购员谈判时候的应有的自信心
课程特色
本课程高度互动，通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。
通过课程学习，能够让参加者对自己有更加清醒地认识：谈判风格、谈判个性、目前的谈判力;能够知道谈判中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。
有大量的谈判表单和工具，以及测试跟参加者分享。 课程大纲
一、采购谈判的综述 1. 采购谈判的规则 2. 谈判的5大心理基础 3. 采购谈判的一些“神话” 4. 采购谈判的7大要素 5. 采购谈判力大摸底
6. 优秀谈判者的11大特征 7. 采购谈判的一般流程
案例分析：角色扮演案例
二、采购谈判策划
1. 谈判的准备：采购如何从下列方面进行准备 ? 了解采购背景 ? 了解供应商
? 了解谈判的人员，谈判性格大测试
? 识别双方的谈判实力，了解采购方的筹码，和swot分析表 ? 分析价格和成本，了解价格和成本谈判的要点 ? 拟定谈判议题和目标，谈判目标矩阵设置 ? 制定谈判战略，制定谈判必备三张表 2. 导入开局：如何开局;开局的要点
3. 启动：如何启动及其要点;如何获取验证信息 4. 激烈的讨价还价：如何打破僵局，如何向协议迈进 5. 谈判结束：如何结束谈判;谈判结束清单
6. 谈判追踪和评估阶段：何谓成功的谈判;如何评估谈判是否成功;谈判力进步测试
案例分析
三、采购谈判战术-52种战术
1. 双赢战术：不同阶段的29种战术的使用场合和注意事项 2. 对抗性战术：不同阶段的23种战术及其反制手段 3. 战术选择：你的战术倾向性测试，如何选择战术
四、采购谈判技巧
1. 立场和利益：如何利用立场和利益的概念管理谈判中的情绪和推动谈判 2. 管理信息的技巧：如何披露、获取信息，及其战略
3. 自我利益行为和伙伴关系行为：红蓝牌游戏;哈佛原则性谈判;普瑞特和鲁宾策略体系
4. 谈判中的有效沟通：倾听;说话的原则;说活的绝对技巧(soften技巧、避免引起矛盾的词、最有用的两个字、三个魔力词语);过滤信息;如何阅读身体语言;如何识别对方在撒谎
5. 如何让步：让步的策略;让步的心理;让步技巧
6. 增强个人“形势”的手法：个人的12种权利;增强个人力量的9大技巧;跟单一强大供应商的2步谈判法
五、采购谈判心理
1. 谈判中的冲突和谈判风格：谈判风格测试;如何应用风格
2. 说服他人：说服他人的心理基础;说服他人的aces和greek技巧 3. 控制情绪：坚持己见能力测试;如何控制消极/敌意攻击行为;控制愤怒的21大技巧;如何战胜谈判中的恐惧;控制你的生理反应的放松操
4. 关系建立：关系模型图;如何建立信任;跟供应商大交道的12大黄金定律
案例分析：角色扮演游戏
讲师介绍：mr.jack luo 机械工程学硕士、mba、注册采购经理人(c.p.m)证书国家注册质量工程师、六西格玛(6-sigm)绿带、项目管理.现任某外资500强企业采购经理. 工作经历:曾在多家知名的世界500强从事采购和供应链管理工作，担任过采购主管、中国区供应链经理、亚太区采购经理等职务。包括伊顿中国投资有限公司、3m中国投资有限公司、德尔福派克电气系统有限公司等。对大型跨国企业的采购管理、运作有非常深刻的理解，对诸如国际采购、采购本土化、采购部门建设有深刻的思考。
专长领域：采购谈判技巧、项目管理在采购管理中的应用、阻止价位上涨和执行成本优化策略、供应商选择评估与管理篇二：采购成本分析控制、供应商管理与采购谈判技巧
采购成本分析控制、供应商管理与采购谈判技巧
【课程目标】
在全球金融危机,制造企业面临销售不畅，产品市场价格竞争加剧的环境，原材料和能源价格大幅下降，如何抓住机遇，整合供应商资源，降低采购成本是当前企业迫切的任务,迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式，通过培训、互动活动和学员参与大量战略采购成功案例讨论，使学员树立战略采购的理念，掌握战略采购、供应商管理及降低采购成本的最新理论和成功经验;通过现场模拟操作，掌握实用可行的采购分析技巧，掌握战略采购方式、构建战略联盟及供应商整合的有效方法，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。
【课程对象】企业高层经理、采购部经理、采购(sourceing)、质量(sqe)及相关人士。。
【课程内容】
第一部分 战略采购与采购功能定位
一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题
二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应
案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析
三、必须从战略上处理采购跨部门协作
1、 传统采购管理的4大误区
2、采购与pmc、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析
案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。
3、要搞好采购与pmc、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。
案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题。
三、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题 1.如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题——采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离
成功案例：tcl通讯与供应商签订的采购框架协议下，pmc下订单拉动供应商供货的成功。 2.如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。
案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示。 3.如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化。
案例分析：一汽发动机利用当今有利时机，促使供应商采用jit和vmi供货方式，大幅降低物流成本的成功案例分析。
第二部分 强势供应商与弱势供应商的整合技巧
一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应商整合的概念
3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别
二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略
1、如何应对强势供应商
? 导致供应商强势的八大原因原因分析 ? 应对强势供应商的六大策略
案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破供应商垄断的成功案例分析。
2、如何整合弱势供应商资源
? 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析
? 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。
案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。
3、如何同伙伴供应商进行长期合作 ? 伙伴供应商的特征
? 如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。
案例分析：东风日产汽车实行供应商现场预装配，提升产品竞争力的成功案例。
二、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标 1. 如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。 案例分析：北京奔驰汽车从ckd、skd向sv系统采购转化，降低采购风险和成本的成功案例
2. 如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。 3. 如何提高物料免检率和实现“零库存”。
4. 如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。 5. 如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化
三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析
1、 如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进
案例分析：东风日产汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验
2、如何从采购管理向供应商过程管理转变
3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱
案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析
4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平
5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
案例分析：sgm同安吉tnt物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。
6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接
案例分析：上海大众、sgm如何利用(milk-run)系统拉动供应商供货成功案例
7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本
案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、sgm如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。
8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例
9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
案例分析：科泰电子对供应商报价评价标准
10、如何从为库存采购到为订单采购转变
案例分析：雅新电子(苏州)jit采购成功案例 第三部分 询价、比价与供应商成本分析
一、询价技巧
1.如何在询价中使采购人员从外行变内行。
2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。
3、询价的实用技巧
二、比价技巧
1、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商
2、如何通过比价探究供应商底价
3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成
三、供应商成本构成分析方法 1. 如何对供应商供货成本构成分析(案例操作：如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力)
2. 如何根据产品不同市场周期的确定采购策略(案例操作) 3. 外协订货价格确定方法
4. 如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整(案例操作) 5. 在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素
6. 供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法(案例操作) 7. 第四部分 全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力
一、全球金融危机环境下的采购谈判环境
1、 供应商的五大大弱势
2、采购方的八大优势
案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破国际垄断降低90亿元成本的成功案例
一、成功谈判必须掌握的要素
1、 采购谈判的特点
2、 如何理解谈判筹码
3、 妥协与成功谈判
4、 如何正确看待输和赢
二、采购谈判为何常处于被动地位
1. 采购谈判常处于被动接受境地的原因分析
案例分析：上海某公司因采购与需求部门内部协调不当导致采购谈判被动的教训， 2. 如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
案例分析：某企业设备采购存在漏洞给采购谈判结果带来的损失 3. 谈判中如何应对供应商垄断
案例分析：中石油东北分公司同通铁路运输部门价格谈判的成功案例 4. 谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本
案例分析：柳州东风汽车如何帮助消化供应商呆料，降低备品备件采购成本 1. 如何建立信任关系 2. 信任带来的利益
3. 建立信任如何规避风险
四、如何了解谈判对手的心理过程
五、成功谈判者的特征(案例分析)
六、成功谈判者的五大衡量标准(案例分析) 第五部分 应对不同地位供应商的谈判策略
一、 获取谈判对手情报策略
二、 内部授权策略
三、 价格妥协与实行成本转移策略
案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例
四、 角色策略
案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。
五、 谈判进程与时间把握策略
六、 谈判地点策略
七、 议题与目标策略
案例分析：雅新电子(苏州)有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标
八、 让步策略
九、 权利限制策略
十、 应对不同地位供应商的谈判策略
1、应对强势供应商的谈判策略
案例分析：上海达丰电脑oem物料采购利用客户资源的优势获得芯片长期采购合同谈判的成功案例
2、应对伙伴供应商的谈判策略
案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验
3、 应对弱势供应商的谈判策略
案例分析：东软飞利浦医疗器械发挥技术优势，在新供应商开发谈判中取得主动的成功案例
第六部分采购谈判十大技巧及案例分析
技巧一：会说不如会听
技巧二：先苦后甜
技巧三：以退为进
技巧四：“托儿” 技巧五：先斩后奏
技巧六：画饼充饥
技巧七：获取低价
技巧八：价格谈判
技巧九：打破僵局
技巧十：促成交易
第七部分 模拟谈判——如何同垄断供应商谈判
(买卖双方分组模拟谈判)
一、 如何分析垄断供应商的优劣势
二、 如何谈判目标排序，如何预测对方目标
三、谈判项目之间相互的价值关系与互换
四、如何整合谈判资源，达到谈判目标
五、各谈判小组的谈判结果评估
电子版附件：
《供应商物流过程评审条例》、《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》
【顾问介绍】翟光明
上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据iso-9000、ts169
49、gmp质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制(pmc)、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。
曾内训服务的部分著名企业：
? 汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实
业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风(柳州)汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州(东风)汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械(苏州)、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等 ? ? ? 化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等 生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药(苏州)、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等 电子、it/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭
州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广nec液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工(上海)、特瑞胶粘配件产品(廊坊)等。 ? 消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺
织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。
? 物流/运输：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克、深
圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场篇三：采购谈判技巧及案例
采购谈判压价技巧+案例
采购价格谈判是采购人员与供应商业务人员讨价还价的过程。对于采购人员来说，是想办法压价的过程;而对于业务员来说，是固守报价的过程。而采购员在压价时应掌握五种技巧。 第一种技巧：还价技巧
1、要有弹性
在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格;也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫” , 而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。
2、化零为整
采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”;“两”改为“公斤”;“月”改为“年”;“日”改为“月”;“小时”改为“天”;“秒”改为“小时”等。
3、过关斩将
所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价 采购人员必须据理力争。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。
若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采购经理，甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。
4、压迫降价
所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。
此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干;若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系;当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。
5、敲山震虎
在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。
通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。 第二种技巧：杀价及让步技巧
一、杀价技巧
采购谈判中的杀价技巧如下表：
二、让步技巧
采购人员应知的让步技巧具体如下。
●谨慎让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方比充满期待;并且每次让步的幅度不能过大。
●尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的问题上让步。
●不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。
●了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。
●事先做好让步的计划，所有的让步应该是有序的。并将具有实际价值和没有实际价值的条件区另别开来，在不同的阶段和条件下使用。
第三种技巧：讨价还价技巧
一、欲擒故纵
由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智。采购人员应该设法掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不可的心态;否则若被供应商识破非买不可的处境，将使采购人员处于劣势。
所以，此时采购人员应采取“若即若离”的姿态，从试探性的询价着手。若能判断供应商有强烈的销售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其它来源的意向，通常，若采购人员出价太低，供应商无销售的意愿，则不会要求采购人员加价;若供应商虽想销售，但利润太低，即要求采购人员酌情加价。此时，采购人员的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交;若采购人员并非迫切需求，可表明绝不加价的意思，供应商则极可能同意买方的低价要求。
二、差额均摊
由于买卖双方议价的结果，存在着差距。若双方各不相让，则交易告吹：采购人员无法取得必需的商品，供应商丧失了获取利润的机会。因此，为了促成双方的成功交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半。
三、迂回战术
在供应商占优势时，正面议价通常效果不好，此时应采取迂回战术才能奏效。 【 案例 】
某超市在本地的总代理购入某项化妆品，发现价格竟比同行业某公司的购入价贵。因此超市总经理要求总代理说明原委，并比照售予同行业的价格。但是总代理未能解释其中道理，也不愿意降价。因此，采购人员就委托原其国的某贸易商，先行在该国购入该项化妆品，再转运至超市。因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购入的价格便宜。
当然，此种迁回战术是否成功，有赖于运转工作是否可行。有些原厂限制货品越区销售，则迂回战术的执行就有困难。
四、直捣黄龙
有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上：钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉。此时，若能摆脱总代理商，寻求原制造商的报价将是良策。
【 案例 】
某超市拟购一批健身器材，经总代理商报价后，虽然三番两次应邀前来议价，但总代理商却总是推三阻四，不切主题。后来，采购人员查阅产品目录时，随即发送要求降价 12 %的传真给原厂。事实上其只是存着姑且一试的心理。不料次日原厂回电同意降价，使采购人员雀跃不已、欣喜若狂。
从上述的事例中，可以看出采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认其虚实。因为有些供应商自称为总代理，事实上并未与国外原厂签订任何合约或协议，只想借总代理的名义自抬身价，获取超额利润。因此，当采购人员向国外原厂询价时，多半会获得回音。但是，在产、销分离制度相当严谨的国家，如日本，则迁回战术就不得其门而入。因为原厂通常会把询价单转交当地的代理商，不会自行报价。
五、哀兵姿态
在居于劣势情况下，采购人员应以“哀兵”姿态争取供应商的同情与支持。由于采购人员没有能力与供应商议价，有时会以预算不足作借口，请求供应商同意在其有限的费用下，勉为其难地将货品卖给他，而达到减价的目的。
一方面采购人员必须施展“动之以情”的议价功夫;另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取供应商“来日方长”的打算。此时，若供应商并非血本无归，只是削减原本过高的利润，则双方可能成交;若采购人员的预算距离供应商的底价太远，供应商将因无利可图，不为采购人员的诉求所动。
六、釜底抽薪
为了避免供应商处于优势下攫取暴利，采购人员应同意让供应商有“合理”的利润，否则胡乱杀价，仍然给予供应商可乘之机。因此，通常采购人员应要求供应商提供其所有成本资料。对国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，借以查核真实的成本，然后加讨一合理的利润作为采购的价格。
第四种技巧：直捣黄龙
即使面临通货膨胀、物价上涨时，直接议价仍能达到降低价格的功能。因此在议价协商的过程中，采购人员可以用直接议价的方式进行谈判。其具体技巧有如下四种。 技巧一：以原价订购
当供应提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上。因此若为其原有的顾客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。
技巧二：直接说明预设底价
在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使供应商提出较接近该底价的价格，进而要求对方降价。 技巧三：不干拉倒
此法适用于：当采购人员不想再讨价还价时;当议价结果已达到采购人员可以接受的价格上限。
技巧四：要求说明提高售价的原因
供应商提高售价，常常归到原料上涨、工资提高、利润太薄等原因。采购人员在议价协商时，应对任何不合理的加价提出质疑，如此可掌握要求供应商降价的机会。
第五种技巧：间接议价技巧
一、针对价格的议价技巧
在议价的过程中，也可以以间接方式进行议价。采购人员可用下列三种技巧来进行协商。 ●议价时不要急于进入主题。在开始商谈时，最好先谈一些不相关的比话题。借此熟悉对方周围事物，并使双方放松心情，再慢慢引入主题。.
●尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触。面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可通过肢体语言、表情来说服对方，进而要求对方妥协，予以降价。
二、针对非价格因素的议价技巧
在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可利用其它非价格的因素来进行议价。其具体技巧如下。
1、在协商议价中要求供应商分担售后服务及其它费用
当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，但可改变议价方针，针对其它非价格部分要求获得补偿。最明显的例子便是要求供应商提供售后服务，如大件家电的维修、送货等。在一般的交易中，供应商通常将维修送货成本加于售价中，因此常使采购人员忽略此项成本。所以在供应商执意提高售价时，采购人员可要求供应商负担所有维修送货成本，而不将此项成本进行转嫁。如此也能间接达到议价功能。
2、善用“妥协”技巧
在供应商价格居高不下时，采购人员若坚持继续协商，往往不能达到效果。此时可采取妥协技巧，对少部分不重要的细节，可做适当让步，再从妥协中要求对方回馈。如此亦可间接达到议价功能。但妥协技巧的使用需注意以下几点。
◎ 一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。
◎ 妥协时马上要求对方给予回馈补偿。
◎ 即使赞同对方所提的意见，也不要答应太快。
◎ 记录每次妥协的地方，以供参考。
供应商资料库范文第3篇
摘要：供应商关系管理是企业与供应商结成长期的、比较稳定和互惠互利的伙伴关系的起点。在南网公司物资管理一体化深入推进的背景下，强化对供应商队伍的管理是实现南网物资供应战略的关键举措。从电网企业供应商关系管理目标入手，分析电网企业的供应商管理现状，对组成供应商关系管理的核心要素模型进行阐述，分析电网企业供应商关系管理要素优化路径，为电网企业全面提升供应商关系管理水平提供方向。
关键词：供应链管理；供应商关系管理；电网企业
在当今市场环境下，企业之间的竞争已演变为供应链之间的竞争。供应链是由不同的利益个体组成的较为稳定的长期协作体系，其中有一个核心企业，其他节点企业在核心企业需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。[1]从整个供应链来看，供应商是物流的始发点，是资金流的开始，同时又是信息流的端点。主要的供应商对企业的生产效率、经营业绩甚至战略目标的实现都具有重大的影响，因此供应商关系管理是供应链管理中的一个战略性问题。电网公司每年投入数百亿资金，购买各种电力设备及相关服务，保证电网的安全、稳定、可靠运行。其中，采购的物资品种规格上万种，涉及的供应商超过三千家。只有通过实施有效的供应商关系管理，实现与供应商的紧密联接和协同运作，才能使整个供应链具有更强的竞争力和更快的响应速度。在这种环境下，对供应商关系管理的关键要素分析有助于提高电网公司的供应商管理能力，为电网公司与企业之间建立良好的合作关系提供必要的帮助。
一、供应商关系管理现状
当前南方电网建立了涵盖网、省、地市三级及五大核心业务（包括计划与需求预测管理、采购与供应商管理、履约及品质控制、仓储配送管理、逆向物流管理）的供应链管理体系，构建了以供应商准入、供应商选择、供应商绩效、供应商日常管理为核心内容的供应商关系管理框架，但仍然存在较大的改善空间。目前存在的主要问题包括以下几个方面：
1.供应商细分管理策略不科学
供应商细分是供应商管理的基础，只有在供应商细分的基础上才能根据供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略，而决定供应商细分的是采购物资的细分。当前公司对采购物资细分标准过于单一，仅以物资技术相关性作为物资分类的标准，未能就物资的采购成本、风险、可替代性等因素来综合考量供应商类别。
由于物资与供应商细分管理不明晰，造成供应商管理策略不科学。在采购过程中，采购策略通常包括战略合作策略、长期合作策略、竞争策略等，由于没有明确的物资采购策略，竞争策略作为公司较普遍的一种采购策略，低价低质物资更容易中标，最终造成了总成本上升、电网运行不稳定等问题。
2.供应商评价体系不完善
目前公司物资多采用公开集中规模招标采购的方式，对供应商的评价主要在评标选择过程中由网省公司根据已采购履约合同的产品质量、交付及时性等要素进行评价，存在的问题表现为：招标评价中，价格分占评价分的权重过大，无法反映优秀供应商与一般供应商、优质优价的区别；评价指标以定性指标为主，依靠专家打分，导致评分结果的权威性不够。
3.人员素质有待提升
掌握现代供应链管理理念与供应商关系管理方法、工具的采购与供应商管理人才，是供应商关系管理的重要基础。解决供应商关系管理人才的结构性缺失问题非常紧迫。如供应商资质评审中的专家型人才缺失，已经不能够有效满足工作的需要，影响了供应商资质与能力的客观评价。
4.部门协同需要加强
通常情况下，公司物资管理部门、物资使用部门会经常与供应商发生业务来往，但就目前而言，物资需求部门、物资需求计划部门、招投标管理部门、合约部门、履约部门、品控部门、物资验收与使用部门之间横向沟通与协同不足；网、省、地市三级相关的物资管理部门与物资使用部门之间的纵向协同不足，导致供应商战略寻源工作不到位、供应商履约信息不完整或不及时等问题。内部的沟通与协同不畅，将严重影响公司与供应商之间的有效协同。
5.缺乏统一的信息系统支撑
目前公司已有上千家供应商，涉及物资种类繁多、数量巨大，统计供应商合约情况、供应商质量异常、业绩评价等数据工作量非常大。另外，由于供应商信息或存在于不同的信息系统中，或仍处于手工记录状态，使得供应商信息统计周期长、费用高、效率低且跟踪难度大。
二、供应商关系管理要素提升
1.供应商关系管理要素模型
供应商的系统化管理包含七个要素，即管控、计划、方法、信息、流程、组织、人员（见图1），其中任何一个要素有缺陷都会影响供应商的管理效果。
2.提升策略
供应商关系管理七要素的提升对当前供应商关系管理存在的五大问题的改善将起到重要作用。按照不同的影响程度主要分为三类，即：决定性作用、支持性作用及无显明作用（见图2）。
根据供应商关系管理要素对当前主要问题的改善影响程度，以此明确具体的改善策略与重点内容。
3.提升思路
（1）计划。计划是物资采购工作的源头。准确的采购需求计划、有效的变更控制可有效提高供应商的满意度及降低物资采购成本。业务部门提交物资采购需求，物资采购部门牵头汇总需求，编制采购需求计划，根据计划向供应商下订单。同时，对需求的变更进行控制，并定期核实计划与实际订单的匹配率，作为考核指标计入部门绩效考核。
（2）方法。方法就是“专业工具”。在供应商管理实践中，通过借鉴或提炼好的经验、方法，并使之工具化，一方面规范了供应商管理过程，另一方面有效提升了供应商关系管理效率。
（3）管控。建立合理的指标体系，引导个人和组织的行为达到预期目标，是目标管理的基本出发点，贯穿于现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。[2]通过在供应商关系管理各阶段设定合理的指标体系，实现对供应商的有效管控：一是供应商申请进入电网供应系统，需要进行资格审查。对应的指标体系包括文件审查和现场评价指标体系。二是物资采购招标就是选择供应商。对应的指标体系为招标评价体系。三是签订合同之后，需要对供应物资进行质量检查，合同履行完成后要对供应商进行履约评价。对应的指标体系为履约评价指标体系。四是设备投产后，要对设备的运行情况进行评价。对应的指标体系为设备运行评价体系。五是一定时间内（通常以一年为期）对供应商的服务情况进行评价。对应的指标体系为供应商服务评价体系。
指标体系设计应具备针对性、系统性、科学性。在指标权重的确定、相对最优供应商的选择上也必须有一套科学、有效的方法。同时这套指标体系还应该是动态的，随着市场和竞争环境的变化，指标体系也需要作必要的改进。
（4）组织。在供应链合作竞争时代，采购与供应双方的接触和合作不再是采购员与销售员之间点对点的接触，而是扩展到双方各层次、各部门间面的接触，需要的是一种倡导合作、协调、整体价值观的组织文化。
采用跨职能领域、跨部门的矩阵式组织结构——供应商管理团队不失为一种有效的方法，由物资管理部门按不同产品分成不同的管理团队，以物资管理部门为主导，各相关部门派出固定或不固定的人员加入，同时供应商与团队成员的信息沟通不再是通过采购部门的单线联系，而是一种全方位的沟通。过程中还必须注意强调和重视采购人员在企业内部的协调作用，以物资管理部门为主导，避免双重领导，从供应商的选择、考察和认证到供应商合作计划的执行与考评都需要在采购人员的组织与协调下，结合其他各个部门的支持和参与来完成，以促进供应商关系的发展。
（5）流程。采购作业要规范，必须要有流程保障。根据电网公司的物资采购职能战略、供应链管理思想及供应商关系管理框架，以电网公司一体化实施方法论作为指导，制订供应商关系管理流程框架，梳理流程清单。
采购流程设计要考虑四个要素：一是事情（做什么与怎么做），即过程与具体步骤。二是角色（谁来做），即责任部门与责任人。三是时间（何时开始与何时完成），尤其是完成时间要限定。四是标准（为什么），即做得怎么样。[3]
通过采购流程的设计与优化，强化部门协同，以达到满足需求、控制成本、确保质量、服务与交货期符合公司的各项规定，提高采购作业效率并确保绿色健康的采购。
（6）信息。供应链管理中的信息连接着供应链中的各个节点企业及电网企业内部各职能部门，信息的传递形成信息流。出于种种商业考量，公司之间并不愿意分享信息，公司内部也会因为业务流程不清、商业关系不顺而存在部门壁垒，致使公司各部门、人员之间不能共享信息。[4]信息流是供应商管理的核心要素，电网公司应强化对信息流的管理：一是加强信息流的标准化工作。标准化是供应链信息流管理的基础性工作，包括：统一物资分类；制定一体化流程，建立统一的业务标准，将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化；确保信息要求与关键业务指标一致。二是建立信任机制，改善信息共享的环境。供应链各节点企业之间的合作关系是以信任为基础，相互之间的信任减少了不必要的摩擦与矛盾、谈判与协商，并减少由此引起的时间和成本耗费。三是引进先进的信息技术，构建采购电子商务平台，实现企业内部各职能部门之间、企业间的信息共享。通过信息集成减少协调过程中的不确定性、减少因诚信而引起的虚假信息。
（7）人员。专业的人才队伍是提升供应商关系管理水平的根本。电网企业要重点关注两个层面的人才队伍建设：一是物料专家：负责供应商资质评估、采购招标评价；二是物资部门的员工：负责供应商关系管理相关的日常事务。
对物料专家的能力要求：对该类物料的技术特性、技术参数、相关标准、及国内外的供应情况非常了解；对该类物料的当前的技术水平、及未来的技术发展趋势非常了解；对该类物料在电网中的应用情况，包括运行环境及条件、运维检修要求非常熟悉；具有一定的理论水平，包括专业知识背景、学历、职称、工作经验、学术水平（如发表的论文）等设置一定的门槛。
专家可以来自系统内，也可以来自系统外。系统外专家可包括高等院校、研究所、设计院等机构。要建立公司级的物料专家遴选机制，建设公司的专家库，保证专家的权威性。
对物资部门员工的能力要求：物资采购部门包括很多岗位，可以按照KASH模型概括对物资采购人员的能力素质要求，即：态度、技能与知识。K代表知识：完成工作所需要的信息或事实。A代表态度：工作的意愿。S代表技能：完成工作所需的技术或能力。H代表习惯：期望员工养成良好的工作习惯，长期展示优秀的表现。
通过多种途经，包括内部培养、外部招聘等，加强公司物料专家队伍和物资管理部门员工队伍的能力素质建设，将采购组织逐步建设成为专业专家队伍，进而提高采购效率。
三、结束语
电网公司在供应商关系管理实践中识别并构建了供应商关系管理要素模型，并结合电网公司在供应商关系管理中存在的问题，从要素完善的角度提出了未来改进方向。
参考文献：
[1]马士华，林勇.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2012.
[2][4]刘宝红.采购与供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2012.
[3]周云.采购成本控制与供应商管理[M].北京：机械工业出版社，2009.
（责任编辑：王祝萍）
供应商资料库范文第4篇
乙方：交同教师街 黄继美
甲方因校舍需要维修。现经甲乙双方协商，将男生宿舍门维修工程承包给乙方，由乙方承包施工。经双方协商同意，特签订如下合同：
一、承包方式：全承包
二、维修内容：
丰乐中学男生宿舍门维修。
三、承包价格：每洞门按伍佰元(500、00元)计算(包括材料、安装、漆染、工人工资等)。维修总价为：壹万捌仟元整(18000、00元)(含税费)。
四、付款方式：工程完工经验收合格，交付使用时，甲方一次性将工程款全部支付给乙方。
五、双方责任
乙方必须保证工程质量，按甲方要求施工。乙方必须安全施工，如果乙方施工人员出现工伤，因施工造成他人损伤等事故，一切由乙方负责，甲方不负担任何责任和费用。在校施工讲究职业道德，讲究清洁卫生。
六、质量要求
乙方应当按照甲方的要求：每洞门设1个2米7高的门框，及一块不低于1寸厚的方子门心，门心至少装三副合页，四道穿方筋;门框装固定膨胀钉6颗，且钉子长度不得短于12工分。外加手指粗的门扣1个和1把大挂锁，门后有插销。) 进行维修。不合格由乙方负责返工，返工费由乙方负责。
八、工期要求
从签订合同之日起至8月20日，乙方必须在甲方要求的完工日期前完成工程，完工时间不能超过2天，乙方不能因各种原因拖延时间。
九、其它未尽事宜，由甲乙双方协商解决。
本合同一式二份，甲乙双方各执一份，从签字之日起生效。
甲 方：丰乐中学
(公章)
乙 方：
(签章)
甲方法人：
(签章)
年
月
供应商资料库范文第5篇
关键词：连锁超市，渠道管理，零供关系
零售商与供应商作为营销渠道和供应链中十分重要的两个环节。1970年以来，随着零售革命的兴起，连锁超市发展成为占主导地位的零售业态。这是因为连锁超市通过连锁经营，突破了地域限制，形成规模经济，省去了批发商环节，促进了流通效率，使得零售商与供应商的关系日益密切。
一、文献梳理
现代零售业革新了传统零售业，经销商的环境发生了巨大的变化，导致这个变化的原因包括技术、社会和经济因素(桥斯、玛瑞恩和韦斯特2005)[1]。连锁超市渠道运行中零售商与供应商关系的密切带来了极大的市场变化，这包括以超市为核心的独立的大型零售商已经构成了一个巨大的市场势力，而且现代零售商的经营管理水平明显的高于供应商，并且逐渐主导整个供应链。
由于零售商与供应商关系日益密切，零售商的规模也越来越大，经济集中程度提高了(罗森布洛姆2004)[2]。为了促使高效率的零售商与供应商更加默契的合作，对于供应商的管理日益成为超市的增长点。
倪跃峰、杨楠楠(2009)针对家乐福对供应商的分类、选择、建立业务关系和奖罚等行为，深入研究了家乐福与供应商业务的建立、维护和发展，详细分析了家乐福对供应商的管理行为(包括奖罚等)，以便进一步实例论述渠道运作中零售商与供应商的关系管理。[3]连锁超市
已经成为我国商业、零售业的主流业态，在连锁超市营运过程中，采购成本在企业的总成本中占有很大的比重，降低超市的采购成本就能为企业创造更多的利润，控制采购运输过程中的隐性成本关系到超市的管理水平的提高和企业的综合竞争力的提升(曹前)。[4]
二、零售商与供应商之间的关系
零售商是指将商品直接销售给最终消费者的中间商，是相对于生产者和批发商而言的，处于商品流通的最终阶段。供应商是指那些对零售商进行产品供应的组织，他们与零售商直接进行产品的交换。他们的关系如下：
(一)零售商与供应商之间的合作伙伴关系
供应链合作伙伴关系就是在当前的供应链管理环境下，零售商与供应商所建立的信任、合作、双赢的关系。良好的零售商与供应商关系可以提高对顾客要求的反应能力，零售商与供应商之间可以建立共享信息、共担风险、共同获利的战略联盟，充分利用外部现有的资源与服务。这样，通过零售商与供应商之间的“强强”联合，共同设计、开发、制造、销售，最后共同获利。
(二)零售商与供应商之间的冲突关系
零售商与供应商之间的冲突关系具体表现为供应链体系差异化。零售商在确保商品的差异化同时，会带来较大的研究、开发和广告费用;与此同时，对于零售商来说，供应商的这种要求在某种程度上是不可接受的。
(1)零售商向供应商收取通路费用
供应商的商品要进入超市，首先要得到零售商的认可，之后要缴纳各种费用，如新品种进场费、广告费、节假日赞助费等等，这些费用非常巨大。
(2)零售商占用和拖欠供应商货款
很多大型超市结算周期长达1-2月，大大挤压了供货商的资金，给供货商带来较大的资金压力。而且，供货商不敢诉之法律，因为怕破坏与超市零售商之间的关系而丧失销售通路。
三、构建和谐的零供关系
从实力与地位看，当前零售商在零供关系中占据主导地位，获得了较多利益者。大型连锁零售企业由于掌握市场的话语权。往往在进场费、通道费、促销费等各种费用的收取和货款支付等一系列问题上违规交易。为了避免这种情况，构建和谐的零供关系，还需要做到：
由于不正常的零售商—供应商往往存在风险，包括道德风险、能力风险和分配风险等。如果不能有效的防范与控制，将会极大的降低供应链的运营效率，因此必须有效的控制风险。这就要在在供应链管理下的零售商—供应商合作关系中必须考虑好如何合理地分配风险传递和分担的比例，从而有效地抑制和缓解风险传递与分担对成员企业的中击。其次，零售商-供应商作为合作伙伴，这就要求零售商与供应商都要以供应链的整体利益出发。
目前各个大超市不断增加的各项费用，导致供应商企业运营成本不断上升，因此。供货商在进行渠道规划一定要注意提高品牌地位的渠道决策和带来企业利润的渠道决策。
此外，供应商还要不断加强产品的创新能力。只有不断进行技术创新才能够不断推出新产品，在与行业对手的竞争中保持竞争优势，增加对零售商的吸引力，才能够不断维持发展与零售商的良好的合作关系，为双方提供价值之源。当然，供应商要不断研究消费者购物时的行为，以帮助自己的品牌脱颖而出或者更多地得到店内销售人员的推荐。[5]
作者简介：刘丽，讲师。毕业于湖南大学工商管理专业。现为柳州市城市职业学院经济贸易系专职教师。研究方向：市场营销、连锁经营管理。
参考文献
[1]琳达·哥桥斯，爱德华·马瑞恩，查克·韦斯特.渠道管理的第一本书[M].陈瑜清，林宜萱译.北京：中国财经出版社，2005：131，137
[2]伯特·罗森布洛姆.营销渠道(第六版)[M].李乃和，奚俊芳译.北京：机械工业出版社，2004：61
[3]倪跃峰、杨楠楠.家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理[J].管理案例研究与评论.2009(6)：153-164
[4]曹前.连锁超市在采购运输过程中的隐性成本的控制35-36
供应商资料库范文第6篇
根据《中华人民共和国合同法》以及当地有关法律、法规、遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，并结合本工程实际情况，双方就本工程地面砖采购、供应事宜，达成如下一致意见，特订立采购合同以共同遵守。
一、工程地点：
二、合同标的物：向乙方采购地面砖、墙面砖、卫生间瓷砖。见下表注：
1、乙方保证合同签订后 日内第一批货发到工地现场。
2、单价：包括包装费、运杂费，不含下车费。
3、在供货过程中不因任何原因高速单价。
三、产品质量标准：
1、完全满足相关技术要求。
2、产品等级：优等品。
3、产品产地：广东
四、货物到位时间：
1、下车费甲方负责，破损砖不算甲方数量。
2、按照相关规范产品规格、颜色允许偏差率在3%范围内。
3、以甲乙双方拟定的样品为准。
五、货物数量的确定及退货：
1、乙方根据甲方设计图测货物需要的数量，按数量送货。
2、使用过程中若需要补货，乙方在接到甲方通知必须送货。
3、工程结束后，若货物有剩余由甲方负责全部退回，退货相关运费由甲方自行承担但要包装完好，无破损。
六、结算及付款方式：
1、甲方先预付定金万元，第一车货到后再支付乙方到货总量的90%。
2、乙方货全部供完后，甲方3天内结清所差乙方货款。
七、违约责任：
1、如乙方不按时供货，导致甲方遭受损失，乙方应承担合同总价款 %的违约金，并赔偿给甲方造成的所有经济损失。
2、甲方不按时付款，乙方有权拖回货物，并且甲方赔偿乙方合同总价款的` %的违约金，并承担乙方造成的经济损失。
八、合同解除：
1、合同执行期一切条款，甲乙双方均不得擅自变更或修改;如乙方单独变更、修改本合同，对方有权拒绝并修改合同的乙方赔偿损失。
2、因不可抗力导致本合同无法履行，双方互不承担责任，任何一方都有权解除合同。
九、争议解决方式：
1、本合同项下发生的争议，由双方当事人协商解决，也可以由当地工商行政管理部门调解，协商或调解不成的，可依法向本地人民法院起诉。
十、其它：
1、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，签字生效，具有同等法律效力。
甲方： 乙方： 代表： 代表：
年 月 日瓷砖材料供应合同模板2
发包方： (甲方)
承包方： (乙方)
依据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其它有关法律、行政法规规定，遵循平等、自愿、公平和诚信原则，并结合天酬苑中区SY-1#商业楼工程具体情况。经陕西天酬建筑分公司第三项目部(以下简称甲方)与 (以下简称乙方)协商，特订立如下协议：
一、工程名称：
二、工程地点：兴平市中心大街中段
三、供应范围: 240*115*53标准砖
四、合同单价: 0.35元/块(含税)
五、供应时间: 20xx年9月26日——20xx年10月26日
六、供货数量：共计：40000.00块(大写：肆万块)
七、付款方式：共计14000元(款到发货)
八、甲乙双方的权利和义务：
(1)甲方负责解决施工现场内的道路以及材料到场后的堆放位置.
(2)乙方材料到场后,先通过现场技术员进行检验合格后方可与材料员、保管员计量入场。
(3)乙方应按照甲方要求按时供应材料，若乙方未能按时供应造成甲方现场机械及人员窝工的一切费用由乙方负责。
(4)甲乙双方严格按照国家现行的原材料验收标准进行质量验收，乙方到场的材料经检验不合格的不予计量入场，并应立即清理出场造成的损失乙方自负。
(5)乙方车辆在运输过程中及施工现场内造成的安全事故由乙方负责。
九、上述条款未涉及事宜需双方协商解决，并形成书面文本。签字盖章后生效，工程竣工验收结算后失效。望甲乙双方严格遵守。
十、本合同执行过程中如发生争议，甲乙双方协商解决，或向工程所在地建设行政主管部门申请调解。协商不成或调解不成的，双方同意由兴平市仲裁委员会或向兴平市人民法院起诉。
十一、本合同一式两份，甲乙双方各执一份。
甲方负责人： 乙方负责人：
联系电话： 联系电话：
年 月 日瓷砖材料供应合同模板3
需方： 签订日期：
供方： 合同编号：
供需双方本着平等互利，等价有偿，诚实信用的原则，在协商一致的基础上签订本合同。需方向供方订购下列货物，经双方协商一致，特签订本合同，具体内容如下：
供货总金额(大写)： 约贰拾捌万元 ，(小写)： 约280000 元。
二、运输方式及费用
1. 运输方式：汽运。
2. 运输费用：由供货方承担。
三、结算方式：
合同签订当天付10万货款，材料全部供够后付货款10万元，工程完工验收合格后余款全部结清 。
四、交货方式
1.交货日期：需方在签定合同后
2.由供方负责发货，交货日期以需方签字的送货单日期为准。
五、货物验收
1.验收标准：。
2.需方收到货物后经现场验收合格后进入工地。
六、所有权：货物所有权在需方未全部支付货款前仍属于供方，如需方未能在合同规定的付款期限内履行付款义务，供方有权将货物收回。
七、违约责任：
1.供方责任：供方如不能如期交货，供方须按照供货金额的%/日向需方支付违约金，并赔偿由此给需方造成的损失。
2.需方责任：需方未能按时履行其付款义务，应承担违约责任，并赔偿由此给供方造成的损失。
八、解决纠纷的方式：如履行本合同发生争议，双方应首先协商解决。如协商不成，任何一方均可向合同签订地的人民法院提起诉讼。通过法律程序予以解决。
九、合同变更：合同履行中，如一方需要修改，必须在供方发货前 3 日提出，在双方同意后签订补充协议作为本合同之附件。
十 、本合同一式 两 份，供方执 壹 份，需方执 壹 份。未尽事宜，依照《中 华人民共和国合同法》的规定处理。
需方: (签字) 电话:
供方:(盖章)电话:
合同签订：合同签订时间：
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