企业人才管理论文范文第1篇
如今的企业竞争已不仅仅停留在产品、服务上，更重要的是企业所拥有的人力资本。对人才的渴望与重视也催热了全球的人才管理服务。2011年12月，SAP收购员工管理软件提供商SuccessFactors；今年年初，Oracle收购人才管理云服务供应商Taleo；近日，东软集团宣布推出“东软慧鼎战略人才资本管理系统（TalentBase HCM）”。
东软集团软件产品事业部副总经理彭成宝介绍，东软慧鼎战略人才资本管理系统将人才供应链、组织能力建设、高绩效组织、高效员工关系以及核心人力资源五大板块合为一体，可以满足企业未来5～10年人力资源的发展需要，帮助企业人力资源部从职能部门转型为战略业务合作伙伴，实现企业战略发展规划。
21年间，东软集团由几个人的创业团队迅速成长为大企业的典型代表，规模和速度是它在人力资源管理上面临的主要问题。如何在短时间内获取符合企业发展的员工？如何促进员工发展？这些问题都是东软在过去人才管理上面临的最大挑战。因此，东软从2000年开始系统地进行人才管理的创新和改革。“在2000年到2007年之间，东软主要完善细分IT领域的人才管理策略，引进方法学习、实践。2008年之后，主要进行固化人才策略和推广创新。”东软集团高级副总裁王经锡说。
“人力资源管理发展到现阶段，重心已变为需要通过IT系统，帮助企业实现人才的细分，进行人才的识别、分析与业务的规划。这其中，需要将我们的人力资本管理系统跟业务系统进行有机集成，从而实现战略与执行的高效整合。”东软集团高级副总裁兼首席知识官、首席技术官张霞说。
企业人才管理论文范文第2篇
摘要：薪资待遇是企业吸引人才、留住人才的一种重要手段，因此，对于企业来说，做好其内部的薪酬管理，在保证企业内部收益平衡以及公平管理的前提下，尽可能的给予员工满意的薪资是促进企业市场地位提升，吸引更多优秀人才的有效方式，对企业的长足发展有着重要作用。针对这一命题，本文作出详细论述，从薪酬管理的含义谈起，着重分析了当前企业薪酬管理所存在的问题，并提出几点浅薄的应对和改进策略。
关键词：企业；薪酬管理；人力资源；问题；应对策略
薪酬管理是企业管理工作中的一项核心内容，更是企业人力资源管理的重点。对于企业来说，薪酬管理的实质是维持企业运营，提高企业市场地位，为企业拉拢和留住更多的优秀人才。同时，薪酬管理作为企业创造价值的一种手段，其管理制度设计得是否合理，管理质量是否优质将直接影响企业的人力资源价值，进而对企业的发展产生影响。因此，基于企业长期发展的理想，企业经营者务必要对薪酬管理加以重视，设计出完善、合理的企业薪酬管理体制，并将其贯彻、落实到实际管理工作中，促进企业的长足发展。
一、薪酬管理
薪酬管理是建立在企业人力资源管理的基础上的，是人力资源管理中的一个重要分支。企业的薪酬管理，实际上是指企业领导者或管理者对企业在职、临时、外聘等所有员工的报酬支付，且在实际支付时，要按照相关的支付标准、薪资发放水平以及要素结构等进行客观的分析，经确定之后再坚持公平性原则对员工薪资进行分配、调整和发放。
二、当前国内企业薪酬管理所存在的问题
自改革以来，我国相继出台了多种关于企业薪酬管理的制度，在一步步改进和完善的过程中，国内企业薪酬管理逐渐变得成熟。现行的企业薪酬管理制度是国企收入分配制度，从总体上讲，这种薪酬管理制度与我国当前国情是有所符合的，但在某些细微方面，国企收入分配制度仍然存在着较多的问题。主要如下：
1.政府对企业薪酬管理的干预过多
就目前来说，由于国内企业在薪酬管理上还尚未真正的掌握到主体分配地位，企业对员工薪酬的分配与管理仅仅只能在企业内部执行，薪酬分配的主导者仍然是国家政府，主体分配管理权也仍然掌握在政府手中。简单来说就是，由于我国社会主义经济体系的限定，导致目前国内大多数企业薪资总额的决定权掌握在了政府手里，企业所拥有的员工的薪酬管理和薪酬分配权利仅限于企业内部，这种分配是隶属于政府对企业薪资总额的掌控之下的，是由政府来决定与控制的。比较常见的有：某些地方性政府往往会通过行政手段介入企业的经营管理活动，对企业实行工资总额包干手法，严格控制企业的薪资总额；还有部分地方政府不仅会利用行政手段对企业的薪资总额实行控制，还会深入企业内部，对企业内部员工的工资比例等作具体的管理。政府介入企业内部薪酬管理，所得到的结果往往是事倍功半的，政府的行政介入使得企业自身的薪酬管理权无法落实，从而严重影响到企业内部的薪酬分配与人才管理。
2.没有建立明确的工作分析岗位鉴定制度
现阶段，国内大部分企业内部都没有建立明确的，关于工作岗位的鉴定制度。这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开；另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。
3.激励和约束机制不健全
知识经济时代下，人力资源是货币资源的创造者，所以企业在管理活动中，应该将工作重点放在人力资源的的储备以及培养上，以期通过对企业内部人力资源的充分利用，为企业创造出更大的经济价值和物质价值。然而，现实是，我国国内企业在对待人力资源管理这个问题上，并没有引起足够的重视。部分企业内部所建立的相关激励机制和约束机制不健全，没有充分、彻底的体现出企业人力资源的价值。具体表现在：國内大部分企业向员工所发放的薪酬偏低，给出的福利待遇不优厚，进而导致企业无法吸引人才、留住人才。这一现象在早期，九十年代之前表现得尤为突出。九十年代之后，尽管国内企业的薪酬结构体系在一定程度上有了适当的改进和改革，但这些改革仅被限制在企业员工基本工资的加成上，这种薪资激励方式是一种短期激励，难以立足于企业的长期发展。此外，由于目前国内现有的薪酬激励方式比较单一，企业经营者在提升员工薪资福利时，常用的激励方法大多是基本工资加奖金，或者年终奖金等，奖励机制的缺乏和不健全也是国内企业薪酬管理中所存在的一大主要问题。
三、关于加强国内企业薪酬管理的对策
1.减少政府的行政干预，增加政策供给
国家政府可适当减小对企业薪酬管理的干预力度，并针对企业内部薪酬管理所存在的问题给予一定的政策支持，尽量少用或不用行政手段对企业薪酬管理进行干预，摒除政府附着在企业身上的政治功能，使企业能够真正占领薪酬管理的主导权。政府应该给与企业薪酬管理、人力资源管理等多方面的自主决策权，以保证企业能够根据市场竞争情况来全面、自主的决定其内部的薪酬结构和薪酬水平。
2.对企业经营管理者给与适当的薪酬激励
国有企业可在内部要建立一套完善的经营者选拔机制，充分利用市场竞争来选出高素质的经营者，淘汰低素质的经营者，保证国有企业经营者的经营意识、薪酬理念与市场接轨。
3.建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
增资机制是指企业内部所建立的，关于员工薪酬水平的增长和管理制度，在具体制定时要讲究操作的规范性和科学性。一般来说，企业在建立增资机制时，首先要做的工作是薪资调查，了解相关行业或其他企业的薪酬结构和薪酬水平；然后实行全面考核，考核内容包括职工能力、技术水平和工作贡献等；最后是决策阶段，决策要以考核结果为依据，且决策前需要征求全体职工的意见。
四、结束语
本文通过探讨我国企业薪酬管理存在的一系列问题，提出了改革和完善我国企业薪酬管理的观点和看法，希望能为推动我国企业薪酬管理的进一步发展做出有益的贡献。（作者单位：哈尔滨商业大学MBA、MPA中心）
参考文献
[1]郑晓明， 现代人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002.
[2]王长城等， 薪酬构架原理与技术[M].北京：中国经济出版社，2003.
企业人才管理论文范文第3篇
【摘要】二十一世纪作为一个知识经济时代，在对经济发展的贡献方面，知识的贡献已经远远的超过了资本与土地一级劳动等传统的要素，即知识已经成为了生产力当中最重要的组成部分，人才作为现代社会中知识的载体与社会当中的宝贵资源，已经是电力企业得以生存发展的关键环节。本文将主要探讨知识经济时代电力企业的人才管理。
【关键词】知识经济;电力企业;人才管理
我们纵观世界各国当中的有实力的企业，都是依靠着大批的高素质管理人才与技术人才创造着经济效益，现代的企业管理已经是以人为中心的管理，人才的竞争实际上已经反映到了企业与企业之间的竞争当中。伴随着电力企业间日益加剧的竞争，争夺高素质的人才资源已经是决定电力企业的发展战略当中极为关键的要素[1]。
一、人才管理的涵义
目前，国内外的经济学界关于人才的定义，主要有三种观点：第一、人才定人才管理，这个概念出现在90年代，许多的电力企业通过招募与发展保留人才，通过人才来提升公司的业绩。目前，关于人才管理有不同的定义，Morton（2006）将人才管理的活动分为8个类别，即招聘、保留、发展、领导力开发、绩效管理、雇员反馈、雇员、人才规划与文化。Farley（2005）指出：作为员工价值发挥的一套流程，人才管理的定义核心议题已经变成了人才的吸引、人才的聘任、人才的培养与人才的保留，如果我们把人才管理这个概念延伸到应用中，人才管理的总体定义即是：招聘、开发、顶尖雇员的安置和保留。作为人才管理也就涵盖了吸引与招聘、学习和开发、测评与评估、绩效管理以及继任与保留等方面。
二、我国电力企业人才管理中存在问题分析
1、管理机构不健全
大量的事实说明，我国很多电力企业并没有建立起具有现代意义的人力资源管理部门，更谈不上人才管理机构。许多电力企业尤其是中小型电力企业，即使在电力企业架构设置时设立了人力资源管理部门，但是并没有真正发挥出应有的作用，这些部门更多只是考察员工的出勤、工资核定等工作，根本无权进行人事决策，在电力企业经营管理当中主要起到监督作用，并没有坚持“以人为中心”的理念去研究电力企业通过设立何种机制去充分调动员工的工作热情和积极性，发挥员工的潜力和创造性，这就弱化了人力资源对于电力企业经营管理的战略职能，完全沦落为处理琐碎事务的后勤部门[2]。
2、选拔机制不科学
一是人才引入机制不完善，大多数电力企业更多的是通过外部引进或者内部培养的方式，并未将两种人才引进方式进行有机的结合，单纯依靠一种人才引进机制会出现一些问题：如过分注重引进外部人才，虽然可以在较短的时间内增加人才，相比自己培养成本也要低得多，但是会挫伤内部员工的积极性，而且外部人才虽在某些方面能力较强，但对电力企业的情况了解不多或者不深，会降低人才的效率;而如果只注重电力企业自己培养，长此以往会使电力企业失去活力，不能与市场上最先进的理念或者是技术接轨。
二是重学历轻能力。许多电力企业员工尽管没有高文凭，但是在长期的工作实践中积累的丰富的经验，尤其是一些一线操作型员工，在处理应急问题时能力非常强，但由于学历层次偏低，往往难以得到电力企业的重用。折旧暴露出电力企业管理决策者在选拔任用人才的短视，只注重学历高低，而不关注能力高低，忽视人才素质及实际能力，更不注重道德修养和职业操守，经常出现一些不适合的人处在重要岗位上，给电力企业经营带来较大的潜在风险[3]。
3、培训机制滞后
我国大部分电力企业在招收新的员工后，采取的是类似于传统的带徒式的“老人带新人”的方法，这种方法尽管有效并且是长期采用的，但是很容易使新员工的思维方式和对技术流程等的理解过于受到老员工的影响，长期下来电力企业创新能力堪忧。
4、激励机制存在缺陷
相对国外发达国家电力企业的成熟的激励机制，我国电力企业的激励机制方式比较单一，激励方式主要以金钱激励为主，这种激励方式在目前来看十分有效的，由于我国现阶段生活水平普遍较低，社会保障体系也不完善，大部分电力企业人才的需求尚未上升到个人职业生涯发展的高度，但随着我国物质水平的不断提高，人才的需求也开始丰富多样，尤其是一些收入相对较高的专业和技术人才，电力企业应该未雨绸缪，开始研究并着手推广多样化的激励方式。
三、基于“以人为本”战略的电力企业人才管理能力提升
1、树立“以人为本”的人才管理观念
电力企业管理者要真正认识到，人才是电力企业在未来竞争中制胜的关键因素，同时树立“以人为本”的人才管理思想，珍惜和保护优秀人才在电力企业中健康成长。以人为本的人才管理思想要贯彻在生产经营的各个环节，从人才招聘环节开始，到进入电力企业后的再学习和培训机制的建立、根据每个人的优势所在制定科学合理的职业生涯规划、薪酬福利制度以及激励机制的设计，都要充分以人才的利益为出发点，这样就能使电力企业引进的人才短时间内认同电力企业的文化和价值，而作为电力企业管理者，也可达到“主观为人才，客观为电力企业”的目标。
2、科学制定人才规划
切实做好人才的规划，确保在生气也生存发展当中组织对人才的需求，电力企业在发展条件下要有计划的来逐步调整人员的分布，为组织当中对于人员的考核录用与培训开发以及晋升、工资等来提供可靠的信息与依据，主要包括：
（1）晋升规划，指的是对于那些有能力的人员要进行有计划的提升，满足工作职务对人才的需求与员工自我价值追求实现的需求，在晋升规划当中，要避免职位的频繁变动，避免让员工在心理上有不安全感，同时也要防止晋升体制硬化，使得员工看不到个人的发展前途，从而影响员工工作积极性与能动性的发挥。
（2）补充规划，指的是在一定时期内，合理填补组织中可能会现的职位空缺，主要是为了避免组织的工作因为某一个职位的空缺而出现的断层现象，同时也要及时的补充人员，以有利于员工的锻炼，从而为电力企业的发展提供充足的储备人才。
（3）培训规划，指的是电力企业组织为了长期的发展，所需弥补的职位空缺要事先的储备一些有一定资历的人员，从基础知识与专业技能以及管理思维各个方面来进行系列的培训，以确保未来的人才需求;与此同时，还要调动员工的积极性，将电力企业的发展与个人的发展有机结合起来。
3、建立分工合作体系
进行深入细致的工作系统研究，要本着效率最高的原则，建立调整分工协作体系，主要做好如下工作：
（1）工作评价，指的是要通过工作责任大小与劳动强度以及劳动条件的分析来确定某一工作在组织当中地位与相对的价值，从而测定出一个稳定且公平的报酬分配制度。
（2）工作分析，指的是要通过运用科学的手段来为电力企业的管理提供全面的工作信息，比如：工作规范与任职资格、工作环境与执行标准等等[4]。
（3）搞好组织设计和工作设计，指的是要对部门职责进行划分且确认，对工作的制约关系与工作协作关系进行确认，要保证组织的管理章程与制度的贯彻与改进，与此同时，此项工作还要确定合理的管理幅度与层次，组织设计与工作设计是现代电力企业组织管理中尤为重要的内容。
（4）工作衡量和方法研究，指的是要通过这项工作甄选出有效的工艺流程以及操作方法，以此来确定最佳的工作负荷等。
结论
总之，优秀的电力企业人才管理可以使电力企业持续性的保持竞争优势：当电力企业创造出来某种竞争优势之后，经过一段的时间之后很容易被竞争对手模仿，而优秀的人才管理形成的竞争优势基本很难为其他电力企业所模仿。总之，优秀的人才管理对电力企业持续性的保持竞争优势具有很重要的价值。
参考文献：
[1]徐君.浅谈电力企业人才管理现状[J].人力资源管理，2013，03：51.
[2]叶丽芬.电力企业人才的选育留用之我见[J].人力资源管理，2013，09：141-142.
[3]于龙.关于企业人才管理机制创新的探讨[J].管理观察，2013，17：52-53.
[4]吕瑶.国有企业人才管理存在的问题及机制创新探讨[J].现代经济信息，2013，14：49.
企业人才管理论文范文第4篇
每个人才个体都应有特别的追求—无论对于时间还是精力来说，这样的追求都会消耗巨大。
当前，吸引、培养和留住人才已经成为很多企业在竞争中取胜的关键。然而，企业雇主们究竟该如何为留住宝贵的人才资源而奋战呢？在法国Audencia南特商学院教授Mickal Naulleau看来，人才管理与企业的未来息息相关。因此，雇主首先应该能够定义他们的长远目标，以及实现这些目标所需的条件，然后再进而探讨实现这些目标需要哪些才能。Naulleau强调，“人才管理的一个重要挑战就是能够自信而确切地说出自己的事业正在走向何方。”
认准发展目标
早在1997年，麦肯锡的一份报告就指出，雇主们正在为留住宝贵的人才资源而奋战。然而，至今我们都没有这方面明确的指导，企业很快就发现人才的管理的问题远远多于切实可行的方案。
“人才”这个词本身就不是很容易解释。多数企业都无法确切指出其定义。确实，他们可以大谈某个员工的领导能力、潜力和表现，但因为从事的工作不同，人的履历也不同，定义“人才”的基本标准会千差万别。
虽然这个问题很复杂，但企业又无法回避人才管理。在Naulleau看来，企业需要理解到是，人才管理与企业的未来息息相关。“简言之，人才的流动可以与其他任何资源相关，这些资源可以在正确的时间和正确的地方为企业提供保持竞争力所需的动力。因此，雇主首先应该能够定义他们的长远目标，以及实现这些目标所需的条件。一旦这个战略问题提出了，就可以探讨实现这些目标需要哪些才能。”
调整招聘心态
在不少人力资源管理负责人看来，人才管理似乎更多的是凭借经验和人脉，并不是靠“培训”所支撑的。Naulleau则不以为然，他认为，最上层的管理者需要经过培训理清企业长期战略和人才管理之间的关系。他们需要经过培训获得“识才”的能力，然后知道如何建立一套系统来管理被发现的人才。
Naulleau还指出，招聘者也需要拥有全新的心态。最重要的是接受这样观念：有才能的雇员已经演变成了“客户”。如今员工换工作或跳槽比过去快很多，因此也有着比过去更大的职业灵活性。其结果是，雇主需要努力找到并留住有才能的员工。要做到这点，他们可以在招聘过程中像争取传统客户那样使用统一的品牌识别和营销策略。
“未来十年，人才供不应求趋势还会加剧。”Naulleau解释称，“因为有丰富经验的年长雇员数量将超过年轻雇员。劳动人口的老龄化只会让那些有才能员工的地位显得更高，而真正的人才将是越来越稀有的少数。”
管理人才的雷区
尽管长期从事人力资源管理、机构行为、社会心理学等方面的研究，但Naulleau依然表示，有许多人才管理的问题至今没有“既定”的答案。许多企业在人才管理的“雷区”中尝试调动员工却失败，进而成为“人才管理战”的牺牲品。
那么，什么是人才管理的雷区呢？Naulleau举例指出，这些优秀的人才通常都是非同寻常的，所以很难实施广泛使用的人才管理政策。相反地，每个人才个体都应有特别的追求—无论对于时间还是精力来说，这样的追求都会消耗巨大。而且，决定为人才管理进行这样的投资，也可能会加剧与那些“才能”一般的员工之间的紧张关系。多数公司认为，只有5%的员工拥有才能，这意味着人才管理政策可能疏远95%的员工，并让他们失去动力。如果企业多数员工觉得待遇不好，那么让少数人感到高兴也没有任何好处。
（来源：国际金融报）
企业人才管理论文范文第5篇
摘 要：21世纪是一个全新的知识经济时代，各企业的竞争也逐渐向科技和创造力方面转变，企业的科技创造力越高，竞争力越大。这种竞争也可以说是人才的竞争，因为科技创造力主要来源于人，拥有高知识、高技术水平的人才是企业竞争力的决定性影响因素。企业的经营发展，离不开对于人才的管理，如何进行人才管理，怎么保证企业人才不会流失，是企业经营管理亟待解决的问题。
关键词：企业人才管理；管理机制；解决对策
21世纪，企业竞争逐渐从商品竞争转变为人才竞争，人力资源是企业最需要的资源。管理是一种手段，也是一门科学。一个企业的管理工作如何能够反映出这个企业的经营水平和经营效益。因为人才的流动性，企业和人才都有选择的机会，如何更好的利用人才资源促进企业发展，是目前我国企业面临的最大的问题。
一、人才管理的目的
（一）补充职位
企业职工中难免会出现离职退休的情况，所以企业进行人才管理一个很大的目的就是为了能够及时补充空缺岗位，让新员工能够尽早适应工作环境，在老职工离职之后能够不影响企业的正常运转。
（二）替补缺勤
替补缺勤与补充职位类似。比如，企业本来实行的6天工作制，但是改为5天工作制之后，工作量增加，企业就需要更多的人才来完成预定的工作，来保证企业能够按时完成所有的工作。
（三）开设新业务需要
开设新业务必然需要企业进行人才的开发和招聘，需要对人才进行充分的管理。开设新业务与无非是设立新的部门或是开创新的业务，这都需要人才的支持。
二、人才管理的必要性
（一）随着社会的发展，企业的退休率越来越高，人才市场中出现过剩的人力资源，并且其专业水平比较高。尤其是80后，受成长因素的影响，这些员工的灵活性比较高，对于工作的要求也比较高，更注重的是工作的发展空间，所以一旦有更好的就业机会他们就必然会选择跳槽，这对于企业经营非常不利。
（二）近年来，企业的知识型人才比较多，这些人才对于工作的要求比较高，且能够为企业带来非常大的经济效益。所以，有效管理企业人才，能够促进企业的经营，扩大企业经济效益。
（三）很多企业的管理者都会因为自身问题导致企业人才管理不当。比如说，企业开发一个新的项目，或是某一项目经经营较好需要扩展范围时，企业管理者才会招揽更多的人才，这种人才管理方法非常的不科学，忽略了人才的长期发展，导致企业陷入一个恶性循环中：在招聘更多的人才之后，经营业绩的压力增大，这使得企业管理又开始注重业绩。所以，进行科学有效的企业人才管理是非常有必要的。
三、企业人才管理中存在的问题
（一）管理观念落后
传统的人才管理观念已经不能满足日益发展的企业经营。企业在建立之初制定的人才管理办法只是使用与企业刚建时期，但是随着企业不断的发展完善，人才管理观念就显得有些落后，跟不上企业发展的脚步。在进行人才招聘时，考虑因素太少，范围比较窄，这样企业在后期发展时，就会受到一定的限制，人力资源不完善，影响企业经营。没有一个完善的企业人才管理系统，就不能够科学全面的对人才进行管理。很多企业管理者都不具备比较专业的人才管理资质，只是靠自己的经验来进行管理，并且企业的人才管理制度流于形式，没有落实到实处。
（二）招聘渠道狭窄
目前，我国很多企业的招聘仍然采用比较传统的招聘方式来招揽人才。比如，现场招聘、员工介绍、人才市场招聘等，这种招聘渠道过于狭窄，并且招聘水平不高，很多招聘来的员工都只做两三个月就离职了。所以，招聘渠道狭窄、方式单一是目前我国企业人才管理面临的一个很大的问题。
（三）分配机制不合理
利益是每个人工作的最终目的，也是员工自身价值的体现，同时也是企业激励的一种手段。分配机制不科学不合理，会影响到员工的积极性。不完善的员工评价机制，不能有效区分员工的工作能力，也就难以进行合理的利益分配。很多企业都重资历、轻能力，造成职工收入的严重不平衡。
四、企业人才管理解决对策
（一）树立全新的人才价值观
企业想要留住人才，避免人才流失，就必须要转变观念，树立全新的人才价值观，来留住人才，促进企业发展。21世纪是知识经济时代，企业竞争也逐渐向人才竞争转变，人才对于企业越来越重要，企业需要大量的人才来提高企业的经营水平，提高企业经营效益。“老板操控”必须转变为“人才操控”，管理好人才，就是管理好企业。最大限度的开发人才的利用价值，是企业提高竞争力最直接的方式。企业必须高度重视人才，认识到人才流失的危害性，制定完善的人才管理策略，合理利用企业人才，发展企业人才战略。
（二）建立明确的赏罚制度
企业应该建立明确的赏罚制度，了解人才的工作需求，最大限度的满足人才的需求，调动人才的工作积极性，充分发挥员工的价值，促进企业发展。具体来说，就是建立公平合理的利益分配机制，根据员工的工作能力、绩效等各方面综合考评，进行合理的利益分配。看重员工的工作能力、人才对企业的贡献，以及人才的价值，从而进行赏罚。另外，也要建立有效的人才监督机制，对人才进行合理的监督，激发人才的工作积极性，避免人才流失，鼓励员工为企业创造更多的利益。
（三）扩大招聘渠道
企业的招聘渠道应该扩展，具体来说可以将招聘地点设置在学校、或是人才市场中，提高招聘的质量，根据企业岗位设定招聘标准，有计划有目标的进行招聘。另外，对于看好的人才应该进行全面的考察，通过笔试、面试以及能力综合测试，对人才进行考察。需要注意的是，企业在笔试、面试过程中应尽量避免一些常规性的问题，根据岗位需要进行一些专业性较强的测试，提高招聘质量，保证人才的长期性。
五、结论
企业人才管理对于企业来说非常重要，关系到企业的长期发展和经营效益。所以，必须要制定合理的人才管理战略，提高人才价值，避免人才流失现象的发生。通过扩大企业的招聘渠道，制定合理的利益分配制度，改变人才管理观念，能够有效提高企业经营效益，获得更好的发展。
参考文献：
[1]张璇. 人才“蓄水池”[J].企业管理，2013（03）.
[2]谢瑶，戴宏斌.浅析关键岗位人才储备机制的构建[J].中外企业家， 2012（15）.
[3]段明新，林震.F公司校园人才招聘与组织发展的动态匹配研究[J].人力资源管理，2013（02）.
企业人才管理论文范文第6篇
摘要：雇主品牌有着多方面的卓越价值体现,对企业赢得优秀人才，进而提升企业的整体竞争优势起着举足轻重的作用。雇主品牌建设日益得到了广泛的认可和重视,人力资源管理的各个环节都承担着雇主品牌建设的主要责任。
关键词：人力资源；雇主品牌;价值
品牌不仅仅是产品和消费者的一种关系,随着品牌理论的发展,人才竞争的加剧,企业作为雇主对内部员工或潜在员工的价值,日益引起企业的关注。创造良好的雇主品牌是人力资源管理发展的最根本趋势。雇主品牌是指企业对员工作出的价值承诺,在面对人力资源市场上,公司在潜在和已有雇员心中表现出来的品牌形象。
一、雇主品牌的价值体现
1.吸引和保留优秀的人才。良好的雇主品牌意味着将提供给雇员广阔的事业发展空间、独特的工作经历、优秀的企业文化和赋有激励的薪酬福利等。这对于那些潜在和在职的员工都是极具吸引力的。知名度和美誉度的提升，使企业在人才的争夺战中占得先机。联想集团连续两年在由中华英才网主办的“中国大学生最佳雇主调查中”排名第一，其良好的品牌形象给招聘工作带来了很大帮助，所以联想在中国的招聘往往开展得非常顺利。另外，良好的雇主品牌形象会提升内部员工的荣誉感、忠诚感、满意度和敬业度。据2003年度亚洲最佳雇主的调查数据显示,雇主品牌企业的员工敬业度高达80%,一般企业则为49%。[1]雇主品牌的成功建立意味着公众对企业的认同，员工在企业内工作就会拥有自豪感和荣誉感，竭尽全力效忠企业，为企业积极地工作，从而促进整个生产效率的提高。
2.获得丰厚的财务回报。华信惠悦曾进行了一项“2000年全球卓越雇主调查”，调查评价包括10个维度：薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等共80个问题，整体得分最佳的10%公司归为卓越雇主。结果显示：在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的3年总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，卓越雇主品牌回报率接近普通雇主的2倍。到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数字是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的3倍。[2]超常的财务回报率跟良好的雇主品牌息息相关，卓越雇主通过对人力资源的有效管理，最大程度地发挥了雇员的积极能动性，为企业带来卓越的经济效益。这种差异化、难以复制的竞争优势是提升企业整体竞争力的动力源。
3.减少雇佣双方的适配风险,降低企业的人才管理成本。具有鲜明标识的雇主形象,在企业进行选择时,会有高效的识别作用。雇主品牌的标识一旦建立,企业的价值观、经营理念、雇佣关系等全方位的信息就会直观而快捷地传达给应聘者，应聘者同样也会积极主动了解雇主,这样,那些与企业价值观及文化氛围等不一致的人才便被事先屏蔽掉,企业便可以更少的时间、更多的机会招聘到合适的人才,双方不适配的风险就会随着降低。[3]同时,也使招聘成本支出减少，而且由于适配风险低,意味着人才队伍更加稳定，减少了人才流失成本。
二、基于HR的雇主品牌建设路径
1.树立以人为本的雇主品牌理念。优秀雇主品牌理念的核心是：以人为本。以人为本即是以人为根本目标，尊重、理解、关心人，同时把员工当成企业最具能动性和创造性的要素，通过人力资本投资形成企业的核心竞争力。许多著名企业比如微软奉行“以最丰厚的政策吸引最优秀的人才”，宝洁强调“与员工共同成长和健康生活”，其实都是对雇主品牌这一理念的体现。树立以人为本的雇主品牌理念，首先需要企业高层领导的重视，使之成为长期发展战略。通过周密调研，立足企业实际，制定科学、合理的雇主品牌规划，并且提供资金、文化等全方位的支持，使雇主品牌成为企业品牌的重要有机组成部分。
2.于潜在雇员中树立良好形象。“2005中国大学生最佳雇主”评选结果显示，在大学生心目中拥有良好雇主品牌形象的企业大都具备三个方面的特点：第一，这些企业都拥有远见卓识和个人魅力的企业家；第二，这些企业都比较注重校园招聘，乐于和国内知名大学建立长期战略合作伙伴关系；第三，这些企业的产品或服务在业界都具有深远的知名度和美誉度。[4]由此可见，在企业招聘阶段，企业要积极进行公告宣传，注重和人才的沟通和交流，倡导企业的社会责任及企业文化。另外，要不断提升产品和服务质量，实施CIS战略，强化企业品牌形象，才能使雇主品牌与产品品牌、服务品牌有机协调统一起来。赢得客户的口碑，才能赢得人才的青睐。
3.建立完善培训体系，帮助员工进行职业生涯规划。培训计划需以企业战略目标为宗旨，并兼顾员工的真正需求。独特完善的培训不仅可以满足工作需要，使员工个人目标更好融入到企业目标中，而且可以充分发掘员工的综合素质，激发员工学习与工作的热情，培养员工的责任感与自信心；结合员工不同的性格和心理特征，帮助其制定职业发展规划，这有助于更好了解员工的优缺点、兴趣爱好及理想追求，为企业将来的人才开发规划提供有价值的信息，使员工和企业双方都免受错误决定带来的人力和财力的浪费。同时，为员工提供科学的职业咨询，提供有效的职业发展机会，也显示了公司对人才的关怀，增进了员工对企业的感情。
4.建立公平合理的绩效薪酬制度。绩效薪酬体系是当今企业整体竞争力的重要部分，是企业寻求经营成功并且吸引人才的最有效的管理工具之一。绩效管理体制是基于提高员工工作能力和绩效提高的目的而设立的，科学的绩效管理有助于帮助雇员及时了解自己的业绩表现，提高企业整体的运作效率，同时也增强了员工对企业的信任和忠诚。其表现在：与员工保持不断的激励和沟通，倾听员工的意见，鼓励员工参与、建立公平的竞争机制，形成良好的考核反馈机制等；报酬和福利待遇则充分体现了员工的价值及其重要性，直接影响了员工的工作积极性、满意度及企业战略的执行力。良好的报酬和福利形式多样，包括有竞争力的工资、奖金、股票、各种生活补贴等。
5.重视人文环境和物质环境建设。人在个人需求方面有着不同的标准和期待，从物质的需求到社交、安全、尊重的需求以至自我实现的需求，这些都表明了企业作为雇主必须重视企业的人文和物质环境的建设，来满足员工不同层次的需要，以培养企业和员工的感情，增强员工的凝聚力和归属感。首先，要在企业内部营造友善的家庭氛围，重视与员工的思想交流，关怀员工及家属的工作生活，积极协调人际关系，解决人际冲突等等，通过人性化管理，使员工感觉到温馨、充实与快乐。其次，为员工创造优良的工作环境、后勤服务、休闲娱乐条件等，使员工身心得到健康发展。如果真正让员工从工作中实现自己的追求，感受到个人的成长，并且以作为其员工而自豪，那么就触发了员工对于企业的情感认同，自然就会相互尊重和相互依赖。
作者单位：陕西科技大学管理学院
参考文献：
[1]付兵儿.雇主品牌探微[J].江苏商论,2005(11):45-47.
[2]王红芳.雇主品牌及其培育路径探析[J].经济师,2007(4):25-27.
[3]刘兴阳.作为雇主,我有品牌吗？[J].人力资源,2007(7):36-38.