人力资源经理胜任力范文第1篇
胜任力(competency)是70年代初由著名的组织行为研究者David McClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段,不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效,或在生活中是否能取得成功,同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面:
①知识,是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。
②技能,是指将事情做好的能力。
③社会角色,是指一个人在他人面前想表现出的形象。
④自我概念,是指对自己身份的认识或知觉。
⑤人格特质,是指一个人的身体特征及典型的行为方式。
⑥动机/需要,是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。
上述胜任特征常用水中漂浮的一座冰山来描述)。知识、技能属于表层的胜任特征,漂浮在水上,很易发现;社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要,属于深层的胜任特征,隐藏在水下,且越往水下,越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。
胜任力的概念提出后,受到企业界和学术界的极大关注,胜任力研究成为全球的焦点。对胜任力的广泛、深入研究为新经济时代的人力资源管理提供了新思路。人力资源管理向以胜任力为基础的人力资源管理转变,员工的胜任力成为企业核心竞争力的关可见的键,成为企业竞争优势的来源。对胜任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。
2.基于胜任力的人力资源管理内涵
基于胜任力的人力资源、管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。合理利用,就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取(包括:发现、鉴别、获取)、配置和科学合理使用。有效开发,是指对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。
胜任力资源包括力的资源和心的资源。力的资源是由知识、技能等表层的胜任特征决定的;心的资源是由价值观、自我定位、人格特质、需求/动机等深层胜任特征决定的。人才的短缺使得人才具有更多的职业选择权与工作的自主决定权,人才流动的范围拓宽。在人才主权时代资本所有者与知识所有者之间的博弈关系、企业与知识型员工之间的利益关系发生了深刻变化,知识型员工具有独立性、自主性、很强的利润与信息分离、成就欲望与专业兴趣、较高的流动意愿,这些都要求人力资源管理必须树立员工是客户的观念,向员工持续提供客户化的人力资源管理产品和服务,在企业与员工之间建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,实行自我管理式团队的组织结构,让信任、沟通、承诺、学习成为企业管理层与知识型员工之间新的互动关系。
二、胜任力资源的合理利用
价值导向的基于胜任力的人力资源管理,无论在理念还是在方法方面,都有别于通常的人力资源管理。下面从工作分析和人员选拔两方面来分析对胜任力资源的合理利用。
1.工作分析
人的胜任力资源的获取、配置和科学合理使用,首先要解决获取什么样的胜任力资源问题,这就需要进行工作分析。
基于胜任力的人力资源管理,在进行工作分析时,研究对象是具有强烈使命感、在工作职位上做得好的人,找出其与优异表现/绩效相关联的特征与在于为,根据有优异表现的人的特征和行为的等级及结合的模式,来定义这一工作职位的职责,并确定该工作职位所需的每一胜任特征。其采用的方法为"行为事件访谈法"。
该法是一种开放式的行为回顾式探察技术,是提示胜任特征的主要途径。在具体操作时,通过对在工作中绩效优秀的人和绩效普通的人进行访谈,然后对谈话资料进行主题分析,分析出该工作的胜任特征,据此就可以为人员选拔、培训、激励、职业发展规划等提供参考标准。
基于胜任力的人力资源管理中,开展工作分析时,关注的是该工作岗位的优异表现/绩效及能取得此优异表现绩效的人所具备的胜任特征和行为。价值导向的基于胜任力的人力资源管理在其基础工作--工作分析中就体现其目标:优异表现/绩效。
2.人员选拔
人员选拔包括两方面,一是指将外部具有企业需要的胜任力的人招聘进来并安置在合适的位置上;二是指对企业内部员工按其具备的胜任力进行合理的岗位配置。无论是外部招聘的人员选拔,还是内部的人员配置,都需要对候选人进行测试与评价。
基于胜任力的人力资源管理中,在进行人员选拔测评时,依据的是该工作岗位的优异表现/绩效,以及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。这样做的理由是,处于胜任特征结构中表层的知识和技能,相对易于改进和发展,培训是最经济有效的方式;处于胜任特征结构中最底层的核心动机和人格特质,则难于评估和改进,所以它是最具有选拔经济价值的;位于胜任特征结构中部的社会角色和自我概念,决定人的态度和价值观,对其进行改进和发展,虽然需要一定的时间和具有一定的困难,但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善。基于胜任力的人力资源管理在人员选拔时重视考察人员的人格特质和动机/需要,其基本假设是:只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人,才可能与企业建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,才可能被充分激励,具有持久的奋斗精神,才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己的日常的行为过程中,才能造就卓越的组织。
三、胜任力资源的有效开发
胜任力资源的有效开发,侧重于对人的胜任力的发挥与发展,让人力资本获得增值。下面从激励和培训两方面进行分析。
1.激励
基于胜任力分析而设计的激励,更多的考虑胜任力资源中的心的资源。要求企业与员工之间的关系是以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合伙伴关系,让员工与企业共同成长和发展,形成企业与员工双赢的局面。
(1)建立合理、公正的绩效管理体系
合理、公正的绩效管理体系应包括三方面内容:第一,绩效目标是在信任的基础上,通过上司与员工的沟通而形成的承诺;第二,整个绩效管理过程中,管理者给予员工更多的授权、指导、支持与援助,推动员工成长、满足员工的事业发展期望;第三,绩效考核体系具有能让员工体会到的较高的公平、公正性。
(2)建立与知识型员工的需求相配合的价值管理体系
价值管理体系包括两方面内容:一是价值评价体系,二是价值分配体系。价值评价是指对员工的胜任力潜能和贡献进行评价。对员工的胜任力潜能评价,是为了向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段,帮助员工开展生涯规划,使人力资本不断增值,提高其终身就业能力;对员工贡献进行评价,是使员工对企业的贡献得到承认,让真正优秀、具有企业需要的胜任力的员工脱颖而出。价值分配是指在价值评价的基础上,通过设计多元的价值分配形式来回报员工对企业的贡献,满足员工的需要。多元的价值分配形式包括:各种权力、机会、工资、奖金、福利、附加社会保险、股权、期权等。
(3)建立知识工作系统,形成创新授权机制
在人才主权时代,尊重知识型员工的个性、对员工进行授权赋能、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制的理论依据是"领导替代"理论。
"领导替代"是由Keer和Jermier提出。他们认为员工希望从工作环境中得到指导并具有良好的感觉。指导可来自于角色任务的结构化;而良好的感觉则来自任何形式的认可。虽然组织中必须具有这些因素,但是不一定要由领导者来提供,其他资源(女日工作本身、技术、工作环境)同样可以提供指导与认可。在此情况下,人们对于正式领导的需求就会下降,"领导替代"就会发生。
在以知识型员王为主体的部门或企业中,不少员工具有"自我领导"能力,可以指导自己,同时工作本身、技术能够对所要做的事情提供指导,团体成员也能够彼此支持,员工可从工作本身、技术、工作环境等无生命的资源、中得到原以为由领导者才能提供的服务。这时,领导功能与某人的职位或权威已无关。领导与被领导的界限在事实上已模糊化、"领导替代"已事实上存在,领导与被领导之间的关系应以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则,创新授权机制开始形成。
2.培训
基于胜任力分析设计的培训,是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养,培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征,培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。
(1)培训成本分析
对于表层的基准性胜任力(Threshold Competency)特征,即胜任特征结构冰山图中的水上冰山部分(知识、技能),相对易于改进和发展,培训是最经济有效的方式。但基准性胜任力特征只是对胜任者基础素质的要求,它不能把表现优异者与表现平平者区别开来;对于深层的鉴别性胜任力(Differentiating Competency)特征,即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分(社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要),则相对难于改进和发展,且越往水下,难度越大,培训需要的时间和花费的成本越大。但鉴别性胜任力特征又是区别表现优异者与表现平平者的关键因素。这时就要进行权衡分析,当需要的胜任力培训的项目所花费的成本超过选拔招聘的成本时,则干脆进行招聘。这就是俗语说的:"你可以教会一只火鸡爬树,但更简单的是找来一只松鼠"。
(2)培训对象、内容、方法的分析
国外已有的应用研究发现,在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时,必须从上往下进行分解,即由"企业使命"确定"企业核心战略能力”;由"企业核心战略能力"确定"企业业务发展需要的能力”;由"企业业务发展需要的能力"确定"职位需要的胜任力",将胜任力概念置于"人-职-组织"匹配的框架中。根据各特定职位需要的胜任力,找出它们中比较共同的胜任特征,然后进行归类,据之确定培训内容和培训方法,开发培训课程。
以管理人员这一对象为例,来讨论基于胜任力分析的培训设计。目前,国外研究认为,能预测大部分行业工作成功的最常用的胜任特征分为六大类:成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认识特征和个人特征。对于管理人员而言,上述六大类胜任特征中有两大类是他们共同需要的:一类是成就特征,表现为个体内部优异特质。这类特征表现出想把事情做得更好、会提前思考和计划、以新的见解看待问题等。
人力资源经理胜任力范文第2篇
【摘要】如今有越来越多的企业借助胜任力相关理论对其人力资源的各个环节进行管理，胜任力模型在企业内部的成功应用得到了大众的认可。本文从胜任力这一概念出发，对胜任力模型的构建进行进一步阐释，随后根据现有文献对胜任力模型在企业中的应用成果进行归纳总结，最后以招聘与培训、新凑、绩效为脉络对胜任力模型在其中发挥的作用进行探讨。
【关键词】胜任力;胜任力模型;招聘;绩效;薪酬
随着对企业人力资源管理工具的不断开发与深入了解，人们引入了“胜任力”这一概念并进一步提出“胜任力模型”来造福企业人力资源管理中的招聘、绩效、薪酬等环节。据统计，《财富》500强中已有超过50%的公司应用胜任力模型;一项基于全球426家公司的调查中显示，这些公司胜任力模型的应用实践比例已高达80%。
由此可见“胜任力”以及“胜任力模型”已经得到了企业的广泛认可，接下来本文将对胜任力以及胜任力模型的相关概念进行进一步介绍，同时归纳与总结这一工具在企业人力资源管理中的实际应用情况。
一、 胜任力的概念
“胜任力”这一概念最早出自于美国哈佛大学的教授麦克利兰，他认为要选出适合企业的人才不能以一些智力水平测试为依据，胜任力才是区分表现优异者和表现平庸者的真正依据。[1]
简而言之，胜任力即员工能够合理处理其所在岗位工作所需具备的能力。“合理处理其所在岗位工作”意味着员工工作的完成需要取得优异的成绩，能够得到大家的认可;“能力”不仅仅指员工的知识、技术、才能等浅层次的能力，还包括员工的性格、素质、动机等深层次的能力。
二、 胜任力模型的构建
胜任力模型的构建可以分为三个阶段：[2]
（1）搜集信息阶段。此阶段首先要成立一个专门的模型开发团队，然后对企业内部岗位进行分析和分类，最后根据企业的实际情况确立合适的绩效标准。
（2）模型开发阶段。这一阶段的工作不仅包括对现状的调查、对相关人员的访谈，还需要对搜集到的信息進行整理与提取，因此这一阶段具有工作量大、负责人员素质要求高的特点。
（3）验证和修正阶段。适用于企业的胜任力模型的初步成型并不意味着整个模型的开发已经完全结束，不仅需要通过实际运用测试对模型进行进一步地验证，还需要针对不断发展、变化的企业环境进行反复地修正。
三、胜任力模型在人力资源管理中的作用
（一）员工招聘与培训环节
1.招聘说明与工作说明书
企业需要借助胜任力模型明确企业所需人才所必须具备的特定素质，以提升员工与岗位的适配程度。
2.面试过程控制
大家所熟知的新东方教育集团就很重视应聘者是否具备胜任力模型中的感染力、幽默感、积极向上、充满正能量等的指标维度，在招聘过程中就会对这些指标进行考评，聘用具备这些胜任力的人员。[3]
3.培训设计
胜任力模型在培训设计上的应用主要体现在以下几个方面：
（1）培训需求的评估，通过对胜任力要素的细化归纳员工特点，采用问卷调查出各个特点的均值并将它们与胜任力指标要素进行对比评估培训需求。
（2）培训计划的优化，聚焦于胜任力模型中培训周期更长的对于社会角色、自我概念、特质、动机等方面。
（3）培训内容的调整，比如某电网供电企业针对不同部门员工所需胜任力设置不同的培训课程。
（4）培训方法的分类，比如某经济型连锁酒店对基层管理人员通常适用案例分析法、销售人员通常适用角色扮演法，运用户外拓展法来培养员工个人特质等[4]。
（二）薪酬管理环节
企业胜任力模型在人力资源管理薪酬管理环节主要体现在个人和企业两个层面，接下来将分别对胜任力模型在这两个层面发挥的作用进行阐述。
1.企业层面
由于胜任力模型在企业薪酬管理的流程中根据员工的知识、素质、能力、价值认同等维度来确定其薪酬水平，因此该薪酬体系能够反映公司的竞争策略以及核心价值观，从而增强公司竞争优势和适应能力。
2.个人层面
胜任力模型在薪酬管理环节的应用能够对员工产生激励作用[5]，比如华为的薪酬制度就代表了公司对于员工价值的认同，能够激发员工的工作热情和创造力。[6]
（三）绩效考核环节
相关研究表明，胜任力模型是应用于绩效考核中得一个主要方法。从长远来看，胜任力模型在应用过程中的准确率能够高达95%以上[7]，因此得到了很多企业的青睐。胜任力模型能够有如此高的应用准确率的原因为胜任力的概念中包含了丰富的绩效特征，它预示着未来绩效的潜力与转化性能，因此胜任素质对于绩效高低有着决定作用。[8-9]
参考文献：
[1]David C.McClelland. Testing for competence rather than for "intelligence." [J].American Psychologist，1973，28（1）：1-14.
[2]吴时昊.基于胜任力分析下的企业人才招聘[J].商讯，2021（20）：92-94.
[3]霍超杰. 基于胜任力评价的HX教育集团招聘问题研究[D].中原工学院，2021.DOI：10.27774/d.cnki.gzygx.2021.000013.
[4] 盛万里. 基于胜任力的A经济型连锁酒店营销人员培训体系优化研究[D].安徽财经大学，2021.DOI：10.26916/d.cnki.gahcc.2021.000204.
[5] 付婧卿.胜任力模型下的建筑施工企业人力资源管理[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2020（08）：29-30.
[6] 李珍.制度激励、领导追随与知识型员工胜任力研究[J].合作经济与科技，2021（15）：92-94.DOI：10.13665/j.cnki.hzjjykj.2021.15.040.
[7] 邹丽杰.胜任力模型视角下的人力资源绩效管理体系构建[J].人力资源，2020（14）：76-77.
[8] 张芊雪.人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角[J].中国集体经济，2019（01）：118-119.
[9]陈玲. MA公司研发人员胜任力-绩效二维评价研究[D].河海大学，2021.DOI：10.27112/d.cnki.ghhau.2021.000001.
人力资源经理胜任力范文第3篇
1、人力资源管理审计中员工的作用
关于人力资源审计工作, 应该思考人员之间的职务改变, 以及交换所带来的成本交易, 人员对于企业的利用价值、以及员工工作时的成本花费, 发展一种选拔方式所带来的价值以及成果、对于不同等级员工的培训, 以及新进员工所要花费的成本, 领导对其工作的满意程度、是否组织认可以及员工对于自己本身工作的工作态度的收益、在一定工作中的经济问题。人力资源政策与业务的遵守以及执行程度上来看, 每个员工每天每月每年的完成状况、认真程度、以及在岗情况。对于即将离职员工进行交谈、新进员工的保险以及工资的情况, 小组成员中, 切实到个人, 他们的参与度是怎样的这些个方面进行管理叫做人力资源审计管理。而在人力资源的预算和调配上应该得到重视, 对于员工的情绪问题、不同员工的培训问题以及绩效考核方面都应该进行评价和考核, 更应该做的就是建立一个标准化的审计管理系统。
2、胜任力在人力资源管理审计中的发展
胜任力, 是近几年才被提出来的新理论, 而也渐渐也被理论与实际操作所融合, 这使得更多的学者开始着手研究这一概念, 也在试图从多个角度来进行解释。现在普遍的定义就是, 胜任力是指自我认知、特长、技术以及从面试中所担任的社会角色、当然最重要的还是知识能力本身等这些考查的基本因素, 可以使个人在集体中的存在感更强、对于工作也更加有热情以及效率的工作绩效的不同方面的个人所存在的以及潜在的特质。胜任力也可以是将个人自身所带的特质和他所要接触的岗位进行交融, 而且通过种方式, 可以将这个看作是考查员工绩效以及工作方式的一种书面形式。
企业人力资源审计管理其实就是为了使得全面而且有效率地执行受托责任, 所建立的一种特殊的保证, 也属于第三方的控制机制, 也分为外部和内部审计两个方面。外部审计就是对于人力资源管理的审查。主要包括对业绩的衡量, 所上交报告的真实性, 以及账务合理合法性的审查、分析和处理;内部审计则有对企业内的人力资源的管理以及政策等, 进行全方位的监督以及检查、操控, 确保企业对内对外都保持一个很好的形象以及具有很好的威望。
二、基于胜任力的人力资源审计管理体系的特征与优势
企业最需要的就是在竞争中脱颖而出, 拥有绝对优势, 那么他一定就具有相对应的价值资源。这种资源最大的特点就是只有公司自己所具有的、其他公司没有的、达不到的资源, 也可以称为稀缺资源, 作为具有知识聚集的企业人力资源管理体系就更加需要具备多样性。从系统框架来看, 作为具有胜任力的人力资源审计管理就必须要重视因素、企业结构以及内外环境三个方面来进行考虑, 尤其是要建立员工的信仰以及价值观的形成, 解除在传统人力资源管理的原有模式, 使战略性人力资源审计的内涵可以进一步地加深优化, 使得审计的管理理念, 使得管理系统的能动性有了进一步地提高, 经过对人力资源原有知识的转化与更新, 使得其更好地发展。
三、基于胜任力的人力资源审计管理体系实施的内容
人力资源审计的目的无疑是要使在企业管理中, 人力资源工作的进行要更加规范以及有达到一定的标准, 加强员工对于自我的认知, 以及自身发展状况, 使得员工可以增加自己的绩效, 提高自己对于职位的认知。为了实现这一目标, 基于胜任力的人力资源审计管理体系的实施内容应该包括以下四个方面。
1、应该通过胜任力的作用, 将人力管理资源进行进一步地提高
可以保证在人员素质、专业水平、以及技术等方面与组织将来的发展进行一定的适应。将企业人力资源的管理加入到企业的总体规划中去, 使得企业在接下来的发展中占得先机, 为人才的到来提供良好的工作环境, 根据人才成长的规则来看, 将企业发展变成社会化的形式, 为员工的胜任力提供更加好的机会, 为了将来企业的人力资源管理指明了前进的方向。
2、根据胜任力将员工的培训和开发进行系统化的提升
员工的培训对于企业的发展是非常重要的。员工的培训是为了使员工更加地符合公司发展的规律, 也为了使员工在培训中得到提升。而这些所提到的胜任力也包括员工具备的知识、以及自身具备的能力、以及工作的效率成绩等。使员工更好地掌握以及熟悉工作, 以及遇到先进的理论或者是技术时, 可以更好地跟进。因为培训人员是有限的, 因此不是所有的员工都可以进行培训, 所以需要先进员工先去进行学习, 然后回到公司进行对自己同事的分享以及自身的心得体会, 并将这些知识转换为自己的能力, 使得这些培训内容变成自身受用, 而且促进企业发展的能力。
3、围绕胜任力提升目标实现人力资源审计的制度化
人力资源审计工作的进行必须要使得员工的工作绩效得到充分的重视, 这样才能使员工的胜任力得到充分的展示与肯定, 充分调动员工的积极性, 投身于企业, 将有限的资源化作无限的动力, 从而使企业走向成功的一个必要途径。而且随着环境的变化, 人力资源的审计工作也应该是多变的, 不可以单一化, 要具有动态的发展与变化。
4、围绕胜任力提升目标, 明确学习导向愿景
对于企业的学习一定要具有战略性, 而且要对员工进行激励、鼓舞以及必要的承诺, 来增加员工的积极性。而对于管理者来说, 在审计过程中, 一定要是一个积极形象, 不可以做坏的榜样, 在审计过程中可以进行适当的指导, 而且为公司的所有员工做出一个学习的榜样, 起到模范带头作用。这样会使得员工对于企业更加忠诚, 对于领导更加认同, 更加尊重, 使得员工在各个方面的成长都与工作更加具有关联性。这对于员工来讲, 更可以将自己的价值体现在自己的工作上以及企业中, 对于企业来说, 则是可以更好地留住良好人才, 这也是建立人力资源审计管理最后要追求的东西。
四、结束语
近些年, 人力资源管理更加被人们重视, 而且企业也在将人力资源的管理审计放到重要位置。但是就目前情况来看, 人力资源审计大多是由上市公司中建立的, 大多数还仅仅保留在只要合法合规的方面, 对于人力资源审计的员工绩效方面并没有很好发展。
摘要：以智力和能力倾向测验为主的传统人力资源管理体系有效性评价的弊病显而易见, 而基于“胜任力”的人力资源管理审计在检查、分析与评估企业人力资源管理系统有效性方面能够发挥重要作用。实证研究结果表明, 胜任力视角下的人力资源审计管理体系包括公司战略审计、人力资源系统审计、管理规范审计和员工满意度审计四个层次, 与公司人力资源管理理念、政策、计划、实施和流程相融合。人力资源审计可以帮助企业实现留住人才、用好人才、充分发挥人才价值和促进人才发展的终极价值追求。
关键词：人力资源管理审计,胜任力,战略性人力资源管理
参考文献
[1] 黄文韬.人力资源绩效管理体系构建:胜任力模型视角[J].管理观察, 2016, (33) :32-33+36.
人力资源经理胜任力范文第4篇
1.1 胜任力的特征内涵分析
胜任力就是指在某一工作岗位中, 将卓越成就者与一般者正确区分开来的个人的深层次特征, 是集动机、特质、行为技能以及价值观等于一身的个体特征。胜任力的重要特征就在于:首先, 与任务情景有着极为紧密的联系, 动态性比较明显, 极容易受到工作环境、条件以及岗位特征等影响;其次, 与员工的工作绩效的联系越来越紧密, 可以起到良好的预测作用;最后, 能够明确并区分组织中的优秀与一般的绩效工作者。
1.2 胜任力与人力资源管理的关系
胜任力严重影响着个人的工作业绩和行为特征, 产生着直接性作用。是正确区分优秀者与一般工作者的深层次特征。因此, 胜任力与工作绩效的关系是紧密联系、密不可分的。其中, 在被设定的标准测量形式的展示过程中[1], 可以准确预测到员工的工作绩效, 确保其结果的真实性与可靠性, 将其作为重要的参考性依据。通过对员工激励工作的开展, 保证员工工作技能的稳步提升, 最大程度地保障工作潜能的良好发挥。
2 基于胜任力的人力资源绩效管理体系构建的相关建议
2.1 建立健全围绕绩效管理为目的的胜任力模型
在建立胜任力模型过程中, 大都代指特定的工作职位, 由于受到组织、职位类别以及职位水平等不同因素的影响, 胜任力模型也会发生相应的改变, 所以不建议广泛地推广使用。
2.2 合理设定人力资源绩效管理目标
基于胜任力视角的人力资源绩效管理, 就是将员工个体目标与单位组织目标等相互结合在了一起, 更为迅速地开发和激励员工个体的胜任力, 确保员工个体绩效的稳步提升。首先, 在绩效管理目标中, 要明确具体的胜任力。组织的管理者要负责制定绩效目标, 制定出配套可行的绩效规划。在管理者与员工目标实现统一与协调以后, 再确认员工个人绩效目标, 其数量最多不得超过为5个, 做好书面材料的提供工作, 以便于任职者能够自主进行自我监督与控制, 早日促成组织目标的实现。
2.3 加大人力资源绩效管理体系的评估力度
绩效评估在体系中的地位不可估量, 重点强调了评估的监控形式与评估量化等, 很难被人为发现。首先, 在绩效监督与控制形式中, 包括绩效辅助、咨询以及自我监控等方面。其次, 要做好绩效评估结果的反馈工作, 要及时掌握好工作目标, 将评估与上下级之间的经常性沟通与对话相结合[2], 评估中所涉及到的相关环节要第一时间反馈给被评者, 营造和谐共进、积极向上的工作环境, 促进被评者的全面发展。基于此, 绩效反馈能够对管理者和员工个体做出最客观公正的绩效评估结果, 保证员工与企业的双重进步。而且相关人员也在查找过程中发现自身在胜任力中存在的问题, 不断调整和优化自身的绩效目标。
2.4 正确开发和利用个体胜任力
企业要定期组织并开展对员工个体胜任力的业务培训与指导工作, 将工作基本需求、员工绩效行为以及个人态度等一并纳入进培训内容中。通过对内隐性胜任力的提升, 需要采用一些像现场学习、情景模拟等组织培训方法等。
结束语
加强基于胜任力的人力资源绩效管理体系的构建势在必行, 可以保证企业与员工个体之间的双重进步、共同发展, 对于企业长远目标的实现具有极大的推动作用。因此, 要结合企业实际情况制定人力资源绩效管理目标, 构建组织核心胜任力, 促进单位联动机制的形成, 获取相应的竞争优势, 做好人力资源绩效管理的评估工作, 培育出一支高精尖的企业人才队伍, 促进企业的健康发展。
摘要：人力资源管理在不断完善与进步之中, 一定程度上推动了基于胜任力视角下的人力资源绩效管理体系的构建, 其中, 胜任力在此扮演着极其重要的角色, 对于人力资源绩效管理的质量和水平具有极大地保障作用。本文主要针对基于胜任力的人力资源管理体系构建展开深入的研究, 并提出几点针对性的建议, 以供相关人士的参考。
关键词：胜任力,人力资源,绩效管理,建议,研究
参考文献
[1] 于晓鹤.基于胜任力模型的人力资源绩效管理体系的建立[J].现代营销 (下旬刊) , 2016, (11) :85.
人力资源经理胜任力范文第5篇
1.胜任力模型
从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
①个体特征——人可以(可能)做什么，即胜任力中的“力”它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：知识(个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为);技能(完成特定生理或心理任务的能力);自我概念(个体的态度、价值观或自我形象);特质(个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应);动机/需要(个体行为的内在动力)。这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展;自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难;核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上;而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克里兰认为，水上冰山部分(知识和技能)是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来;水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关
系。 、、
②行为特征行为特征——人会做什么。
可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、14动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。、
③情景条件情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。
研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。
通过本次实验所得结果，我们对学习记忆类的胜任力模型进行了如下分析：
(一)一般职业胜任力模型中有关学习记忆的部分(加下划线部分)
1.管理序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、人力资源知识、战略知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、环境管理知识、营销知识、质量管理知识技能学习与创新、计划、理解、沟通、领导职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
2.研究序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、专业外语知识、生产知识、计算机及信息系统知识、经验技能学习记忆理论、创新、计划、理解、沟通、逻辑思维能力职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
3.制造序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、生产知识、环境管理知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆生产流程职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
4.财务序列胜任力模型
人力资源经理胜任力范文第6篇
1.胜任力模型
从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
①个体特征——人可以(可能)做什么，即胜任力中的“力”它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：知识(个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为);技能(完成特定生理或心理任务的能力);自我概念(个体的态度、价值观或自我形象);特质(个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应);动机/需要(个体行为的内在动力)。这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展;自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难;核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上;而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克里兰认为，水上冰山部分(知识和技能)是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来;水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关
系。 、、
②行为特征行为特征——人会做什么。
可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、14动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。、
③情景条件情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。
研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。
通过本次实验所得结果，我们对学习记忆类的胜任力模型进行了如下分析：
(一)一般职业胜任力模型中有关学习记忆的部分(加下划线部分)
1.管理序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、人力资源知识、战略知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、环境管理知识、营销知识、质量管理知识技能学习与创新、计划、理解、沟通、领导职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
2.研究序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、专业外语知识、生产知识、计算机及信息系统知识、经验技能学习记忆理论、创新、计划、理解、沟通、逻辑思维能力职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
3.制造序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、生产知识、环境管理知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆生产流程职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
4.财务序列胜任力模型