设计程序薪酬管理论文范文第1篇
摘要：全面预算管理，可以合理配置内部资源，降低成本费用，将经济效益目标落到实处，为提高勘察设计单位经济效益提供了可靠的保证。笔者经过多年的研究学习，详细的阐述了勘察设计单位全面预算管理工作中所存在的问题与不足，最后总结提炼了几点具体的改进对策，
以期给广大读者提供可以借鉴的参考。
关键词：全面预算管理；内涵；问题；对策
一、勘察设计单位自身所具备的特点
1 业务特征明显。勘察设计单位的业务具有长期性，一般情况不是一个会计年度就能全部完成设计勘察任务的，而是可能三五年，有些更长达十年之久。因此这对预算的编制带来了挑战性，具有如下特征：(1)时期长；(2)收入基本可以确定；(3)项目差异大。
2 收支具有自己的独特性。勘察设计单位在收入和支出方面具有独特性。收入方面：勘察设计单位一般是先签订合同再开展业务，且收入基本上按合同时间获得，因此其收入的时间与资金基本上确定，另外增加收入主要来自新增或对以前合同进行补充增加；支出方面：主要有主营业务成本、科研支出、期间费用等。因为勘察设计单位一般是知识密集的单位，所以其支出主要在人工费用，其次是设备费，而且管理费用也具有其独特性。
二、全面预算管理的内涵解读
全面预算管理是指在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地提升管理水平和最大程度地实现战略目标。全面预算管理不同于传统的生产技术财务计划，更注重成本的效益，较目标利润和目标成本管理更注重对资金使用效率、资产质量等方面的关心。全面预算管理通常包括三个组成部分，即资本预算、生产经营预算、财务预算。
1 资本预算又分为投资预算与筹资预算。投资预算反映预算单位关于固定资产的购置、扩建、改造、更新、资本运作的可行性研究情况，具体表明投资的时点、额度、收益确认、回收期和现金流。筹资预算反映筹资规模、筹资方式、筹资成本、筹资的时机等内容。
2 生产经营预算是某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括营业收入预算、成本费用预算、现金流量预算等。
3 财务预算是指对未来财务状况的估计，是综合反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，具体包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表等。
三、勘察设计单位全面预算管理工作中所存在的问题
1 预算管理与勘察设计单位的战略没有有机结合起来。实施预算的目的就是要努力实现自身的战略目标。编制预算的目的就是为了防范风险，更好地实现公司的经营目标。可是现实中很多勘察设计单位却没有明确的战略指导，预算往往与单位的长期发展目标不一致。编制的预算没有与单位的发展目标相一致，就容易导致预算的短视，重视眼前的利益而使公司的长期利益受损。公司的经营者为了自己的利益，如在效益与个人薪酬、升迁相挂钩的单位中，经营者为了在当年得到更多的收入而寅吃卯粮，将以后年度的收入提前到当年确认；将相关的费用推迟到以后年度确认；忽视对科研的投入，使公司的技术得不到提高，使公司的发展潜力受到损害。
2 对于预算管理缺乏重要性认识，预算机构设置不健全，预算编制方法不科学。这一问题在勘察设计单位中是普遍存在的问题，制约着单位预算工作质量的提高。产生这一问题的原因，主要是由于领导对于预算管理的重要性缺乏认识，单位的预算机构形同虚设，只是空有其表，单位在实际进行日常收支活动时，根本不按照编制的预算执行，对不少费用支出采用实报实销制度。传统的预算通常采用基数加因素调整的方法，部门经费完全由基期的相关数据决定，而不是根据部门项目情况，人员配备情况来进行合理的安排，这样做只能使“贫富差距”加大，不能适应部门的发展需要。
3 预算执行结果的考核与奖惩工作弱化。预算执行结果的评估、考核与奖惩是预算管理最后一个环节，是发挥预算约束与激励作用的必要措施。有的勘察设计单位对预算执行结果的评估、考核与奖惩在业绩评价措施中没有落实，或者是奖惩制度不合理。在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行，缺乏客观公正和科学合理。如果考核奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，没有发挥激励机制的作用，最终导致预算管理失败。
四、强化勘察设计单位全面预算管理的对策与建议
1 预算管理要与勘察设计单位的发展战略紧密结合起来。以战略目标为基础进行的全面预算管理，要求各部门之间相互协调与沟通服从单位的整体发展战略，促进资源的合理配置的有效利用。把眼前利益与长远发展有机地结合起来，促进自身的可持续发展。在此基础上编制的各期预算，可以相互衔接，避免了预算工作的盲目性。具体说来，勘察设计单位可采取的措施是：(1)量化战略的分期实现目标，作为预算目标制定时的参考依据。(2)利用预算目标，动态修正战略目标，发挥预算与战略之间的互动。(3)预算的管理模式要根据不同专业、不同领域、不同对象的竞争战略确定。同时，预算目标的制定要适应外部环境和应对市场变化，具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大所带来的风险。协调一致的预算目标的制定必须符合实际，与经济环境的预测一致。要根据行业和自身管理的特点建立适合自己的预算指标。利用行业先进水平作参考，与行业的发展水平匹配，注意与集团长期目标的衔接。
2 全面重视预算管理工作，健全预算机构的设置。由于勘察设计单位没有专门的预算管理部门，另外根据预算管理辐射面广，涉及部门多的管理特点，应首先建立预算管理体系。成立最高决策和审批机构预算委员会，在预算委员会审批后的预算范围内，各行政领导进行日常收支的审批工作。而预算日常的执行工作及组织编制上报等管理工作则由财务管理部门负责。预算委员会委员由各管理部门第一负责人、分管管理部门的领导担任，委员会主任由分管财务的领导担任。财务管理部门是预算管理的主要执行机构。
3 细化预算目标，提高预算编制的科学性。为了使全面预算管理有效执行，要细化预算目标，将预算的指标、定额、费用细化到每一个部门、每一个员工身上，使他们明确自己的目标。科学选择编制方法，具体情况具体分析，结合各个预算项目的业务活动规律和预算管理特点，确定每一个预算项目最适宜的方法。例如：对成本费用类采取零基预算的方法，可以切实压缩各项支出，促进各预算责任部门精打细算；而在市场变化较大或较快的情况下，因为无法准确估计业务量，对销售预算采用弹性预算更为适合。此外，各个勘察设计单位实行全面预算管理的侧重点有所不同，要根据各自情况，确立以利润为导向的预算管理或以成本为导向的预算管理等。只有预算编制的科学性提高了，预算才能更好的执行下去。
4 严格预算的执行与考评，充分调动员工的积极性。预算的编制仅仅是预算管理的开始，预算作为一种价值化的目标管理体系，关键在于对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。预算一经确定，执行机构就要按照预算的具体要求严格执行，对预算执行的情况要实施跟踪控制管理，对每月、季度预算执行的情况进行分析，及时反映预算执行情况。考核是评价勘察设计单位及其内部各部门业绩的尺度，考核与奖惩是预算管理工作的生命线。所以要实行奖勤罚懒，调动职员的积极性，激励职员共同努力，确保战略目标的最终实现。具体说来，勘察设计单位位可采取的对策是：(1)将预算控制融入日常财务控制中，如报销按预算内外进行分类，执行不同的审批流程；(2)严格按预算制度执行；(3)提高数据分析能力，定期召开预算分析工作会议，了解预算执行过程中的各种影响因素，科学设置预算调整条件，严格执行；(4)对预算的执行情况纳入业绩考核。
设计程序薪酬管理论文范文第2篇
【关键词】煤炭企业 全面薪酬 宽带薪酬
薪酬是人力资源管理的重要组成部分。它对员工,企业和社会都有着很重要的作用。由于传统的薪酬战略存在着一些缺陷,无法适应员工和企业的需要。基于此,全面薪酬战略的产生使得企业能够更好的发挥薪酬的作用。全面薪酬包括三个方面:基本薪酬,可变薪酬和福利,它摒弃了传统的以内部一致性为基础的薪酬,改为以外部市场敏感性为基础;横向晋升而不是纵向的职业发展通道,从而能够更加适应现在的企业和员工。在激励性,公平性,沟通性和战略性等方面全面薪酬战略都要优于传统的薪酬战略。
1 现有煤炭企业薪酬体系的缺陷
1.1 薪酬结构不合理,平均主义严重
国有煤炭企业仍存在较严重的吃“大锅饭”的现象。有些优秀的员工努力的工作,却不能得到有效的激励反馈,就会导致企业的优秀员工的流失,对企业的人才储备造成很大的损失。有些并没有较强能力的员工依靠着自己的“工龄”,反而能够获得较好的报酬。如此的恶性循环下去,企业的发展会受到一定的阻碍。
1.2 可变薪酬随意性较大,不能起到很好的激励作用
可变薪酬是全面薪酬体系的重要组成部分,是与薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬。可变薪酬对于员工具有很强的激励性,对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。煤炭企业在实施可变薪酬战略的时候,往往忽视具体的流程依据,
1.3 薪酬体系与企业战略不相匹配,长期激励不足
企业当期的战略不同,那么薪酬体系也会不同。但是现有的煤炭企业的薪酬体系却与战略存在着脱钩的现象。战略的不同,那么我们所匹配的薪酬体系也会不同,如果要使得薪酬能够有长期的激励作用,那么企业的薪酬体系就要与企业的战略相匹配。
1.4 企业薪酬体系缺乏透明度,引起员工相互猜忌
部分的煤炭企业会采取私下发“红包”的方法来激励员工,这样反而更容易引起员工的相互猜忌。企业的薪酬体系应该趋于公开化,透明化,这样才能增加员工对企业的信任度。
2 煤炭企业全面薪酬体系设计
煤炭企业应该重新定位薪酬管理在企业管理中的位置,克服传统薪酬的弊端。从煤炭企业的战略出发,结合员工个人绩效考核,建立新的、适应现代煤炭企业发展的全面薪酬体系,设计出高效、公平、合法的薪酬体系。(见表1)
2.1 煤炭企业混合型薪酬体系结构
单一的职位薪酬体系并不能够很好的应用与煤炭企业的员工,由于煤炭企业组织结构相对比较复杂,仅仅依靠职位薪酬体系不能全面适应企业薪酬管理的需要。所以,针对不同的部门,煤炭企业应该采取不同的薪酬体系,例如:对于生产人员采取职位薪酬体系,而对于技术人员则应该采用技能薪酬体系,对于中高层的管理人员则采取能力薪酬体系。三种薪酬体系的结合应用更好的、更加全面的适应企业员工的发展。
2.2 煤炭企业的宽带型薪资结构
煤炭企业在应用宽带薪资结构的时候不仅能够很好的支持组织的扁平型结构,同时由于等级的范围的拓宽,更能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。煤炭企业在设计宽带薪资结构的会减少传统薪资等级的数量,因此员工在进行岗位的衡量流动的阻力将会减少许多,就会更加岗位之间的灵活性增加,企业的生产效率也会因此得到增加
2.3 煤炭企业的绩效奖励计划
绩效奖励计划是企业整体薪资体系的一个重要组成部分,原来的煤炭企业在绩效激励这一方面采取很少的激励措施,这样会导致员工对工作的满意度不高。因此煤炭企业在实施绩效奖励计划有助于强化组织规范,激励员工调整自己的行为,并且有利于组织目标的实现。
绩效奖励计划是建立在企业的绩效考核的基础上的,实施好绩效奖励计划的前提就是企业必须要有完善的绩效考核体系。结合煤炭企业的的战略和绩效考核体系采取以下几种绩效奖励计划:(1)一次性奖金。在保持不增加员工基本薪酬的情况下,根据员工的绩效考核情况适时的发放一次性奖金能够很好的激励员工的积极性。(2)季度浮动薪资。季度浮动薪资的应用能够很好的减少企业的成本压力,如果企业在本季度生产经营业绩好的话,那么员工就会相应的获得一定奖金,如果企业下一季度的生产经营业绩不好的话,相应的员工就不能够拿到这一季度的奖金。这种方法在煤炭企业的应用一方面激励的员工另一方面在企业业绩不好的情况下,减少企业发放奖金的压力。(3)利润分享计划。这是一种群体奖励计划,企业根据自己年终获得利润情况,分配给员工一些奖金或者是股票等,把企业的利润跟员工的利润相联系起来,使得员工的敬业度得到增加。
2.4 煤炭企业的弹性福利计划
弹性福利计划又称为“自助餐福利计划”,顾名思义在这种福利计划下,煤炭企业会给员工提供几种福利计划供他们选择。(如表2)
煤炭企业在制定完可供选择的福利方案(不同企业可以根据自己的状况,设计合适的方案)后,一定要规定可选方案和必选方案。从上表中我们可以看出:方案一和六是员工必选的方案,然后再在其他的方案中选择一个方案,不过要强调的是,其他可选方案在换算成奖金的额度的时候一定要相等,这样才能做到企业的公平性。员工可以根据比较适合自己的方案选择。这种福利计划的优点在于具有很强的灵活性和针对性,同时还能提高福利的投入回报率。克服传统的福利成本居高不下的现象。
3 总结
煤炭企业在设计全面薪酬计划的时候,要从薪资体系、薪资结构和员工福利三个方面着手,采取适合于煤炭企业战略和发展的策略。本文主要为煤炭企业提供混合薪资体系,宽带型薪资结构,绩效奖励计划和弹性福利计划四种策略,基本上能够起到激励员工的作用。不过不同的煤炭企业应根据自己企业的现状,制定出适合于本企业的全面薪酬体系。
参考文献
[1] 刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社(第二版),2007.1.
[2] 约瑟夫.J.马尔托奇奥.战略薪酬—人力资源管理方法[M]社会科学文献出版社,2002.11.
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[4] 蒋农娟,邓冬.中国企业薪酬管理问题研究[J].经济问题探索2003.2 65-67.
设计程序薪酬管理论文范文第3篇
摘要：为探讨高管薪酬激励与企业绩效间存在的内在传导，本文选取2014-2018年沪深上市的A 股上市公司为样本，实证检验了薪酬激励对企业绩效的影响，并进一步检验了两类代理成本在二者之间是否起到中介效用。结果得出：两种薪酬激励手段都对企业绩效有显著的正向促进作用，第一类代理成本在股权激励与企业绩效之间起着部分中介效用，即股权激励是通过抑制第一类代理成本的作用路径间接地对企业绩效产生促进效应，而第二类代理成本的中介作用并不显著。
关键词：企业绩效 货币薪酬激励 股权激励 代理成本 中介作用
一、引言与研究假设
（一）高管薪酬激励与企业绩效
由于管理层和股东都以实现个人利益为目标且二者利益相冲突，所以管理者为了追求个人的效益会做出损害所有者权益的事情，为使管理层与股东的利益追求趋同，更好的促进公司的发展，给予高管薪酬激励是较为常见的手段。本文提出如下假设：
假设1a：货币薪酬激励对企业绩效有显著提高作用。
假设1b：股权激励对企业绩效有显著提高作用。
（二）高管薪酬激励与双重委托代理成本
关于代理成本，如果公司股权比较分散话，公司股东持股数量较为平均，相互制衡，股东之间比较和谐，所以此时，公司主要面临的问题是高管消极怠工，追求私利，损害公司和股东权益的问题，即第一类代理成本问题会更为严重，但是如果公司的股份主要集中在少数几个人甚至是一个人手中的话，这个持有公司大部分股权的股东有绝对的权利，这样就会打破股东之间相互制约的均衡，就很容易引发高管与大股东合谋侵占小股东利益的问题，导致大股东与小股东之间的第二类代理成本问题要更严重。基于上述分析，作出如下假设：
假设2a：货币薪酬激励对第一类委托代理成本有显著治理效果。
假设2b：股权激励对第一类委托代理成本有显著治理效果。
假设3a：货币薪酬激励对第二类委托代理成本有显著治理效果。
假设3b：股权激励对第二类委托代理成本有显著显著治理效果。
（三）双重委托代理成本的中介作用
薪酬激励对企业绩效的影响路径与传导方式一直以来都是一个很复杂的问题，目前薪酬激励与企业绩效之间的作用机制还是一个“黑箱”，目前已有研究发现代理成本可能是薪酬激励与企业绩效间的传导路径。所以，本文做出如下假设：
假设4a：第一类委托代理成本在货币薪酬激励和企业绩效之间存在中介作用。
假设4b：第一类委托代理成本在股权激励和企业绩效之间存在中介作用。
假设5a：第二类委托代理成本在货币薪酬激励和企业绩效之间存在中介作用。
假设5b：第二类委托代理成本在股权激励和企业绩效之间存在中介作用。
三、研究设计
（一）样本选取与数据来源
本文选取2014-2018年沪深A股的上市公司为初始研究样本，剔除金融类、ST、PT 类上市公司以及数据严重缺漏的公司，对连续变量进行了1%以下和99%以上的缩尾操作，处理后共得到8661个样本。数据来源于RESSET数据库，数据处理由stata16完成。
（二）变量定义与设计
对相关变量的定义如表1所示。
（三）模型设定
1.估计方法选择
通过Hausman检验来判断使用固定效用模型还是随机效用模型，结果支持固定效用模型，所以最终使用固定效用模型进行回归。
模型构建
中介效应检验分为三个过程：第一步验证两个自变量货币薪酬激励和股权激励对企业绩效的影响效果;第二步分别用两类代理成本对货币薪酬激励和股权激励两个自变量做回归，看回归系数是否显著;第三步分别将两类代理成本与货币薪酬激励和股权激励两个自变量使用第一步的模型进行回归，如果自变量和因变量之间的相关性系数不再显著，表明代理成本发挥了完全中介作用，倘若两者间的关系系数依然具有显著性，但是数值有所降低，表示起部分中介作用。基于上面分析，构建的模型如下所示：
四、实证结果及分析
实证回归结果如表2所示：模型1的回归结果看出，股权激励的系数为0.0396（p<0.01），反映了股权激励对企业绩效起到显著的正向促进作用，这与假设1b的叙述相吻合，另外还看到货币薪酬激励是增加企业绩效的有力手段（β=0.0122，P<0.01），实证结果为假设1a做了有力支撑。
模型2（A）回归结果显示：货币薪酬激励对第一类代理成本所产生的影响是正向的，这与预期相反，不支持假设2a，股权激励与第一类代理成本显著负相关（β=-0.034，P<0.01），表明股权激励可以显著降低第一类代理成本，假设2b得到印证。
模型2（B）回归结果显示：货币薪酬激励对第二类代理成本不产生影响，股权激励虽然与第二类代理成本之间的相关系数为负值，但是没有通过显著性检验，假设3a与假设3b没有得到验证。
模型3（A）回归结果显示：货币薪酬激励对企业绩效有显著的提升效果，在加入第一类代理成本之后，假设1a依然正确。第一类代理成本对企业绩效有明显的减弱作用，它们之间的系数显著为负（β=-0.2789，P<0.01），表明第一类代理成本的存在会导致企业绩效的下降，且第一类代理成本越高，企业绩效越低，在加入第一类代理成本后，F值上升，模型的解释作用更强了，股权激励对企业绩效影响依然显著，但相关性系数由模型1中的0.0396降低到0.0301，降低幅度为0.0095，据此，我们可以得出： 股权激励对企业绩效的影响有一部分是通过降低第一类代理成本，进而提高企业绩效的，是以“股权激励——第一类代理成本——企业绩效”这种中介效用模型进行传导的。所以，前文的假设4b得到证实。而对于假设4a没有得到实证结果支持。
模型3（B）回归结果显示：货币薪酬激励对企业绩效显著正相关（β=0.0123，P<0.01），说明在加入第二类代理成本之后，假设1a依然得到了印证，但是实证结果显示第二类代理成本不是货币薪酬激励与企业绩效之间的中介传导路径，假设5a没有得到验证。股权激励依然可以显著的提升企业绩效（β=0.0395，P<0.01），显著性系数由模型1的0.0396降低到0.0395，降低幅度为0.0001，还看到第二类代理成本对企业绩效有显著的抑制作用（β=-0.1887，P<0.01），说明第二类代理成本确实会降低企业绩效，但是由于股权激励与第二类代理成本之间的相关性较弱，所以第二类代理成本没有发挥股权激励和企业绩效之间的中介效用，假设5b没有得到验证。
研究结论
高管薪酬激励问题以及委托代理问题一直是国内外理论实践研究的焦点。为探寻高管薪酬激励是否会对企业绩效产生显著影响，以及通过什么机制产生影响，本文选取2014-2018年间我国A股上市公司的有关数据，实证检验了薪酬激励对企业绩效的影响，并进一步检验了两类代理成本在二者之间是否起到中介效用，结果得出：两种薪酬激励手段都對企业绩效有显著的正向促进作用，第一类代理成本在股权激励与企业绩效之间起着部分中介效用，即股权激励是通过抑制第一类代理成本的作用路径间接地对企业绩效产生促进效应，而第二类代理成本的中介作用并不显著。
参考文献
[1]任天龙.上市公司高管激励国际比较与借鉴[D].山东大学，2014.
[2]李维安、孙林《高管薪酬与公司业绩：2009- 2012年A 股上市公司检验》，《改革》2014 年第5 期.
设计程序薪酬管理论文范文第4篇
摘 要：建筑工程项目成本的控制对于工程项目具有重大的意义，本文通过对工程项目成本控制的基本含义、控制内容、目标分类和影响因素等一系列有关概念的梳理，比较透彻地认识工程项目成本控制。在此基础上，针对如何更好的实现建筑工程项目成本控制的作用，提出了一些对策建议，仅供参考。
关键词：建筑工程；成本控制；监管
伴随着我国加入世界贸易组织的步伐，外资建筑企业大量涌入中国市场，我国建筑公司之间的竞争越来越激烈。另外，建筑工程规模的不断扩大、技术要求等的不断提高，也对企业的营运资本提出了更高的要求。如何做好建筑工程项目的成本控制工作，对于建筑企业的生存和发展具有举足轻重的的影响。
一、建筑工程项目成本控制的基本含义
建筑工程项目的成本控制就是在保证工程质量和工期等其他硬性要求的基础上，通过一系列的组织和管理工作，对可能影响工程成本的各类因素进行识别、分类和控制，达到降低工程项目成本，实现企业经济效益和经营目标。并在此基础上，进一步总结经验，探索普适性的管理手段和方法，为后续项目做到最大程度的节约。它是一项系统性工作，涉及工程项目的整个生命周期和所有的参与人员。
二、建筑工程项目成本控制的内容
建筑工程的成本包括很多项目，贯穿于项目建设的整个生命周期，涉及全部项目参与人员。一般来说，建筑工程项目的成本控制包含如下三个方面的内容：
1.人工成本控制。大型建筑工程项目需要众多的施工人员参与，此外还有建筑设计师、工程师、管理者以及后勤人员等各类参与人员，员工数额庞大，是工程项目成本支出的一个重要组成部分。如何保证人尽其用，合理设计薪酬制度，妥善安排工资、奖金、福利支出等的比例，是成本控制必须面临的重要课题。
2.建筑材料成本控制。建筑工程项目不仅需要大量的参与人员，其对材料的需求也是惊人的，尤其是以水泥、钢筋、木头为代表的建筑“三大材”更是用量极大。如果没有完善的监控机制，很容易造成建筑材料的丢失和浪费，必须进行实时监管，保证建材得到合理利用。
3.机械租赁成本控制。主要是指项目建设过程中对一些大型设备的租赁成本，在使用时不仅要注意合理使用，杜绝设备故障现象的发生，另外还要注意合理安排工序，尽量缩短设备租用时间，从而降低项目在设备方面的租赁支出。
三、建筑工程项目成本的分类
按照不同的核算方法，项目成本可以分为如下几类：
1.目标成本。是指在保证质量的前提下，在充分发挥潜能，材料、人员各尽其用之后所达到的成本，是理论意义上可能的最低成本。
2.预算成本。这是在目标成本的基础上，考虑到由于不可预期因素等的出现，以及适度的失误、管理不善等造成的费用支出之后，工程项目建设所需要的成本。
3.实际成本。该成本则是指项目建设全过程中实际发生的支出。
一般来说，目标成本在三类成本中最低，预算成本作为企业预期成本的反映，如果成本控制工作执行的较好，实际成本可能低于预算成本。但也可能会由于某些状况的发生造成实际成本高于预算成本的出现，但总体而言，好的成本控制策略的结果，应是实际成本与预算成本接近。
四、影响建筑工程项目成本的相关因素
建筑工程项目由于本身的复杂性，因而影响项目成本的因素也很多，简单说来可以分为如下几个方面：
1.参与人员及建筑材料因素。参与人员与建筑材料作为建筑工程项目的两项重要投入，对项目成本有着至关重要的影响。然而，建材的价格不是始终不变的，会随着市场的供需结构而不断波动，如果企业不重视建筑材料的供给管理，当材料急需时，很可能面临涨价的危险，而增加材料购买支出。反过来如果加大对材料的采购，又会形成很高的存储成本，因此如何既能满足企业的材料需求，不致于被动接受材料价格上涨的影响，又能合理降低库存，一直是摆在建筑企业面前的难题。另外，人员的安全问题也应该是企业重点考虑的对象，否则一旦发生安全事故，出现人员伤亡，不仅会造成企业成本的增加，还会影响企业信誉。
2.工期。工期延长，相应的各类人员的雇用时间、设备的使用和保养等方面的支出就会增加；但是一位强调缩短工期，又必须面临各项资源投入加大的困境。
3.工程质量。项目质量的高低直接影响着工程返工的难度和工作量，施工时过分注重眼前利益，不注重施工质量的管理，往往会给以后造成巨额支出。
4.管理制度。管理作为整个工程项目的指挥中枢，管理水平的高低对项目成本的控制有着广泛的影响。管理不完善很容易导致人工、建筑材料等浪费和丢失，造成工期延长，事故频发等现象，最后的结果只能是增加项目的支出成本。
5.监管力度。项目成本控制、质量管理等作为建筑工程项目实施过程中的一个组成部分，也需要监管力量的监督。好的监管可以使成本控制工作保持较高的效率，并发挥出应有的作用。相反，如果监管力量不合格，则很可能导致成本控制的管理者消极怠慢。
五、加强建筑工程项目成本控制的方法和途径
1.强化建筑企业项目成本控制的意思。建筑企业，尤其是企业管理层，首先要从思想认识上提高对项目成本重要性的重视程度，只有从思想上先重视起来，才能充分调动参与者的主观能动性，以创造性思维的力量解决成本控制中遇到的各类问题。
2.加强人员及材料管理。要建立人员和建筑材料的跟踪管理系统，切实掌握建筑工程项目的施工人员行为动向，使各类人员各司其职，削减不能为企业创造价值、无所事事的虚职人员，降低员工总数。对建筑材料而言，则要进行实时追踪，要形成对物料从采购、运输、使用到最后结余的全过程管理，根据项目规模核定建筑材料的用量，尽量避免物料浪费和丢失。
3.重视工期规划。在确定工程项目的工期前，要经过细致的核算和计划，保证期科学性和可执行性。工期一旦确定，则应作为一项制度得到切实遵守，要根据工期规划确定并完成好每一阶段、每一天的工作，避免工程超期建设，将由工期延长带来的成本增加降到最低。
4.建立科学的管理制度。可以参考国外建筑公司建立工程项目管理部的做法，并以其作为项目管理的中枢部门，指挥其他部门根据权、责、利相对应的原则进行分工。使各部门的权利与责任相匹配，最后达到各司其职，和谐共生，共同促进项目推进的良好局面。
5.加强监管。不仅仅工程项目本身需要监管，为使工程项目顺利运行的一系列制度的执行情况也应该得到有效监督，如成本控制体系的作用发挥程度等，都需要专门部门进行核算，并寻找其中存在的问题和对策，为其他项目做好成本控制提供经验。
参考文献：
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[3] 熊茂林. 建筑工程成本的影响因素及降低途径[J]. 财经研究，2010：58.
设计程序薪酬管理论文范文第5篇
基本功能：设计电子琴按键，使得按不同的按键能够发出1，2，3，4，5，6，7等音符 选题二 电子音乐盒
基本功能：设置0-7号按键控制播放不同的音乐
选题三 8×8点阵式LED显示系统
基本功能：能够显示点阵汉字
选题四 电子计算器
基本功能：能够进行加减乘除运算，并显示运算结果
选题五 数字温度计
基本功能：能够实时显示环境温度
选题六 LCD液晶显示系统
基本功能：能够显示英文字符
选题七 电子秒表
基本功能：能够实现秒表计时，并显示计时值，能够清零，重新计时
选题八 电子万年历
基本功能：能够输入初始年月日，并能够显示当前日期
选题九 智能交通灯
基本功能：模拟十字交通路口的红绿黄三种灯的闪亮情况，控制交通
选题十 电子密码锁
基本功能：能够预设3位初始密码，当输入密码与预设密码一致时自动开锁，否则报警 选题十一 摇摇棒
基本功能：当摇摇棒摇动时，能够显示不同变换效果图
提示：可以选用振动开关
选题十二 多功能数字电子钟
基本功能：能够预置初始时间，并能够实时显示当前时间
每组选题人数不超过5人。
论文写作分以下几个部分
一、选题的意义
二、主要功能
三、设计方案
四、硬件电路
五、软件设计
六、总结
设计程序薪酬管理论文范文第6篇
摘 要:企业薪酬管理应该遵循的基本原则是公平性,公平性的薪酬管理方式对企业的发展具有重要意义。员工的工作绩效管理是挖掘员工创造力的主要方式和途径。企业的薪酬管理公平性对于员工工作的绩效管理具有极其重要的意义。本文着重阐述了企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响等几个方面的内容。
关键词:企业 薪酬管理 公平性 绩效管理 影响
公正和公平的对待所有员工是企业薪酬管理不可违背的基本原则。薪酬管理是否公平直接关系到员工的积极性和主动性,关系到员工对企业是否满意,是否可以忠诚于企业。只有在公平前提下的薪酬制度才是有效的。薪酬管理的公平性与员工绩效工作方式的开展具有密不可分的联系。企业对员工进行工作绩效管理也是现代企业管理结构的重要组成部分,也是一种激励员工工作方法。绩效管理包含质和量两个方面,通过科学的方式和考核机制进行相应的评价,考核的结果可以表现出员工为企业所作的贡献,也可以为企业的发展某些方面的改革提供一定的参考依据。通过绩效管理可以对员工的工作行为进行评价,也可以对员工对于企业的贡献进行衡量,以此实现企业的发展,也可以实现员工的自我价值。员工工作绩效管理是企业与员工互动双赢的一种成功探索。但是,员工工作绩效的管理需要在一定的条件下才能够得以很好的执行。企业的员工工作绩效管理与薪酬管理公平性具有重要联系。
1 企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响
1.1 企业的薪酬管理公平性是推行员工工作绩效管理的必要前提
薪酬公平性是企业薪酬管理应该达到的首要目标,是基于多种因素的综合考虑。企业薪酬管理的公平性是推行员工工作绩效管理的基础要求。第一,薪酬管理的公平性会影响到员工的满意度和信任度。企业员工是创造企业价值的主体,是实现企业的经营管理目标和各项决策的中坚力量,只有在企业员工对于企业的薪酬管理公平性足够认可和承认的前提下,员工才会在自己的岗位上忠于职守,为企业创造效益,才会有实行员工工资绩效管理的可能性,否则,如果薪酬管理不公平,会挫伤员工的积极性,甚至会导致员工对企业的抱负和员工的离职。员工工作的绩效管理根本不可能实现。第二,如果员工觉得企业的薪酬管理是公平的,是可以接受的,企业员工将会竭尽所能的为企业的发展贡献力量,为企业创造更多价值。同时,薪酬管理公平性还将有利于和谐的企业环境的形成,有利于企业实现长远发展和可持续发展的目标。只有保证薪酬管理的公平性,企业才会有足够的资本对员工实行工作绩效管理。
1.2 企业的薪酬管理公平性影响员工工作绩效管理的制定标准
企业的薪酬管理的公平性不仅包括企业内部的员工之间薪酬的公平性,还包括着更加广泛的内容。主要还包括企业的薪酬管理与外部企业的薪酬管理的比较,即薪酬管理的外部公平。尽管企业的薪酬管理取决于很多方面的因素,通常情况下企业各岗位的薪酬不应该低于同类企业同类岗位所提供的薪酬。只有薪酬的外部公平性得到保证,企业才会吸引员工,才会增加市场竞争力,才会具有广阔的发展前景。
企业薪酬的公平性直接关系到了员工工作绩效的管理标准的制定。因为只有充分把握薪酬管理的内涵和全部要求,才会制定科学的员工工作绩效管理标准,才会给员工工作绩效管理打下坚实基础。
只有在薪酬公平的管理具有科学性和可行性的前提下,企业员工的工作绩效管理才会具有可操作性和实际意义。薪酬管理公平性就是一定要让员工意识到自己的岗位所创造的价值以及自己的工作为企业的发展所做出的贡献。只有在这些前提之下,才可以制定员工工作绩效管理的标准。员工工作的绩效管理的标准需要具有科学性和合理性,需要与实际情况紧密结合。
1.3 企业的薪酬管理公平性影响员工工作绩效管理的执行效率
薪酬分配必须能够科学的反应岗位价值和工作绩效。企业的员工分为各个阶层,有处于管理阶层的管理人员,也有处于一线的操作人员,还有一些其他方面的工作人员。怎样做好各种工作人员之间的协调,是一项任务艰巨的工作,对企业的薪酬管理公平性提出了新的更高要求。
管理者对企业的经营与发展负有重大责任甚至是面临很多危机和负担。他们是企业的重要人才资源,会给企业带来直接的和潜在的效益。这一部分员工付出的是极其复杂的脑力劳动,甚至是企业面临困境时力挽狂澜的中坚力量。要充分地体现他们的人力资源价值,充分的肯定他们所付出的脑力劳动,也要对他们所做出的企业发展的重大战略决策持肯定态度,就必须在员工工作绩效的管理中有所体现。这也是对薪酬管理公平性的一个重大考验。
薪酬管理如果没有足够的公平性,就很难在企业中执行员工工作绩效管理。在缺乏薪酬管理公平的前提下,实行员工工作绩效管理是不现实的,在执行中会遇到各种各样的问题和阻碍,会大大降低员工工作绩效管理的执行效率。
1.4 企业的薪酬公平性使员工工作的绩效管理更加具有人性化
在实际的工作中,对每个人的工作进行准确的量化是非常难以实施的。所以员工的工作绩效需要有薪酬公平性作为支撑和保证,要以员工工作的内容、工作的质量以及对企业所做出的贡献为基准。员工工作绩效的开展永远与薪酬的公平相联系。薪酬的公平性是激励员工的重要形式,是现代企业管理理论的重要内容,有利于增强员工工作绩效管理的人性化,增强企业的凝聚力,使员工感受到企业的温暖。
2 结语
实现企业的薪酬管理公平性是一个长期的过程,这个过程需要多方面的参与和共同努力,也需要其他科学合理制度的配合。
现代企业管理理论中包含了薪酬管理和员工工作绩效管理的主要内容,是新形势下企业发展所必须要采用和学习的先进理论,是不可回避的重要工作方法。企业要想在竞争中立于不败之地,必须大力提高企业的生产力和综合竞争力。但是,传统的节省开支、降低成本等内容都是治标不治本的短期策略,不会从根本上改善企业的经营和管理状况。只有先进管理方式支撑下的发展战略才具有可持续性。所以企业员工工作绩效管理便被广大的企业所采用,这是一种充分调动员工的积极性和创造性的科学方法,是改善企业经营状况的必由之路。企业薪酬管理的公平性一定要得到落实。企业的管理人员和决策人员要充分认识到薪酬管理公平性的重要意义,也要认识到薪酬管理公平性对于实施员工工作绩效管理的影响。
参考文献
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