企业成本分析范文第1篇
在我国经济迅猛发展的今天，中小企业也在飞速的发展，并且在国民经济中占有重要的作用。中小企业为解决社会的就业问题作出了重要的贡献。但是这样的中小企业在成本控制中一直存在着问题。表现在产品成本高，但是盈利少，资源消耗量大等等。决定产品在市场竞争的主要因素则是价格。而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格，才能增强产品的市场竞争力，获取更大的利润。这样，企业的生存发展才有希望。在成本管理工作中，降低成本又是其主要任务。因此，不管企业工作重点如何转移，降低成本的工作都不能放松，须强化企业成本意识，增强企业的竞争能力，提高经济效益，采取各种有效措施降低产品成本，从而实现企业价值最大化。因此，降低成本是企业永恒的话题。
关键词：中小企业 成本管理 降低成本 途径
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目 录
一、中小企业成本管理概述及意义 ........................... 1
(一)中小企业成本管理概述 ................................................................................ 1
(二)中小企业成本管理的意义 ............................................................................ 2
二、影响企业降低成本的因素 ............................... 3
(一)成本管理意识薄弱 ............................................................................................ 3
(二)企业成本管理方法陈旧落后，成本核算混乱 ............................................ 3
(三)成本控制不力带来的数据严重失真 ............................................................ 4
(四)中小企业成本费用超出预算 ........................................................................ 4
(五)忽视市场需求，盲目生产 ............................................................................ 4
三、中小企业降低成本的途径和措施 ......................... 5
(一)适应企业自身发展的要求,要树立正确的成本效益观念 .......................... 5
(二)提高领导和员工的管理意识及技能 ............................................................ 6
(三)建立完善的成本核算制度，防止事前成本流失 ........................................ 6
(四)企业要选择合理的供应商，提高资源配置效率........................................ 6
(五)根据订单来预算库存成本，实行零库存制度 ............................................ 7
(六) 通过技术创新促进成本控制 ...................................................................... 8
结 论 .................................................... 8 致 谢 .................................................. 9 参考文献 ................................................ 10
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浅谈降低企业成本的途径
企业是一个以盈利为目的的经济组织，通过生产产品和提供劳务，取得相应的收入，从收入中扣除各种费用和支出，就是企业的盈利。收入是盈利的源泉，但增加收入的水平或速度应高于成本的增长速度;若收入增加的同时，成本也提高，其提高的幅度大于收入增加的速度，就不能提高企业的经济效益，反而会使企业的经济效益下降，甚至发生亏损。尤其是在激烈的市场竞争条件下，有时为了竞争的需要，可采取降价的策略，竞争的双方都要以较低的价格来抢占市场份额，即所谓的打价格战。在这种价格战中，企业一旦拥有成本领先的优势地位，竞争对手就很难在价格上与其竞争。
“低成本，高收益”是所有企业所追求的目标。在新的竞争条件下，中小企业要生存和发展，成本优势是企业现在和未来较长时间内的比较竞争优势，是提高企业竞争力的重要因素。因此成本降低对于中小企业的发展壮大就显得尤为重要。
一、中小企业成本管理概述及意义
(一)中小企业成本管理概述
近年来，中小企业迅猛发展，中小企业已成为中国经济发展、市场繁荣、扩大就业的重要基础，并以其灵活的运行机制和强有力的市场适应能力，在不断完善的社会主义市场经济体制中发挥着越来越重要的作用。然而中小企业总是会在成本核算中存在着一系列的问题，这就需要进一步完善成本控制。成本管理是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 就大部分中小企业来说，成本构成主要有水电费、材料、工资福利、折旧费用、修理费用以及其他管理费用。由于制造企业生产的特点，在生产成本中，原材料成本的比重最大。另外，经过调查研究，还发现很多小公司还是采用传统的成本核算模式：首先将直接人工和直接原材料等计入产品的生产成本里，再将各项间接资源的耗费归集到制造费用账户，然后再以直接人工作为分配基础对整个制造过程进行成本分配;有的企业财务科已经配备计算机，但仍采用半手工记帐半电算化的方式，成本管理手段落后。
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(二)中小企业成本管理的意义
在全世界所有的中小企业里，成本领先是企业立于不败的根本和关键，它越来越成为企业在竞争中取胜的关键性经营战略之一。企业通过实现成本领先的竞争战略，可以合理降低成本，增强企业抵御经营风险的能力，保证资产安全，以促进实现企业的整体战略目标。企业要求可持续发展也必须提高经济效益。降低企业成本对提高经济效益起着关键性的作用，企业必须加强成本的科学管理，采取各种行之有效的措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。企业降低成本的各种活动，是为了实现经营战略设定的目标利益而进行的，企业通过实施成本策划，正确运用价值分析达到了降低成本的目的，从而实现利益目标。企业也是以盈利为目的的经济组织，经济效益是衡量一切经济活动的最终综合指标。而成本降低是实现经济效益的关键手段。
中小企业成本控制创新有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化目是企业永远追求的目标。许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏与存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的活动等等全方位分析、挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。
中小企业成本控制有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益。现代企业已经进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本，;通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本;通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担固定成本等，目前这种制造成本已经降到了尽可能低的程度，过度成本控制使得产品质量降低，服务质量弱化，如果仅仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。成本控制的创新可以改变这一陈旧落后的观念，通过成本控制的创新来引进并应用先进的成本管理理念和科学合理的核算方法，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。
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二、影响企业降低成本的因素
(一)成本管理意识薄弱
我国各中小企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷，主要表现在企业高层管理人员这一环节。企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，多数的管理者依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。虽然某些企业确实达到了一定的目标，降低了企业的成本，但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底，成本核算还是不能代替成本管理。另外受我国传统的影响，很多企业局限于依靠节约的方式来降低成本。不能从长远利益来应用成本效益原则。企业员工成本意识淡薄也是造成成本过高的原因，主要表现在生产车间的员工在生产过程中不能充分利用原材料，能源浪费严重。例如，在防腐，防弹，防火产品开发生产领域久负盛名的河南永威防火板厂，于20世纪90年代末开始生产防火贴面板。当时，国内仅有20多条防火贴面板生产线，产品利润高达25%。然而，由于永威防火板厂管理人员对成本意识的淡薄，购买机器和钢板等的价格远高于同期市场价格，厂车间随处可见丢弃的材料，且生产中的跑、冒、滴、漏等浪费现象非常严重，产品合格率仅为80%。同类企业生产240张防火板需要90分钟，该厂竟需150分钟，到2006年6月该厂已亏损800万元。
(二)企业成本管理方法陈旧落后，成本核算混乱
中小企业的成本核算，是根据企业的生产特点、管理要求、工艺流程而确定的，分别设置原材料、生产成本、制造费用、库存商品等会计科目，按照原材料的购进、生产的组织、产品的销售，以及相关费用的摊销或预提等分别进行核算，根据权责发生制和成本与收入相配比的原则正确归集产品成本、确定期间成本、结转当期销售成本，等等。有的中小企业只设置总账，不设置明细账;又有的中小企业在核算时只反映数量，不反映金额或只反映金额，不反映数量，成本核算较为混乱，甚至无成本核算资料，情况不容乐观。
在同一内有的中小企业随便变更和选择会计核算方法，这类中小企业一般设置了原材料与库存商品明细账。原材料的购进、领用均根据详细的原始资料进行核算，月末编制盘存表，但在结转生产成本、商品销售成本时，在同一个会计内，中小企业在会计处理方法的选择上，存在较大的随意性与不固定性，导致产品期末库存数与实际盘存数严重不符，这样做有利于中小企业的考虑，减少了会计利润，从而达到少缴所得税之目的。为了达到少缴所得税
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之目的，对尚未完工的产品成本进行提前结转，或对产品已发出但未开票的产品成本也进行提前结转，中小企业采用该法作为计缴所得税的“调节器”。提前结转商品的销售成本，这种做法不仅掩盖了生产经营过程中的非常损耗，而且将成本进行提前结转，直接减少了当期的会计利润。
中小企业财务核算是进行税收日常管理与税务稽查的基础。混乱的成本核算，使税务机关无法了解中小企业真实的生产经营活动情况，很难觉察到中小企业的账外销售行为。中小企业成本构成的相关数据难以在同行业之间进行对比分析，使一些税收违法行为更具隐蔽性，税务机关无法对所得税实施有效监管;税务稽查时，数据无从查证，难以对成本资料实施查验，甚至出现尽量回避检查成本核算资料的现象，影响了税务机关对税收违法行为的打击力度。
(三)成本控制不力带来的数据严重失真
有两种因素是造成这一现象的原因，即人为和非人为因素。一是部分企业管理者因个人私利或小团体利益等不良动机，任意调整成本资料、恶意篡改数字，造成企业虚赢实亏;二是收集原始成本数据的时间不够及时，目前我国多数中小企业还没有达到全部管理信息系统化的地步，最初的成本数据是由下至上一级级汇报，而不是生产人员在获得数据的第一时间直接输入系统。在这一过程中就容易造成数据的流失，致使财务人员难以依靠真实的数据来编制报表。
(四)中小企业成本费用超出预算
虽然企业事前有做出费用预算，但是实际情况却很难依照计划进行。各项费用居高不下并不是单一的原因，而是融合了多种因素，比如市场营销部门的营业费用，某些企业的产品宣传周期较短，但是促销活动安排得很频繁，造成人员费用过多，连带单位产品成本偏高，这样容易陷入市场困境，只能降低处理产品，压缩利润空间。
(五)忽视市场需求，盲目生产
在进行产品生产的过程中，很多的中小企业，都不注重收集市场信息以及进行市场调查，由于对市场信息把握不准，很难进行产品的定位及销售，很难协调供应销售及生产之间的关系，由于对产品供应关系不够了解，不清楚客户真正的需求，造城销售过程中产品积压，从而造城销售费用偏高。而且事后没有进行信息收集，容易造成再次决策失误，引发恶性循环。
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生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的投入提供更多的产品和服务，意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业通过大幅度提高产量，降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业误认为简单地降低成本就意味着增加效益，失真的信息导致生产成本控制决策出现误区，结果企业的产量越高，所造成的损失就越大。而且中小企业经常会频繁的促销活动，虽然营销渠道较短，但人员费用仍然不小，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降低促销，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。
三、中小企业降低成本的途径和措施
(一)适应企业自身发展的要求,要树立正确的成本效益观念
选择最合适适合自身企业实际情况的方法才是这个问题的根本所在，这就好比一个身材瘦小的人穿在身上的衣服和好看，但把衣服给胖的人穿就未必是好看的。所以说，选择适合自身企业降低成本的方法才是难题，一定要谨慎选择。中小企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想。从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”重要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。尽可能少的成本付出是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高。那么，尽管为实现产品的新增功能会相应的增加一部分成本，但只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。又如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获得更好的效益;引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益;为减少废次品数量而开发的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益会因此而逐步提高;为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获得最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不可不花的。这种成本观念体现了“花钱是为了省钱”的思想，即为了长期的大量的减支(相当于现实的机会收入或未来的真实收入)应该支出某些看起来似乎高昂的费用。这都是成本效益观念的体现。企业通过树立成本效益观念，将降低成本运用得更为灵活。向市场提供质量更高、功能更全的产品和服务，使企业获得更多利润。
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(二)提高领导和员工的管理意识及技能
许多中小企业领导认为，降低企业成本并不能直接为企业带来经济效益，更无法体现他们在任期内的政绩。因此，企业单纯追求产量，将产值作为经济责任的主要任务。对于抓管理特别是成本管理，认为难度大，不易奏效，不能持之以恒，效益不好时就抓，效益好时就放松，甚至不抓，没有真正把加强成本管理作为企业管理工作的主体。而只是作为增加效益的附属工具，这种管理意识的结果，必将使降低企业成本的任何方法或途径失效。为提高企业领导及职工的管理意识，降低企业成本，一要提高企业全体人员的意识，特别是企业领导的意识，反复强调降低企业成本的重要性，使降低企业成本的工作真正得以落实。二要注重人力资源的开发。一个企业要想取得好的业绩、高的营业利润，只有要靠大家的共同努力才能完成。
(三)建立完善的成本核算制度，防止事前成本流失
事前成本在整个成本中占有一席之地。若要防止事前成本流失，就需做好产品设计成本和原材料成本的控制。如今企业开发新产品，都讲究“三个可行”，即市场可行、技术可行、经济可行。降低成本要从源头抓起，设计人员是相当重要的。任何厂家开发的产品，其功能选择要科学合理，注意简化产品自身的构造，去掉产品的无用功能，挑选适合的制造材料，用新材料对旧材料进行代替，并改进加工工艺，改善工艺流程，优化各种技术经济指标来降低生产成本。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下节省原材料，必然导致材料与能源消耗过高、成本上升，还有可能因价格高于同行企业的同质产品，使市场竞争处于不利地位。在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算，不仅保证质量过硬，而且要价格从优。
(四)企业要选择合理的供应商，提高资源配置效率
企业购买原材料、生产产品、出售产成品等，是一项系统工程，企业应把组成市场供货链的所有生产商和中间商作为降低产品成本的有机整体。只有整个系统降低成本费用，最终向市场供应的产品价格才能降低，才能提高产品竞争力。因此，要使产品在市场上有竞争力，需要整个供给系统的所有成员达成共识，联合起来、共同努力，降低整个供给系统生产和流通过程的费用，以提高产品竞争能力。所以，企业降低产品成本和经营管理费用的关键途径之一，是必须选择适合的合作伙伴。企业要形成一定的生产能力，必须具备各种各样的资源。通过合理配置和使用资源，各项资源才能发生相互作用，不同的资源配置会形成不同的生产能力，创造不同的经济效益。因此，企业必须谋求有
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效、合理地配置和利用各项资源，提高资源配置效益。才能降低产品成本。在实际工作中，资源的取得需要支付一定的成本，但资源组合是不需支付成本的。企业应合理配置资源，建立最佳资源组合，利用无需支付成本的最佳资源组合，创造超额价值。资源组合形成的创造超额效益的能力，建立在个别资源和企业人员的劳动基础之上，通过人的劳动对各项个别资源进行组合，从而形成新的生产能力。同时一方面，企业也需要要求供应商不只在效率(可以是产品开发、产能效率、库存效率等等)上保持先进，还必须保证产品质量。企业可以采用量化的评估方式，对供应商提出具体全面的质量管理要求，这样供应商的原材料就可以直接进入生产线而无需抽样检查。另一方面，企业可以简化供应商数量，节约企业自生的营运成本。
(五)根据订单来预算库存成本，实行零库存制度
为了追逐高额利润，不少企业盲目地拓展外延，多元化经营，渴望天下的利润全流进他的腰包。在浮躁盲目的心态驱使下，很多企业的管理者不考虑企业的生产能力而接受订单，使得日后产品积压严重。鉴于此类现象，对于生产规模小、营销能力有限、资金短缺的中小企业，可以根据需要实行订单式生产，在考究自家生产能力后决定要接受多少订单，最大限度地降低库存，实现零库存管理，尽可能地与各销售商联合协作，形成产销一条龙。这样做的好处：一是减少资金的占用和仓储成本;二是可以避免价格波动对产品的影响，能有效克服产品滞销。 有的中小企业生产的产品档次不高，容易过时，这使得企业要么退出市场，要么降价促销。将本就不大的利润空间进一步压缩，有时甚至陷入蒙受亏损的境地。所以，选择合适的目标市场就显得尤为重要。此外，企业资金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外，一般厂家宜采用订货生产。
这种选择相对集中市场的做法，既可以培育相对优势，又可以提高局部市场占有率，获得相对完整的市场信息。更重要的是能节约营销开支，在某种程度上减少了单位产品的成本。同时，按单生产既避免了生产的盲目性，克服产品的滞销，也保证了产品的质量。按合同期限交货，还能建立良好的市场信誉。最终，加速资金的周转，在很大程度上弥补了资金不足的困难。
依定订单生产，订单与库存信息联系互动，可以大幅度的降低库存成本，减少风险。这不仅意味着减少企业资金占用，还可以极大的避免了一些企业所有的高风险，自然而然的降低额成本。以信息代替库存，依据需求决定供给，接到订单才开始生产，畅通的信息反馈渠道，使企业第一时间得到市场的需求，市场需要多少产品就生产多少，当然也就不会造成原材料过剩。
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(六) 通过技术创新促进成本控制
当前许多商品市场需求增长速度放缓，市场上供大于求，中小企业要想在短期内大幅度提高销售量来增加盈利越来越困难。为此，企业需要以技术创新促进成本管理，不断降低成本，才能拓展利润空间。例如可以优化产品，消除多余的部分功能，在高成本，劳动密集型活动中，实现自动化等等，以技术创新促进成本控制，从短期来看，技术改造，开发新产品都需要投入资金，这都是增加成本的因素，但从长期、整体看，这不仅可以获取更大的效益，而且有利于争取竞争的主动权，确立中小企业在竞争中的优势。
结 论
在市场经济条件下，降低成本是企业经营管理的重点,但如何哪种方法确实重中之重，不可盲目。企业增收节支，其根本目标就是为了实现利润最大化是企业的最终目标。通过创建勤俭节约的良好企业文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度。并建立由专人负责的监督检查体系，全面的成本控制体系就建立起来了。成本控制的加强，必然能导致经济效益的提升，从而为提高企业竞争力，实现利润最大化奠定坚实基础。因此，企业的主要领导和全体员工都要有强烈的责任心和使命感，要有精于计算的思维与能力，业务流程要实行量化管理，更要有严密的考核奖罚制度。企业要贯彻科学的发展观，就要讲投入产出比，就要把重视节约资源、降低成本放在十分突出的位置。
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致 谢
首先要感谢我的导师顾娅节老师在我论文开题和论文写作过程中给予耐心的指导和认真细致的审阅。在论文选题、课题研究和论文撰写的过程中，无不凝聚着老师的心血和汗水，正是在他悉心的指导下，使我对选题的认识变得越来越清晰和深刻。老师严谨求实的治学作风和扎实勤勉的工作态度，鞭策着我在未来的人生道路中奋发向上、锐意进取。衷心感谢陈老师的教诲并祝老师身体健康! 衷心的感谢两年来教过我和指导过我的老师们!他们对我的教导我将受益终生。
感谢那些在我论文写作过程中给予大力帮助的同事和朋友们。 最后，感谢本文参考及引用文献的各位著、编者。
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参考文献
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企业成本分析范文第2篇
(一) 企业环境成本核算现状
由于政策原因, 行业不同环境成本的核算存在着巨大的差异。有些行业, 如发电企业, 企业早已单独设置相关的环境成本科目, 并采用作业成本法对环境成本进行确认、归集、分配。与之形成鲜明对比的是, 传统的制造企业如水泥生产企业仍采用传统的成本核算方法对环境成本进行核算。对环境成本没有单独设置会计科目, 企业购置的环保设备通过折旧计入制造费用;发生的环境监测费、污染物补偿费计入管理费用;环保部门处以的罚款计入营业外支出。与环境成本相关的支出计入生产成本或期间费用, 不能单独准确核算。当这些企业需要采集环境保护投资额时, 只能进行估算, 存在很大的不确定性。
(二) 企业环境成本控制现状
目前, 我国企业环境成本控制措施主要是在生产环节的末端, 对“三废”进行回收利用以达到控制环境成本的目的。对企业生产过程中产生的废水的利用, 一般是通过过滤沉淀再用于企业的绿化和道路清理;对固定废弃物的利用, 一般是进过特殊处理后进行综合利用。企业普遍采用的这种控制措施, 一方面降低了环境成本控制的效率还缩小了环境成本控制的范围。
(三) 企业环境成本考核现状
目前, 我国企业环境成本的管理评价体系一般由行政管理部门制定, 考核指标主要有节能环保绩效、节能环保管理及负面信息三大类, 每一类考核指标下会细分具体的指标层次。伴随着环境保护措施的完善, 企业的环境成本随之上涨, 由于环境成本的管理评价体系由行政管理部门而非财务部门制定, 环境成本上涨的问题也没有得到重视和控制。
二、企业环境成本管理存在的问题
(一) 环境成本核算体系不完善
环境成本核算体系的完善应建立在明确环境成本的内容上, 而目前企业在对环境相关业务进行核算的时候没有将环境成本从日常的生产成本核算中剥离出来, 对环境成本的核算也局限于显性成本, 生产过程中隐藏的环境成本并没用完整的、系统的体现在企业的会计信息中, 这种核算模式不利于企业环境成本的控制与分析。
(二) 缺乏有效的环境成本控制措施
环境成本核算体系的缺位, 也导致了企业环境成本控制的失效。此外, 企业环境成本的控制局限在末端治理, 制定的环境成本控制措施不能与企业的实际情况、生产流程相结合, 导致企业的环境成本控制措施浮于表面, 环保设备重复购置、环境罚款居高不下, 环境成本控制失效。
(三) 企业环境成本的考核机制不完善
企业制定的环境保护的考核指标尽可能详细地囊括了环境保护的各方面, 但关于环境成本管理的质保却为数不多。行政管理部门在制定环境保护考核指标时, 偏重于对污染物排放量的统计, 没有将环境成本管理考虑在内。在制定环境保护考核指标时, 行政管理部门和财务部门的配合不够, 导致环境考核指标没有进行金额量化, 指标体系中没有对环境成本的预测, 无法体现环境成本的内容。
三、优化企业环境成本管理的措施
(一) 企业环境成本核算的优化措施
在传统成本核算中, 环境成本没有单独核算, 只是简单的计入了生产成本。要对环境成本进行全面而系统的把握, 需要将环境成本从传统的生产成本中抽离出来, 设置一级科目“环境成本”来记录企业发生的环境成本, 在一级科目下设置“预防成本”、“鉴定成本”、“内部损失”和“外部损失”4个二级科目来详细反映环境成本的归集过程。“预防成本”核算内容主要包括技术改造、产品工艺升级、淘汰落后产能和职工环保教育费等;“鉴定成本”核算内容主要是企业发生的环境监测成本;“内部损失”核算内容主要包括环保设施维护费和折旧费、厂区绿化费等;“外部损失”核算内容主要包括排污费和赔偿费等。
企业在日常核算过程中, 通过“环境成本”科目对企业发生的环境支出归集完后, 期末将环境成本结转至“生产成本”, 结转后“环境成本”账户无余额。如果企业发生的环境支出能够延长企业资产的使用年限、提高资产的安全性、避免环境污染的发生, 企业可以将这些支出予以资本化, 再通过折旧分期计入环境成本。通过对环境成本进行单独核算, 可以清晰地了解企业生产经营过程中为治理优化自然环境发生的全部支出, 为企业进行环境成本控制和优化管理奠定基础。
(二) 企业环境成本控制的优化措施
为提高企业环境支出的经济效益, 企业应采取一系列的手段与方法对企业的环境成本加以控制。首先, 制定环境成本计划, 企业各部门相互配合对环境成本计划的制定严格把关, 避免重复性购买行为的发生。企业总体环境成本计划制定完后, 应将总体计划目标分解支各部门, 各部门对自身的环境成本目标进行深入解读, 明确本部门的环境成本控制责任。其次, 对生产过程分阶段地进行环境成本控制, 在企业产品设计、原材料采购、生产运营、废弃物处置4个阶段对环境成本加以控制, 同时要明确每一阶段的部门责任。通过明确各部门、各阶段的环境成本控制目标, 力求有效实施环境成本控制。
(三) 企业环境成本考核的优化措施
对环境成本考核的优化应制定环境成本考核指标。企业应从资源效益、环境效益、经济效益及社会效益四个层次制定环境成本考核指标。资源效益层次包含煤耗降低额及电耗降低额两个指标;环境效益根据企业情况可以包含废气排放消减率、废水排放消减率、固定废弃物排放消减率、噪音排放消减率四个具体指标;经济效益包含环保设备投资额消减率、排污费消减率、赔偿费消减率三个指标;社会效益包含厂区绿化面积、职工职业病发病率及厂区周边村庄受污染影响面积这三个指标。每个指标应制定相应的指标值, 根据实际值与指标值对各部门进行考核, 对各部门的环境绩效进行打分, 不同的分值期间制定相应的系数, 将环境绩效与各部门员工工资挂钩。
四、结束语
本文通过对现行企业环境成本信息的分析, 发现多数企业在环境成本核算、环境成本控制和环境成本考核方面大都沿用了传统的会计方法, 这样的核算方法只是对企业可直接获取的环境成本信息进行简单的汇总, 造成企业披露的环境成本信息不完整, 环境成本控制措施缺失导致企业利润被侵蚀, 企业对环境效益的考核过于笼统等问题。在此基础上, 本文提出了相应的优化措施, 在会计核算过程中, 企业根据自己情况可设置“环境成本”一级科目和相应的明细科目, 将环境成本从传统的生产成本中抽离;制定全部门、全过程的环境成本控制目标体系, 力求有效实施环境成本控制;从资源效益、环境效益、经济效益及社会效益四个层次制定环境成本考核指标, 并将环境成本考核指标与职工工资挂钩, 全员参与到提高企业环境效益的过程中。
摘要：社会经济的蓬勃发展, 自然资源的不断消耗, 导致环境污染问题日益严重。政府监管的加强, 使得企业在环境保护方面的投入逐渐增加, 大额的环境成本正在侵蚀企业的利润, 加强企业环境成本管理势在必行。在分析企业环境成本的核算、控制、考核现状的基础上, 提出了企业环境成本管理存在的问题, 针对存在的问题提出了相应的优化措施。
关键词：环境成本,企业,管理
参考文献
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企业成本分析范文第3篇
摘 要：随着电子技术的发展和全球化的进程不断加快，信息化对国有企业预算管理和企业的成本控制的影响越来越大。因此，国有企业需要加强对企业预算管理，并且，在信息化的背景下，做好内部控制企业成本控制是非常有必要的。在本文中，笔者将就国有企业内部企业成本控制和预算管理存在的问题进行简要的分析并提出相应的解决方案。
关键词：国有企业;内部控制;预算管理：成本控制
对于国有企业来说，企业成本控制关乎着其企业的命脉，是一个企业不可或缺的重要因素。究其根本，企业成本控制是对其企业内部控制进行监督的主要因素，一个企业内部的正常稳定运行与企业成本控制的监督是息息相关的。企业成本控制最为主要的职能就是协助国有企业履行其管理职责并监控企业内部的每一个部门的支出。所以通常来讲，国有企业的成本控制人员在企业中必须是一个独立的部门，必须要和被企业成本控制的部门有严格的划分，并且企业成本控制的相关工作人员应直接向企业内部的最高层管理人员汇报工作。
一、国有企业内部企业成本控制普遍存在的问题
（一）企业成本控制未能发挥其应有的作用
在国有企业中，企业成本控制组织是属于财务处的一个部分。在我国的国有企业中，企业内部的成本控制组织往往会存在工作范围受到限制的问题，这就导致企业成本控制组织在国有企业中严重缺乏威信力。这种现象就会直接造成国有企业成本控制结果存在不足，其结果往往不能普遍反映客观事实。这种情况就使得企业成本控制部门不能很好地履行自己的职责。同时企业成本控制和预算管理工作也就失去了其严肃性，给企业内部的管理造成了很大的不便。在我国，预算管理的管理机制也同样存在着一定的问题阻碍着预算管理的发展。我国的大部分国有企业会在项目完成后对项目的工程款和其他方面的资金进行结算，这就导致了在我国部分国有企业中会存在着忽视预算的现象。这种情况对预算管理有着非常不利的影响，缺乏预算不仅会导致无法将预算管理贯彻到整个国有企业之中，还有可能会导致资金浪费。无论是哪种情况，都不利于国有企业的效益。同时还很有可能会影响企业的正常运转，从而使整个企业预算管理成效不够显著。
（二）基于全面预算管理的企业成本控制制度没有建立健全
在国有企业内部，企业成本控制的工作不仅仅是核对企业的会计账目。往往在国有企业中会把企业成本控制部门的职责局限于核对账目，并未搭建和完善评估制度，以及没有相应的企业成本控制监督制度对预算管理体系进行定期或不定期的评估。除此以外，还有部分企业人员乃至于企业高层管理人员仍旧缺基于全面预算管理的企业成本控制意识。现阶段，随着国有企业数量变得越来越多和国有企业规模的连年扩大，国有企业对于预算管理的重视程度也在逐步提升，与此同时，监管部门对于国有企业预算管理也越来越重视。然而，在监管过程中仍旧存在着缺乏完善的监管机制的问题，这种情况很大程度上制约了国有企业预算管理的发展和进一步的优化。缺乏健全的国有企业预算管理监管机制，不仅会影响企业的收入和企业效益，同时也不利于资源节约和环境保护。这些危害都很大程度上制约了我国企业的发展，因此，为了能够改善这一现状，政府的宏观调控就显得尤为重要。在政府的指导和监督之下建立合理的、科学地基于全面预算管理的企业成本控制管理机制是非常有必要的。
（三）专业预算管理管理人员欠缺
在我国，我国的国有企业数量每年都在不断地增加，国有企业的规模也在进行不断地扩大，但是，专业预算管理人员的数量却没有随着国有企业的数量而增加。此外，还存在着一个显著的问题就是预算管理人员的专业技术没有达到要求，部分预算管理人员的专业素养和专业技能阻碍了国有企业预算管理的发展。这主要是由于许多预算管理管理人员缺乏实际的经验，他们的理论知识非常丰富，但是却没有经过实训导致他们只能纸上谈兵。在这样的情况下，就极有可能会导致国有企业预算管理和成本控制存在很大的缺陷，并且国有企业预算管理的合理性也会受到非常大的影响，这就直接导致了国有企业的经济效益无法得到保障。国有企业预算管理和成本控制是一门涵盖许多专业知识的学科，因此，国有企业预算管理和成本控制对相关管理人员的专业素质和专业素养的要求是非常高的。如果想有效提高我国的国有企业预算管理和成本控制质量，不仅需要从提高国有企业预算管理人员的数量入手，还要对国有企业预算管理的人员的专业素养进行培训并增加他们的实际经验。
二、国有企业企业成本控制应对措施
（一）实施信息系统企业成本控制
随着信息化时代的到来，控制企业成本控制首先就是要求企业成本控制人员对本企业计算机相关情况有深入地了解。首先是要对计算机系统的硬件信息和软件信息进行了解和熟悉，此外，对于系统处理业务的情况有一个较为具体的了解也是非常重要的。再者，就是要对国有企业以及其他的国有企业对信息系统的使用情况进行調查和分析，第四方面就是要对被企业预算管理和成本控制有一个初步的了解。除了这些以外，企业成本控制相关工作人员需要根据企业具体的运行模式和运作情况确定企业成本控制流程，这就要根据需要被企业成本控制内容的重要程度来决定。在进行企业成本控制时，应该着重注意预算管理和成本控制的设置情况，以及系统预算管理和成本控制的遵守情况。
（二）强化内部控制企业成本控制
国有企业预算管理和成本控制重点在信息化环境中会呈现出不同的特点，所以作为管理人员，需要对信息系统进行企业成本控制才能了解其内部控制运行状况，然后才能根据内部运行状况来确定重点企业成本控制的相关程序。在进行企业成本控制时，企业成本控制人员除了应该对系统控制做出评价，还应通过其他方式来保障控制程序能够正常稳定的运行。
（三）加强动态在线企业成本控制和国有企业账务处理实时进行
通常情况下在网络化的系统中极有可能会出现有多个用户同时调用同一个文件，并且也可能会存在多个用户同时执行一项功能的情况，这样的话系统只会对最终的结果进行记录。所以若我们在对国有企业预算管理和成本控制时没有对有效运行的程序进行联，就会导致机企业成本控制或者不对数据文件进行联机企业成本控制，那么其中存在的众多问题就会难以被发现。所以，我们需要加强动态企业成本控制，以免造成许多不必要的问题。
（四）强化对信息系统相关者的监控
在信息化环境下进行国有企业的预算管理和成本控制，强化对信息系统相关者的监控是很重要的。由于信息系统既与相关部门（维护和使用部门）有关系，又与相关人员（维护软硬件和操作系统的人员、还有进行档案保管的人员等）密切相关联，所以我们需要对这些部门和这些人员进行到位的安全教育，并对他们进行及时的监督。
（五）建立统一的应用系统平台实现IT资源协同
为了便于企业预算管理和成本控制人员顺利进行工作，国有企业单位需要统一建立应用系统平台以实现资源协同。这样一来，企业成本控制人员可以要求被企业成本控制的部门能够及时连接服务器，以便企业预算管理和成本控制人员能够直接进入到数据库，方便进开展工作。除此以外，当外部对企业预算管理和成本控制信息有需求时，就可以直接进入被企业成本控制单位的部分数据库来进行查看。这样就可以让第三方服务器也参与企业成本控制的网络。
（六）构建高水平高素质的预算管理和成本控制队伍
基于全面预算管理的企业成本控制分析是一项非常复杂的学科，并且企业管理对相关管理人员的综合素质要求极高，因此，国有企业需要构建高水平高素质的管理团队来应对繁琐的企业预算管理和成本控制工作。企业预算管理和成本控制工作人员不仅需要有着过硬的专业技能，还需要有足够的实际项目经验。此外，预算管理人员还需要对建筑施工有着一定的了解，并掌握一定的财务计算方法，只有这样才能保障预算管理和成本控制的合理性。企业管理人员还需要对国家经济状况以及和企业相关的法律法规有一定的了解，在熟知市场经济发展状况的基础上分析行业的发展现状和发展趋势，在此基础上进行合理的预算管理和成本控制。为了能够有效提高工作人员的专业素养，国有企业除了需要在招聘上花费心思以外，还需要对他们进行定期的培训和考核，让相关管理人员能够应对工程中的各项突发状况从而保障企业项目能够顺利进行。
三、结束语
总而言之，现如今企业预算管理和成本控制在企业发展中起着越来越重要的作用，为了确保企业预算管理和成本控制制度能够良好实施并且贯彻执行，必须从各个环节进行改善并给予恰当的监督。
参考文献：
[1]钱啸森.国外信息系统预算管理和成本控制案例.中国时代经济出版社2017，（33）：114-115.
[2]贾厚光，彭峰.会计信息化环境下的企业成本控制研究.中国企业成本控制，2017（14）：282，249.
[3]吳水澎.公司董事会、监事会效率与预算管理和成本控制机制研究.中国财政经济出版社，2018，06：160-161.
企业成本分析范文第4篇
(大连理工大学管理学院，116023)
摘要 面对科学技术在生产中日益广泛的应用所带来的生产方式的变化，传统成本管理方法在成本核算与成本控制两方面显现出很多局限性。本文提出了基于价值链分析的制造型企业成本管理方法，并分析了这种方法存在的问题与解决方法。最后，文章通过一个案例阐述了基于价值链分析的制造型企业成本管理方法的应用。
关键词 价值链 价值链分析 作业 成本管理
1 引言
在盈利性组织中，成本管理具有非常重要的作用：成本核算准确与否直接影响了管理者对产品盈利能力的判断;成本控制有效与否直接影响了企业的整体竞争能力。从经济角度讲，组织存在的目的就是想方设法地扩大产出与投入的差值。企业管理者关心的是如何以同样的成本获得更大的产出，或在相同的产出时耗费最少的成本。以制造业为例，成本管理应该为企业的管理者提供如下信息：每种产品的成本是如何构成的，各是多少?每种产品带来了多大的收入?这样，企业管理者就可以详细分析本企业每种产品的盈利能力、对企业整体利润的贡献、盈利潜力等，进而做出各种决策：调整成本构成、改变产品结构、完善成本控制、进行企业整合等等。可以看出，企业成本管理模式面临的两个关键问题一是如何客观真实地反映每种产品的成本构成及数额，二是如何对每种产品的成本状况进行评估并加以改进。
当今世界已经形成了以电子工业和大容量电子计算机为基础的自动化生产模式，并在很大程度上代替了人工劳动。直接材料、直接人工在产品成本中的比重越来越小，间接费用所占的比重越来越大，成本构成也越来越复杂，越来越多地包含了无形费用。传统的成本管理方法选择人工工时或机器小时等作为分配基础，很显然，这种分配方法在机器大规模生产、生产过程简单、技术含量低的生产环境下是非常适用的。但如今制造方式发生了很大变化，它带来了产品成本结构的变化，传统成本管理方法的单一成本动因的分配模式不可避免的带来了成本信息的失真。同时，传统成本管理方法在进行成本控制时的观念有时过于狭隘，仅仅注重了自身，而忽略了同其他企业的比较。
基于上述考虑，本文提出了基于价值链分析的制造业企业成本管理方法。价值链最早是作为一种企业竞争优势评估和战略管理的方法被提出的，将这一方法应用于成本管理可以帮助企业更客观、清楚地得到本企业产品的成本信息，并在更宽广的角度对产品成本加以控制。
[1]
2 传统成本管理方法的局限性
传统成本管理方法在成本核算与成本控制两方面主要存在以下局限性：
(1)成本核算范围狭窄，成本计算目的单一。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外，不能很好地为企业管理和决策服务。
(2)对成本习性和成本动因的认识过于简单。传统的成本核算系统根据和产量的关系把成本分为固定成本和变动成本，所以产量或与产量高度相关的因素如直接人工小时、机器小时等被认为是引起成本发生的唯一原因。而实际上，许多的成本是受产品的多样性和复杂性或其它因素所驱动，成本动因应是多样的、多层次的。
(3)产品成本信息失真。在现代企业所面临的新的制造环境下，人工成本不断下降，制造费用不断上升，如果仍旧用直接人工等以数量为基础的成本动因来分配制造费用必然造成产品成本的严重扭曲。
(4)控制目标片面。传统的成本控制系统所隐含的目标是通过最大限度地避免成本这种价值牺牲的发生以求企业利润的最大化。但这种“XX最大化”的价值型定量目标却与现代竞争环境下，企业重视“顾客满足”这样的非价值型定量目标或定性目标不尽相符。
(5)控制领域狭窄。从控制的空间领域来看，成本控制通常立足于对生产销售各环节、各职能部门制定工作目标下达到各责任中心，并实施指标考评，这样的成本控制系统只是局限于单一企业主体的框架，而没有把企业与供应商、与顾客的连接关系纳入控制范围之内;从控制的时间领域来看，如果以产品的生命周期(包括开发、设计、生产、销售等)为时间轴来分析，传统的观念把成本控制片面地理解为对生产过程中的人力、物力资源的消耗以及各项费用支出进行的控制，只注重投产后的成本控制，忽视投产前产品开发和设计的成本控制。
(6)控制思想的局限性。成本控制将工作目标分解到各类责任中心、各级组织甚至个人，期望通过控制每个个体达到最佳以求企业整体最佳。而实际上这种做法容易导致各个责任个体片面地追求完成单一的责任指标，而无视履行其它方面的责任，容易造成对企业整体目标的破坏。
[2]3 基于价值链分析的成本管理方法
3.1 基于价值链分析的成本管理方法对传统成本管理方法局限性的改进
价值链在最初被提出之日是被应用于企业竞争优势评估和战略管理，它强调将企业置于全行业的方位去考察，同时将其内部的各环节联系起来加以考虑。将价值链的思想引入成本管理可以解决前面提到的传统成本存在的局限性。
第一，价值链强调整体的观点。任何部门的任何活动都可能会对其他企业的活动产生影响。对一项活动成本的削减可能会影响企业整体的盈利能力，如研发费用的减少可能会导致企业在将来新产品面世时失去竞争力。它解决了传统成本管理方法控制思想的局限性和控制目标的片面。
第二，价值链强调联系的观点。任何一项活动对企业最终利润的贡献不仅仅是这项活动
[4]
[3]
所带来的价值增值，同时任何一项活动耗费的成本也不仅仅是它用到的人工、材料和分配的制造费用。它改善了传统成本管理方法控制领域狭窄的缺陷。
第三，价值链强调多角度的观点。影响产品成本构成及大小的因素不仅仅存在于企业内部，企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响。产品要消耗成本，但其消耗成本的原因不只是与产量相关的人工工时或机器小时，例如，全自动生产条件下的一件产品耗费的人工微乎其微，但其成本却可能很高，因为它使用的设备的技术含量很高。它改进了传统成本管理方法成本核算范围狭窄、对成本习性和成本动因认识单一的缺陷。
3.2 基于价值链分析的成本管理方法的使用过程
采用基于价值链分析的成本管理方法，我们突破了原有的成本核算方式——采用人工工时或机器小时将制造费用进行分配，利用作业将产品成本与成本项目——资源联系起来。这一方法由以下几部分构成：区分产品作业、确定资源、确定作业成本、确定产品成本、标杆比较、扩展到企业所有作业。
3.2.1 区分产品作业
这里，我们引用了作业成本计算中确定作业的方法，并将作业分为产品作业和支持作业。在这一步骤中，我们仅考虑产品作业。对于制造型企业，产品作业是与其生产过程密切相关的。
3.2.2 确定资源
产品成本最终是通过它消耗了多少资源体现出来的，这里的资源指物质的、可以计量的资源。
3.2.3 确定作业成本
作业成本即作业耗用了多少资源。我们主要采用现场观察和询问的方法，确定各项作业都消耗了哪些资源及数量。
3.2.4确定产品成本
产品是各项作业的最终结果，所以产品成本取决于它耗用了哪些作业及其数量。对于制造型企业，产品耗用的作业可由其生产工艺得到。
3.2.5标杆比较
核算产品成本的目的是为了加强控制，为决策提供依据。我们采用了两种比较：行业比较与自身比较。
通过行业比较可以找出企业成本控制的努力方向。
自身比较的目的是找出降低成本的突破点。行业比较给企业的信息是作业目前的最优成
[4]
本，但它是否适用于本企业，本企业作业成本是否可低于它?这就需要自身比较。我们提出了作业价值(V)、作业功能系数(F)和作业成本系数(C)的概念。作业价值反映了作业的增值能力，作业功能系数是某项作业创造的价值与总价值的比例，作业成本系数是各项作业成本占总成本的比例，三者关系为V=F/C。当V=1时，说明该作业在企业中消耗成本和创造价值的作用是一样的;当V<1时，说明该作业以较多的成本创造了较少的价值;当V>1时，说明该作业以较少的成本创造了较多的价值。
3.2.6 将上述5步扩展到企业的其他作业，即支援作业。
3.3 基于价值链分析的成本管理方法存在问题评价
3.3.1 作业的确定
目前，国内外的相关研究在这一点上还没有成型的办法。确定作业，对于企业外部人员而言是比较困难的，重复与遗漏作业是最常见的。根据我们的体会，总结出确定作业的两条判断原则：(1)不同作业涉及的资源是不相容的;(2)所有的作业耗用了全部的资源。这里所说的不同资源不是从种类上讲，而是从数量上讲。例如，某企业只有两项作业01和02，一种资源001，数量为100。若作业01和02耗用资源001的数量分别为40、60，这时就可确认作业的识别是正确的;若作业01和02耗用资源001的数量分别为40、70，说明01和02的范围有交叉;若作业01和02耗用资源001的数量分别为30、60，说明01和02的范围过小或遗漏了作业。在作业交叉的情况下，可考虑缩小作业范围或将作业进一步细化;在作业遗漏的情况下，可考虑扩大作业范围或增加作业。总体讲，确定作业首先必须对企业的生产过程非常了解。
3.3.2 同一资源在不同作业间的分配
在运用基于价值链分析的成本管理方法的过程中，常常听到这样的话“我上班的时候要干好几种活，那个活干多长时间我也说不清楚”，“我们岗位不确定，哪儿活多我们就上哪儿”。这给我们确定作业成本带来了很大困难。在实际中，我们采用了合并作业或同类比较的办法来加以解决。具体讲，就是首先考虑一种资源(如一个人)涉及的几项作业是否可以合并为一项作业，不能合并的考虑用比较计算的方法来分配资源。例如，几项作业同时耗用电，就可以按各作业的设备功率、用电时间加以计算分配。
可以看出，在这一步骤中，基于价值链分析的成本管理方法并没有完全解决成本核算中主观性的问题。
3.3.3 标杆比较中行业同类信息难以获得
首先，如果同行业其他企业的成本核算方法与本企业的不一样，数据便不可比。 其次，成本资料作为企业的秘密之一，外界很难得到。
我们提出一些办法力图解决这些问题：通过行业管理部门获得相关资料，当然这种渠道得到的资料的真实性不能保证，只能作为参考;了解其税收、产销量等情况倒推成本信息，这种渠道得到的资料是比较粗的;对得到的信息分类、计算，尽量使其符合我们的核算方法。
从目前看，我们进行的行业比较只是分成本大类的粗略比较，按作业的比较很难进行。 下面通过一个案例来粗略介绍基于价值链分析的成本管理方法的应用。
4 案例
营口市某企业生产中厚板材，年产量30万吨左右。该企业建于70年代，到目前为止，主体设备从技术上讲在国内处于中下游水平。最近两年，该企业购进了两台检测仪器以加强对原材料和产品质量的控制。现在该企业正在进行生产线的改造，增加一台厚板剪切机和一套常化设备。为了解决原材料来源不稳定的问题，该企业一直试图与几家大型钢铁厂建立长期合作关系。经分析，我们认为利用基于价值链分析的成本管理方法不仅可以完善该企业的成本管理系统，而且可为其战略管理提供依据。
4.1 区分作业
通过观察及访谈，我们将该企业的产品作业区分为54项：原料入库、数量检验、取样、化验、出库 、验收、卸料、配尺、标号、切割、 清理铁皮、外观检验、火焰清理、翻面、异议处理、吊运、组批、摆料和推料、加热、看火、跑号、要料、高压水除鳞、甩料、轧制、初/粗测宽厚、矫直前冷却、矫直、冷却、上表检查、上表修磨、翻板、中断、剪南侧边、剪北侧边和调尺、切头、下表检查、下表修磨、测宽厚、打钢印、切尾、取样、标识、下架、收集、板边收集、入一次库、记录和统计、涂油、贴标识、取复验样、判定质量、复核和保管、入二次库。
简要说明如下：(1)标号作业是一项很小的作业，但由于其耗用的资源很独立，因此将其作为一项作业;(2)组批作业涉及2个工种、4项作业，但很难区分，因此作为一项作业;(3)摆料和推料作业是由一个工种完成，人员无法在两项作业间划分，合并为一项作业。
4.2 确定资源
资源共分为53种：人工、天车、吊具、电、尺、粉笔、切割燃料、切割工具、铲子、火焰清理燃料、火焰清理工具、隔炉砖头、推钢机、操作室、加热炉、重油、水、风、除鳞机、高压水、辊道、轧机、推床、轧辊、冷风机、显示屏、电机、矫直机、隔炉铁牌、冷却水幕机、冷床、打磨砂轮、打磨工具、翻板机、剪板机、对正机、推头机、对尺机、靠正机、拉边机、靠尺机、压缩空气、打字机、喷枪、涂料、下架台、木垫、计算机、清油、刷子、办公用品、打印机、60吨自备车
4.3 确定作业成本
根据各项作业耗用的资源，分别计算各作业的成本。例如，我们确定轧制作业耗用的资
源为人工、电、操作室、水、风、高压水、辊道、冷风机、电机、天车、推床、液压油、润滑油。将各资源的耗用量的价值相加，就可以得到作业的成本。
4.4 确定产品成本
对于该企业来讲，由于产品品种不多，生产工艺基本相同，根据其工艺流程和产品产量即可确定每种产品的成本。
4.5 标杆比较
通过比较，我们发现其验收作业的价值非常低，主要是由于其功能系数很低，我们认为只要工人们保持应有的责任心，这项作业可以去掉。
4.6 分析支援作业
按照上述步骤对企业内其他作业进行分析。该企业的支援作业包括行政管理、财务计划与预算、会计制度、员工的招募、考核、奖惩、培训、岗位竞争制度、核对库存、订货、供应合同、技术改造与设备维护、质量检验、水循环、风循环、供电、供油等。
5 结论
基于价值链分析的制造业企业成本管理方法相对于传统成本管理方法，在成本核算的准确性上有了很大的提高，在成本控制的思想上有了进步，但正如前面所述，这种方法本身并没有完全克服成本核算中的主观性问题。而且，这种方法的应用受到了很大的局限：企业的会计系统必须加以改变以适应用作业进行核算的需要;企业的生产工艺如果非常复杂，则其价值链的构建也将非常复杂，作业识别与作业成本的确定会很难进行;准确行业数据的难以获得使这种方法的效果打了折扣。
尽管如此，这种方法还是为我们提供了一种更优的成本管理思路。虽然在我国工业生产的技术含量还不高，传统成本管理方法并未显示出难以承受的缺陷，但变革是不可避免的，未雨绸缪，基于价值链分析的成本管理方法的应用必能为企业面对挑战打下坚实基础。
主要参考文献
1 John K.Shank and V.Govindarajan. Value Chain Strategic Cost Management. Readings & Issues in Cost Management. ITP Company,1998:35-73 2 栾庆伟，张启銮等.中美成本管理系统比较研究，1998年4月:1-5 3 栾庆伟.评估竞争优势的价值链分析法.中国软科学，1997年第12期:93-97
4 Joseph G.Donelan and A Kaplan. Value Chain Analysis: A Strategic Approach to Cost Management. Journal of Cost Management, March/April 1998:7-10
A Research on Cost Management Method Based on Value Chain Analysis in Manufacture Enterprises
Ding Yu
Luan Qingwei (School of Management, Dalian University of Technology, 116023)
Abstract Facing the changes of production mode caused by the increasing use of technology in the manufacturing industry, the traditional cost management method could no longer meet the requirements in costing and cost control. In this paper, a new cost management method based on value chain analysis is put forward and limitations of it are also explored. Solutions to the limitations are further discussed. A case is provided at the end of the paper to further explain the applications of the new method in a manufacturing firm. Keywords value chain value chain analysis activity
企业成本分析范文第5篇
一、成本管理和成本控制的概念
在了解这个中小企业的发展过程之前, 我们首先得针对几个主要的概念进行理解和分析。以下, 便是笔者整理出来的成本管理和成本控制的概念。
(一) 成本管理
成本管理是一系列科学管理活动的总称, 如生产和运营过程中的成本核算, 成本分析, 成本决策和成本控制。包括成本预测, 成本决策, 成本计划, 成本核算, 成本控制, 成本分析, 成本评估等功能。大家拾柴之火如此之大, 以至于成本管理不能由一个人来完成, 企业的所有员工都必须加入进来。第一项任务是确保产品质量, 然后通过科学合理的管理和控制, 以最低的生产成本实现最高利润。
(二) 成本控制
成本控制是指在企业在一定时间内预先确定成本管理目标之后, 在生产成本发生之前, 在其权限范围内的成本控制实体。针对影响成本的各种条件和因素采取预防和控制措施, 以实现成本管理目标的管理目标。在成本控制过程中, 企业应遵循综合控制、经济效益和例外管理的原则, 在实现综合控制的同时, 确保最佳的经济效益。
二、成本管理中存在的问题
一切都在发展过程中, 我国的中小企业也不例外, 而且它们在不断完善。但是, 在发展中也难免会遇到问题, 下面就是笔者整理出来在发展中遇见的问题。
(一) 中小企业财务管理人员素质较低
中小企业质量低下的原因很多, 主要表现在四个方面:
从人才流动的角度来看, 中小企业在人才引进过程中处于不利地位, 因为大型国有企业、机构和大型企业对人才的慷慨待遇以及健全的社会保障, 导致人员素质普遍较低。
中小企业领导者对财务管理人员的重视。改革开放以来, 中小企业发展迅速, 但财务管理投入相对较小。领导人普遍认为, 财务管理职能主要是簿记和纳税申报, 而不是管理。
(二) 制度不完善
在中小企业管理中, 成本管理是核心部分。内部管理的最大动力是核心管理。一些中小企业并不完全了解成本管理的重要性和重要性。如果没有内部控制制度, 成本管理只限于国家法律法规的基础, 很难发挥成本管理的作用。一些公司很难从宏观角度进行深入分析, 阻碍了企业的发展。
三、解决对策
既然出现了矛盾, 我们就要解决矛盾。中小企业管理在发展过程中遇到了问题, 我们必须解决这个问题。下面就是笔者提出的对策。
(一) 提高成本管理人员素质
我们应该注重培养成本管理者分析和判断的能力, 因为成本管理涵盖了企业的各个方面。只有当成本经理善于发现问题并分析问题时, 他们才能发现影响业务成本的因素。为解决后续问题奠定基础, 提高成本管理措施的针对性和有效性。
提高成本管理人员的沟通和协调能力, 一方面能够及时与企业所有者和企业经理保持良好的沟通, 定期报告相关工作, 另一方面, 它可以与各职能部门进行沟通, 获取生产管理活动的最新信息, 为企业决策提供参考和参考。
(二) 建立和完善中小企业成本管理体系
应引入现代成本管理信息系统。因为在今天的经济市场上, 不仅要打经济战争, 还要打信息战。只有获得更多的市场信息, 企业的经济利益才能得到更大程度的提高。目前, 计算机的广泛应用极大地帮助了中小企业改善成本管理信息系统。企业管理者可以及时分析市场信息, 制定科学有效的成本管理目标, 最大限度地发挥企业的经济效益。
完善中小企业成本管理体系。一是企业的综合成本管理, 使企业的所有操作流程都在成本管理的范围内, 有效地控制整个生产过程。其次, 业务经理应从市场发展的角度来看待企业成本管理。最后, 业务经理应该从现实出发, 最好的成本管理系统不一定最适合中小企业的成本管理。
四、结语
在未来, 我们国家的经济发展只会往越来越好的方向。在如今的市场经济中, 竞争是非常的激烈的。这个中小企业的作用也是越来越明显。如果说这个中小企业想要在未来的发展中取得更加好的成绩的话, 这个成本管理的控制是非常的有效的。而中小企业也只能在这方面发挥更大的能量, 才能提高自身的竞争力。本文主要分析了我国中小企业的成本管理, 并对所分析的问题提出了自己的建议。不管怎样, 在未来。相信我们国家的中小企业只会是越办越好。
摘要：经济正在起飞, 企业可以在经济中发挥非常重要的作用。目前, 在我们国家的中小企业的数量是非常的多的。曾经, 有人通过分析得出, 这个中小企业存活的时间一般是2年左右。作为一个企业, 想要更加长久和持续的发展, 在成本方面是要下大功夫的。如果中小企业的成本管理不够严谨而且符合企业的发展情况的话, 这是非常不利的。所以, 成本管理对于中小企业来说是个很严重的课题。处于这个目的, 本文主要是针对现行的中小企业成本管理进行分析。
关键词：中小企业,成本管理,成本控制,存在问题,解决对策
参考文献
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[3] 刘城, 代剑环.我国管理会计发展现状综述[J].经贸实践, 2017 (1) .
企业成本分析范文第6篇
纵观我国企业成本管理现状，发现在存货管理、固定资产管理、销售管理等方面，成本核算基础较为扎实，业务与财务一体化程度较高，成本信息对相应业务管理的支撑力度较强，企业可以较为充分地利用成本信息提高成本管理水平，有效提升相应投入资金的使用效益。相比之下，我国许多企业的人力资源管理却存在诸多业务与财务不协调的差强人意之处，在当前人力资源管理愈加重要的形势下，这种现象显得很不合时宜。为此，笔者针对企业培训费用占比逐年增大的现象，依据重要性原则，先以人力资源培训为对象展开相应研究，力求在解决人力资源管理业务与财务不协调问题方面有所突破。
一、国外企业培训成本核算与管理现状
（一）部分发达国家企业强化成本管理提升培训效益的效果较为明显
培训课程1和培训课程2的课程单位成本相差50%，但两者的单位总成本分别为8222美元和8622美元，仅相差4.8%。通过因素分析发现，造成两种培训成本差异的主要因素并非培训课程单位成本，而是培训参与者单位成本。企业应把培训成本管理的重点放在降低培训参与者单位成本上。
另外，智越咨询公司提供了利用会计信息衡量培训效果的方法，通过考察培训前后企业销售额、营业收入以及利润变化情况评估培训效果。智越公司对培训客户进行调查，发现选择培训课程2的客户在培训后，每位培训参与者多创造了700000美元的利润，而单位培训成本仅为8622美元，培训投资效益高。
德国西门子股份公司主要有三大培训方式：新员工培训、大学精英培训和员工在职培训。其中，员工在职培训耗费培训成本最多，西门子公司每年投入8亿马克的培训费用中的60%，约4.8亿马克用于员工在职培训。西门子公司不仅对员工在职培训投入成本较多，对其培训效益的考核也十分积极。员工在职培训主要包括针对管理人员进行的管理教程培训，针对普通员工进行的在职员工再培训。参加管理教程培训的6位中层管理人员组成学习小组，为西门子公司设计了电话业务收购方法。经过考核发现该方法使公司的移动电话费降低约60%，可见管理教程培训取得了良好效果。西门子公司对不同培训项目的培训成本进行了明细核算，并综合考虑成本信息及其他会计信息评估培训效益。
（二）部分发展中国家企业也开始重视应用成本信息提升培训效益 （1）智力商务公司。
（三）我国企业在应用成本信息提升培训效益方面急待加强
具体为：
（1）我国较少有企业依据成本信息进行培训成本分析。一是培训成本比较分析。国外许多企业将采用新培训方式前后的培训总成本、培训单位成本进行比较，或将企业培训成本与当地平均培训成本进行比较。通过成本比较分析评价新培训方式的效益，判断企业培训投资额是否适当。我国较少有企业单独核算培训成本，并依据成本信息进行比较分析。导致企业难以切实了解自身培训投资水平、培训成本的升降情况及发展趋势等，为强化培训成本管理提高培训效益带来困难。二是培训成本因素分析。为了解不同项目对培训成本的影响，国外许多企业通过培训成本因素分析，充分了解造成不同培训方式间成本差异的主要因素，辅助企业选择培训方式，并确定培训成本管理重点。我国企业较少进行成本因素分析，大多企业仅核算培训总成本，成本管理难以做到有的放矢，培训效益难以提升。
（2）我国较少有企业依据成本信息评估培训效果。国外许多企业常通过对比培训前后销售额、营业收入、利润的增加额与费用、单位成本的降低额来评估培训效果。而我国很多企业对培训效果的评估局限于主观估计或依据非财务信息评估，如通过问卷调查或仅根据培训次数的变化来评估培训效果，甚至有些企业根本不进行培训效果评估。一方面，主观估计容易夸大培训效果。另一方面，培训效果评估与反应企业经营成果会计信息联系不密切，难以令管理者充分认识培训的价值，易导致管理人员降低对培训的重视程度。
（3）我国较少有企业对培训成本进行明细核算。进行成本比较分析、评估培训效益均需要依据培训成本信息。国外企业根据自身培训特色及培训评估需要对培训成本进行明细核算，为培训成本管理提供依据，促进了培训效益提升。我国很多企业则仅依据《企业会计准则》将培训费用计入“管理费用-培训费用”、“销售费用-培训费用”、“长期待摊费-人员养成费”等科目，较少根据企业培训管理需求进行进一步的明细核算。有的企业人力资源部门建立了辅助账簿（台账），但人力资源部门中精通会计专业知识的人员较少，通常只核算企业培训总成本，较少进行明细核算。缺乏培训成本明细核算则难以进行培训成本分析和效益评估，影响培训效益提升。
二、我国企业培训成本核算与管理弱化影响因素
（一）主观影响因素 我国人力资源管理起步较晚，培训是人力资源管理工作的一部分，培训成本核算与管理弱化与相关意识落后直接相关。意识缺失是制约培训成本管理水平和培训效益提升的主观因素也是关键因素，主要有：
（1）培训成本管理意识不强。国外许多企业的培训成本管理意识较强，通过培训成本因素分析、成本比较分析、培训效果评估等多项成本管理活动在提升培训效益上取得了明显效果。我国许多企业的成本管理仍局限于产品成本管理、销售成本管理和固定资产成本管理，培训成本管理意识较弱。
企业培训成本管理意识不强，直接降低了企业进行培训成本管理的积极性，导致培训成本核算与管理弱化。培训成本管理将提升培训效益作为最终落脚点，通过成本管理提升投入资金使用效益。企业培训成本管理积极性不高，将影响培训效益提升。
（2）培训效益意识薄弱。许多国外企业的培训效益意识较强，通过比较培训前后财务指标的变化衡量培训效果，并结合培训成本投入金额综合评估培训效益。衡量培训效果是评估培训效益的必要工作。我国企业培训管理重投入轻产出，培训效益意识薄弱。笔者对我国规模较大的四家管理咨询公司：聚成集团、时代光华、锡恩管理顾问公司、天元鸿鼎咨询集团为客户提供的培训服务进行分析，均未发现提供了与衡量培训效果相关的服务。管理咨询公司提供的培训服务是目前我国企业需求较强的服务，其在提供衡量培训效果相关服务方面热情不高，间接反应出我国企业培训效益意识不强。
评估培训效益需要依据相关会计信息，其中包括成本信息。这类成本信息往往是传统会计报表难以提供的，需企业单独核算。我国企业培训效益意识薄弱，直接降低了培训相关成本信息单独核算的需求，导致培训成本核算与管理弱化。
（二）客观影响因素 除上述主观因素外，还受到客观因素的影响。主观因素和客观因素相互作用，某种程度上加大了我国企业培训成本核算与管理弱化的趋势。
（1）培训方式单一弱化了成本分析需求。国外很多企业常通过成本分析提升培训效益，在引入新培训方式后，通过成本比较分析验证新培训方式在节约成本，提高效益方面的作用。在选择培训方式时，通过成本因素分析了解造成不同培训方式间成本差异的主要原因，以做出正确决策。国外企业在多种培训方式中进行选择时，常进行成本分析，培训方式的多样化提升企业对培训成本分析的需求。笔者对我国大量企业培训进行调研，发现我国企业培训方式比较单一，大多企业以课堂教学为主，通常为定期的短期集中讲课。
（2）培训成本占比较低拉低了相应成本信息的重要性。在美国，公司一般拿出其销售收入的1%到5%或工资总额的8%-10%用于培训工作。国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网共同组织了“中国企业人力资源管理现状调查”，共有近15000余家企业参与调查。调查结果显示，培训成本占公司销售收入3-5‰以上的企业仅为8.7%，而占销售收入0.5‰以下的企业有48.2%。可见，我国企业在员工培训经费投入上总体偏低，培训成本占比较低。会计信息重要性取决于其金额大小是否足以对决策产生影响。培训成本占比较低拉低了相应会计信息的重要性。会计核算应遵守“重要性”基本原则，根据经济业务重要性程度选择会计处理程序与方法，对于重要的经济业务，单独核算、分项目反映。培训相关的成本信息重要性不高拉低了企业单独核算培训成本的需求。
（3）企业信息化优势缺失。企业信息化目前已经发展到企业级水平，单项业务级和部门级的应用难以得到相应的技术支撑，ERP模式应用成为国际主流方式，人力资源培训成本核算已无法独善其身，然而ERP在我国企业的应用却差强人意。一是用得少。2012年卡莱（梅州）橡胶制品有限公司计划部董鹏与清华大学软件学院张晓良等人对全国387家企业（涉及石化、钢铁、电子、飞机和船舶等行业）实施ERP情况进行调研，发现仅有10%的企业全面应用了ERP。可见，ERP并未在我国得到广泛应用。二是用不好。ERP系统的功能强大，可为培训财务业务一体化提供支持，节约核算时间，提升培训成本核算效率。推动成本核算工作深入到培训执行层，更加细致全面地满足培训对成本信息的需求。鉴于此，企业ERP优势实际上出现缺失，难以助推培训成本核算。
三、我国企业强化培训成本核算提升培训效益的建议
（一）强化企业培训成本管理意识 培训成本管理也是企业成本管理的一部分。国外企业进行培训成本管理的意识较强，通过强化成本管理在提升效益上取得了明显效果，我国企业应进一步强化培训成本管理意识。
（1）深化企业对培训的认识。企业之间的竞争实质是人才的竞争，培训是企业累积人力资本的主要方式。培训成本的投入是一项人力资本投资活动，应重视投资效益。
（2）充分意识培训成本管理的作用。进行培训成本管理对于提升培训效益是不必可少的工作，通过成本分析和效果评估，帮助企业提升培训效益。企业应根据培训管理的不同需求，进行培训成本明细核算，促进培训效益提升。
（二）增强企业培训效益意识 核算培训成本，强化培训成本管理的最终目标是提升培训效益。培训效益的高低取决于培训投入和产出之比，培训产出体现于培训在增加企业价值上的作用，培训创造价值的数额难以准确计算，但可以通过指标体系衡量。
国外在衡量培训产出的研究上起步较早，1980年7月，萨拉托加学院聚集了15位人力资源专业人员，共同开发了第一套衡量人力资源管理的指标公式。之后国外学者在此基础上开发出了多种人力资源管理衡量指标，这其中也包括培训产出衡量指标。这些指标公式通常由简单的四则运算构成，一些培训指标的实用性已经在实践中得到验证。我国企业应效仿国外做法，根据自身经营目标设定财务指标来评估培训产出，逐步建立评估指标体系。
（三）丰富培训方式以强化成本分析需求 许多国外企业提供了多样化的培训方式，进行成本分析需求较强。而我国许多企业的培训流于形式，培训方式单一。企业应综合考虑自身经营特色，结合自身需求不断丰富，避免拘泥于单一的培训方式。根据培训管理工作的具体需要，选择合适的成本分析方法，并通过成本分析辅助企业培训决策，选择效益较高的培训方式，力求以最小的投入取得最大的收益。
（四）优先推进核心人才培训成本管理 我国企业在培训上的投资有所提高，但目前培训成本占比依旧较低，培训会计信息“重要性”尚待提高。全面进行培训成本明细核算，推行全员培训成本管理的难度较大，但可以局部进行培训成本管理。
核心人才对企业经营效益影响较大，培训费用耗费较多，其培训成本信息“重要性”相对较高，企业核算核心人才培训成本的积极性更强。因此，在培训投入总成本不高的情况下，可以优先推进核心人才培训成本管理，根据企业自身生产经营业务特点确定核算对象，设计评估指标，选择适当的成本分析方法。通过局部培训成本管理积累经验，并在此基础上逐步发展为全员培训成本管理。
（五）推进ERP应用以助推培训成本核算 国外许多企业通过ERP为培训成本核算和成本管理提供技术支持，在促进培训效益提升上取得显著效果。我国企业应提升对ERP的重视程度；加强企业内部沟通，确保ERP系统内流程依次进行；完善相关制度，保障ERP正常运作。逐步推广ERP在我国企业应用，提升ERP应用水平。将信息系统延伸到企业培训业务，作为培训业务的第一接受者，到培训业务前线搜集相关数据，为培训成本管理提供更完整、及时的成本信息，提升培训成本明细核算效率和成本信息质量。
四、结论
现阶段，我国企业主观上受到培训成本管理意识不强和培训效益意识薄弱的影响，同时受到培训方式单一、培训成本占比较低、信息化优势缺失等客观因素限制，导致培训成本核算与管理弱化。我国企业应切实加强企业培训成本管理意识和效益意识，不断丰富培训方式，加速扩大培训投资、推进ERP应用为强化成本核算提升培训效益创造良好的客观条件。
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（编辑 杜 昌）