零售企业调研报告范文第1篇
关键词:跨国零售企业 零售业 营销战略
1992年我国零售领域实施改革开放,北京、上海等六个城市以及深圳、厦门等五个特区作为零售业对外开放试点,每座城市允许试办一到两家合资零售企业。1999年以后零售业对外开放由原来的11个城市扩大到所有的省会、自治区首府和中心城市。2004年12月11日中国取消了对外商投资零售企业在地域、股权和数量等方面的限制,我国零售领域的对外开放速度进一步加快。
其间以沃尔玛、家乐福等著名企业为代表的大型跨国零售企业陆续进入中国市场,他们几乎都避开了中国已超规模发展的大型百货商店这种形态,清一色地选择现代零售业的主力形态———超级市场,并且跨越了传统食品超市和标准食品超市的模式,直接开设大型综合超市和仓储超市,带来了不仅是新型零售理念和先进的经营管理理念,同时也为中国零售市场带来了竞争压力。
一、跨国零售企业在中国市场营销战略的差异
(一)沃尔玛从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今,沃尔玛已经在华开设了46家商店,并逐步由沿海向内地蔓延,形成了华南以深圳为中心,西南以昆明为中心,华北以北京为中心,东北以大连为中心的区域发展格局。薄利多销政策是沃尔玛获得成功的根本。沃尔玛推行的每天低价策略有别于其他商店,主要差别在:其他商店往往是在新商品刚上货架初期将销售价格标得较高,而过一段时间则以50%、70%的高比例折扣降价出售,以吸引顾客,沃尔玛则是在一开始就标出低价,让消费者每天得到低价格商品,从而使顾客感到这是实价。除此,沃尔玛还拥有最先进的信息系统,其主要特点是投入大、功能全、速度快、智能化并且全球联网,将现代信息技术运用于采购管理、分销管理和存货管理。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖,其独特的配送体系大大降低了成本,加速了存货周转,成“天天低价”的最有力支持。
(二)麦德龙德国麦德龙1996年10月在上海开设中国第一家C&G即现付自运制仓储式会员制商场。他以“大量消费、低价商品、特殊服务、公平交易”作为自己的经营方针。仓储式商场的销售价格一般低于市场价格的20%以上,毛利率在8%左右。
麦德龙在中国市场C&G的业态定位引领了国内批发市场营销趋势,也填补我国传统批发业忽略的中小型零售商的需求空白,同时其定位强调“有限顾客”和“有限利润”,主要瞄准集团消费者和中小商店批量购买者,其营销理念主要是针对专业客户,比如小型企业、零售商、餐馆、机关团体、政府部门等等,是一种完全不同的经营模式。
(三)家乐福家乐福1995年进入中国市场, 6年之后实现在中国市场上快速发展,跃居为中国最大的外资零售企业,这一成果取决于家乐福对中国内地市场的准确分析和判断,从而实施风险扩张战略。在这一指导思想下,家乐福已在沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局。
家乐福在选址、布局、经营上都颇具特色,深深地吸引了超市附近的大批中等收入的消费者。家乐福店址一般设在发展迅速而繁华的地区,周围消费能力较强。家乐福选择了具备食品超市和百货商店双重功能的大型综合超市,因此,他会把8000平方米左右的卖场分为大小差不多的两部分,一部分是日用百货、文娱体育用品和家电,另一部分是各类食品,包括农贸市场的果、蔬、鱼、肉。
全部商品都供顾客自选,另外再在家电和生鲜食品部设立几名服务员给顾客讲解示范或划价等。这些都给顾客提供了舒适的购物环境和一次性采购家居用品的满足感。
二、跨国零售企业在中国营销战略的共同特征
跨国零售企业在中国市场不断拓展领域、扩大规模,形成一套系统完整的营运模式,在品种管理、存货管理、物流管理、客户管理、卖场管理等方面显现出丰富的经验,其共性主要表现在:
(一)标准化与本土化的有机结合跨国零售企业营销成功的精辟之处在于正确处理全球标准化与地方适应性之间的关系,把握全球思维与本土操作的运行规律,凭借标准化达到低成本运作的规模经济,凭借本土化进人异地市场,融合地方文化,显现竞争实力。
标准化运行方式是跨国零售企业一贯坚持的准则,他们具备整体营销管理系统,在经营理念、机构设置、业务流程、建店选址、卖场陈列等方面具有相对固化模式。跨国零售企业在坚持标准化运行方式的同时一般也都贯穿本土化操作手段,其竞争优势也参照各国国情。
(二)完善的供应链管理系统进入中国市场的跨国零售企业大多实现供应链管理。利用先进的技术设备,将供应商、分销商、零售商和最终用户集合为一个整体,对商流、物流、信息流进行控制,在供货、补货、存货等方面反应机敏、行为迅捷,具有较高营销效率。以高新技术支撑的供应链系统使跨国零售业绕开中间环节,直接从厂商进货,且是全球化适销品类的批量采购,在货源方面占尽先机,为销售终端压低价格提供较大空间。近年,跨国零售企业一方面坚持决策一体化,实行集权型采购、分销管理;另一方面基于国际贸易与零售业务所需,开始整合中国市场的供应链,不断加大中国市场的商品采购力度,且在经营中保持良好信誉。
(三)信息化的客户管理近年,跨国零售企业在中国市场上强化客户管理力度,首先通过一系列宣传推广活动与客户之间彼此关注、相互吸引,意识到对方存在且能够互为所需、互相促进;然后通过登录客户的基本情况,对客户进行规划和管理,从而在多项领域构架互惠、共赢的桥梁;再后通过记载客户消费信息,加强与客户的联络与沟通;最后根据重要程度对客户做出筛选,从而确定目标客户范围,满足其个性需求,建立相对紧密的联系,以此拉动营销能力,提升营销质量。
(四)成熟的自由品牌商品伴随跨国零售企业的布局设点,其PB商品也在中国市场上大行其道:家乐福牌面包、麦得龙隆牌酱油等。自20世纪70年代法国家乐福开发PB商品以来,许多跨国零售企业涉足这一领域,相继开发“价格诉求型PB”,“NB模仿型PB”和“高附加值PB”
等。近年,跨国零售企业强化品牌战略,将商品品牌与门店品牌融为一体,以门店名称命名PB商品并在该店出售,将门店良好形象注人到商品中去,借助于门店的知名度和美誉度推广PB商品,顾客对门店的信赖在其购买行为中演化为对PB商品的接纳,而PB商品的成功反过来进一步提升门店的形象和信誉。
(五)有效的卖场促销技术跨国零售企业的卖场促销充分显示营销技术的成熟。研究本土市场需求特征,凭借谋略和技术以恰当的产品组合,灵活的价格体系,
丰富多变的商品陈列与布局营造卖场气氛,激发购物情绪,提升卖场销售业绩。近年,跨国零售企业中国市场的卖场促销显示出本土化运作手法,刻意研究消费习惯,
在商品结构、价格组合和卖场陈设、布局等方面注意中国多种民族文化背景中的消费倾向与特征,把握消费心理动态,以需求为导向统筹商品结构及其价格方案,运用现代资讯技术控制进、销、存成本,提升卖场业绩,以此保持营销竞争中生机与活力。
三、对我国零售企业的启示
跨国零售企业依托营销环境、整合营销资源、调动营销能量,在组织系统、战略管理系统和业务流程系统等方面刻画出强势营销的核心能力,为我国零售企业步入国际市场参与竞争提供了借鉴经验。
(一)零售企业的核心能力要与行业竞争态势相协调当企业处于静止的、竞争相对不足的状态之时,企业生存的主要方式是巩固和发挥固有的竞争优势;当企业处于动态的、完全竞争的状态之时,企业发展的源泉在于通过资源优化配置,建立起独立、持续的核心能力。跨国零售企业全球化营销运作加剧了零售业的竞争程度,行业发展现状已表明非常接近完全竞争态势,在这样的行业背景之下,无论处于何种竞争位置的零售企业,只有通过培植核心能力,才能寻找到自我生存与发展的有效途径。
(二)零售企业的核心能力要与目标市场竞争环境相适应目标市场各异、竞争环境的不同,如文化、收人水平、消费习惯、政策导向等都影响着营销运作的成效。跨国零售企业异地营销须加强与目标市场交流与沟通,坚持标准化与本土化并举的操作模式,调节自身核心能力,确定长期发展战略,甚至需要以短期利益为代价换取企业目标市场上的长足进步,只有与目标市场的竞争环境相适应,保持耐力与活力,才能显示出经久不衰的竞争能力。
(三)零售企业的核心能力要与竞争趋势一致知识资本作为一种新型的资本形态出现,使企业的竞争理念与竞争形式产生了重大变化。具有创造性、延展性、难以模仿性的知识资本及其整合构成了现代企业的核心能力。跨国零售企业营销拓展要遵循竞争规律,以创新姿态始终站在时代前列,追寻科技成果、运用高新技术提升商流、物流、信息流的运转速率,实现业务流程产业化管理,只有这样才能保持领先、才能获得相对不可替代的竞争优势。
相比之下,我国零售企业还处于发展过程之中,正在积累经验,大多数在营销系统、营销模式和营销效率等方面还很欠缺,因此我国零售企业必须采取一定措施以提高竞争力。
四、我国零售企业深化营销力度的措施(一)提升营销理念我国零售企业的营销观念处于混浊状态,遭遇了中西方营销思潮的撞击。面对跨国零售企业的竞争,一定要提升营销理念,以全新的视角审视零售市场的竞争局势,确立信用观点、规则观点、机会观点和创新观点。唯此,我国零售企业的营销思想才能跨越到崭新的境界,具有发展潜力与后劲。
(二)强化营销制度我国零售企业习惯于计划经济下的营运模式,缺乏市场机制下营销运作的积极性和能动性,其营销制度空洞、松散,无法约束自身的营销行为;组织管理不健全,缺乏运行功效;商品管理不合理,缺乏监控措施;资金管理不到位,缺乏制度保障;卖场管理不科学,缺乏出货经验。面对跨国零售企业的抢滩站位,只有规范进货制度、仓储制度、销售制度、财务制度和用人制度,我国零售企业才能形成稳定完善的营销管理体系。
(三)变革营销方式我国零售企业的营销方式尚处于转型阶段。在新经济力量的推动和驱使下,我国零售企业在提升理念、强化制度的同时需要采纳先进的科技成果变革陈旧的营销方式:运用现代信息技术,实现营运流程控制;运用现代管理技术,建立科学管理系统;运用现代网络技术,虚实结合开辟网络营销;运用现代商贸技术,提升交易质量、超越营销业绩。唯此,才能在进、销、存各个环节降低成本,保证商流、物流、信息流的贯通与速率。
零售企业调研报告范文第2篇
摘 要：本文通过对大中型零售企业商业模式进行调查研究，结合当前互联网大时代下环境的影响，分析大中型零售企业商业模式转型情况，对其进行现状分析，并对大中型零售企业商业模式转型提出建议。
关键词：大中型零售企业 商业模式 转型
1 大中型零售企业商业模式初谈
零售企业模式是企业发挥所有竞争力的集合体，是企业可持续竞争的优势。它包括行业发展模式、业务发展的组合和选择、企业供应链优化、零售企业的品牌塑造、赢利模式选择等模块在内的一个综合体系，在这個体系中的每个模块都有助于零售企业竞争优势的塑造，而且各个子模块之间存在相互制约和相互影响的关系。
根据中国连锁经营协会和德勤中国联合发布的关于《2016中国网络零售市场发展研究报告》中发现，在过去的五年，中国零售市场经历了一场没有硝烟战役，整体销售规模持续缓慢下滑，实体零售业受重创，实体零售业增速明显下滑。中国商业联合会数据显示，在2014 年中国百家重点大型零售业销售额增速已接近零点，对比2015百家重点大型零售企业销售额出现了负增长。与实体零售境况不同的是网络零售业成为拉动中国零售市场整体向上的重要力量，而且这股力量在互联网的大环境下作用力还在不断加强。
作为大中型零售企业，必须通过转型应对现在的互联网大时代的影响，现在很多大中型零售企业正在积极筹建顾客生态圈。零售巨头在原有零售业务的同时，也在积极尝试多元化发展，希望通过顾客的多方位覆盖来提高顾客的满意率和渗透率。这种多方位覆盖也使得竞争从简单的零售扩展到了多场景顾客资源的抢占，很多零售企业将社交、娱乐、金融、快递作为顾客的切入口，多方位竞争的格局正逐渐显现。由于大中型零售企业所在的城市经济发展不同，消费者接受转型的程度也不同，现在很多零售企业面对的就是转型需要转到什么程度，不能照搬别人的电商发展来应对自己企业的发展，乐观的一点就是在2016年下半年的时候，马云在杭州云栖大会上提出“新零售”这个词， 他认为纯电商时代已经过去，以后只有新零售这一说，也就是线上线下和物流必须牢牢地结合在一起，才是真正的新零售。马云的一番话对于实体零售是好事，虽然每年的销售规模在下滑，但是实体零售企业才是最接地气的零售企业，目前需要考虑转型到什么程度，很多零售企业没有那么大的规模转型到苏宁易购，银泰百货这样的规模，可以根据情况逐次发展。
2 大中型零售企业商业模式现状分析
2.1 大多零售企业盈利模式相似
大中型零售企业的赢利模式主要靠产品的购销差价，收取进场费，出租场地或货架、拖延账期、店铺其他资源提供等模式获利。购销差价是零售企业最传统的赢利模式，零售企业通过低成本从供应商处采购，以较高的价格卖给顾客，从而获利。收取进场费是指大中型零售企业在商品定价外，向供应商直接收取或从应付货款中扣除间接收取的形式，例如零售企业以产品条码不同而收费，从供应商额外收取各种费用。很多大中型零售企业利用其流通主导权，向供应商收取各种名目的进场费。出租场地或货架模式是大中型零售商之外规划的一些场地用于出租或变相出租的联营形式。拖延账期则是零售商与顾客之间进行现金交易的同时，延期支付上游供应商货款，这使得零售企业账面上长期存有大量浮存现金，这些浮存现金是占用供应商资金可用于规模扩张或转作它用，从而零售企业可以进一步规模扩张提升零售渠道价值，为企业带来更多账面浮存现金实现一个内循环。各家零售企业的赢利模式虽然有所差异但是大致相同，主要是看企业在哪一方面做的比较突出。
2.2 大中型零售企业分部集中且规模大
大中型零售企业在区域分布上，大多集中在大中城市并且又集中在中心城区，人流量较多的地方，分布比较集中，例如，北京市的大型商场多集中在王府井、西单等地区，成都的大型超市多集中在人流密集的社区，社区附近的楼盘比较多，除此之外，大中型零售企业建设存在着商场规模大的倾向， 加之购物环境优美，很多大中型零售企业向SHOPPINGMAL转型，虽然零售行业市场规模迅速发展，原本的实体门店趋于饱和，而趋于行业发展的情况，零售企业将聚焦于提升企业内部效率，建立与强化外部消费者关系等方面，规模大的SHOPPINGMAL成为趋势。
2.3 同业竞争激烈，创新速度放缓
零售企业进入门槛并不高，但是同业竞争激烈。首先是来自外来合资企业的竞争。国际零售巨头纷纷抢占中国市场，在许多中心城市，例如，北京、上海、广州、成都等城市投资新建大型购物超市或广场，这些合资企业以灵活的营销手段、全新的营销观念、优质的顾客服务与国内大中型零售企业竞争，很多无规模小商店无法生存，改行倒闭，国内大中型零售企业的生存空间缩小，相互进行激烈。其次是来自大中型零售市场的价格竞争。这些大中型零售企业通过大规模地开展零售经营，主要的竞争手段还是以低价为基准，经营范围广泛。最后是来自零售行业新兴业态的竞争。超级市场、连锁店、专卖店、网上商店形式涌现，更使大中型零售企业四面楚歌，举步艰难。所以对于创新来说比较难，内忧外患的竞争环境无力直接跨越到纯电子商务领域，只是在互联网环境下进行了一些改良，比如建立企业对外宣传网站，企业在供应链环节采取网上采购形式，建立一些公众号与消费者进行互动等。
2.4 个别零售企业在电商领域试水成功
对于个别零售企业，值得一提的就是苏宁易购和银泰网。苏宁易购成立于2009年，苏宁易购是电商行业最大的一匹黑马。这是传统企业做电商成功的标杆，作为传统企业涉入电子商务领域，利用互联网的形式扩大销售渠道，苏宁将现有的人才、供应链、物流配送、客服、信息管理系统等五大传统优势，毫无保留地分享给苏宁易购，推动了苏宁易购的成功。相对2011年成立的国美在线，一直都是以竞争对手形式出现，苏宁易购还有很长的路要走。银泰网于2010年4月建立网上商城系统一直处于一个不温不火的状态，通过寻求发展与阿里巴巴达成了一系列的合作，在2013 年，银泰以线下 35个实体店相关资源支持天猫网的促销。在2013年年底，银泰网全国29 家门店可以无现金消费，顾客可在收银台使用支付宝钱包直接付款。2015 年，银泰网全国多家实体店作为阿里巴巴旗下的新产品喵街APP的试点，开始尝试购物中心互联网化，实现全场景、全渠道、全流量的新型商业模式。到了 2016 年，银泰第一家网上超市在天猫超市开业。传统零售企业转电子商务试水知名案例较多，但是相对于传统零售企业这个大部队来说少之又少，因为很多环节还需企业或行业慢慢磨合，比如在购买环节，尽管网络购物过程中不受地域的限制，但是存在实体送货问题，依然还是会涉及到物流成本，很多零售企业销售的产品一旦远离城市和社区，成本肯定会变得更高，特别是在新疆、西藏等偏远省份，县市之间跨度比较大，对于线下实体零售店来说，首选还是选择长期深耕的实体店面有更好的社区覆盖度，顾客成本比线上要低。最后是顾客的体验和售后服务。一些顾客的体验必须要在实体环境才能满足，顾客体验优质的实体购物环境，销售人员的面对面沟通，加之一些购物广场的娱乐社交设施，即使商城线上购物品类丰富，也无法取代实体购物带来的实际体验。
3 互联网时代下大中型零售企业商业模式转型建议
3.1 多层面加快零售企业的信息化转型落地
从门店、商品、供应链等多维度、多层面加快零售企业的信息化转型落地，向智慧零售稳步迈进。当前实体零售企业虽受到众多挑战，但并不会灭亡。企业可以通过差异化经营，提升顾客体验，对提升店铺销量尤为重要。在互联网大环境下，采用新兴技术融于企业经营，可以为顾客提供便利，还可以提升店铺管理水平。部分实体店铺正在利用自己的技术优势来寻求新的机会，这包括：改善顾客店内体验的技术、密切跟踪店内顾客的技术，以及将网络和店面无缝结合以实现两全其美的全方位销售措施，这种信息化转型有助于实体店面发起反击，但却对它的IT部门构成了新的挑战。传统零售的基础设施是针对简单的POS系统设计的，而非针对现代化的信息战略。如果要落实能够实施，作为IT部门需要迅速且安全地部署新的服务应用、店内消息系统、甚至增开新的店铺。能够应对各種干扰并实现店铺业绩和应用性能的最大化。
3.2 将现代互联网思维与传统大型零售企业结合从而推动营销的新变革
推动零售企业营销变革的前提是企业需要重新对自己本身进行定位。这种定位应当以便利化服务、降低营销成本为基础。结合当前的互联网环境，传统的大中型零售企业在进行定位时应当做到以下三点：第一，要将便利化服务作为企业发展的定位之一。传统的大中型零售企业要根据互联网新环境下树立新的顾客服务意识，这种服务要从顾客的多角度需求进行全面考虑。例如，考虑顾客如何进行便利的购物流程，让顾客选择购物时更倾向于实体购物，除此之外能够做到售前、售中、售后服务有保障，让顾客体会到企业是真心诚意地邀请顾客来消费。第二，服务的成本要相对降低。不能因为便利成本而使营销成本增高，因为传统大中型零售企业的本身净利润水平不高，加之房屋租赁、管理费用比较高，要保障企业稳定发展就必须控制服务成本。在保证营销服务做到位的情况下，成本控制在相对合理的水平。第三，传统的大中型零售企业的决策者在自身的思维上要重新定位，要对传统的营销方式有更清楚的认识，在采用传统营销方式的同时，将网络营销技术引入大中型零售企业销售中，从而推动传统大型零售企业向现代营销方式发展。
3.3 依据企业发展实际进行按需转型
电子商务这种销售思维和模式可以作为传统零售企业的一种有效补充，企业可以选择网上销售、网上宣传、网上社交、网上支付，作为企业的渠道补充和品类补充，零售企业要做到打通产业链，产销要见面，供需要对接，信息要对称。真正与消费者的对接是让消费者获得高满意度的方法，做出自己的品牌，特别是一些本土的大中型零售企业，不可不切实际地总想做大平台大电商，或者直接做独立的电商销售，在周围条件不满足的情况下，涉入电商可能会摔得比较惨烈，所以通过调研也发现一些企业虽然也学习苏宁易购、国美在线、银泰网的经营模式，但是很多零售企业也不敢涉入，各种条件无法满足，其实企业要立足本地市场和自已能力所能辐射的市场，把标准、包装、物流等基础工作做扎实，利用相对固定的终端，培养出忠实消费者，也就培育出了品牌。营销的成功根本上是卖差异，品牌产品就是做差异。所以建议大中型零售企业在互联网环境下按需转型，不可盲目。
参考文献
[1] 张娇梅.零售企业发展现状及商业模式创新路径研究[J].襄阳职业技术学院学报，2016（5）.
[2] 武冬莲.依据企业发展实际进行按需转型[J].商业经济研究， 2016（22）.
[3] 张志明.大数据视角下零售企业商业模式创新研究——基于新疆多案例分析[J].经济论坛，2016（3）.
零售企业调研报告范文第3篇
摘 要：电子商务时代的到来打破了传统的产供销模式，商业活动也从以产品为中心发展到以顾客为中心。电商的快速发展给传统零售企业带来了巨大机遇和挑战。因此，如何充分利用电子商务带来的商业机会，及时转变传统的企业管理模式以适应电商时代消费者的需求，成为零售企业亟待解决的问题。
关键词：电子商务；管理模式；零售企业
随着信息技术的不断更新和移动支付的迅速普及，电子商务时代已全面到来。电子商务打破了实体交易的空间局限，实现了整个产供销过程的数字化和虚拟化，商业活动也从以产品为中心发展到以顾客为中心。我国电子商务整体起步虽然晚于世界发达国家，但始终保持高速增长态势。
1電子商务环境下我国零售企业发展特点
1.1传统零售企业全面启动电商化
由于电商的发展，行业形势发生了变化，网络购物在整个社会中的影响力加大，正在加速倒逼实体零售企业特别是品牌企业开始真正意义上的商业模式创新，全面铺设电商渠道。大量品牌除入驻主要电商平台外，也开始推出自己的官方网站，大力发展自有品牌，进行O2O的全渠道发展，充分发挥自身的品牌优势。此外，为了满足消费者的购物需求，丰富网站商品类别、共享流量资源，各电商网站开始采取互相入驻的方式来提高市场的占有率。
1.2便利店出现逆势增长态势
传统大型零售企业面临艰难转型的同时，各种规模的便利店在人们日益碎片化的消费趋势中持续增长，并且逐渐向二、三线城市延伸。根据中国连锁经营协会的数据显示，2015年我国便利店门店数合计达到8.3万家，销售额增幅达到18.2%，2016年市场规模已超1000亿元，增长速度明显高于其他业态。7-11、全家、罗森等便利店企业正在加速拓展，并且开始进行全渠道的布局策略，通过手机APP、线下门店、平台入驻等方式与消费者建立全方位的共同互动，通过定期的优惠活动以强化顾客忠诚度。
1.3资源进一步整合集中
近年来，零售企业为了增强企业竞争力，兼并重组更加深入，目前我国的商业集中度远低于欧美的20%以上，仅为7%，行业集中成为大势所趋。由于我国零售行业在各不同区域市场内均存在龙头企业，区域龙头企业在进行市场扩展时面临当地企业的激烈竞争，而零售企业通过兼并收购可以在短时间内实现企业的跨区域发展，从而进一步推动行业的资源整合。2017年，零售业仍旧面临的整体增速放缓和利润收窄的压力，行业整合并购会进一步加剧。
1.4店铺形态越来越多样化
由于消费者对于消费的便利性和消费品质的要求，零售业出现多种新型业态，如品牌专卖店、免税店、会员店等。多种业态的共同发展实际上是消费水平驱动的结果，随着消费者收入水平的不断提高，消费需求呈现出层次化、多样化和个性化，这给零售企业提出了更高的要求。自2013年以来，零售企业一直不断创新零售业态，根据市场需求调整商业模式，开辟新的发展机会。
2电子商务环境下零售企业管理模式变革发展路径
2.1智能化管理理念变革创新
在电子商务浪潮下，无论是企业的内部还是外部环境都发生了巨大变化，传统零售企业需要建立一个与之相适应的以信息化为基础的新型管理模式以整合企业内外部资源，主要有以下方面：第一，企业要注重信息的公开化。互联网的深入发展使得商业沟通的各个方面均实现了信息共享。这里的信息公开主要指企业内部各部门信息在内部交流互通，有利于增进部门之间的了解，协调部门之间工作，提高管理执行效率。第二，建立内外部管理网络。企业应调整内部管理和外部管理的关系，以达到企业内部各种资源和流程与企业外部环境保持顺畅的沟通，最终形成企业管理信息化自动化。同时，对于商品的采购、库存、物流和销售进行信息化管理，降低产品成本，及时获取消费者偏好信息，从而实现销售策略的针对性调整。
2.2创新客户关系管理
电子商务时代，企业与顾客之间的联系更为紧密。电子商务时代的客户关系管理战略是能否提高顾客依赖度的重要影响因素之一。对于客户关系管理，首先，企业应提供参与性的服务机会。电商的日益崛起，商品同质化问题严重，此时顾客对于商品个性化定制化的需求增大，零售企业应充分发挥其积累的品牌优势和相对完善的终端网点及渠道布局，为顾客提供个性化的服务。其次，企业需要建立一个良好的针对顾客情感需求的交互渠道。在电子商务渠道中，时刻关注顾客的需求，尤其是情感需求，是建立良好关系的关键。
2.3营造新型企业组织文化
企业组织文化是企业价值观的核心表现。电子商务的出现与应用改变了企业的组织文化，企业需要塑造适应电子商务模式发展的组织文化。新型零售企业在融合电商与传统业务的同时，应在原有企业文化基础上，取其精华、去其糟粕，并融入新的内涵。作为企业发展的动力，零售企业应坚持进行商业模式的创新和人才培养模式的创新，通过细分市场创造新的需求，以适应市场变化。
2.4整合大数据进行营销
零售企业可以进行营销模式变革：第一，开拓交互式零售渠道。借助营销和分销组合的交互式零售渠道，拉近消费者与零售商之间的距离，使营销朝消费者——零售商双向关系转化。第二，增加营销的即时性。相对于传统营销体系，电商具备企业信息发布即时、获取顾客反馈即时的优势，可以迅速统计出产品的购买人数和顾客特点，以实现产品的及时调整和优化，增强营销的针对性。第三，大数据营销。零售企业可以通过互联网采集海量数据，挖掘用户的潜在需求及偏好，从而有针对性的生产和销售商品，从而达到再营销的目的，实现企业利润最大化。
参考文献
[1]张琳杰，李志.电子商务环境下大型零售企业商业模式的创新发展[J].商业经济研究，2016（22）.
[2]夏清华，冯颐.传统零售企业线上线下双重商业模式创新的冲突与协同——以苏宁云商为例[J].经济与管理，2016（1）.
零售企业调研报告范文第4篇
据中国连锁经营协会调查显示：经过十多年的发展，我国的连锁经营已由高速增长进入稳步持续发展的新阶段。截至2007年底，“中国连锁百强”企业销售规模突破1万亿元，占社会消费品零售总额的11.2％，同比增长21％，门店总数超过10.5万个，同比增长58％。一系列数据表明，连锁经营规模在迅速膨胀。
从市场经济的原理看，流通渠道应该越短越好，因此，物流配送体系的完善是连锁企业打造市场竞争力的重要手段，是连锁企业经营扩张的首要条件。
配送是连锁的纽带
从世界各国连锁超市业的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效率、高效益，主要在于连锁超市实行统一采购、统一配送、统一价格的运营模式，并且具有实现这一职能的商品配送中心，从根本上实现了决策权向连锁超市总部集中，物流活动向商品配送中心集中；达到一套资金、一套库存，集中优势，将单个门店不可能投入的人力、物力、财力，用于采购供应活动。物流配送是连锁经营价值链上产生增值的关键环节。连锁超市要在激烈竞争的市场中取胜，必须加强供应链的保障能力和快速响应能力，物流配送已经成了连锁超市的核心竞争力。当然，要成为核心竞争力，仅仅依靠配送中心还是不够的，必须实施精益化的物流管理，把物流配送嵌入到商品供应链的管理之中。
随着我国连锁经营的不断发展，物流配送越来越受到重视。许多大中型连锁企业都建立了自己的配送中心，进行商品的多品种、小批量配送。据中国连锁经营协会的最新统计，国内连锁百强企业中，有80％的企业拥有自己的配送中心，每座配送中心的平均面积都在2万平方米以上。
据不完全统计，我国大多数中小型连锁零售企业统一采购和统一配送的比例仅有30％～60％。这些企业往往缺乏现代物流理念，管理落后，基本上处于传统的仓储操作状态。在零售企业的跨区域发展进程中，不少企业都输在物流配送和供应链管理上。例如湖南一家大型连锁超市公司，在拓展江西市场的过程中，由于配送“水土不服”导致了企业在跨区域发展中消化不良。相比之下，外资企业的物流管理显得十分有效。以易初莲花超级市场为例，在我国共建了3个干货配送中心(上海中心4.8万平方米，广州中心1.8万平方米，北京中心1万平方米)，实施划区域配送，每个配送中心只负责配送本区域的卖场。物流配送系统由一个无缝的补货系统支撑，使易初莲花能够实时掌握某个商场有多少货品、有多少货品在途、有多少货品在配送中心。配送中心是多功能、集约化、低成本的供货枢纽
多年来的实践使我们认识到，现代物流配送和计算机网络化信息技术是支撑连锁超市超常规发展的重要条件；如何把配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，以及如何运用信息技术来重组和提升超市的供应链管理，更是连锁经营的核心战略。许多企业已经认识到物流配送的重要性，开始着手规划跨区域配送和配送体系建设。
2000年，华联超市股份有限公司投资8000万元建成了建筑面积2万平方米的我国连锁业第一座现代化配送中心。该配送中心采用高站台、大跨度的单层建筑，可全天候供80多辆卡车同时进行装卸作业；采用高层立体货架和拆零拣选相结合的仓储系统；引入条形码技术，采用RF移动终端，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现物流管理的条码化和无纸化，掀开了我国连锁零售企业实施现代化配送技术的序幕。
2003年6月正式启用的华润万佳平湖配送中心投资1.5亿元，建筑面积4.5万平方米。采用窄巷道三向叉车、高层立体货架和自动分拣系统，商品日均处理能力达20万箱，配送半径为300公里，为华润万佳加速在珠江三角洲地区的业务扩张奠定了基础。
2004年，总投资2亿元、占地250亩的苏果马群物流配送中心落成，单层库房面积达3.8万平方米。存货系统采用6层10米高货架，可储存商品1.5万种、150万箱；装卸货站台可同时停靠94辆卡车，最大日吞吐能力为25万箱；配送中心作业实现了无纸化。
2008年底。农工商超市集团桃浦配送中心将投入使用。该配送中心建筑面积9万平方米，在WMS支持下，全面采用RF技术和电子标签技术。
近年来，连锁超市对拆零作业的需求越来越强烈。针对拆零拣选作业效率低、差错率高等问题，引进电子标签拣选系统成为解决问题的首选。目前，越来越多的连锁零售企业都在其配送中心成功地采用了该项技术，不但大大提高了作业效率，而且为实现卖场的免验货打下了基础。
值得关注的是，一些连锁零售企业开始实施精益化管理。例如，通过对物流量的精细分析，优化配送中心的作业区和商品的布置，大幅度提高配送中心的储存能力和拣货效率；合理配置和使用装卸搬运设备，通过货物集装单元化、作业条码化，提高装卸效率；通过降低拣货作业的差错率，减少逆向物流成本。一些大型连锁企业通过优化流程、升级信息系统、采用先进的拣货技术，提升自营配送中心的技术水平。
配送中心建设应把握的关键问题
近年来，我国许多连锁企业兴建了大型配送中心。但经考察发现，投资合理、作业高效、技术先进有效、维持费用不高的配送中心并不多。为什么配送中心建成之后会发现很多问题?如何避免这类问题发生?
1．配送中心总体设计至关重要。
实际上，不少连锁企业找到一个地块，请建筑设计院进行设计，按照业主的要求，尽量把地用足。其实，国内大多数建筑设计院都没有对连锁零售业的物流配送做过研究，不了解配送中心最重要的功能是商品的吞吐，而不是储存。不明白“配送中心≠仓库”。
事实上，配送中心总体设计的成败很大程度上取决于车流规划的合理与否，包括进出口的布置和规划、道路宽度的设计和车辆行驶路线的规划，以及站台停车泊位数的计算和安排。
配送中心的车流量很大。一个日处理量达5万箱商品的配送中心，特别是实施越库配送的配送中心，每天的车流量往往大于300辆次，而送货、发货的车辆大多集中在几个时间带(即高峰时间)，在高峰时段车流密度更高。因此，道路、停车场地及车辆运行路线的设计十分重要。配送中心库区内车道必须设计成环形路线，不应采用尽端式回车场。大中型配送中心应设置两个以上的出入口，车流分道进出。有条件的地方，车辆宜单向行驶。
为此，在配送中心方案设计时，必须包括车流行驶线路图的设计。不少配送中心库区卡车行驶路线混乱，就是由于在规划时没有考虑到库内车流动线设计交通问题，造成配送中心库区内部的卡车停靠和行驶一片混乱。
2．配送中心不仅要考虑“建筑模数”，还要考虑“物流模数”。
通常，配送中心利用货架储存商品和集装单元货物，以满足可得性好、空间利用率高等需求。因此，首先要解决托盘的标准化，由此确定货架的尺
寸，确定仓库建筑物的柱网尺寸。
我国一家著名的物流集团在苏州建物流中心时，缺乏细致的调查研究，把托盘设计成1.2×1米，其货架系统也全部据此规格建设，结果找来的客户是家电制造企业，其产品尺寸与托盘不匹配，如冰箱需要用1.4×1.4米的托盘，造成窄巷道叉车无法又取114×1.4米的托盘，使物流中心的操作非常被动。
武汉和柳州的两家大型连锁超市建的配送中心，货架的通道中间有柱子，叉车很难进行操作，原因是在设计时没有考虑配送中心要用托盘式货架系统。
3．配送中心内部动线的规划。
配送中心的库房内部动线规划非常重要。通常，进出车辆的停靠和装卸应作规划并实现车位固定化，以避免随意停车装卸，造成秩序混乱和交通阻塞。
配送中心内部的物流动线有三种类型：直线型、L型和u型，关系到配送中心作业区的布置、货架的布置等，要力求动线短捷。叉车是兼具装卸和搬运两种功能的物流设备，但其主要功能是装卸，长距离的搬运并非叉车的专长。在规划配送中心内部动线时，应充分考虑叉车的经济运距。否则，将会造成配送中心的库内搬运成本过高。
例如，江苏某超市新建的大型配送中心在设计时忽略了这个问题，结果库内动线很长，平均长度达200多米。此外，一个配送中心内采用单一的拣货作业方式，在给不同业态的商场配货时效率受到影响。
4．物流工艺设计是配送中心建设的灵魂。
配送中心是一个多功能、集约化的物流据点。系统复杂、各子系统间的协调尤为重要，因此，在计划设计时必须充分考虑优化配送中心的作业流程和物流工艺的系统化问题。
储存空间最优化是配送中心建设和运营的重要任务。为了让每个货品分配到最优的储存空间，能否从保管区域中辟出一个前沿拣货区是存储系统设计的关键技术之一。往往占配送中心出货量35％以上的商品，品种数只有100个左右，仅占总品种数的1％；占出货量55％以上的商品，只有300多个品种，占总品种数的3％。在对可的便利配送中心的商品出货量进行调查时发现，库存的2500个品种中，销售额排在前150位的商品，其出货量占总出货量的52％。这充分说明，配送中心的少数商品对应着大多数的拣货作业。因此，应建立存放畅销商品的密集拣货区。
此外，要从配送中心的功能上考虑，商品拣选是否需要拆零。拆零是超市和便利店配送中心的重要物流环节。在配送中心设计之前，必须进行物流量的分析，确定究竟采用流力架拆零拣货，还是采用搁板式货架的拣货系统。
再者，连锁零售企业的配送中心出货量波动性很强。前几年，浙江杭州某超市公司请了物流咨询公司作配送中心规划。在进行物流量分析时，最初只考虑了日均物流量，没有考虑商场销售高峰与平日的销售额有时相差很大。其实，连锁超市配送中心整箱商品的出货情况的确存在峰值和均值相差几乎一倍的情况，但拆零商品在节假日和平日的出货量差异不大，远远没有达到2：1的份额。但修改后的方案中，拆零作业区面积过大，造成浪费。
配送中心设计是一项系统工程
配送中心的建设是一项投资巨大的系统工程，一旦建成后就难以改变，即使当初最优的规划方案，但由于日后的环境条件发生变化，也可能导致配送中心效率低下。所以配送中心的规划必须十分慎重，配送中心建设项目的可行性研究非常重要。严谨的可行性分析是配送中心建设成功的保证。
1．要研究建设规模、选址等大量实质性问题，以及如何根据企业经营规模发展的近期、中期规划，建立企业的物流系统、网络和建设规模。
2．要考虑如何改善作业环境，减轻装卸作业劳动强度。要尽量合理地选择、组织、使用各种先进物流机械化、自动化设备，充分发挥配送中心多功能、高效率的特点。
例如，就同样的入库箱数而言，1200×1000毫米的托盘其物流转运量比1200×800毫米的托盘减少27.5％，有利于减少搬运设备及人员配置。
3．大量商品需在配送中心经拆零作业后配送到门店，并且这部分工作量特别大。因此应专门设置拆零作业区，负责门店订货单位小于整箱的商品的配货。
在拆零拣选中使用电子标签拣货系统，改变了传统的人工单据拣货作业耗时长、差错多、操作人数多、依赖熟练工，且单据多等弊病，其优点是：实现了无纸化作业，拣选所需时间是人工纸张拣货时间的1／2到1／3，拣货人员减少1／2到2／3，员工几乎不需培训即可作业，拣货失误率降低到0.03％～0.01％。此外，电子标签系统还能实现在多个区段同时进行拣选作业；可随时得到作业实绩报表，对作业全过程进行跟踪管理；能自动发出补货指示和缺货报告；可利用电子标签系统进行盘点。
信息系统仍是配送中心的技术软肋
我国的连锁零售业虽然经过了十多年的发展，但配送难、信息处理难一直是制约企业发展的两大瓶颈。不少连锁超市公司成立没有几年，但软件已经换了好几套。为什么会这样?
我认为关键是两点，一是配送中心管理人员对企业物流流程缺乏研究，说不清真正的需求；二是软件开发企业完成“到终点(用户)的最后一公里”的能力太差。
软件企业的实力、品牌、产品功能固然重要，但其实施团队的实战经验、解决实际问题的丰富经验更为重要。他们应对客户所在的行业非常了解，用同一种语言(即行业的语言)与客户进行沟通，才能保证实施的效果，保证软件系统的价值不打折扣。也就是说，实施团队的任务是“利用标准化软件满足客户的个性化需求”。
当前，企业经营和管理的差异化和精细化越加明显，用一套标准化的软件去“套用”是行不通的。软件系统必须有足够的弹性和柔性，既要将一些先进的管理模式、管理流程固化在系统中，去规范企业的运作(操作)，又能够按照客户的个性化要求进行灵活配置和调整，以适应企业的实际需求。总之，这“最后一公里”大有学问。
连锁企业还能够利用信息技术提高物流管理水平。如近年出现的供应商管理库存(VMI)打破了传统的企业各自为政的库存管理模式，连锁超市运用EDI技术，把订货信息、库存信息反馈给供应商，把“超市公司补货”变为“供应商补货”；配送中心的自动补货系统把供应商、配送中心、商场(POS系统)产、供、销三者组成网络和集成供应链，进行物流管理。
在连锁超市的配送业务中，难度最大的是库存管控。采用深度的商品ABC分析、“双堆法”和最大补货系统，对安全库存、季节性商品、节日商品、畅销商品实施库存管控，消除了缺货和节日爆仓两大顽症。在国内超市自营的配送中心中，目前运营水平较高的是上海联华超市和华联超市，库存商品周转期控制在10天左右。上海可的便利公司的库存商品周转期控制在5天，是同行业中最好的，其冷链物流的作业效率也是同行业最高的。
连锁经营的新趋势——物流外包
连锁零售企业的商品进店通常有以下四个途径：供应商直送、配送中心配送、委托第三方物流公司送货、供应商或分销商实施共同配送。由于各连锁零售企业的业态不同，由供应商直送的商品占比也不相同。我国便利店自行配送的商品占90％，供应商直送只有10％；超市公司自行配送占比为60％～70％，供应商直送比例达30％以上；大卖场的绝大部分商品是由供应商直送门店。
对比苏宁电器和国美电器两大家电连锁巨头的做法。有助于透析“物流是自营好还是外包好”这个一直困扰着连锁零售企业的难题。
苏宁电器大张旗鼓采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。苏宁老总认为，实施物流自营战略的效果相当好，达到了预期目标。首先，在服务质量上，送货的及时率有很大提高，不及时率由原来的80‰降为2‰；其次，管理成本也大幅降低。而国美电器将手机配送业务外包给大田物流。大田承诺将使国美的城际物流成本降低20％，目前这一目标已经实现。
通过对比两种截然不同的物流配送模式，可以清楚地看到，不同的企业可根据自己的具体情况选择适合的物流模式，达到经济效益与社会效益的最大化；也可以在企业发展的不同阶段，采用不同的物流模式应对企业内部和外部的变化。
顺鑫物流用细致的服务做好超市配送也向我们诠注了连锁经营的新趋势——物流外包。2006年11月，华普超市将原本由和黄天百物流公司承担的配送业务外包给顺鑫物流。顺鑫物流根据超市配送小批量、多品种的要求，为华普量身定制了一整套物流服务方案，并对物流运作实施动态跟踪和监控。为了满足超市配送的功能需要，顺鑫物流将配送中心规划成进货暂存区、在库管理区、拆零分拣区和出货暂存区等四大功能区；可容纳12000个托盘的货架系统实现商品分类、分区存放；使用无线手持终端采集信息，实现实时的数据传输和无纸化作业；采用电子标签拣选技术和传送带搬运系统，确保商品拆零拣货的准确率和快速处理能力；与国外软件开发商联合开发供应链管理(SCM)和库存管理(WMS)信息系统，实现物流的信息化管理。以上说明，第三方物流企业要做好商业终端配送，关键是：整合和提升硬件水平，仓库管理做足细节。
低温食品物流的共同配送空间巨大
近年来，我国专业化的生鲜食品加工配送中心发展迅速。例如，联华超市公司投资6000多万元新建的生鲜加工配送中心堪称一座现代化的“食品加工城”。在总面积35906平方米的4个楼层上，依次为水果、水产加工、原料清洗、冷却分割肉加工、调味品、盆菜、汉堡类产品和中西式熟食加工，所有的加工都由生产流水线来完成。该配送中心可同时生产15大类、约200种生鲜食品，年产量2万吨，在全国超市系统中是技术含量最高、运行管理最好的生鲜加工配送中心。
由于食品物流的专业性强、投资巨大，目前，采用外包方式是低温食品物流的发展趋势。其原因有三：首先，食品对物流的要求非常高。因为大部分食品对鲜度有较高要求，需要采用特定的低温运输设备或保鲜设备，使冷链贯穿于物流全程，以确保食品质量。其次，食品物流设备的专业性强。为了实现食品物流信息处理及时、配送流程优化、物流作业自动化、物流管理智能化，从事食品物流需要较大的投资。第三，食品物流注重流通加工。由于大部分食品属生鲜农副产品，在进入家庭消费前，需要经过分类、加工、包装等流通加工环节，以保证食品的品质、风味与营养。
总之，低温食品物流对小批量、多频次、分拣快速、配货及时的要求越来越明显；要求在从原料采购、生产加工到配送的整条食品物流链中，确保食品的质量和安全。因此迫切需要专业化的物流服务，于是很多连锁零售企业纷纷选择将食品物流外包，特别是开展共同配送，以降低物流成本。
上海新天天配送中心就是一家专业的生鲜食品第三方物流企业，该公司以生鲜食品物流为特色，以社会化、规范化、集约化、细分化为经营理念，组织社会大配送。新天天自己不设零售网点，主要接受上游供货厂商委托向其客户组织配送，或受下游商业经营总部委托向其门店组织配送。其服务内容主要有：提供365天、24小时全天候服务；提供仓储(冷臧、冷冻、常温)服务；提供食品质量检验服务；提供市内运输服务；提供华东地区专线配送服务；提供商品加工服务；提供仓储、分拣、理配、加工、运输、信息处理等一条龙服务。配送商品涉及鲜奶制品、水果、蔬菜、水产品、面制品、熟肉制品等六大类约1000多种冷藏、冷冻商品，配送区域以上海为主，并向外延伸，北到南京，南到宁波，配送网点多达千家，以大卖场、超市、便利店居多，也有餐饮店、食品店、百货商店等业态。由于新天天切实做到了“门对门”的冷链服务，即从商品生产一运输一仓储一客户的全程保持同样的温度，使生鲜品的品质得到了充分保证，对客户降低物流成本、减少库存量、确保物流准确畅通起到了积极作用，因此深受客户好评。
上海海烟物流以集约化经营为目标，整合了上海市烟草和糖酒业的优势资源，专注于城市烟草、酒类、食品、百货的分销和配送。通过建立采购中心、物流中心、商业信息中心、品牌营销中心，实现统一经营、统一管理、统一配送，逐步发展成为集现代物流、商品销售、信息服务为一体的供应链服务供应商，为城市物流的现代化探索了一条新路。海烟物流中心引进了国际先进水平的物流设备，实现存取拣选自动化、配送流程优化、物流管理智能化，实现各物流节点上的无缝衔接，为其培育“服务时间准、响应速度快、安全系数高、服务项目多、新型反馈快”的服务特点打下坚实基础。海烟物流为实现对信息最优化的采集、传输和控制，引进了GIS／GPS、WMS和SAP管理系统软件，创建了一个协同化的“开放资源”环境。供应链上的企业，可通过手工、半自动化(如Email)、自动化(EDI)等方式传递和分享信息，了解商品在物流系统中的动态情况。同时，也实现了生产商对多种分销渠道、不同操作方式的简单化和统一化，大大降低了供应链管理的成本。
综上所述，为了满足零售业“多品种、小批量、高频率、迅速、准确”的配送要求，大型化、集约化、信息化的现代配送中心和配送体系的构筑已是不可避免。
零售企业调研报告范文第5篇
摘 要：随着电子商务的发展，电子商务成为促进经济增长的主要力量，对传统连锁零售企业造成一定的冲击，零售企业的营业额不断下降，企业生产经营成本不断提高。面对激烈的竞争环境，零售企业必须不断优化企业内部组织，增强企业物流管理，优化企业业务流程，降低企业成本，才能在激烈的市场中获得一席之地。本文主要分析了连锁零售企业物流管理存在的问题，并根据这些问题提出了相应的物流管理策略以及业务流程再造的步骤。
关键词：连锁零售企业;物流管理;业务流程再造
一、引言
物流管理是企业供应链系统的一部分，通过对要素、过程、对象等控制和管理，实现物流各个要素的优化控制，达到降低企业物流成本的目的。物流管理作为连锁零售企业重要的环节，物流管理关系到企业经济利润。业务流程再造是对企业组织和业务流程的优化，提高企业工作效率和管理效率，促进企业可持续发展。连锁零售企业通过提高企业物流管理和实施业务流程再造，达到优化企业内部组织结构和资源，提高企业经济效益。
二、连锁零售企业物流管理存在的问题
1.库存管理难度大
零售企业销售的产品时效性比较强，比如粽子、月饼、汤圆等这些具有一定时节性的产品，受到市场影响，很容易出现滞销或者缺货现象。新产品进入和旧产品的淘汰率比较高，需要定期清理易腐蚀、变质的产品。不同的连锁零售企业，库存周期也有一定的差异，便利店、百货商场以及大型超市的库存周转期比较低，超市的平均库存天数在75天，便利店的平均库存天数为60天，百货店的库存周转天数为65天。这主要是由于超市的商品种类比较齐全、商品数量比较多，库存管理难度比较大，很多超市为了处理积压的库存或者处理即将过期的产品，往往采取降价销售或者更改生产日期进行再次销售。零售企业供应、需求存在诸多不确定因素，增加了采购难度。如果采购过多，可能导致企业积压产品，如果采购数量过少，则可能影响消费者对品牌的信任度和忠诚度。
2.流通成本高
当前零售企业大部分选择自营物流，流通成本成为企业成本重要的支出部分。但是零售企业部分商品的流通和存储要求比较高，尤其是生鲜食品需要冷链处理，大部分零售企业无法实现这个要求。因此需要利用第三方物流企业。连锁企业的物流成本占整个企业的运输费用的比重比较大，美国、法国、英国、日本等发达国家的连锁超市物流成本占整个销售额的4%-6%，生鲜冷链运输费用与普通产品运输费用的2-3倍相当。但是我国连锁超市的物流成本占整个销售额的10%-20%，生鲜冷链的运输费用是普通产品运输费用的5-10倍，远远超于发达国家连锁超市的物流成本。
3.物流管理信息化水平低
在当今信息時代，信息技术广泛应用在社会各个领域，极大地提高了社会生产效率。但是连锁零售企业的物流信息化水平比较低，目前很多零售企业的配送中心依然采用人工方式，80%以上的零售批发企业采用手工点货，不仅工作效率低，而且出错率极高。国外的连锁超市巨头沃尔玛、百思买公司已经开始应用信息技术实现物流管理。长期以来，我国连锁企业缺乏互联网思维，将企业掌握的信息作为企业的商业机密，不愿意与供应商进行共享，导致企业与上、下游供应商信息沟通不畅，造成信息孤岛。零售企业为了保持自身企业安全，不愿意与外部企业实现信息资源共享。企业内部信息同样存在信息孤岛现象。企业的采购部、运营部、商品管理部门无法做到信息全部共享，所以导致连锁企业的总部无法根据各个分店的实际销售情况，采购商品，导致产品滞销，长期积压在仓库，增加了企业库存周转时间，一定程度上增加了企业的成本。
4.统一配送率低
当前我国零售企业的配送规模普遍比较小，很多超市统一配送范围有限，很多配送中心60%以上的配套设施和人员属于限制状态。根据相关调查显示，我国目前大部分连锁零售企业的配送中心统一无法统一配送物资到各个分店，大部分连锁零售企业的配送率只有50%。生鲜产品的运输成本比较高，很多企业不愿意统一配送，很多企业都是直接与生产者直接订购。由于连锁企业的配送中心统一配送率比较低，所以导致零售企业的仓库和运输车辆利用率低，造成一定的浪费。
三、连锁零售企业物流管理策略
1.加强连锁零售企业内外信息共享
当前各个超市拥有自己的供应链和物流渠道，导致物流活动分散，导致超市库存积压和断货现象严重，增加了连锁零售超市的物流成本。因此，连锁零售企业要整合企业上下游供应商，以及企业内部各个部门信息资源，做到内外信息共享，根据企业销售情况，及时向供应商采购畅销产品，防止出现缺货现象。企业采购部门做到与商品管理部门、运营部门、售后部门进行及时沟通，采购畅销商品，从而降低仓库库存量。
2.完善企业物流体系，提高企业配送率
连锁企业的配送中心应该积极采用新技术、新设备，实现自动化管理。目前大部分零售企业自建物流系统，要进一步完善企业的物流系统。积极引进自动分拣、包装、运输机械设备，并设置装卸搬运吊车、吊车、立体仓库，将配送中心打造为自动化配送中心。将人工管理转变为自动管理。连锁企业要积极应用互联网思维，对产品、用户、市场、企业价值以及整个商业生态模式重新思考，构建一套完善的商业体系。
3.打造现代化物流信息管理平台
随着移动互联网、智能计算机的发展，云计算、物联网、4G技术、二维码扫描技术等网络数据信息平台，给物流行业带来新的发展机遇。供应链系统在物流企业中得到了广泛应用，大数据时代供应链数据信息能够为物流企业的发展提供有效的数据分析。因此，物流企业必须建立信息管理平台，及时更新和发布信息，为客户提供更好的服务。沃尔玛使用无线射频识别技术，沃尔玛所有的供应商货物安装了无限射频识别卡，从产品的出厂、运输、仓储、销售等各个环节进行监控跟踪。通过计算机信息系统，零售企业可以及时了解各类产品的库存、每一类产品的每天销售量，并利用无线射频技术可以实现自动扫描计费，避免人工扫描收费。
4.提高统一配送率
企业需要优化企业各个部门，加强企业各个部门信息共享，加强企业客户管理、供应商管理以及连锁分店信息共享，提高整个企业的货物配送效率。虽然无法做到100%的商品统一配送，但是将配送中心的统一配送率提高到80%以上，充分发挥配送中心的作用。
四、连锁零售企业业务流程再造
业务流程再造指为了满足企业现有发展要求，对企业现有的业务组织、业务流程、经营战略决策等进行优化、充足，提高企业工作效率和管理效率。业务流程再造过程，需要坚持以人为本，以客户需求为目的，重新规划业务流程和组织结构。在设计过程中，要充分利用互联网思维，打破了传统职能型组织结构，实现组织结构的扁平化、网络化以及信息化，从而达到降低企业生产成本，提高产品服务和质量。企业业务流程再造步骤如下：
1.选择业务流程再造方案
根据业务流程再造总体方案包括总目标、总方向、总思路以及组织结构，防止企业资源的浪费，提高业务流程再造方案的可行性。
2.确定业务再造的目标
业务流程再造方案的实施前，必须确定业务再造的目的。企业是发展战略转型，还是优化企业内部结构组织，提高工作效率。只有明确目标以后，才能决定如何设计业务再造方案。在此基础上，分析企业现在的业务流程存在的问题，采用SWOT分析法。调查企业用户满意度、企业外部环境、企业内部优势以及企业发展存在的威胁，从而确定业务流程再造的目標。
3.编写业务流程再造的初始方案
确定业务流程再造目标以后，在目标的指导下，结合企业现有业务流程的现状，编写新的业务流程初始方案。初始方案决定了业务流程再造工作是否可以顺利开展，因此在编写初始方案的时候，还需要对业务流程再造过程中可能存在的问题进行分析，并采取相应的策略，确保业务流程再造工作可以顺利推进。
4.实施并改进业务流程再造方案
通过对初始业务流程方案修改以后，为了验证方案的可行性，各个部门需要按照方案执行企业业务再造流程。在实践活动中，根据工作人员开展工作情况，需要进一步改进、完善业务流程再造方案，确保业务流程再造方案可以达到预先设定的目标。
五、结束语
综上所述，连锁零售企业在发展过程中，忽视了物流管理，导致连锁企业物流管理效率低下、信息化水平低、统一配送率低。因此连锁企业加强物流信息化建设、提高企业库存管理和统一配送率，并不断完善企业的业务流程。
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零售企业调研报告范文第6篇
[摘要] 我国加入WTO，外资零售企业的大举进入达到一个新的高潮，这给我国大型零售企业的发展既带来了巨大的挑战，同时也带来加速发展的机遇。我国大型零售商业企业要在激烈的竞争中求生存、图发展，就必须进一步增强自己的核心竞争力。本文从差异化经营、控制成本、发展信息技术、加强人力资源开发、营造企业文化五个方面提出了增强大型零售商业企业核心竞争力的对策。
[关键词] 大型零售企业 核心竞争力 对策
一、加入WTO后大型零售商业企业面临的机遇与挑战
随着我国正式加入WTO，国内零售业对外逐步开放，国际零售巨头纷纷抢滩中国市场，零售企业在中国市场的竞争会越来越激烈。为了适应竞争的需要，我国零售企业在经济成分、组织形式、经营业态、内部管理等方面都将发生变化，大型零售企业将在零售市场中占主导地位。大型零售企业在与外资零售企业同台竞技的过程中，将会获得前所未有的发展机遇，同时也面临着更大的挑战。
1.加入WTO后大型零售商业企业面临的机遇
我国加入WTO，外资零售企业大举进入，在加剧竞争的同时，也带来了国际上先进的经营理念、营销方式和管理技术，外资零售企业的信息化管理、连锁经营、统一配送等诸多优势让中国商家耳目一新，使国内零售业有了面对面、近距离学习的机会。例如上海联华的“顾客第一，惟一的第一”的经营理念就与沃尔玛的“顾客至上”经营理念有着异曲同工之处。这是我国零售企业在经营理念上的一种进步，彻底摆脱了在我国零售企业发展早期商家以自己为中心的落后观念。
外资零售企业的大批进入，市场竞争日趋激烈。优胜劣汰是市场竞争法则，国内零售企业要么在竞争中发展壮大，要么在竞争中消失灭亡。这种生死存亡的压力必将促进本土企业加快技术开发，加强人才培训，甚至于实行强强联合等各种手段来强大自己。因此，市场竞争并不可怕，有竞争才会有发展。
另外，较之于外资企业，国内企业熟悉我国的零售市场，了解市场需求和偏好，了解不同地域的风俗人情等，在竞争中有一定的优势，而外资企业要想在竞争中站稳脚跟，必须推行本土化战略，而本土化推进需要时间，这就给国内零售企业的发展提供了一定的时间。
可以预见，在与外资企业竞争过程中，一些观念新颖、机制灵活、发展迅速、有一定竞争力的国内零售企业必将脱颖而出，获得更快、更好的发展。例如上海联华等国内著名零售企业，正在稳步发展自己，已经显示了一定的国际竞争能力，假以时日，未尝不能成为国际性的著名大企业。
2.加入WTO后大型零售商业企业面临的挑战
“入世”给国内零售企业带来发展机遇，同时也带来了巨大挑战。根据“入世”时的承诺，外商从事商品流通经营的限制正在逐步取消，国内零售企业必将面临来自跨国零售巨头的全方位挑战。
(1)经营规模上的挑战。进入我国零售领域的外资企业绝大多数是大型跨国零售商，经营规模相当庞大，例如连续数年在《财富》500强名列前茅的沃尔玛、家乐福、麦德龙等。反观中国零售企业，经营规模普遍偏小，比如中国最大的零售企业上海联华，2001年的销售额与沃尔玛相差竟达100多倍。此外，市场竞争主体仍以大量规模相近的中小零售商为主，不能形成规模经济，国内零售商业企业与跨国零售商在经营规模上相差十分悬殊，例如，沃尔玛2003年销售额为2465亿美元，而当年中国百家重点大型零售企业累计完成销售总额仅为1314.51亿元，由此可以看出国内零售企业和跨国巨头之间的巨大差距。
(2)价格优势上的挑战。国内零售企业采购常常需要经过三四道中间环节，采购成本相对较高，而且由于物流配送能力较差，商品交到顾客手中时成本已经非常高了，高成本使国内零售企业很难在价格上和国际零售商相抗衡。而外资零售企业在这方面就占有很大的优势，比如沃尔玛，集中大量采购，从厂家直接进货，减少了中间环节，而且凭借其强大的物流配送能力，产品的价格、质量和服务都可以达到最优。
(3)经营理念上的挑战。对零售企业来说，消费者本位理念的确立是其向前发展的前提和保证。沃尔玛即深谙此理，“顾客至上”、“顾客永远是正确的”、“超越顾客期望”的理念使其赢得了全世界的顾客。而对我国的大多数企业而言，消费者本位理念还仅仅是一种宣传口号，落到实处还有相当大的距离。对于顾客来讲，当然更希望在一个舒适的环境中接受同等或更优质的服务，因此经营理念上的差距必将使国内零售企业失掉大量顾客。
(4)信息技术上的挑战。零售企业的经营业绩越来越依赖于信息技术的应用。国外零售商业企业如沃尔玛、麦德龙等国际零售巨头纷纷斥巨资建立属于自己的信息技术网络。沃尔玛集团通过使用电子信息系统、卫星通信系统、电子数据交换系统等，在技术方面始终遥遥领先，其他零售企业望尘莫及；而中国的零售企业由于受规模和资金的限制，在管理信息系统的建设方面投入不够，即使有投入也存在资金缺乏和更新不及时等现象，严重滞后于激烈竞争的需要，很多企业的采购、销售、物流、财务管理等还依赖于手工，时效性、科学性较差，经营中科技含量低。
(5)人才优势上的挑战。人才是当今企业能否快速发展的一个关键因素。进入我国的外资零售企业，由于其资金实力雄厚，自身又具有很好的品牌优势，且尊重人才，爱护人才，重视对人才的投资，不惜重金招募和培训人才，必将会吸引到大批优秀人才为之效力；而国内零售商业企业对人才重视不足，职工队伍素质参差不齐，整体水平偏低，各类管理、技术人才相当缺乏。入世后，外资零售企业灵活的用人机制、高额的薪金必将对国内零售企业的人才储量造成威胁。
加入WTO对于我国大型零售商业企业来讲，机遇与挑战并存，大型零售企业要想在激烈的市场竞争中求生存、图发展，应对来自外资零售企业的挑战，必须培育核心竞争力，形成自己的竞争优势。
二、核心竞争力在大型零售商业企业应对挑战中的作用
1.核心竞争力是大型零售商业企业取得竞争优势之源
核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，企业不同，形成的途径不同，是特定的组织以特定的方式使用特定的技术逐步积累个性化发展过程中的产物，不会轻易被竞争对手完全模仿和掌握。它能为企业创造更高的价值，为企业降低成本，为顾客提供独特的价值和利益，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超值利润，组织凭借它能够在竞争中获得相对优势。零售企业的核心竞争力完全具备这种特性，构成了零售企业竞争优势的基础。正是这一基础，决定了零售企业在竞争中的实力与地位。大型零售企业只有具备了核心竞争力，才有和外资零售企业相抗衡的可能。
2.核心竞争力是大型零售商业企业成长的助推器
核心竞争力可以增强零售企业在不同区域内市场上的竞争优势，从而促进零售企业迅速成长，其意义远远超过零售企业在某一区域市场上的胜败，对当今大型零售企业与“狼”共舞中发展自己意义深远。一旦零售商业企业建立起自己的核心能力，就意味着相关的市场领域和新的市场开发上获得持续稳定的竞争实力，而对于竞争对手就意味着长期的壁垒阻碍。因为它可以将核心竞争力运用到不同区域的市场上，构成新的创新和发展的基础，继而在某一区域内建立起自己的竞争优势，不断促进自己的发展。
3.核心竞争力是大型零售商业企业独特的战略性资源
由于核心竞争力是企业在经营过程中逐渐培育起来的，在它形成的过程中，企业内部的各种要素和能力不断地与外部环境进行融合，一旦形成，核心竞争力便会具有较强的稳定性和独特性，与竞争对手之间形成质的差别，成为企业独特的战略性资源。它不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧等技术特性，还包括了企业管理和文化特征，而且具有适应外部环境的不断变化的应变能力、学习能力和创新能力。核心竞争力作为一种独特的战略性资源，在应对外资零售企业挑战时，自然会发挥其他资源无法比拟的优越性。
三、大型零售商业企业增强核心竞争力的对策
加入WTO前后，家乐福、沃尔玛、麦德龙等国外著名大型零售企业纷纷进入我国较为发达的中心城市。与此同时，国内一些连锁专业店，如苏宁、国美等也正在发展壮大。面对众多的竞争者，大型零售商业企业处境艰难，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，大型零售商业企业应从以下几方面着手增强其核心竞争力。
1.差异化经营，增强顾客吸引力
外资零售企业实力雄厚，国内大型零售商业企业在短期内应尽力避免与其正面冲突，采取差异化战略，侧面迎敌，以己之长，攻敌之短，创造自己的独特优势。大型零售企业可采用的差异化战略包括以下三种：
(1)商品差异化。随着竞争愈演愈烈，零售企业之间的争夺战已经从价格战发展到商品战。然而，目前零售企业经营商品雷同情况十分严重。在这种情况下，大型零售商业企业能在所经营商品的品牌、质量、档次、新颖程度等方面与竞争对手形成鲜明的差别，对于吸引和留住顾客至关重要。商品差异化策略可以避免与同行在同类商品价格上的恶性竞争，可以形成新颖的差异化商品结构，全面提升企业的竞争优势。
(2)服务对象差异化。因零售业所能辐射的商圈较小，企业要找准定位方能胜出，通过对服务对象的细分来找准自己的市场不失为一种较好的策略。在进行市场细分时，可以根据服务对象的年龄、文化层次、职业、居住区域等方面来进行分析，进行准确的市场定位。国内大型零售企业在这些方面较外资企业要熟悉得多，因此具备一定的市场竞争优势，可充分发挥。
(3)服务手段差异化。优质的产品需要辅以优质的服务，没有优质的服务单靠产品是难以留住顾客的。因此，零售企业要留住顾客就应不断创新服务手段，以差别于竞争对手的更优质的服务来吸引更多顾客。国内大型零售企业可以根据不同的文化背景、风俗习惯、购物心理等找准切入点，通过差异化的服务手段来赢得市场。
2.控制成本，提高经济效益
无论企业是否要在同业竞争中采取低价格战略，为了获得更高的经济效益，都必须增强其成本控制能力。国内大型零售企业需要从以下两个方面增强成本控制能力：
(1)控制物流成本。物流成本是影响零售企业经营成果的重要因素。国内大型零售企业应采取措施，建立高效快捷的物流配送系统，努力控制物流成本。例如，集中采购模式可以降低采购成本，自动化配送中心可以降低存货成本，高效的运输车队可以降低运输成本等。
(2)降低经营成本。控制成本工作除了要在物流方面下功夫，还应注重降低经营成本，包括管理部门的办公费用、营销部门的广告费用等，要从细节抓起，一点一滴节约费用，降低成本。应鼓励员工为削减成本努力，奖励员工的节约成本行为。
3.利用信息技术，加强内部管理
现代零售企业已置身于信息化时代，企业如果不能具备现代化的信息体系，就不具备与外界接触、联系的竞争力，也很难在硝烟弥漫的市场竞争中立于不败之地。因此，信息技术能力应是国内大型零售商业企业重点培养的能力，是核心竞争力培育的一个重要方面。在这方面，堪称世界零售业第一的沃尔玛可提供有益的启示。沃尔玛一向以节俭著称，质朴无华，但是在信息技术的投资上却很舍得花钱。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，它发射了第一颗公司卫星，开创性地采取了商品条形码技术，同时也是EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛管理的高度信息化增强了公司的核心竞争力，使其遥遥领先于竞争对手，带动了全球零售业的发展与变革，而自己则牢牢掌握着发展的主动权，始终处于业内领先地位。从沃尔玛的发展轨迹可知，国内大型零售企业要想在“入世”后群雄并起硝烟弥漫的市场竞争中占有一席之地，必须加强信息技术能力，用先进的技术武装自己，加强内部管理，提高工作效率。
4.加强人力资源开发，提升组织凝聚力
企业提供的产品和服务最终都离不开员工，员工是直接和顾客接触的群体，员工素质的好坏、服务质量的高低，在很大程度上决定着企业经营的成败。因此，人才是企业保持竞争优势的关键，是“入世”后竞争的战略重点。随着跨国企业本土化趋势的加强，外资企业和本土零售企业之间必将展开一场人才争夺战。从短期来看，国内大型零售企业在这场争夺战中不占优势，优秀人才的流失在所难免。因此，国内大型零售企业必须重视人力资源管理，彻底改变“只使用，不培训”、“只管理，不开发”的短视行为。要大胆聘用和引进精通零售业务、市场营销、顾客服务和国际商业竞争规则的专业人才队伍，引进熟悉本行业、本企业特点，能够驾驭现代零售企业的管理人才队伍；不仅要用人，而且要育人，不仅要给予人才有相应的物质待遇，而且要注意创造人才成长和发展的空间和环境；重视对复合型人才的培养和开发，定期传递新知识、新技术和WTO知识，提高他们的管理水平、业务能力和劳动技能，以长期保持企业的人才优势，进而形成企业的整体竞争优势。
5.营造独特企业文化，增强竞争优势
企业文化具有强烈的感召力、凝聚力和约束力，有利于零售企业充分调动广大员工的工作积极性和主动性，形成强大的凝聚力，促使广大员工自觉遵守企业工作规范和企业章程，努力实现企业的奋斗目标。沃尔玛的成功从某种意义上讲正是得益于其独特的企业文化，“顾客第一”的口号是其成功的精髓，而员工被称为“合伙人”、“同仁”，并采取措施将这种合伙关系落到实处，也是沃尔玛的一大特色。正因如此，沃尔玛在美国管理界被公认为最具文化特色的公司之一。
国内零售企业应该高度重视企业文化的建设。在建设企业文化的过程中，古今中外的优秀文化都可以为我所用：可以从民族文化中寻“根”，把中华民族文化中生生不息、世罕其匹的优秀“遗传因子”找出来，继承并发扬光大；从企业生存和发展的实际需要出发，使企业文化的建立能够促进企业员工使命感和责任感的增强，能调动广大员工的工作积极性，有利于企业树立良好的企业形象；还可以从国外的企业文化中吸收先进经验，借鉴其成功和优秀的部分。此外，还应注重企业文化的更新。随着时代的发展和事业的进步，企业文化也应该不断地得到充实和提高，使企业的员工总在前进文化的熏陶下工作和成长，使竞争对手不易模仿和复制自己的企业文化。
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