医院网络管理论文范文第1篇
摘 要：本篇文章首先对现金流量表在医院资金管理中的作用进行阐述，从开展医疗活动产生的现金流量、医院投资活动产生的现金流量、筹资活动产生的现金流量等多个方面入手，对医院现金流量表涉及的基本项目进行解析，并以此为依据，对现金流量表在医院资金管理中的有发挥进行探究。
关键词：现金流量表；医院；资金管理；作用
医院现金流量表主要是医院在一定时间内现金流出以及流入的动态报表，其组建内容往往和资产负债表以及收入支出表相迎合。在现金流量表的作用下，能够将医院整体运营情况、投资状况以及筹资活动给医院现金流入和流出带来的影响加以体现，对医院整体效益、财务情况以及财务管理精细性评估，和原始收入支出表进行比较，更具备较强的应用效果。
一、现金流量表在医院资金管理中的作用
首先，医院可以通过现金流量表将医院资金流动状况进行体现，能够让医院可以精准的掌握资金流动状况，给资金应用和管理提供条件。医院可以借助现金流量进行自身投资以及筹资水平的评估，并且向医院提供对应贷款业务的金融机构也会给予医院现金流量充分注重，其可以凭借现金流量状况对医院举债水平加以综合评估。由此可见，完善的现金流在医院运营发展中起到了关键性作用。其次，医院现金流量可以引导医院管理人员制定精准的财务决策。医院领导人员能够利用精准的现金流量表明确医院各项运营活动给现金流动带来的影响，同时评估医院现金流量发展走向，以此制定对应的财务决策，便于财务决策可以推动医院现金流动。最后，医院现金流量表能够实现内部管理体系的优化。医院财务部门可以借助现金流量发展趋势对医院内部管理薄弱环节进行评估，以此制定对应的管理对策，便于内部管理工作的顺利落实。
二、医院现金流量表涉及的基本项目
（一）开展医疗活动产生的现金流量
开展医疗活动而形成的现金流入一般涉及了医院落实各项医疗服务活动获取的现金、医疗服务费用以及医疗教学收取的费用等。现金流出通常涉及了采购医疗设施、医疗药品以及医疗器械等各项现金支出，支付给医疗工作人员的薪酬，支付各项税务费用等。
（二）医院投资活动产生的现金流量
投资活动所形成的现金流入通常包含了收回投资所获取的各项现金，获取的债券效益收入现金，固定资产处理、有形资产回收的现金，收取和投资活动相关的其他资金等。现金流出通常涉及了采购固定资产、无形资产以及长期资产支付的现金，权益性投资支出现金、债权性投资支出现金等。
（三）筹资活动产生的现金流量
现金流入主要包含了各个金融机构贷款获取的现金、发行债权获取的现金和受到其他和筹资活动相关的现金。现金流出则包含了偿还金融机构各个贷款利息所支付的现金、金融活动支付的各项现金以及其他和筹资活动有关现金的支付。
（四）现金及现金等价物的净增加额
其主要指医院资产负债表中现金和金融机构存款及其他货币的期末合计数与期初合计数净增长额的差值，采用和报表增加数比较的方式明确医院现金流量表编制的精准性。
三、如何在医院资金管理中应用现金流量表
（一）医院盈利水平
医院盈利水平可利用医院现金流量表中的净利润、净流量以及资本支出等内容进行综合分析，以此掌握医院的盈利水平。为有效得知医院盈利水平需要从以下几点入手：首先，需要了解和投资、采购相关的盈利水平，其次是医院销售、治疗收入等方面的盈利水平。综合分析相关内容的指标。具体而言可考察医院的盈利现金比率以及投资盈利比率。
1.现金盈利比率。医院在盈利现金方面的比率计算是现金净流量和净利润之比，也就是医院运营期间的现金流量比例来体现，一般来说，当这一比值越高，表明医院盈利水平也越强，相应的这一比值如果越低，则表明医院的盈利水平越差。如果这一比值在1以下，那么提示这一阶段医院没有取得现金盈利收入，由此可以看出，医院目前陷入了资金短缺危机，需要及时采取改善手段，提高盈利水平。
2.投资盈利比率。医院在经营过程中需要开展投资活动，如采购医疗药品、器械、开展医疗项目等，这些投资的目的，是为医院带来更高的盈利，计算投资盈利比率主要是通过对现金净流量和净资本性支出的比值进行计算，这一比例体现了医院经营过程中所取得的收益能否支撑投资支出的支付，同时也侧面反映了投资支出对盈利水平的影响。这一比率值越大，则意味着医院投资盈利水平越强，相对的如果这一比率值越小，则意味着医院投资盈利水平越弱。如果这一比率值在1以下，则表明医院的收益已经难以支撑医院的各项资本支出，这种情况医院就需要调整投资计划，并通过外部筹资的方式满足投资所需。
（二）筹资和偿还能力分析
利用现金流量表分析筹资、偿还能力需要参考的指标主要包括外部融资比率以及到期债务偿付比率。
1.外部融资比率。这一比率的计算需要先将筹资现金流入量与应付项目增或减净额相加，并以两者的和同现金流入量相除，得出的比值即为外部融资比率。通过这一比例能够反映医院在外部，如金融市场中取得筹资的能力，当这一比率值越高，则表明筹资水平越高，相应的比率值越低，则表明医院筹资能力越弱。
2.到期债务偿还比率。为反映医院偿还债务的能力，需要通过计算这一比率，计算业务现金净流量和本期到期债务本息的比值。通过这一指标能够看出医院偿还债务的能力，通常这一比率越高，表明医院偿还债务的能力越强，如果这一比率值越低这反映医院偿还债务的能力越差。如果比率值超过1，表明医院所获得的收益不仅能有效偿还到期本息，同时还能够有一定盈余，这也侧面反映了医院盈利水平十分理想。
（三）效益发挥
医院可以利用现金流量表将医院整体运营活动中涉及的现金量状况进行体现，同时对医院各项收支结余资金状况加以明确，以此实现对医院各项经济活动的把控，便于资金运营效率的提升，管理资金流出。例如，医院假设发现落实的医疗服务活动形成的现金流量不高现象，则预示着医院将会有部分应收医疗款例如农和资金等没有第一时间进行回收，医院可以安排专业人员和医保资金部门进行交流，尽量确保医保农合资金及时到账，促进医院现金流动效率。医院可以借助历年现金流量表进行相应数据的比较，及时找出医院资金应用薄弱环境，假设存在闲置资金应用效率偏低的现象，可以采用投资活动的方式促进资金周轉，以此实现医院现有资金的高效应用。假设医院资金存在缺失，可以采用融资方式将医院资金流动性不高现象加以处理，明确医院的发展定位，以此将现金流量表在医院资金管理中的自身作用全面发挥。
三、结束语
总而言之，医院现金流量作为医院财务报表中不可或缺的一部分，医院可以通过现金流量表将医院资金流动状况进行体现，能够让医院可以精准的掌握资金流动状况，给资金应用和管理提供重要参考。同时医院可以借助现金流量表帮助内部财务体系的构建，加大资金管理力度，让医院在市场竞争中获取理想的发展空间，促进医院事业的长远发展。
参考文献：
[1 ]徐婕，周琳彦.现金流量管理在医院内部控制中的作用研究 [J ].商业会计，2018，（06）：94-95.
[2 ]唐琪.加强医院现金流量管理 提高医院资金效益 [J ].新经济，2016，（21）：108.
[3 ]李伟华.浅议现金流量表在医院财务分析中的作用 [J ].中国集体经济，2013，（06）：160-161.
[4 ]杨曦，柴斯羽.运用现金流量表提高医院财务内部控制效果的探讨 [J ].河北联合大学学报（医学版），2013，15（01）：117-118.
作者简介：范嵘，河南省肿瘤医院。
医院网络管理论文范文第2篇
摘 要：本文对新医改背景下公立医院薪酬管理问题进行探讨，提出优化公立医院薪酬管理的意见与措施，为有关政策部门决策提供参考。
关键词：公立医院；薪酬管理；人力资源管理
2011年是完成医药卫生体制五项重点改革三年任务的攻坚之年，也是公立医院改革的关键一年，公立医院改革再一次引起人们的广泛关注。在新医改背景下，对公立医院薪酬管理的研究，有利于推进公立医院改革的进程，优化公立医院的薪酬管理，建立科学、合理的薪酬管理制度，有利于医疗事业发展目标的实现。
1.公立医院薪酬管理概述
1.1公立医院薪酬构成
通常情况下，我们将报酬分为经济性报酬和非经济性报酬。报酬体系中的经性报酬就是我们所说的薪酬[1]。一般公立医院医务人员的薪酬由基本工资、绩效工资（奖金）、津贴、福利等构成。公立医院医务人员的基本工资基本上采用国家工资体系执行。国家工资制度是岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。岗位工资主要体现医务人员所聘岗位的职责和要求。公立医院岗位分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位。不同等级的岗位对应不同的工资标准。医务人员按所聘岗位执行相应的岗位工资标准。公立医院基本工资执行国家统一的政策和标准，绩效工资根据单位类型实行不同的管理办法[2]。
1.2薪酬管理概念
薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和发展的基础。
2.我国公立医院薪酬管理存在的问题
我国公立医院现行的薪酬分配制度是从计划经济体制延续而来的，随着市场经济体制的建立和卫生改革的不断深入，尤其是在新医改的背景下，薪酬管理的问题逐渐暴露出来。
2.1 正式薪酬水平与劳动力价值脱节
公立医院的工资由国家统一制定，统一调整，工资水平不能反映地区经济发展水平以及各级公立医院的差异，公立医院工资标准长期固定，员工正式收入与市场劳动力价值脱节，知识、技术、管理等生产要素在分配中的地位难以体现。
2.2 薪酬结构和薪酬构成设计不合理
公立医院科室层面的薪酬与科室经济效益直接相关，不同科室之间的薪酬水平差距较大，对患者医疗服务干预能力较高的科室，如手术室、药房，往往获得较高薪酬；反之，则薪酬水平较低，这种差距不能体现医疗工作负荷、难度、责任之间的差异[3]；“可变薪酬”（绩效奖金）比例过低，抑制员工创新精神。
2.3 没有处理好公平问题
医院薪酬的公平问题包括外部公平、内部公平、员工自身公平[4]。目前大部分医院实施的薪酬制度缺乏内部公平性，员工收入主要受级别和职称影响，与岗位无关，导致了从事相同岗位工作但收入差别甚远，或者级别和职称相同而重要程度不同的岗位薪酬却没有差别，或者高职称从事低岗位却拿高收入的不合理现象。
2.4 薪酬分配单纯以经济指标为导向
公立医院承担着自负盈亏的生存压力，医院普遍推行医务人员薪酬与医疗服务收入挂钩，在现行的医疗服务收费价格受政府限制的情况下，医院的盈余主要来自药品和高精尖医疗设备，而不是医疗服务，形成了“大处方、多检查、以药养医”的补偿机制。
2.5 各种形式的外部薪酬依然存在
公立医院员工的薪酬除了来自医院内部，还有部分来源于外部。其来源主要包括药厂、患者和其它医疗机构，相应的形式是药品回扣、红包和院外行医收入。这些外部薪酬虽然能补偿医院内部较低的薪酬水平，但产生了大量“无效医疗”，即超过正常限度的医疗服务，造成服务质量降低、服务成本增加。
3.我国公立医院薪酬管理的对策与措施
3.1 要消除内部垄断权利市场，规范个人行为
公立医院将科室独立核算、科室间结算、成本分摊等机制的使用范围严格限定在财务管理领域，禁止这些制度在薪酬管理方面的应用；应避免将岗位薪酬与医院盈余、科室盈余、服务数量等经济指标的直接挂钩，消除医生违规行为的动机；此外，还需建立真正的医生行为监督机制，通过相应的薪酬处罚增加医生的违规成本，杜绝医院员工的院外薪酬[5]。
3.2 完善薪酬管理体系，建立岗位绩效评价体系
新医改背景下，公立医院薪酬管理体系应对资源进行重新规划、重新组合，制定符合适应医疗改革和符合员工利益的薪酬结构。医院获得了垄断收益之后，需要将其分配到各个岗位，因此医院需要建立内部岗位绩效评价体系，对岗位进行分析与评价，主要围绕四个方面进行，即岗位所承担的责任、岗位所承受的风险、岗位工作的复杂程度、岗位任职的资格条件。根据以上因素建立岗位评价的指标体系，以结果评价为主，将医生薪酬水平与医疗服务质量、效率等综合指标挂钩，保证医院、医生、患者三者利益的一致性[6]。
3.3 进行公平性分析，实现薪酬设计的公平要求
首先，了解医院所处行业的薪酬水平，然后考虑医院的价值取向，以行业水平作为参考，确定医院的薪酬水平。因此，外部公平的问题，需要通过薪酬调查来达到。其次，将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以用相同薪酬结构的员工归为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。三是考虑奖励年薪，根据医院、科室规模大小和科室超额完成主要经济指标情况，按超额完成利润给予一定幅度补助；四是再推行一些弹性的自助福利计划，如为优秀高级人才购买额外的商业保险、医疗、保险、人寿保险，创造机会为他们提供出国进修、学习培训的机会等。
3.4 建立有效的职务提升制
在医院管理的实际工作中，人力资源部门要善于发现各种重要的非经济性薪酬因素并加以高效利用，以完善薪酬体系的构建。晋升是维持和促进其工作热情，提高个人能力和工作绩效的有效手段。这种非经济性薪酬可以为员工带来荣誉感和成就感。对于工资已达到该类岗位最高档的员工和在工作中表现出众的员工，晋升职务是其提升工资的唯一通道，可依据其具备的实际能力和取得的业绩实行职务提升。
（作者单位：山东大学）
参考文献
[1]陈亚光，张英英.医院薪酬改革与实践[M].北京：科学技术文献出版社，2005.
[2]事业单位工作人员收入分配制度改革文件汇编.广东省人事厅翻印，2007.
[3]毛克宇，杜纲.我国公立医院薪酬管理问题刍议[J].中国人力资源开发，2009（227）.94.
[4]林嘉滨，汪耀，林钧才.试论医院薪酬与人力资源管理[J].中华医院管理杂志，2003，（07）.
[5]陈利权.公立医院薪酬分配制度的问题分析与对策[J].中国医院，2007，11（6）：35-36.
[6]严育祥.公立医院绩效管理存在的问题及其对策[J].江苏卫生事业管理，2007，18（3）.
医院网络管理论文范文第3篇
摘要：医院药学管理开展过程当中需要把全面质量管理加以重视，现如今对于药学管理方面存在一些不足，比如说管理体系不健全以及管理流程不规范，因此需要加强医院药学管理水平。可以通过全面质量管理来很好的促进医院药学管理的推进工作，药学管理，对于医院的发展具有重要的作用，针对药学管理出现的问题，可以通过对医院药学管理的相关流程进行加强工作，主要是通过全面质量管理体系来作为重点，来推动药学全面质量管理制度得到完善和加强，医院药学管理信息化水平得到稳步的提高，通过加强管理水平来促进医院药学管理得到良好的保障。
关键词：质量改进;提升;药学管理;作用分析
引言
医院药剂科主要是负责对药品管理和药学服务，主要是针对患者来进行服务工作，因此需要对服务质量和服务专业性进行加强，争取让患者满意。可以通过全面质量管理来对医院药学管理体系进行相关加强，并且提出管理策略来促进医院药学管理水平的不断提高。
1医院药学管理现状分析
这些年来，医院各大医疗机构对于药学管理方面都非常的重视，通过对制度方面和管理方面进行加强，药学管理流程方面需要提出措施进行完善。主要是采取具体的实践措施来进行有关管理工作的开展，针对药学管理流程规范化进行加强，对于药品管理水平不高以及药学管理体系不健全现象，可以通过药学管理活动进行有序的推进，对于药学管理质量和药学管理目标产生的一些问题，需要及时的解决药学管理方面的突出问题，避免给药学管理质量以及药学管理目标实现工作造成一定的负面影响。通过实现全面质量管理有助于提高医院药学管理水平和质量。
1.1全面质量管理在医院药学管理中应用的重要性
全面质量管理需要把质量管理作为基础核心，通过建立一套高效完整的质量管理体系来促进产品或服务管理水平和质量的有效提高。全面质量管理具有一定的全面性，通过全员参与来提高自身的服务质量和服务管理水平，有助于企业自身得到相关发展并且达到有效的解决方案。全面质量管理主要是对医院药学进行管理工作，工作人员对药品进行全方位的监督工作，按照有关流程来进行积极的推进。全面质量管理主要是在医院药学管理中得到广泛的应用，员工自身的业绩和药学管理进行有效的结合，有助于推动医务人员发挥自身的积极主动性，发挥自身的主观能动性和良好的态度来推动医院药学管理得到进一步的发展。
2全面质量管理在医院药学管理中应用的具体对策
2.1规范医院门诊药房管理
门诊药房作为医院的一个基础窗口，虽然不像医生和护士和患者有很多的接触，但是作为医院的形象也需要对门诊药房的资深服务质量和服务水平进行有效的管理。主要通过门诊药房的工作特点和实际的自身情况，按照原有的管理制度来进行门诊药房调剂标准相关操作，通过对药品报告制度进行加强，通过对不良反应及时进行反应。对于相关服务也需要进行一定程度的优化，调剂服务模式有助于改变医院门诊药房的自身格局，充分调动药师和患者进行有效的互动。通过调配和药品分发以及双复核发药来对药品进行相关完善。前台药师在发药过程中需要按照有关制度来进行执行工作的有序推进，对药品的标准和质量进行保障，最大程度上减少纠纷和差错的产生。
2.2设立药物咨洵窗口、开展临床药物咨询服务
现如今，人们对于自身健康的重视程度得到加强，在药学服务方面具有更高的需求，病人需要安全有效的进行药品的使用，通过一系列的咨询服务来进行自身的优化。在药学人员的选择方面需要具备一定的专业技能从而具备相关经验来担当药物咨询服务工作，主要是向患者讲解药物相关作用，服药时间以及疗效的相关说明，从而为患者提供专业的服务，在电脑上安装大医通软件系统，可以有效的缓解药师的工作压力。通过采取新的药品包装袋，对于用药的一些注意事项进行说明，并且把药师的电话印装在包装袋上，方便患者与药师进行及时的联系，也有助于后续用药的合理性和安全性，门诊和病区投放相关教育宣传冊子，主要是对用药知识进行有效的科普，患者可以提高自身的用药水平。药房主要是通过患者用药过程中开展相关咨询，通过有序的指导来收集药品不良反应病例的出现，从而准确的做出相关报告，并且反馈给上级领导，促进合理用药的开展，降低药源性疾病的产生。
2.3充分发挥临床药师作用、促进合理用药
药学服务方面起步较晚，为了对药学服务进行加强，逐步开展临床药学服务工作。主要是对合理用药进行相关监管，通过药师和医师一起查房，住院病例用药情况进行有效的统计。对于门诊的处方需要定期进行检查，并且对处方书写情况和用药情况做出评价，可以有效地推动抗生素得到正确的使用，防止出现抗生素滥用和耐药现象的发生。对于药物产生的不良反应和血药浓度方面都需要进行监测，主要是针对血清药物浓度进行有效的测定，可以有助于患者及时的根据个人情况进行调整，通过个性化用药保证达到满意的疗效，对于药品副作用现象需要进行相关情报的收集，对有关的药品信息需要及时的进行编写，药疗事件的发生，需要进行详细的介绍，向医护人员提供用药信息，有助于保障药物治疗的可靠性和安全性。
2.4规范医院药学管理的基本流程
全面质量管理对于医院药学管理自身的发展具有重要的推动作用，对于医院药学管理的相关流程需要进行规划工作，把药学管理和药学服务纳入到流程化管理当中，每个环节都作为一个子流程来进行管理方面的明确化，可以通过四个阶段来有序的开展，推动全面质量满足药学管理的相关环节。对于药品检查工作的每个细节都需要进行完善，药品检查需要按照有关流程来进行细化工作，主要是对药品储存分类和日期进行统一标准的检查工作，药品的自身情况需要定期的进行检查工作，防止药品出错概率的发生。
2.5建立完善的全面质量药学管理制度
医院药学管理通过采取全面质量管理思想来作为指导进行药学管理制度的完善工作。对于药品管理需要进行逐步的完善工作，对于相关理念进行有效的加强，针对全面质量管理需要从细节出发，比如说对药品的遴选方面需要进行系列的规划和方案的制定，供应商的选择方面需要进行相关对比通过竞争来选择供应商，采购以及药品的入库都需要进行一系列的检验，只有达到合格，才能够完成入库工作，还有药品的储存和处方的核对等等，这些作为药品信息化管理的所有环节，都需要通过制度来进行工作标准的制定，按照有关内容来进行有序的推进。统计结果也可以得知，大多数医院药学管理方面可能会遇到各种各样的问题，重要的一个原因就是医院药品质量管理环节出现了问题，药品质量管理没有按照相关标准来进行有序的实施工作，对于药品质量管理缺乏统一标准，这是导致全面质量管理没有得到完善的直接原因。因此，为了提高医院药学管理水平和质量水平，需要对药学管理制度进行完善和加强。
结束语
综上所述，全面质量管理应用于医院药学管理，在管理过程中，需要通过全面质量管理理论作为指导，来对药学管理制度进行完善工作，通过有关流程来促进医院药学管理质量与水平的提高。
参考论文：
[1]吴若琪.医院药学风险管理信息化水平待提升[N].中国医药报，2012-05-23（007）.DOI：10.38249/n.cnki.nyiya.2012.001502.
[2].规范管理提升医院药学服务水平[C]//.2010年中国药学大会暨第十届中国药师周论文集.[出版者不详]，2010：1875-1876.
[3].规范管理提升医院药学服务水平[C]//.2009年中国药学大会暨第九届中国药师周论文集.[出版者不详]，2009：943-944.
医院网络管理论文范文第4篇
摘要：目的 加强医院感染管理，预防和控制医院感染的发生。 方法 建立健全医院感染监控体系，强化医院感染意识，做好医院感染的各项监测。结果 通过规范化管理，医院感染率达到卫生部标准。结论 医院感染控制必须通过有效措施，以科学监测为依据，以感染管理为手段。
关键词：医院感染管理；预防；控制；监测
随着医学知识迅猛飞速的发展，各种侵入性操作的不断增加，另外，随着新的疾病，尤其是新的传染病的不断出现，以及各种耐药菌株的不断增加，人类将面临各种疾病的严峻挑战。因此，医院感染的控制在医疗过程中尤为显得突出和紧迫。
医疗质量是医院生存发展的命脉，医院感染管理又是医疗质量管理的重要组成部分。因此，预防和控制医院感染是现代医院的一项重要工作。医院感染涉及到全院各科室和各部门，医院感染工作贯穿于医疗护理活动的始终，医院感染控制的好坏，直接关系到患者的就医安全，否则不但会增加患者的经济负担，而且还增加患者肉体和精神上的痛苦，甚至可导致患者致残，直接或间接死亡等严重不良后果，以致于造成不必要的医疗纠纷的发生。所以，我们必须加强医院感染管理，强化预防和控制医院感染的意识，抓好环节质量控制，不断促进和提高医疗及护理工作质量。
1 领导的重视与支持是医院感染管理的前提
医疗质量是科室的生命力，只有加强质量控制，提高服务质量，把好医疗质量关才能吸引病人，才能提高科室的品牌效应，提高医院的核心竞争力。一个医疗单位的医疗质量与领导的重视与支持有着密不可分的关系。几年来，医院领导十分重视医院感染管理工作，从医院感染委员会的成立，到院感专职人员的配置、消毒器材的投入、组织培训学习等各个方面都起到了决策和支持的重要作用，医院建立了院内感染管理三级网络控制体系，组织齐全，制度建全，责任明确，重在落实。医院感染管理科是具有管理功能的业务科室，协调相关部门，是连接医院感染管理委员会和医院感染管理小组的桥梁和纽带，具体负责全院医院感染控制工作技术指导、管理与监督。临床科主任和护士长是各个科室医院感染管理小组的直接责任人，医院感染管理小组主要负责科室内的日常医院感染管理工作监督、微生物监测和消毒隔离工作，以及医院感染的诊断与报告。只有科室领导重视以及全员参与，健全责任制，实现了有效地管理，预防医院感染的工作才能得到真正意义上的落实和贯彻。
2健全医院感染管理责任制，规范和落实各项规章制度
按照《医院感染管理办法》和国家有关法律法规，调整和完善了医院感染管理委员会和三级网络组织，制定和健全了各项规章制度，如医院消毒隔离制度、重点部门的医院感染管理措施、医院感染爆发控制流程、医务人员职业暴露处理流程、医院感染突发事件（故）应急预案等。制订了培训计划，对各级各类医务人员进行医院感染知识培训，通过书面考试和不定期考核等形式，不断提高全员的认知水平和参与意识，由被动接受转变为主动参与学习。并进一步加大监管力度，认真督导规章制度、措施执行、落实情况。有效预防和控制医院感染的发生，保证了医疗安全。
2.1加强组织领导，建立健全医院感染管理体系 加强组织领导，建立健全医院感染管理体系是预防医院感染的前提。院领导高度重视，成立医院感染管理委员会，主管业务的副院长直接负责医院感染预防工作，并担任医院感染委员会主任；各临床科室主任、护士长和相关科室主任任感染管理委员会的委员；各相关科室成立医院感染管理小组，形成医院感染委员会—感染管理科—科室的三级监控网络。
2.2医院感染管理委员会 建立会议制度，至少每季度一次研究、协调和解决有关医院感染管理方面的问题，遇到问题随时召开，充分发挥委员会的领导和决策能力。
2.3医院感染管理科 积极开展医院感染管理的各项工作，认真执行和落实《医院感染管理办法》、《消毒技术规范》等有关的法律法规，定期和不定期检查科室制度的落实情况，对消毒灭菌药械的购入、储存和使用进行监督、检查和指导，发现问题及危险因素认真分析，针对问题提出有效措施。与医务科、护理部、检验科、药剂科、器械科等相关科室积极配合，相互协调，使医院感染管理工作科学化、规范化。
2.4临床科室医院感染管理小组 由科主任、护士长组成及本科监控医师和护士组成。负责本科医院管理的各项工作，根据本科室的特点制定管理制度，并组织实施。发现医院感染病例及时填写医院感染病例调查表，上报感染管理科。及时监控各类感染环节，采取有效措施，降低本科室医院感染发病率。监督检查本科医师合理用药和合理使用抗菌药物，严格执行无菌技术操作，落实消毒隔离和标准预防各项措施，保障医疗安全。
3 加强培训，提高全员医院感染意识
定期对全院员工进行医院感染知识培训，是医院感染管理科的重要职责之一，院感科利用各种形式，如全院培训、科室或部门培训、现场指导等多种形式，对全体医护人员及各类人员如新上岗人员、进修生、实习生、工勤人员进行预防、控制医院感染的相关法律法规教育和知识进行常规培训，以提高全员预防医院感染的意识，这样才能起到事半功倍的作用。
4 加强医院感染监测，协调与控制医院感染管理工作
院感科在医院感染病例监测与消毒灭菌效果和环境卫生监测以及日常管理工作中，如一次性医疗用品的使用与处理、科室医院感染的诊断与报告、抗菌素的合理使用，洗手制度的执行、无菌技术的操作、消毒灭菌技术的落实、消毒剂的正确使用、终末消毒、医疗废物的管理处置等方面，都会发现一些医务人员或后勤人员的不正确或非规范医疗行为，对于这些医院感染隐患，我们一方面及时予以指出和指导或共同查找原因。另一方面，对于带有普遍性的问题或是涉及两个以上科室的问题则积极与有关职能部门、临床科室和辅助科室进行协调沟通，而这种协调与沟通往往起着至关重要的作用，协调是另一种形式的控制[1]。医院工作是多專业、多学科的有机整体，要做好这项工作必须步调一致、密切配合。院感科通过与科主任、护士长沟通交流以及有关会议等形式，提出合理化的建议，协调各部门之间的工作，使之不发生矛盾和冲突，通过协调工作和人际关系等，来保持整体的平衡，为达到控制医院感染，保证医疗安全，实现医院感染管理的总目标而工作。
5 医疗废物的管理
按照《医疗废物管理条例》和《医疗卫生机构医疗废物管理办法》，加强对医疗废物、废水的管理。
5.1制订医疗废物管理制度，指定了责任部门和责任人，配置了医疗废物回收车，专人回收、管理，要求所有科室使用有规范标示的容器、包装袋，医疗废物分类存放。定期对医疗废物暂存处、车辆、工具及其设施进行消毒和清洁，对负责收集医疗废物的工作人员，提供必要的防护物品，并进行职业暴露防护知识和应急措施的培训。
5.2严禁医疗废物和生活垃圾混放，医疗废物院外转运时，严格履行交接登记手续，按照要求资料保存3年，严禁买卖医疗废物和随意倾倒医疗废物。
6 体会
两年的医院感染管理工作实践，使我们认识到领导重视、全员提高认识并参与、规范医疗行为、加大管理力度，是做好医院感染管理工作的关键。合格的消毒工作、高效的无菌物品灭菌质量以及严格的无菌技术操作是控制医院感染和医源性感染的首要条件。落实标准预防、正确规范的处理医疗废物，是保护自己、保护病人、保护环境的重要措施。医院感染的控制和预防与全体医务人员的共同努力是密不可分的，只要我们全体医护人员众志成城，上下一条心，院内感染一定能控制在最低范围内。
参考文献
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医院网络管理论文范文第5篇
【关键词】 医院;绩效管理;绩效工资;实践
医院简介：洛阳市第三人民医院始建于1915年，其前身是洛阳铁路中心医院，2005年整建制移交洛阳市政府管理，更名为洛阳市第三人民医院，目前，已发展成为集医疗、教学、科研、预防、康复、急救于一体的综合性国家三级医院。
医院开放床位600张，设有26个临床专业科室、6个医技科室、1个综合重症监护室、1个血液净化室、1个健康体检中心、一所眼科医院、一个社区卫生服务中心、5个社区卫生服务站。医院拥有大型血管成像X光机、1.5T磁共振、飞利浦64排螺旋CT、直线加速器等价值上亿元的先进设备。
现有职工1175人。其中：在职在编619人，人事代理239人，聘用66人，退休251人。拥有300余名各类中高级专业技术人员，是河南科技大学、郑州铁路职业技术学院的教学及实习医院，郑州铁路局、洛阳市医保、洛阳市新型农村合作医疗洛阳市公益医保、全国百万妇女乳腺病普查定点医院。
开展项目有：周围血管介入治疗术、永久性心脏起搏器植入术、冠状动脉搭桥术等百余项新技术、新项目。医院年总诊次23万人次，出院1万余人次;年总收入1.5亿元，医院整体技术水平处于洛阳市同级医院领先地位，为省级“文明单位”。
实行绩效管理和绩效工资的背景：2012年，医院转为股份制，全院职工为唯一股东，医院希望通过绩效工资的改革调动员工的积极性，通过成本控制方法的变革降低医院的消耗性成本，配合其他绩效考核的措施，达到加强医院内部管理，提高效率、效益的目的。
总体方案设计共分三个部分：绩效分配;经济核算;绩效考核。自项目设计到正式实施，总体时间为6个月。
1绩效分配
1.1绩效设计的指导思想通过绩效管理和绩效工资分配，使医疗成本大幅度下降，服务质量大幅度提高。同时医务人员通过提高工作效率的提高而收入提高，人才稳定，医院保持快速发展[1]。
1.2 设计原则 ①尊重历史，方案在历史基础上使员工获得更多的回报;②以收支平衡为基础，改变绩效工资从收支结余中提取的办法，实行人员开支比例控制。以预算管理为基础、绩效工资和变动成本比例控制为原则，绩效工资总额适度提高增长速度，保持员工个人总收入增长幅度不超过医院效益增长幅度;③分类管理，以岗定酬，按劳分配，兼顾和谐。根据医院实际情况，实行分类设计绩效工资、分类考核，向关键岗位、苦和累的岗位倾斜，适当拉开医务人员收入差距，同时考虑弱势人群的需求[2];④绩效指标以学科发展、科研成果、工作量、成本控制、医疗质量、技术难度、群众满意度等为主，兼顾教学指标;⑤医院分配到科室、科室二次分配到个人。
1.3控制原则根据新的医院财务制度“收支平衡、略有结余的”要求，以及医院改制后发展的需要，建议在原职工收入比例占业务收入比例的基础上增加2%，将业务收入的23%左右作为医院一次分配的总量控制，各核算科室制定绩效工资控制比例。
1.4分配原则①一次分配(医院分配给核算科室)：绩效工资根据核算收入设定比例分配，按总量分配到科室进行二次分配;②科室根据护士、医生职称系数测算出各自绩效工资总量，然后各自进行二次分配;③护士二次分配按岗位不同，设置不同的岗位分数，根据绩效工资总量、岗位总分求出分值，再算出个人绩效工资。④医生按绩效指标设置分数，求出分值，再算出个人绩效工资。⑤医生二次分配根据科室管理特点分配到医疗小组或个人，按工作量、核算收入、质量、论文、科研、满意度等指标量化后分配;⑥科主任设定系数由医院一次确定，医务部等职能科室考核后分配;⑦护士长设定系数由医院一次确定，护理部考核后分配;⑧院领导、管理人员、后勤人员分别参照生产科室相应人群基数以及确定平均绩效工资，根据不同岗位设置不同的系数分配;⑨绩效工资按月度分配。
1.5科主任和护士长绩效工资量确定方法：科主任和护士长由医院任免、委派，代表医院具体管理科室，因此由医院考核和分配，不参与科室分配。①临床科室主任绩效工资分配方法：临床科主任月度绩效工资总额=科室员工平均绩效工资×(2.0_3.0);临床科主任年度绩效工资=科室员工全年总绩效工资×2%;②医技科室主任绩效工资分配方法：医技科室主任月度绩效工资总额=科室员工平均绩效工资×2.0;医技科室主任年度绩效工资=科室员工全年总绩效工资×1%;③护士长绩效工资分配方法：护士长的绩效工资月总额=科室员工平均绩效工资×1.3;护士长年度绩效工资=所在科室员工年度总绩效工资×1%。
1.6院级领导、行政后勤科室中层干部绩效工资分配方法院级领导、行政后勤科室中层干部的月度绩效工资以业务科室科主任月度绩效工资的平均数为基数，分别乘以对应的系数。
1.7业务科室员工绩效工资科室的绩效工资按科室核算收入比例确定;科室绩效工资总额=科室核算收入×绩效工资分配比例。
1.8行政后勤工作人员绩效工资行政后勤一般工作人员和非核算业务科室员工的绩效工资按核算科室平均绩效工资的70%为基础，根据岗位确定系数，按部门个人按系数总量分到部门后，由部门进行二次分配;核算科室平均绩效工资确定方法：全院核算科室绩效工资人均数作为分配依据进行分配。
1.9年度奖管理办法年度奖是根据医院全院效益情况设置的绩效奖励，对全院职工有一定的激励作用，发放的额度要结合医院实际情况设定。
2经济核算
2.1时间每月1日至当月结束日。
2.2核算方法实行权责发生制，凡本期实际发生、应属本期的收入和费用，不论其款项是否收到或付出，均作为本期的收入和费用核算列账。
2.3核算单元分类①业务核算单元：临床科室及部门(略);门诊科室(略);医技科室(略)。②非核算单元：职能科室(略);后勤科室(略)。
2.4科室经济核算及管理①收入项目及核算：收入：指科室在本科内独立完成医疗服务工作取得的收入;支出：支出项目分为可控成本支出和非可控成本支出。可控成本支出：卫生材料费及低值易耗材料(不能收取病人费用的)、水电费、燃料费、消毒费、设备维修、差旅费、洗涤费、办公用品、电话费、杂支费等业务支出;非可控成本支出：人员工资：以人事部门核定的实际人数工资数额计算;各类补助[3]。
2.5 科室核算绩效工资的产生 核算科室的绩效工资按月核算收入，根据以往科室已经获得的核算收支结余绩效工资量与核算收入比为基数，根据医院收支平衡情况测算出可增加的绩效工资量，再测算出绩效工资占核算收入的比例。公式：绩效工资=科室核算收入×绩效工资比例。
2.6科室医护绩效工资总量分开办法在临床科室绩效工资总量核算出来后，原则上医护分开进行二次分配，比例为1:0.7。
2.7科室可控成本管理办法①比例标准的制定：科室可控成本按照上一年的平均数据，经过合理调整后定为科室可控成本标准比例。② 比例控制奖罚：科室可控成本每季度通报一次，科主任、护士长和科室承担不同比例的奖惩;可控成本比例每年核定一次，一般以上一年度实际比例为新一年度的控制标准。
2.8高值耗材的控制确认医院主要高值耗材重点科室，收集高值耗材每月使用量，测算其与业务收入的比例关系作为下一年度的控制比例，列入科主任考核内容。
2.9药品成本控制①药品比例控制：所有科室的药品收入不计入科室收入，不与科室绩效工资分配挂钩，同时医院药事管理委员会每年确定医院的预算药品比例，并将医院的药品比例分解到医院各个科室，制定临床科室药品比例标准。②合理用药的监管：相关专家每月对各科的处方和医嘱进行合理用药质控，对不合理用药的科室和个人提出批评并处罚;每月对用药量前10位品种和单品种个人用量超过一万元的开方医生的病历进行重点检查，对不合理用药者，按医院规定处理。③药品供应商控制要求：医院与供应商签订药品购销协议书，禁止药品促销，并于每年元月份，根据各公司上一年度药品的销售情况确定该年度的付款额，药品销售量增长幅度不能超过医院服务量的增长。以医院服务量预算增长幅度为依据，增长超过控制比例的供应商，医院延期半年或和更长时间付款。
3绩效考核
3.1绩效考核原则公开原则：过程公开化、制度化;客观原则：用事实说话;反馈原则：考核结果反馈给被考核科室和个人，对存在问题及时修正;全面原则：考核结果反映被考核科室的综合状况;层级管理的原则：从上至下，逐级管理和考核。
3.2绩效考核管理组织1成立绩效考核管理领导小组(略)。2职责：绩效考核方案的执行;修改和完善绩效考核方案;汇总各职能科室绩效评价结果，确认科主任、护士长绩效工资。3各职能科室绩效评价职责：各职能科室根据职责每月末对评价科室给予绩效评价，评价需量化给予分值。
3.3考核周期院长：每年一次;副职领导：半年一次;职能科室负责人：季考核+年度考核;科室主任及护士长：月考核+年度考核;科室员工：每月考核。
3.4考核结果应用科主任、护士长月考核实行百分制，不满一百分按比例扣月绩效工资，年度考核与年度奖金挂钩，同时作为年度评比、职称晋升、职务聘任和岗位续聘等的依据;员工月度考核直接与绩效工资挂钩;核算科室收费材料成本控制奖惩办法。
3.5考核时间及流程每月各职能科室对业务科室实施考核，考核结果25日前汇总于考核办，医院绩效考核小组研究后，30日前汇总结果和相关内容报院务会研究审核，月初将考核结果反馈各考核对象，根据考核结果发放绩效工资。
3.6考核方法1科主任、护士长考核：各相关职能科室根据本部门的管理要求及科主任、护士长的岗位职责，制定出相应的管理标准进行考核。2科室员工考核：科室员工考核由直接负责人按月考核后，与绩效工资分配挂钩。
绩效管理和绩效工资实施以来，医院进入了平稳快速发展的轨道，效率、效益得到了大幅度提高，取得了良好的社会效益和经济效益。
参考文献
[1] 陈亚光.国有医院薪酬体制改革与实践[M].科学技术文献出版社,2005.
[2] 陈安民,肖万超.医院绩效管理中绩效目标的设计[J].中国医院，2010,14(9).
[3] 马凤云.试论医院成本核算的绩效管理[J].当代经济，2009,(5).
医院网络管理论文范文第6篇
摘要：新医改背景下公立医院人力资源管理是重要内容，为提高医院的竞争力，人力资源管理外包将成为现代医院人力资源管理的新趋势。但医院作为特殊性质的单位，在实施人力资源管理外包过程中可能存在外包服务商评选、医院信息泄露和内部人力资源部门员工流失等方面的风险，文章从外包商、医院、外包法律法规角度分析其产生风险的原因，提出了建立外包商的科学评选机制、合理确定外包业务、建立并完善外包法律法规等规避风险的措施，以期提高医院人力资源管理水平。
关键词：医院；人力资源管理外包；潜在风险
随着医疗市场竞争的加剧及医药卫生体制改革的深化，医疗问题越来越引起我们的重视，医院管理迫切需要改革以适应市场经济体制的要求。医院人力资源管理作为医院管理的重要组成部分，影响着医院的发展，目前医院人力资源部的管理人员基本来源于各科室的科长等，缺乏专业的管理知识，管理水平较低，而人力资源管理外包可以有效解决这些问题。但在我国，人力资源管理外包尚处于起步阶段，医院作为事业单位，外包的实践更是罕见。因此，研究医院实施人力资源管理外包的潜在风险及思考其规避策略具有重要意义。
一、医院人力资源管理外包的潜在风险
（一）医院选择外包服务商的风险
由于医院很难在较短的时间内对不同外包商的各方面进行全面清晰的了解，所以医院要选择适合本院实际情况的外包服务商非常之困难。随着国外人力资源管理外包的日渐成熟，我国的人力资源管理外包业务逐渐受到关注，外包市场上的外包服务商数量快速增长，但其服务质量是否有所提升却有待商榷。
（二）医院重要信息泄露的风险
医院人力资源管理实施外包，其对外包服务商专业技术人才的迫切需求与医院信息安全之间形成一对矛盾。医院做出实施人力资源管理外包的决定后，不得不将相关信息提供给外包服务商，有时外包服务商甚至掌握了一些医院机密，如医院经营理念、医院文化、人才规划等。当医院掌握这些机密信息时，一些不规范的外包服务商就可能存在机会主义心理，通过贩卖医院的机密信息来谋取自身的利益。
（三）外包带来的内部人员流失风险
一方面，医院实施人力资源管理外包后，外包出去的人力资源工作岗位上的员工的工作职责、个人职业生涯规划都将发生变化，这些不安定因素都可能导致医院内部员工的工作积极性下降，甚至造成内部矛盾，引起恐慌。另一方面，医院在与外包服务商合作的过程中必然要派遣一部分内部人员进入外包服务机构协助并监督其工作，当派遣员工不适应外包机构的企业文化而与其发生冲突时，医院内部员工很可能选择离职。
二、医院人力资源管理外包风险的原因分析
（一）缺乏相关的法律法规约束机制
目前，外包合同是约束医院与外包服务商行为的唯一依据，双方行为只能受《劳动合同法》的约束。首先，由于没有法律法规规定人力资源管理外包的价格制定标准，外包商在与医院签订合同时，可能存在欺骗医院的心理，造成“乱收费”现象。其次，外包服务商在与医院签订外包合同后，在外包过程中可能为了自身利益而出现偷工减料的行为，导致外包供应商提供的外包服务质量下降。最后，相关法律法规的缺失使医院核心信息的安全性无法得到有效保证，可能存在外包商为了自身利益而泄露医院机密信息，进而降低医院的核心竞争力。
（二）医院与外包服务商之间的信息不对称
在医院人力资源管理外包中，医院和外包服务商之间的关系可以看作是委托代理关系，医院是委托人，外包服务商是代理人。而委托代理的核心问题是双方信息的不对称，医院作为委托人与外包服务商这一代理人的利益未必一致，外包服务商可能存在机会主义心理，为追求自身利益而将医院的利益放在次要的位置甚至以牺牲医院的利益为代价。医院只有清楚地知道外包服务商的社会声誉、经营状况等相关信息，才能选择最合适的外包服务商。
（三）医院忽视与内部员工的沟通
医院实施人力资源管理外包后，外包出去的人力资源工作岗位上的员工的工作职责、个人职业生涯规划都将发生变化，本部门相关职位上的工作人员的利益也会受到影响。如果医院只是通知员工要实施人力资源管理外包，而不與其进行有效的沟通，说明为什么外包以及外包过程中内部员工的主要职责，将引起内部员工的猜疑，造成内部员工无所适从，从而产生离职或抵制外包活动等现象，造成医院人才的流失，医院人力资源管理外包无法达到预期的效果，阻碍医院的健康持续发展。
三、医院人力资源管理外包的策略
（一）建立并完善人力资源管理外包的相关法律法规
一方面，国家必须尽快制定人力资源管理外包相关法律法规，明确外包市场上的价格制定标准，规范组织和外包服务商的行为，使双方的合法权益能够得到法律保障。在此基础上，针对面向医院人力资源管理的专业咨询公司制定相关实施条例，以规范医院与外包服务商的行为，维护双方的合法权益。另一方面，对目前用以规范人力资源外包市场的《劳动合同法》加以完善，制定出保障外包具体运作的相关法律条文。
（二）建立外包供应商的科学评选机制
1. 价格评选机制。当医院人力资源管理部门外包了某项职能以后，承担的成本大于由医院内部操作的成本， 那还不如不要外包。外包市场上各个外包服务商的收费标准不同，医院事先要计算好外包所要花费的资金，明确外包的最大成本，然后在此基础上选择符合要求的外包服务商以保证外包实施后能够降低医院管理成本。
2. 综合能力的评选机制。医院通过积极做好外包服务商的信息的搜集工作，掌握外包服务商的经营状况、发展历史、行业口碑等相关信息，对其综合能力进行评估。此外，外包服务商的专业水平和从业人员的专业素质也是影响外包质量的重要因素。当凭借医院的力量无法了解外包服务商的信息时，可以通过第三方的介入帮助双方获取所需信息，如通过政府的宏观调控增加两者信息的透明度，实现双向选择，以便做出正确的外包决定，选择合适的外包商。
（三）合理确定外包内容和外包模式
1. 医院人力资源管理外包内容的确定。一般来说，人力资源管理职能中价值性和独特性越高的，如人力资源规划、员工职业生涯发展等，越不适宜外包。但由于每个组织的具体情况不同，同一项人力资源管理职能在不同规模的组织中其价值性和独特性不同。因此，医院在做出人力资源管理外包决定时，外包的具体内容需要结合医院自身的发展战略和实际需要来确定，具体到某一家医院，需要根据医院的规模、特点、战略目标等具体分析。大部分医院的调查结果显示：医技精湛的医师的招聘、人力资源规划、医务人员的培训、员工职业生涯发展规划以及组织发展等不适合外包，应该由医院人力资源部自行完成。其他不涉及医院核心战略的人力资源工作如一般员工的招聘、绩效管理、工资发放、保险福利管理、劳动关系等都可以实行外包。
2. 医院人力资源管理外包模式的选择。人力资源管理外包主要有两种模式：第一种是全部外包，即将组织内部全部人力资源管理活动外包给专业人力资源服务机构实施；第二种是部分合作方式，即把某一种持续性人力资源工作业务或某一项具体性人力资源工作项目外包给专业人力资源服务机构实施。医院根据自身性质和具体实际情况选择将一些不涉及医院核心战略的人力资源管理职能外包出去，并选择以合作的方式进行部分外包，这样外包服务商接触医院机密信息的机率就会降低，在一定程度上也就降低了医院重要机密信息泄露的风险。
四、结论
虽然目前我国实施人力资源管理外包的医院还不多，但随着医院人力资源服务机构的发展，医院实施人力资源管理外包必将成为大势所趋。通过对医院人力资源管理外包风险的研究，分析其中的原因，从立法、外包商的科学评选、外包业务的合理确定等角度提出规避风险的对策，将对以后医院实施人力资源管理外包有重要的借鉴意义，能够帮助医院在实施人力资源管理外包中规避风险，使医院实施人力资源管理外包的优势得到充分发挥。
参考文献：
[1]Guido H， Susanne G， Udo K. Managing virtual teams： A review of current empirical research[J].Human Resource Management Review， 2005（04）.
[2]赵静，王京雷.公共部门人力资源外包风险的阶段性控制[J].行政與法，2012（04）.
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[4]王琛.新医改形势下公立医院人力资源管理现状及对策[J].中国经贸，2016（03）.
（作者单位：泰州市人民医院；高熹为通讯作者）