平衡积分卡论文题目范文第1篇
中国石化加油卡如何使用积分加油客户持卡加油后,系统根据当日的加油交易数额将所得积分自动存至客户卡内的积分账上, 客户可持卡在北京石油公司所属任意一家发卡网点查询积分情况，并将积分圈存到加油卡上，即可进行加油。
单位用户需由主卡持卡人持主卡到任意发卡点办理积分预分配手续，从主卡积分账户中将积分划转到副卡账户中。副卡持卡人持副卡到任意发卡点办理积分圈存手续后才能加油。
如果持卡人需要用积分加油，在加油时向加油站工作人员说明，由加油站工作人员来进行操作。
平衡积分卡论文题目范文第2篇
中国石化加油卡如何使用积分加油客户持卡加油后,系统根据当日的加油交易数额将所得积分自动存至客户卡内的积分账上, 客户可持卡在北京石油公司所属任意一家发卡网点查询积分情况，并将积分圈存到加油卡上，即可进行加油。
单位用户需由主卡持卡人持主卡到任意发卡点办理积分预分配手续，从主卡积分账户中将积分划转到副卡账户中。副卡持卡人持副卡到任意发卡点办理积分圈存手续后才能加油。
如果持卡人需要用积分加油，在加油时向加油站工作人员说明，由加油站工作人员来进行操作。
平衡积分卡论文题目范文第3篇
20世纪90年代, 美国哈佛大学商学院教授Robert Kplan和RSI公司总裁David Norton针对企业的组织绩效评价创建了平衡计分卡, 主张从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度来评价企业的绩效。经过20多年的发展, 平衡计分卡已经发展为能将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的新型绩效管理体系。
平衡计分卡的逻辑思路是将战略转化为具有因果关系的四个层面, 每个层面下又具有化战略为行动的结构化模式, 将指标体系层层分解, 因此各层面之间、指标之间具有牵引和支撑的逻辑关系。平衡计分卡强调财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部群体评价指标与内部群体评价指标、客观指标与主观指标、前置指标与滞后指标的有效平衡。平衡计分卡重视协调一致, 强调逻辑上的思路协同、体系上的主体协同和机制上的保障协同。
平衡计分卡始终以战略为核心, 先后探讨了如何对战略进行描述、衡量、管理协同以及如何实现战略管理与运营管理有效结合等难题, 经过多年的发展, 已逐渐成为系统完备的战略管理理论体系, 受到众多类型组织的青睐。
2 平衡计分卡应用中存在的问题
2.1 盲目实施平衡计分卡
平衡计分卡的实施需要满足很多条件, 如明确的组织愿景和战略、完善的数据采集基础、较高的组织管理水平等。平衡计分卡的流程开发也需要耗费大量资源和时间, 并且实施后无法在短期内立即见效。同时, 平衡计分卡不只是一个绩效评价工具, 也是一个战略管理工具, 它通过制定绩效计划、实施绩效计划、评估绩效、绩效反馈与改进这一系列过程来提高组织绩效, 最终实现组织战略目标。因此在没有正确认识平衡计分卡并做好充分准备工作的情况下, 实施平衡计分卡的最后结果很可能是失败。
2.2 高层管理人员不够重视, 成员参与度不高
平衡计分卡是一套战略管理工具, 体现的是一个战略思想, 它的构建模式是由上而下, 再由下而上。首先由高层管理人员主导制定战略, 然后将制定好的战略转化成具有因果关系的四个层面, 每个层面的目标以及指标之间都是环环相扣的。在这个过程中, 由于多数中层管理人员无法深刻认识组织的战略, 需要高层管理人员准确的描述战略。因此, 高层管理人员对平衡计分卡是否重视是真正决定其成功与否的关键因素。但是在实际实施中, 高层管理人员往往不够重视, 只让一到两个部门, 如人力资源部或者财务部去负责, 导致战略不明、目标不清、号召力不强、资源无法保障、无法做到全员参与, 最终流于形式。
2.3 指标体系设计不当, 指标权重失衡
作为绩效评价和战略管理的工具, 平衡计分卡具有驱动和导向作用。不恰当的指标设计和权重分配往往会导致组织行动偏离战略目标, 产生一系列后果。因此, 指标体系的设计与指标权重的分配是平衡计分卡开发过程中的关键流程, 如果不与组织战略目标紧密联系, 就无法将个人、部门与整体绩效很好地联系起来, 导致各部门的行动方向同组织的战略目标不一致。
3 提升平衡计分卡应用水平的对策
3.1 做好充分的准备工作
平衡计分卡的成功实施取决于组织的管理水平、信息化水平和组织文化等。组织在实施平衡计分卡前应做好充分的准备工作, 不能盲目实施。首先, 组织需要提高管理水平, 使管理达到程序化、规范化、精细化, 促进组织的战略在每个层次都得到有效实施。其次, 组织应提高信息化程度, 如提供自动化的方法, 针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据都加以收集、分类和汇总, 并使用现有的营运、分析及通信工具, 使信息准确、可靠、及时、快捷。最后, 组织文化要支持组织管理变革, 提高组织管理的民主化程度, 使上下级之间、员工之间有意愿沟通和直面问题, 平衡计分卡实施过程中员工遇到的问题的都能及时反馈到高层, 并得到解决。
3.2 决策层参与并引起足够的重视
由于平衡计分卡是一套涉及组织方方面面的战略管理工具, 实施平衡计分卡是一个非常复杂的变革管理过程, 必须有足够的沟通教育、互动讨论来让每位员工都认可并支持变革。因此实施平衡计分卡, 不能仅由人力资源或者其他部门牵头, 必须要组织高层亲自领导, 并从资源上给予全力支持。决策层要大力推动组织内部开展员工的培训和沟通, 增强员工对平衡计分卡的认可度, 实现全员参与。
3.3 合理设计指标体系, 运用定量方法给指标赋权
平衡计分卡指标体系要建立在对组织战略目标合理分解的基础上, 通过对组织战略的层层分解, 将战略转化为一系列可衡量、可实施的具体指标, 并在实施中做合理的调整与修正。通过查阅组织资料、与高层访谈、与相关管理人员沟通, 充分了解组织现有评价指标构建过程和实施中存在的不足, 针对组织的发展战略、行业特点和业务重点, 对现有指标进行补充、修正、删减和细化。同时, 采用层次分析法等定量方法给指标赋权, 避免指标权重出现主观性、随意性较强的问题。
4 结语
平衡计分卡作为一种兼备战略管理、绩效管理、管理沟通功能的实用工具, 在实践中被广泛应用。虽然平衡计分卡在实施过程中仍存在的问题, 但只要辩证地看待和解决这些问题, 平衡计分卡的作用就能得到充分发挥。
摘要：平衡计分卡作为一种新型绩效管理体系, 很好地解决了组织的绩效评价与战略管理问题, 广泛应用于各类组织的管理实践。但是在应用平衡计分卡的过程中, 仍存在一些问题。本文对平衡计分卡进行了概述, 通过分析平衡计分卡在应用中出现的问题, 提出了相应的对策。
关键词：平衡计分卡,应用现状,问题及对策
参考文献
[1] 方振邦, 陈曦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2015.
[2] 卡谱兰·诺顿.战略中心型组织——平衡计分卡的致胜方略[M].北京:中国人民大学出版社, 2008.
平衡积分卡论文题目范文第4篇
平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面进行企业绩效管理。平衡计分卡不仅仅局限于财务指标，它更侧重于对企业进行全面的绩效管理。财务维度通过采用资产回报率和经济增加值、收入、利润等指标来反映企业价值提升的情况。客户维度通过采用客户利润贡献度、客户满意度、新客户增加比例、客户忠诚度等指标来反映企业向客户提供产品和服务的情况。内部流程维度通过采用企业内部价值链上的核心活动和支持活动等指标来反映企业运营流程需要在哪些方面进行改进。学习与成长视角通过采用员工满意度、员工生产力、员工保持率等指标来反映企业员工能力不断提高的情况。
企业实施平衡计分卡的意义在于，它可以将股东权益、企业发展战略以及员工利益紧密地联系在一起。同时，平衡计分卡将财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行有机整合，以此可以达到企业、投资者、员工三者利益最大化。
二、绩效管理理论
绩效管理的理论是20世纪70年代由被比尔(Beer M.)和鲁(Ruh R.A.)提出的，他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并增强发展的潜力”。现代管理学者认为管理活动是一个过程。绩效管理作为企业管理活动的重要组成部分，其本身也是一个过程，它是对企业和员工的行为与结果进行全面管理的一个系统。绩效管理通过将员工的个人目标与企业发展战略结合起来并提高企业绩效管理效率的过程。
三、企业构建平衡计分卡进行绩效管理的建议
（一）平衡计分卡应“因地制宜”
企业管理者必须意识到，简单地复制其他企业平衡计分卡的绩效管理模式不可行的，为了使平衡记分卡适应企业的管理情况，需要对现有的平衡计分卡进行修改或修正。企业在制定平衡计分卡模型时可以从一个简单的平衡计分卡模型开始，然后再实施一个更复杂的模型。简单的平衡计分卡模型可能只包含平衡计分卡四个维度，在这个阶段实现因果关系可能不是必需的。当员工对平衡计分卡进行绩效管理有了一定的了解后，企业可以在平衡计分卡基础四个维度的基础上增加更多的维度，从而形成一个完整的平衡计分卡绩效管理体系。采用这种循序渐进的方法，平衡计分卡进行企业绩效管理的效果会显著提升。
（二）企业应提升管理者对平衡计分卡的认知及参与程度
由于高层管理者对企业的发展方向及绩效管理体系确定上能够起到直接且决定性作用，因此管理者对该绩效管理体系的参与程度及认知水平决定了BSC绩效管理体系能否成功。企业高层管理者能够对企业战略进行总体上的把握，是企业平衡计分卡成功实施的领航者，能够为BSC绩效管理的实施提供政策和资源配置上的支持。企业中层管理者对企业具体工作及业务有更深刻的认知，中层管理者在平衡企业整体发展战略目标和基层员工意见之间有着无法取代的衔接作用。基层管理者是BSC绩效管理体系能够有效实施的根基。具体来看，平衡计分卡绩效管理体系制定者需要将公司的发展战略与各部门的工作目标从四个维度进行分解，以便于企业管理者更清晰、明确地把握员工的具体工作指标。同时，企业管理者应担任该绩效管理体系的总负责人，以此来提升企业管理者的参与程度，从而促进员工积极完成个人绩效指标。
（三）企业应开展BSC绩效管理培训
企业为员工提供精确的平衡计分卡指导和培训可以提高员工对平衡计分卡绩效管理体系的认知，并促使员工能够积极地参与绩效管理，帮助他们在工作中更加活跃。同时，还可以提高员工的独立工作能力，增强他们的责任感。此外，通过BSC绩效管理培训可以指导员工如何科学、有效的提升个人绩效，并带动企业整体绩效的提高。
（四）对各指标进行动态管理
任何绩效管理体系都不是一成不变的，需要“因时制宜”。BSC指标的数量与权重在不同时期是不断变化的。即便是同一指标，在不同时期，其权重也可能存在不同，企业要根据实际情况加以调试，从而实现BSC绩效管理体系的良性运转。优质的实施流程可促进企业绩效管理体系的有效实施，因此，企业BSC绩效管理体系制定者应进行深入市场调查，并结合平衡计分卡基本理论及公司发展目标，平衡计分卡绩效管理体系需不断进行优化及完善。
（五）提供信息平台支持
为促进平衡计分卡绩效管理体系的有效实施，企业应在计算机技术及网络工作平台对BSC绩效管理体系提供有力支持。信息平台的建立，可以节约企业BSC绩效管理的人力、物力及财力成本，提升员工工作效率，促进企业BSC绩效管理的有效实施。同时，有效的企业信息平台能够保证在企业运营及BSC绩效管理的实施过程中提供有效、及时、准确的企业运营数据，并保障管理的及时性。
（六）提供资金支持
企业基于平衡计分卡的绩效管理体系的推进需要企业提供足够的帮助与支持。全面且有力的资金管理体系的支持，是企业有效实施平衡计分卡绩效管理体系的一个重要因素，对企业的发展也有着至关重要的作用。因此，企业必须高度重视和大力实施全面的资金管理机制，将其视为企业绩效管理的一个重要途径。
（七）克服局限性
企业在通过平衡计分卡进行绩效管理时可能会存在局限。因此，为使BSC绩效管理体系的因果关系发挥作用，企业必须对BSC绩效管理指标进行精心设计和全面的业务分析。并且，企业高层管理者需运用共同且独具本企业特色的方法来正确地进行绩效评估。同时，为避免企业员工对BSC绩效管理体系的抵触情绪，企业BSC设计者不应在平衡计分卡个维度中设置过多的衡量标准。
摘要：伴随经济一体化及全球化的发展，企业之间的竞争也日趋激烈。因此，构建科学合理的绩效管理体系得到了企业管理者的广泛关注。平衡计分卡弥补了传统的以财务衡量为主体进行绩效管理的不足，能够全面综合的衡量绩效管理的驱动因素，为企业管理者提供有效的管理信息。本文对通过平衡计分卡进行绩效管理的企业提出一些合理化建议。
关键词：平衡计分卡,企业绩效管理
参考文献
[1] 付光友.平衡记分卡在国有企业的应用研究[D].重庆大学，2012:26-32.
[2] 陈善为，涂涛.平衡记分卡在企业绩效管理中的应用[J].商场现代化，2008,(01):164.
平衡积分卡论文题目范文第5篇
一、平衡计分卡基本构架分析
平衡计分卡通过以下四个维度对企业绩效和岗位绩效进行评价:
(一) 财务维度
在平衡计分卡应用中, 财务维度是平衡计分卡的核心部分, 其他各个维度最终服务于财务维度, 帮助财务维度实现财务目标, 是企业生存和发展的最终目标。岗位的绩效也必须落实到财务目标, 企业的财务目标才能有保证。因此, 企业平衡计分卡将财务目标评价的列为重要内容, 既是平衡计分卡的终点, 也是平衡计分卡的起点。
(二) 顾客维度
企业要实现财务目标, 必须提供适应顾客需求的产品和服务, 通过满足顾客需求实现收入, 从而达成财务目标。要提供适销对路的产品和服务, 就应该认真研究顾客需求, 构建以顾客为中心的服务体系, 提高自身的产品和服务质量。企业的绩效和岗位绩效的评价都必须树立一切从顾客需要的维度出发的思想, 改进流程和制度, 增强自身的学习和创新能力, 从而更好地满足顾客的需求。
(三) 内部流程制度维度
内部流程维度是企业围绕满足顾客需求, 为实现战略规划, 从而生产制造处满足顾客或下一道工序的产品和服务而制定的各种管理制度和工作流程。传统的企业绩效评价方式主要是倾向于孤立的评价企业各个部门的职能以及作用, 缺乏围绕满足顾客需求和实现战略目标进行评价的导向性。平衡计分卡从满足项目投资者以及顾客需求的战略经营目标出发, 通过流程的梳理和再造, 以及制定科学合理的管理制度, 提高效率, 降低成本, 从而提高企业经营水平。
(四) 学习和成长维度
当今世界, 新事物、新技术、新情况不断出现, 企业的生存环境千变万化。企业要在瞬息万变的新环境下获得生存和发展, 必须适应环境的变化。而要适应新环境变化, 必须具有学习和成长能力。通过积极学习新知识, 才能实现自我创新, 在激烈的竞争中脱颖而出, 获得企业与个人的成长。企业获得的学习创新能力来源于企业的员工。通过企业员工的不断学习和提高, 提高了员工及企业的素质, 从而能够不断优化内部流程制度, 制造出更好满足顾客需求的产品和服务, 最终实现财务目标, 实现企业的发展。因此, 学习和成长维度是基础和前提, 其他维度的实现依赖此维度的良好表现。同时, 其他维度的实现也为成长维度创造良好外部条件, 推动企业和员工的学习和成长。
二、平衡计分卡应用中存在的问题
(一) 缺乏良好发展战略指导
平衡计分卡在应用中主要是以企业核心战略为基础, 是对战略的分解和落实。良好的企业发展战略能够对企业的行为以及决策进行良好指导, 保证企业程持续发展。如果企业不具备战略虽然也能够使用平衡计分卡, 但是所取得的经济效益较差, 难以与有完整良好的战略相提并论。
(二) 缺乏平衡计分卡应用专业管理人才
企业任何工作的开展都离不开专业人才的支持。平衡计分卡宣传推动、实施和持续管理, 离不开相应专业人才。许多管理人员对于平衡计分卡的认识存在欠缺, 理解不深, 缺乏实施平衡积分卡的管理经验, 导致平衡积分卡流于形式, 难以发挥其指导作用。
(三) 指标设计不合理, 评价激励机制不到位
指标是绩效评价和企业战略管理的主要工具, 在平衡计分卡的应用中具有导向作用。如果指标设计指向不明、目标不清、体系不全、权重不符, 没有根据战略、岗位和管理要求设计出符合企业实际的指标体系, 则不但不能有效推进管理水平提高, 甚至起到消极作用。
(四) 管理制度和流程不完善
平衡计分卡的应用需要良好的管理制度和通畅的工作流程。企业通过将平衡计分卡融入企业项目预算、薪酬等管理工作, 才能保证程平衡计分卡能够完成从了解、学习、实施、认同到自觉运用的过渡, 才能够实现对各项工作的动态管理和有机融合。但是, 在平衡积分卡的实际实施中, 由于管理人员对平衡计分卡的重要性认识不足、理解不到位, 贯彻不力、宣传不到位, 原有管理制度欠缺, 管理流程不通畅, 同时也没有根据平衡计分卡的要求修改流程、完善制度, 增强管理手段, 导致工作效率低下、协调工作难度大, 难以发挥平衡计分卡的作用。
三、平衡计分卡应用中存在问题的对策分析
(一) 制定符合企业实际情况的发展战略
及时制定符合企业实际发展战略是企业获得持续发展的根本, 也是平衡计分卡工作有效开展的前提。企业在制定战略发展时需立足于实际, 实现企业短期、中期、长远利益的有机融合。平衡计分卡的思想也是将各指标统筹考虑, 实现协调发展, 与战略制定思想不谋而合。将企业战略目标转化为绩效指标, 从而形成平衡积分卡四个维度的目标和指标评价体系。通过平衡计分卡的四个维度指标体系将战略目标分解, 推动战略管理措施的落地和有效实施。平衡积分卡的应用以良好战略为基础和应用环境, 平衡计分卡的有效运用也为战略目标实现提供了良好支撑。
(二) 加强对平衡计分卡人才的培养
平衡计分卡的实施极具专业性, 尤其在初期需要有强大的专家团队支持、指导与参与。通过专家团队的支持, 能吸引高管团队的积极参与并快速推进项目的实施, 培养出企业自身的平衡计分卡人才管理队伍。良好的效果取得又进一步激励团队实施的积极性和创造性。随着项目的逐步推进和深入, 牵涉面越来越广, 利益冲突日趋激烈, 深层次问题、矛盾日趋凸显, 推进难度越来越大, 所需专业知识要求越来越高。为了确保平衡计分卡对企业绩效推进和改善管理发挥更大的作用, 实现业绩的持续改善, 只有加强对平衡计分卡团队工作人员的培养, 帮助其掌握专业理论知识、增强语言能力、沟通能力的培养, 传授相关实施经验, 提高其综合素质。
(三) 提高管理层对平衡计分卡的重视程度
平衡计分卡发挥作用大小, 与管理层特别是公司一把手的重视程度高度相关。管理层自身从思想高度上重视平衡计分卡应用, 并在资金、人员配置、机构设置等方面大力给予支持, 将为平衡计分卡创造良好应用环境。首先, 管理层重视战略制定, 加强战略核心内容的内部宣传, 明确战略发展方向以及细节内容, 为平衡计分卡实施创造条件。其次。全面参与平衡计分卡的设计与实施。企业高层管理者加深对平衡计分卡认知和认同感, 认真按照平衡计分卡的工作要求开展工作, 积极参与平衡计分卡各维度的设计中, 并身体力行推进相关工作。再次, 发挥平衡计分卡综合绩效评价中的优势, 通过平衡计分卡对企业效益推动, 逐渐将平衡计分卡优势放大, 推动高层管理人员深度参与。
(四) 加强调研, 提高指标设计科学性、合理性和针对性
任何管理工具, 无论其有多先进, 若没有很好与企业实际进行有机结合, 将很难取得理想效果。指标设计的科学与否和执行力度如何事关平衡计分卡成败。不同发展阶段, KPI指标存在明显不同。在初期阶段, 企业对发展的关注度高, 发展速度可能占的权重大, 是重点指标。在发展中期, 规模要求跟高, 作用更凸显。而在成熟阶段, 利润总额在指标体系中或许比重更大。不同岗位其KPI考核也不相同。财务岗位对财务核算和分析准确性、及时性要求很高, 而销售则考核销售回款、销售收入和毛利等。在设计指标时, 既要考虑指标的适应性, 还要有一定的前瞻性, 同时要考虑指标之间的相互关联及交叉影响。在深入推进平衡计分卡的过程中, 要不断修正与完善指标体系, 从而探索出一套真正适应企业实际的科学、实用、有效指标体系, 从而推动平衡计分卡在提高企业经济效益过程中发挥更大作用。
摘要：本文主要以平衡计分卡基本构架为切入点对平衡计分卡在应用中存在的问题进行分析, 并根据实际情况提出相应应对措施, 以期解决其在应用中存在的问题, 从而提高企业绩效管理水平和经济效益。
关键词：平衡计分卡,基本架构,存在的问题,对策
参考文献
[1] 郭晓瑛.浅析平衡计分卡应用中存在的问题及对策[J].新疆财会, 2016 (5) .
[2] 张梦雅.平衡计分卡在企业中的运用现状及改进对策——以W公司为例[J].广东经济, 2017 (8) .
[3] 丛雪琳.平衡计分卡应用问题及对策[J].纳税, 2018 (22) .
平衡积分卡论文题目范文第6篇
根据当前我国企业的成本管理现状来看，由于成本管理涉及到多方面的企业经营活动，而且还是确保企业经济效益和经营效益的关键，所以平衡计分卡的成本管理就是从企业整体运营角度进行出发的，以此来完善企业在发展过程当中的成本管理，从而构建出全新的管理理念和管理模式，促使我国企业成本管理体系更加完善和系统化发展。
一、平衡计分卡的内涵概述
现如今的平衡计分卡概念最早出自于卡普兰(Robert Kaplan)与诺朗顿(David Norton)在1992年时《哈佛商业评论》当中所提及的，由于传统的财务性指标具有着滞后性特点，所以当平衡计分卡执行的过程当中是在指导意义上受限制的。随着现如今我国信息化社会的快速发展，运用传统的财务指标作为主要核心方式已经不能够满足于现代社会发展，所以这就需要加大重视战略达成的关键性以及领先的驱动因素，从而将经过财务、客户以及内部流程和学习成长这四个阶段进行完善，促使组织能够在运用的过程当中实现平衡，而平衡所指的则是长期目标和短期目标之间的平衡、外部驱动因素和内部驱动因素之间的平衡以及财务、非财务之间的平衡等，所以平衡计分卡就是把企业所发展的战略目标进而划分成为各种形式的平衡考核指标，针对指标的实际情况从而创设不同时期的考核，以此来构建出可执行的基础绩效管理体[1]。
二、基于平衡计分卡的企业成本管理存在的主要问题
（一）企业成本管理内容不够全面
现如今在传统战略成本管理模式下，企业只是把生产过程当中所产生的成本当作是主要管理目标，从而忽视了材料供应、产品设计以及产品销售等环节的成本管理控制，从而导致战略成本管理范围过于局限，与此同时，当前企业针对成本管理只是过于重视事后核算，而且还缺乏科学、合理的事后核算机制，从而导致成本管理还是被归属于财务部门进行管理，没能真正地落实到实际工作当中。
（二）企业成本管理信息质量较低
在我国企业成本管理工作当中成本核算作为最重要的组成部分，而且现阶段大多数企业都只是高度重视生产环节的成本核算，其主要目的就是为了能够给我国企业提供大量详细、属实的生产成本信息，但是以上这些信息都很难正确的反映出企业每一个阶段或者是每一个环节中所产生的成本实际情况，与此同时，我国企业的成本信息一直都是以量化的财务信息作为主要形式，很少会涉及到有关非财务信息的内容，例如：资源、销售市场以及成本相关的信息等[2]。
（三）企业成本管理缺乏实际的市场观念
现如今有很多企业在开展战略成本管理工作的时候，对其降低成本路径产生了严重的错误观点，而且大部分企业都把提升产量、降低成品固定成本当作是成本管理的重要手段，但是根据当前我国企业的实际成本管理现状来看，运用这种形式的成本管理策略并没有充分地考虑到市场实际供应需求，促使很多企业都存在着大量的积压存货现象，在一定层次上加大了企业的流动资金压力，从而导致企业没能进行可持续发展。
三、基于平衡计分卡的企业成本管理路径
现阶段我国的平衡计分卡是属于当前企业发展过程当中实施成本管理机制以及绩效管理的主要方法，运用平衡计分卡能够经过财务指标体系和非财务指标体系来实现企业综合性和全面性的评价，还能有效地把平衡计分卡融入到成本管理当中，为我国企业成本管理工作提供较为可靠的依据。
（一）基于平衡计分卡确立成本管理目标
现如今将根据已经创设出来的平衡计分卡战略成本管理系统构架，从而选择出适合当前市场竞争的公司战略，促使企业能够在未来发展过程当中都将依照战略成本目标进行发展，在确定成本管理目标的时候应该细化到平衡计分卡的财务、客户以及内部流程和学习成长的各个阶段当中，以此企业的整体经济活动过程就有着较为标准的体系，再根据不同的目标和关注部门的主要特点和要求创设出一个三级目标，促使企业当中的每一名工作人员都能够清晰的了解和知道自己的工作职责，而且战略成本管理的基本目标就是先对决策者提供战略性成本信息，促使我国企业能够在激烈的市场竞争当中形成成本持续降低的环境[3]。
（二）基于平衡计分卡开展成本管理业绩评价
1、平衡计分卡的生产者成本管理业绩评价
针对生产者的成本计算而言，主要是为了产品策划和定价的需要，而生产者成本不仅仅是针对生产者成本构成计算，而是过多的重视于生产者角度中产品生命周期全过程成本，尤其是在设计阶段之后的成本和用户使用成本的控制。将根据平衡计分卡的优势进而开展全过程的数据信息准确预测，并且将在过程当中合理控制其消耗和损失，最后在财务维度上进行直接反映生产者的成本管理经济效果，所以平衡计分卡还是属于生产者成本管理业绩评价。
2、平衡计分卡的消费者成本管理业绩评价
平衡计分卡当中的客户维度是以满足于客户需求为主要前提，在进行科学、合理的计算消费者使用产品全过程的所有成本，也就是所谓的消费者成本，其中还包含着使用成本、维修保养成本以及废弃处理成本等。将根据客户的满意程度进行创设出符合消费者的使用功能，从而有效降低消费者使用成本，长期以来，不仅能够大大降低客户转换到其他供应商的概率，还会有效提升企业产品的售后服务质量，加大消费者对其品牌的信任和支持。而在产品废弃处理的过程当中，我国企业还应当全方面考虑废弃产品会对周围环境以及消费者所造成的严重影响，从而在处理废弃产品的时候有效降低对其周围环境的污染，促使废弃产品的部分零件能够得到回收和再次利用。
3、平衡计分卡的产品生命周期成本管理业绩评价
在企业的成本管理工作当中，运用产品生命周期法针对成本进行控制，不仅能够帮助企业更好地进行所有产品的成本，还能方便企业把产品推向市场之前做好充分的总体成本效益预测，创设出全新的产品开发和定价决策;将根据企业产品的生命周期对每一个阶段的分布实际情况进行确定主要的成本控制阶段，由此可看出，产品生命周期是指导企业战略成本管理的关键，而平衡计分卡在评价生产者成本和消费者成本管理中，是属于二者相结合的主要形式，促使生产者成本和消费者成本之间都能够做好科学的权衡机制，进而实现产品生命周期总成本降低的主要发展目标。
（三）引入配套的信息化系统构建完善成本管理信息化系统
随着现如今我国信息化时代的快速发展，企业之间的竞争关系不再只是市场竞争和技术竞争，而是在此基础上加大了信息竞争的形式，所以这就需要企业能够针对信息开始实时监控，而且当企业在进行研发新产品或者是在市场中进行投放产品的时候，这就需要企业能够针对当前市场经济信息发展做好充分的了解和认识，促使电子商务的快速发展能够带动商品的销售，合理运用信息化手段从而促进我国企业发展。在根据信息的时效性、地域性以及空间性等特点，在企业当中构建完善的成本管理信息化系统，促使我国企业能够向着信息化发展，以此来不断提升我国企业的战略成本管理效率[4]。与此同时，还应当运用有关于成本管理有效措施的方法针对现代企业在市场竞争中的可把控因素进行合理控制，确保我国企业的经营和成本都能够得到有效的控制。
四、结束语
综上所述，在平衡计分卡的理论之下构建成本管理是属于企业势在必行的趋势，能够有效地将企业战略合理转化成为细化的指标，进一步促进我国企业战略性目标的实现，所以合理的把平衡计分卡运用在企业成本管理工作当中，不仅能够有效控制企业成本，还能提升更好的经济效益，促使我国企业能够实现可持续发展。
摘要：随着现如今我国社会经济的不断发展, 在一定层次上也促进了我国企业的快速发展, 从而针对企业成本管理要求也是越来越高, 而平衡计分卡作为创新型的管理工作, 运用在企业成本管理当中不仅能够有效提升企业的经济效益, 还能促使企业健康、稳定的发展。本文主要针对基于平衡计分卡理论下的企业成本管理研究, 进一步完善平衡计分卡体系, 希望能为相关人士提供些许参考。
关键词：平衡计分卡,企业,成本管理
参考文献
[1] 吕慧芳.基于平衡计分卡理论的企业战略成本管理体系研究[D].内蒙古财经大学, 2015.
[2] 范秋博.基于平衡计分卡的战略成本管理研究[J].企业改革与管理, 2017 (19) :15.
[3] 彭朋.基于平衡计分卡的绩效评价体系研究[D].太原理工大学, 2017.