医院人力绩效考核论文范文第1篇
作者简介：崔雪梅（1987-），女，汉族，山东乳山人。主要研究方向：人力资源管理。
摘要：本文首先分析了建立人力资源绩效考核体系的关键意义，随后探讨了事业单位实施人力资源绩效考核管理工作的有效方法，以此来供相关人士交流与参考。
关键词：事业单位;人力资源管理;绩效考核
随着我国新时代经济社会的发展，作为社会服务组织的事业单位也愈发关注绩效考核管理工作的重要性，为了保障事业单位的长期发展，单位必须重视绩效考核管理工作的开展，对单位的人力资源进行科学管控，就能够在一定程度上保障事业单位的社会地位，更有助于其发挥自身的职能，并且有利于国民社会的稳定和谐。
一、建立人力资源绩效考核体系的关键作用
（一）对划分工作任务和组建精英队伍具有关键作用
首先，完善的绩效考核体系能够帮助事业单位更加科学全面地了解到每个职员的工作能力、职业素养，这样才能让事业单位根据实际情况来对整体的工作任务进行划分，并将不同的工作任務合理分配给相应的人员。同时，事业单位还能根据考核结果来对职员进行调换，把职员调配到针对性的工作岗位上去，从而做到“各司其职、人尽其才”，给予员工充分的发展空间和广阔的发展平台。另外，绩效考核体系还能够加强职员和管理层之间的沟通，方便管理层获悉到职员的实际情况，从而帮助事业单位稳定人才，组建实力更强的精英人才队伍[1]。
（二）对于提升职员能力素质具有关键作用
事业单位通过绩效考核的方式能够了解到不同职员的能力素质，使得管理层可以从中筛选出具有优秀能力的职员并进行提拔，使得员工意识到拥有优秀业务能力的重要性，激发员工不断去提升自我能力，在工作中保持充分的积极性。其次，绩效考核是具有不同种类的专业指标的，能够帮助事业单位全方位掌握人才的能力情况，挖掘职员的潜在能力，对不同职员进行针对性地培训，使得不同职员的能力点可以得到放大，这是事业单位尊重人才和为人才给予发展机会的体现。毕竟只有尊重和爱惜人才的事业单位才能留住员工，让员工明确自身奋斗的方向，有利于员工的未来发展。另外，职员能力素质的提升有利于优化事业单位的综合实力，为事业单位的长期发展注入充足的活力。
（三）对事业单位健全管理体制具有重要作用
事业单位不仅可以根据考核结果来提拔优秀员工，还可以通过这一结果来发现一些工作积极性不高的员工，并采取相应的惩戒措施，由此可见绩效考核体系对于员工群体是具有一定约束力的。其次，管理层对内部员工进行管理时可以借助考核体系作为辅助工具，帮助事业单位健全自身的管理体制。
（四）有利于全面了解职工工作成果
首先，事业单位开展人力资源绩效考核管理工作，就能够使得职工原本平面的工作结果更加具有可视化和形象化。其次，事业单位还可以利用绩效考核工作最终的结果来评价职工的工作状态，因为该结果是对于职工工作用心程度和完成情况的直接反馈，这样就能够发现职工团队中那些在其位不谋其职的职工。与此同时，职工团队中那些勤劳积极的职工可以根据考核工作的最终结果来为职工提供相应的待遇，让职工团队的工作成果更为明确和公平。
（五）有利于更加科学地调整职工薪酬
奖惩分明是影响事业单位工作水平的重要因素。绩效考察能为事业单位提供一份科学精确的员工素质报告，从而使员工报的调整有了科学的依据，保证了事业单位报调整的公平性。
二、事业单位的人力资源绩效考核管理当中的缺陷
事业单位具有公益性质和政府机关色彩，致力于为经济社会民生服务，其内部的工作人员等同于公司职工，具有铁饭碗性质，都具有编制资格，但正因为如此，在事业单位的人力资源绩效考核管理当中存在着各种各样的问题，其中“干多干少一个样、干与不干一个样、干好干坏一个样”的问题最为突出。
（一）绩效考核缺乏公平性
很多事业单位存在着绩效考核缺乏公平性的问题，这导致职工群体在日常工作中并不会遵守纪律，并且向公众提供服务时不会给予其良好的态度。通常情况下，职称考核是绩效评估中的重要项目，但是在职称考核当中却会经常出现很多缺乏公平性的问题。例如，在评定职称的时候，领导者会更加看重职工的工作时间，而不是工作履历，并且对于职工素质水平的重视力度远低于单位奉献值。
（二）缺乏对于绩效考核的足够关注度
有相当数量的事业单位对于人力资源绩效考核管理缺乏足够的关注力度，在考核过程中的关注点集中在上班打卡数据，并将这一数据当作员工绩效的考核重点。部分事业单位管理者只会错误新的产生，绩效考核的目的是向职工提供奖金，而提供奖金需要均分利益，并不需要通过严格审核。因此，很多事业单位的绩效考核问题都是由管理者的错误观念所引发的，这种错误观念会造成人力资源管理工作变成形式主义的工作。
（三）缺乏完善的考核政策
因为缺乏对于绩效考核管理的足够认知，所以事业单位在制定绩效考核相关政策方面也存在各种各样的弊病。比如，很多事业单位并不会为人事资源管理工作安排专门的职工，而是会经常调派其他岗位的职工来担任人事资源，管理者这一现象这一问题也反映出在事业单位中身兼多职的情况时有发生。同时，因为竞争体系不健全，所以事业单位并不能严格选取优质且符合单位发展需要的人才进入单位，并且会影响到单位内优质职工的岗位升迁。其次，有些事业单位所建立的新酬管理体系并不科学，使得每个职工岗位工作的差别无法在薪酬分配当中得到有效体现。这在很大程度上影响到了职工群体对于工作的热情程度。另外，虽然国内已推进改革开放政策50余年，但是很多事业单位依旧会在人力资源绩效考核工作当中贯彻传统的制度，这也是造成事业单位缺乏完善考核体系的重要因素。
（四）考核流程过于简易
绩效考核的实质是过程管理，考核是提高管理水平、提高工作效率、提升工作质量的手段，考核过程应贯穿于单位日常管理过程的始终。但是事业单位的绩效考核工作通常却都集中在年底进行，而年底又是单位工作比较繁忙的阶段，因此，这种集中式的考核常常使考核过程被简单化，考核变成了例行公事，考核变成了为考核而考核，而非为目标而考核。以考核流程为例，先是制定考核方案，然后由考核对象自己填写“考核登记表”，再然后由考核小组进行测评打分，最后是由单位领导确认评结果。这种考核流程既没有充分结合具体工况，又没有严格规范考核标准，考核入员和考核对象都使用官话套话敷行塞，缺乏事迹和数据做支撑点，考核过程变成了形式主义的表演。
三、事业单位实施人力资源绩效考核管理工作的有效方法
（一）人力资源绩效考核管理的目标与内部控制相一致
事业单位需要保证内部管控工作和人力资源绩效考核管理工作最终目标的同步性，这也是单位在开展绩效考核管理工作的全程中应当遵循的基本原则。单位之所以开展内部管控工作，是想要将业务活动的风险降到可控范围之内。而之所以开展人力资源绩效考核管理工作，却是为了更好地管理事业单位的人力资源，所以单位需要将内部管控的流程与人力资源绩效考核管理工作的内容相融合，这样才能有助于单位实现自身的管理规划。
（二）明确绩效考核的实际内容
首先，事业单位必须将绩效考核划分为不同的时期来进行。在最开始的阶段，要明确职员的工作是否能够符合事业单位的预期目标，是否是维护事业单位业务系统正常运行的行为。在下一阶段，事业单位要考核每一位职员工作任务的完成情况。为此，事业单位必须预先规划出一个详细全面的工作方案，将不同人员的工作任务和总体的工作规划在其中标注出来，这样事业单位才能在考核不同职员是否有效履行自身职责时具有明确的参考依据[2]。其次，考核人员还要对不同职员的工作完成情况进行评价，使得员工发现自身的不足并获悉自己需要纠正的方向。在最后一阶段，事业单位要考察全体职员的职业素养。这一阶段的考察难度相比于之前的阶段来说会更高，毕竟职业素养的定义比较抽象。对此，事业单位可以从不同方面来对职员的职业素养进行综合考察，比如职员在完成工作任务时的积极程度、小组任务的完成情况、对于事业单位的贡献等方面。另外，事业单位需要注意的重要事项是将绩效考核的实际内容明确告知给每一位职员，以便于保障该体系的权威性。
（三）建立完善的绩效考核管理机制
对于任何一项机制和体系来说，都不能缺少相应的人员来进行监督和管理，但是很多事业单位虽然建立了绩效考核体系，却并未健全相应的管理机制，长此以往就会导致绩效考核体系成为形式化主义的产物。其次，考核人员自身毕竟是存在主观能动性的，不难保证有一些员工会利用这一点来钻漏洞，从而导致绩效考核丧失公平性，员工对事业单位的向心力也会受到影响，工作积极性受挫。因此，事业单位必须建立完善的绩效考核管理机制，维护绩效考核的公平性和权威性，使得职员对于事业单位更加信服。而事业单位可以真正利用绩效考核体系来发现人才、收纳人才、稳住人才，组建实力强劲的精英人才队伍[3]。
（四）建立符合事业单位实际情况的考核指标
实践表明，不符合事业单位实际情况的考核指标只会对事业单位发展起到反作用，使得事业单位管理机制混乱，绩效考核体系也会失去实际意义。因此，事业单位必须基于新时代的要求来建立符合事业单位实际情况的考核指标。第一，事业单位必须对自身实际情况进行全面考察，根据新时代的要求来规划好未来发展方向，明确短期发展目标和长期发展目标。第二，事业单位要安排高素质的人才来为事业单位制定考核指标的初稿方案，并组织全体职工大会，让内部人员都能为建立指标提出意见，以便于事业单位根据员工群体的综合意见对方案进行调整和完善。
（五）创新人力资源绩效考核管理方法
事业单位的管理需要借助现代化技术来分析和处理人力资源数据信息，相较于人工作业来说，这一新型方法具有更高的准确性，发生误差的概率极低，还能够让工作者不需要再完成重复性的工作，从而有效加快人力资源绩效考核管理工作的进度。很长一段时间以来，人力资源绩效考核管理工作都是依靠人工来处理和分析数据。尽管这种方式存在一定的可取之处，但效率极低，并且人力资源绩效考核管理工作中的一个环节会影响到整个流程，这会降低整个工作的质量，但是借助现代化技术就不会再发生同样的情况。
同時，事业单位需要按照自身的实际情况和发展目标，借助信息技术和互利网技术来建立一个用于人力资源管理的信息化平台，将内部员工按照工作能力、业绩表现、突出贡献来将他们划分为不同的管理版块。在事业单位开展日常工作的过程中，也可以从管理版块中调取员工的信息，以便从中挑选出专业能力更强的优质员工，从而提升业务完成的质量，还能够给员工提供发展机会。其次，事业单位还要通过信息化渠道来预测相应阶段的人才市场，从而对事业单位未来的信息化发展方向进行明确。另外，事业单位还可以将信息技术应用到其它业务工作中，还可以对员工进行鼓励，引导他们在信息管理平台中汇报工作并且反馈自己对于工作的想法，从而完善事业单位的信息化管理体系。
（六）创建特色的事业单位文化
为了保证事业单位更好地开展人力资源绩效考核管理工作，事业单位必须创建特色的事业单位文化，利用具有鲜明特色的事业单位文化来吸引人才，并且在人力资源管理中融入事业单位的文化特色，从而营造和谐融洽的工作氛围。事业单位从外部引入人才的时候，也要根据自身的文化特色和发展需要来选择相应的人才，保证人才的发展蓝图和期望工资福利都与事业单位的文化价值观相匹配，从而最大程度地创设具有事业单位文化特色的人力资源管理体系。同时，事业单位在建立与人力资源管理所配套的绩效考核管理体系的时候，也应当着重体现事业单位的特色文化，以此来提升员工对于事业单位的向心力。另外，为了加强事业单位的文化建设，提高员工的思想认识，事业单位必须积极开展文化活动，可以对各类职员开展针对性的文化活动，这些丰富多样的活动能够大大提升员工参与事业单位文化建设的积极性[4]。
（七）做好人力资源的战略规划
在很多实力强劲的事业单位中，事业单位想要获得在其中获得生存和发展空间，就要提升自身的综合实力，这样才能使得自己的竞争力更强。事业单位发展实际上关乎着员工的发展，只有每个员工具有共同的发展目标，并且为这个目标而奋斗发展，才能够帮助事业单位获得更好的发展，因此事业单位也需要为人力资源管理制定一个系统性的战略规划。每个事业单位在资源成本、发展经历、业务需要、生存环境等方面都具有较大的差距，所以事业单位也应当根据自身的实际情况来执行人力资源战略规划。
三、结语
综上所述，对于现代事业单位来说，一个完善的人力资源绩效考核体系是更好发挥职能作用的关键保证。为此，事业单位必须基于自身的实际情况和存在的问题，通过明确绩效考核的实际内容、建立完善的绩效考核管理机制、建立符合事业单位实际情况的考核指标等策略来健全绩效考核体系，从而有利于事业单位更好地利用人力资源，建立实力强劲的精英人才队伍，为事业单位的未来发展注入充足的动力。
参考文献：
[1][1]刘孜.浅析绩效考核在事业单位人力资源管理中的作用[J].中国集体经济，2020，{4}（06）：119-120.
[2]孟晓晖.医院人力资源管理中绩效考核的应用研究[J].临床医药文献电子杂志，2020，7（56）：179-180.
[3]曹曦，李珍珍.电力事业单位人力资源绩效考核存在的不足及完善措施[J].事业单位改革与管理，2019，0（15）：94-95.
[4]王毅斌，樊灏.事业单位绩效考核制度实施中存在的问题及对策研究[J].财经界，2019，0（24）：243-243.
医院人力绩效考核论文范文第2篇
摘要：文章针对企业人力资源管理绩效考核工作，首先分析了企业人力资源管理绩效考核的内涵及开展考核工作的意义，进而分别从考核指标体系设计与评价方法选择两方面介绍了企业人力资源管理绩效考核办法，最后针对提高企业人力资源管理绩效提出了几项改进策略，以期为企业人力资源管理工作的实施开展提供合理的参考。
关键词：企业；人力资源管理；绩效考核
企业人力资源管理作为企业管理工作的重要内容，也是企业组织管理的核心内容。在当前市场经济形势下，企业经营发展所面临的市场环境呈现出投资主体多元化、供求市场多元化、管理现代化，更是对企业的人力资源管理工作提出了更高的要求。确保企业人力资源管理工作的有效性，必须对企业的人力资源管理工作进行全面的绩效考核，通过绩效考核来总结分析企业人力资源管理工作中存在的一系列的问题，这对于充分发挥企业人力资源价值，实现企业核心竞争力与整体绩效的提升具有至关重要的作用。
一、人力资源管理绩效考核的内涵
绩效考核工作就是在固定绩效周期即将结束之前，由企业的人力资源管理部门依据相应的绩效指标，对被评估客体的绩效目标完成情况所进行的全面的评估与检查，并将绩效考核的结果作为人力资源管理工作决策的依据。绩效考核评估对人力资源管理工作的作用主要表现在两方面：一方面是通过绩效考核评估为企业人力资源管理工作中的报酬标准制定、职位晋升及员工岗位调整等内容提供科学的依据；另一方面则主要是根据绩效考核评估结果对企业员工的工作能力进行掌握，并对员工的职业发展进行相应的计划。在企业内部开展人力资源管理绩效考核工作的意义主要体现在以下几个方面。
（一）人力资源管理绩效考核是为企业战略发展提供充足人力资源的基础
在当前市场经济形势下，企业若实现自身的战略发展，其核心动力就是人才的推动，因此必须充分发挥企业员工的工作潜能。人力资源管理绩效考核可以确保人力资源在企业内部的最合理配置，最大程度地提高员工的工作积极性，进而形成企业经营发展的人力资源优势。
（二）人力资源管理绩效考核是人力资源管理工作标准化的依据
绩效考核管理既是企业人力资源管理工作的重要内容，同时也是企业人力资源管理工作招聘、录用、调整、教育培训、奖惩、晋升及薪酬待遇调整等管理工作的主要参考依据，实现企业人力资源管理工作的标准化、程序化，必须依靠准确全面的绩效考核管理工作。
（三）人力资源绩效考核工作是确保企业内部薪酬公平合理的重要保障
现阶段大部分企业在薪酬制度的制定上，主要是将企业员工的个人绩效与企业的整体效益挂钩，并在员工内部适当拉开差距，如何控制这一差距，真正做到薪酬待遇的按劳分配、按贡献确定，就必须以绩效考核作为手段，形成最为合理的工资结构模式，真正发挥薪酬待遇的激励作用。
二、企业人力资源管理绩效考核的实施
（一）建立科学的企业人力资源管理绩效考核指标体系
对于绩效考核指标的设计，应该遵循针对性强、科学合理、内涵明确的原则，分别在职业素质、业务岗位技能、敬业精神及工作业绩等方面选择具有代表性的指标。同时，为了增强考核指标的针对性，应该针对技术人员、管理人员等制定不同的绩效考核指标，确保绩效考核指标能够通过统计调查方法进行系统的采集分析，并且能够系统全面的反映被考核对象的特性。
（二）人力资源管理绩效考核评估的实施
对于绩效考核评估方法，现阶段主要是采取层次分析法进行绩效考核工作的评估，将员工的绩效评价作为最顶层的目标层，将业绩指标、能力指标及态度指标等作为准则层，并将这三方面的细化指标作为指标层，分别设置不同的权重，由指标层计算分析准则层，由准则层计算分析目标层，进而对企业员工的绩效情况进行准确的反映。
（三）考核评价的分析和反馈
对于员工的绩效考核评价结果，应该进行认真的检视与讨论，确保绩效考核结果的准确性，同时将绩效考核结果及时的反馈至被考核对象，让绩效考核客体清楚自己的工作业绩，并明确工作改进的方向，进而以绩效考核结果作为依据制订相应的工作计划，不断提高绩效水平。
（四）绩效考核的运用
对于绩效考核评价结果，通过对企业员工业绩及态度能力的评价，对企业员工的实际状况进行判断，同时可以明确企业人力资源的需求和供给预测，进而将绩效考核评估结果在企业的招聘录用、薪酬管理及人员晋升中充分运用。
三、提高企业人力资源管理绩效的措施
（一）对企业员工结构进行优化调整
人力资源质量是影响企业绩效最为关键的因素，特别是在知识经济时代，提高企业的人力资源绩效，增强企业的核心竞争力，必须对企业的人力资源结构进行相应的调整，尤其是对知识结构、年龄梯度等方面的调整，确保结构比例的合理，真正实现企业人才队伍的可持续发展。
（二）合理规划企业人力资源管理战略
人力资源规划对企业的人力资源管理及企业的发展都有着至关重要的影响，改善企业人力资源的绩效也必须以合理的人力资源规划作为基础。对企业的人力资源管理规划，应该深入系统地分析市场环境因素、企业当前人才情况、人才需求、外部人才支持、人才战略规划等制定具体招聘计划、培训计划及激励管理计划，确保人力资源管理工作在企业管理体系中的主导地位。
（三）进一步改进完善企业的绩效管理制度
科学有效的绩效管理制度可以充分激发企业员工的潜能，有助于实现绩效的最大化。对于企业绩效管理制度的改进，首先在认识上应该调整，要意识到人力资源管理绩效考核是提升管理水平与人力资源素质的关键手段，并不是对员工个人能力与工作业绩的怀疑与否定。其次，在绩效考核工作中，应该注重管理者与员工之间的互动，重点实现考核指标的科学合理，能够准确的反映情况。最后，应该确保绩效考核结果的公平性，能够让员工信服接受，进而起到鼓励作用，提升员工的积极性。
（四）合理地设计企业员工的培训
强化对企业员工的培训，提高企业员工的职业素养、业务能力也是提高企业人力资源绩效的有效手段。对于企业员工的培训，应该遵循切合实际的原则，将培训计划的制订与企业员工的知识结构、年龄层次、思想情况及业务能力紧密的结合。在企业员工的培训内容上，要确保全面，涵盖专业知识、文化知识、专业技能等方面，同时还应将企业文化、目标、传统及制度等有效的结合。
（五）完善企业的薪酬体系
薪酬是企业人力资源绩效考核最好的手段，对企业薪酬体系的优化完善，应该充分考虑到企业所处的行业特点，加强企业的激励性因素，并通过增设相应的福利体系，采取差异化的激励措施，督促企业员工不断提升自身能力素质，激发企业员工工作的积极性。
四、结语
完善企业人力资源管理体系，稳定企业内部人际关系，充分挖掘企业员工的工作潜能，必须强化人力资源管理的绩效考核，通过绩效考核来判定企业人力资源管理工作的实际成效。在对企业人力资源管理进行考核中，应当根据企业的实际情况，完善绩效考核指标的选择与考核评价方法的选用，并结合考核评估结果，对企业的人力资源管理体系进行改进完善，以提高企业的整体管理水平。
参考文献：
[1]卿放，干悦之.企业绩效评价方法研究回顾与展望[J].商业研究，2010（01）.
[2]田翠香.试论纳入环境因素的资源型企业绩效评价[J].会计之友，2008（05）.
[3]王砚溢.现代人力资源管理对国有企业的影响[D].华中师范大学，2012.
（作者单位：兖矿东华建设有限公司地矿建设分公司）
医院人力绩效考核论文范文第3篇
摘 要：人力资源管理是医院管理中的精华，当今社会，市场竞争的规模、范围和激烈程度前所未有，市场经济的大潮同样冲击着医疗市场，随着医疗机构管理机制改革的深入及国内医疗服务市场的开放，各医疗机构间的竞争越发激烈，而医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争。医院如何适应新的形势进行科学、有效的人力资源管理，如何通过科学、合理的管理，管好人、用好人，充分发挥每个员工的潜能、才智，为医院创造和积累更多的财富，是医院管理者面临的更大挑战。
关键词：医院管理；人力资源；管理特点；存在问题；解决措施
一、我国医院人力资源管理概述介绍
从我国医疗组织的发展情况来看，医院属于非营利性非政府的第三部门，同时也属于一种服务性产业，是专门为生命健康提供保护服务的第三产业。医院人力资源管理是指以医院的人力资源为主要对象，研究管理机构依据法律规定对其所属人員进行规划、管理、培训等管理活动和过程的总和。医院人力资源与一般人力资源相比，具有以下特性：首先医院员工受教育层次较高，属于知识性人才。管理大师彼得？德鲁克认为，知识型员工具备两个特点，一方面可以利用现代科学知识提高工作效率，另一方面他们本身也具备较高的学习与创新能力。知识型员工接受过系统教育，在实践中往往更喜欢具有挑战性的工作，通过自身努力，实现自我价值。同时在激励层面，知識型员工更喜欢精神激励和成就激励，他们认为公众对自身研究成果的认可，就是对自己的最大激励，传统的晋升和金钱等激励手段则退居次要地位。此外，由于知识型员工的工作性质具有很大的创造性和专业性，也导致了对其工作过程和工作成果不能精确的监督和测量评价。其次工作的完成依赖于团队协作，医院的工作人员往往依靠个体与群体的完美协作来完成工作任务。例如，门诊医生依靠自身的专业知识和工作经验实现对病人的准确诊断，表面上是个体工作，实际上医生这样的服务是建立在后勤、化验等部门的工作成果之上的。最后，提供服务的直接性。在医院这样的组织中，医护人员为病患者提供面对面的直接服务，同时由于生命健康的对每个人的宝贵性，这就要求医护人员做好与病人和家属的及时沟通，以病人的需要作为自己的工作重心。
近年来，医院管理工作者越来越注重人力资源管理工作，医院的人力资源管理工作已经从传统的人事管理工作中剥离出来，更加具有战略性和全方位性。现代医院的人力资源管理工作已经不再是助手和参谋的角色，也不仅仅局限于对人员的档案、工资的管理，开始逐渐进入到决策管理层面上来。现代人力资源管理不仅覆盖了传统人事管理涵盖的这些基本内容，而且进一步纵向加深、横向拓宽，形成全方位、多领域的管理。在纵向方面，人力资源管理不仅圈定了传统人事管理的录用关系的范围，而且把管理触角延伸至录用关系发生之前和录用关系结束之后；不仅充分发挥人才现有的作用，而且开发其尚未形成和尚未利用的潜力；不仅管好8小时的工作时间，而且涉及到工作之外的业余时间。在横向方面，首先，人力资源管理要提高考核、奖惩、职务升降、培训、交流、工资福利待遇、人事纠纷调解等环节的科学性，同时还要把管理触角拓展到医院员工的社会关系、情感世界和心理活动等领域，而不仅仅是把其看作可供利用的资源。其次，人力资源管理不仅把眼光放在医院高层次的技术人员和管理人员身上，也把每一位普通员工都看作是宝贵的人力资源，不忽视、不排斥任何一个，实行全员培训、全员开发，以发挥每一个人的最大效能。
二、医院人力资源管理的主要特点分析
1.战略性
目前，人力资源管理是医院决策的一个重要组成部分，具有战略性意义，主要表现在以下几个方面：第一，人力资源是医院发展的第一资源在管理者中已经产生了共识，是医院提升自身竞争力的关键内容。第二，人力资源的优劣是评价医院整体实力的关键指标之一。
2.流动性
医疗行业的知识发展迅速，医院中的许多人才在工作过程中，都会通过参与培训和再次教育的方式上增加自身知识储备量，不断提升自己能力。在薪酬上对人力资源管理考核的考虑不够充分，医院中的多数优秀人才将会选择离开，寻找更好的工作。特别是医院中的一些尖端人才，其是当前社会的“稀缺物种”，管理不当很容易被其它医院“挖墙脚”，从而导致医院人才发生流失。
3.全方位
现代人力资源管理与传统的的人力资源管理相比存在较大差异，关注点不在单纯的为员工的表现，同时还会深入到员工的思想、感情变化以及社会关系等多个方面，更加注重从员工自身利益出发。此外，新型医院人力资源管理需要对每一名员工都予以足够的关注，对医院中的全员进行详细考察，尽量使医院中的每一名员工的潜能都得到最大程度的挖掘。由此可见，新形式下医院的人力资源管理具有全方位性，与医院的发展更加配比，对促进医院发展有着重要意义。
三、医院人力资源管理的现状与存在问题
1.管理观念陈旧，管理职能落后
人力资源是第一资源，是所有资源中最有活力、最有价值的资源，是在日趋激烈的医疗市场中取胜的关键。但目前我国大多数医院对此认识不足，虽然在人事分配制度的改革以及建立合理有序的人员流动上作了许多有益的尝试，但还没有触及到问题的根本，旧有的观念没有破除，人员的调配仍受到编制的限制，现代人事管理制度难以实施。人事管理的职能仍然是以人员管理为主，在人力资源的开发培训方面没有发挥应有的作用，特别是没有形成一个有机的系统，对医院战略目标的实现作用有限。
2.竞争意识淡薄，服务意识不强
我国的医院大部分是公立医院，以体现社会福利为主投入不计成本，产出不计效益。与民营的中小医院相比，在硬件设施上具有一定的优势，医护人员因此也有一定的心理优势，“铁饭碗”的意识比较强，竞争意识淡薄，服务意识不强。在服务态度上民营医院的热情周到相有一定反差。在国家推行全民医保的政策背景下，大医院在收费方面的优势不再明显，患者的选择余地越来越大，病患者的流失比较严重。
3.职称晋升模式僵化，缺乏竞争激励
我国还没有建立能上能下的职称评定制度，职称评定有许多人为因素，往往不能实际体现出晋升人员的工作能力，而且职称是终身制。晋升了相应的职称，意味着工资和各种福利待遇的提高，和实际做出的贡献并不相称，挫伤了其他工作人员的积极性。处于同一职称的医护人员，在实际能力水平上差距很大，有的甚至是滥竽充数的，职称在人们心目中的含金量下降；专业技术考核制度不健全，考核方法不科学，形式上的东西多，使得人才的潜能未能有效地开发。
4.人才使用和培养存在问题
医院重视引进人才，特别是高学历专门人才，而轻视内部已有人才的使用、培养和提高，挫伤现有人才的积极性；对于优秀人才，重引进，轻管理、锻炼和使用；注重突出专家个人，忽视团队的建立和建设；重视专业技术人才，轻视医院管理人才；重視学历教育，轻视继续教育；教育手段与形式过于严肃，不够灵活多样，难以满足在岗卫生技术人员的求知需求；人力资源培训缺乏长远的统一规划，没有确立可持续发展的体系，在培训措施上没有形成严格的组织制度，培训活动与实际发展还有脱节之处。
5.绩效评估体系不科学
绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法對员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价。绩效考核分成若干等级，考核的方法和等级分配的比例，对考核的效果影响甚大。正确的考核能得到绝大部分人员的认同，为人事决策提供科学依据，有利于激励员工工作积极性；如果考核体系不合理，人为因素过多，有的出现轮流坐庄的现象，则不但起不到应有的效果，还会引发矛盾，造成人际关系的紧张，挫伤员工的积极性。
四、完善医院人力资源管理的有效措施
1.加强医院人力资源管理职能的明确
随着社会科技的快速发展，人们对于经济技术更为看重，而经济发展必须要拥有人才。而医院想要提升实力更重要的是要培养更多的医学人才，这就需要人力资源管理部门发挥作用，医院管理者要加强对人力资源管理部门的重视和建设，要调整医院人力资源管理部门的中心，由于每个医院的实际情况不一样，所以医院人力资源管理部门要根据自身组织结构，建立一套完善的人力资源管理制度，要能对医务人员进行继续培训教育，要让各个岗位的医务人员都有接受培训的机会，同时也要注重岗位培训区别，要注重挖掘医务人员的潜能，要激发出医务人员的积极性，改善医疗服务态度，要增强医院整体实力。
2.健全人力资源管理学习机制
医院想要提升实力，首先要确保医务人员的医疗技能不断进步，要打造专业化的医疗团队。尤其是在当今社会中，医院之间的竞争正在不断加剧，医院必须要根据国家相关政策作出调整，要做好科学合理的规划，要对医务人员提出新的要求。首先医院要加强对硬件设施的建设，尤其是医疗实验室的建立，要对各个岗位的医务人员进行培训，所有医务人员都要熟练使用各种医疗设施。医院要定期对医务人员的理论知识和实践能力进行考核，医务人员要有居安思危的意识，要不断与时俱进，学习国外发达国家的先进医疗技术。此外医院还要建立医务人员进修制度，给医务人员提供更多的学习机会，可以在医院定期举办医学讲座，做好医学技术培训工作，根据每个医务人员的技能水平进行等级划分，等级高低直接与薪酬工资挂钩，这样就能激发医务人员的积极性，增强人力资源管理部门的功能。
3.合理组建医疗人才队伍，实现技术提升
在医院内部，医务人员的学历背景、临床经验都存在着差距，如果盲目的对所有医务人员进行统一培训，那样对技能较高的医务人员会造成资源浪费，而技能低的医务人员也听不懂。所以医院人力资源管理部门可以对全院所有医务人员进行等级划分，根据医疗技能合理分类。这样医院就可以根据每个医疗等级制定培训计划，为每个层次的医务人员创造最好的条件，这样也可以将医院资源有效利用起来。在人才阶梯计划实施过程中，医院管理者必须要给予足够的支持，无论是资金上还是制度上，都要明确目标，要快速提升医院临床诊治水平。
4.建立人力资源管理薪酬体系和考核体系
医院想要发展必须要建立健全的薪酬体系，只有这样才能留住人才，首先要对医务人员的劳动付出与所得薪酬进行观察，这可以准确判断医院绩效考核制度是否合理。医院要紧随时代发展步伐，要对传统薪酬体系进行改革，要实行按劳分配，要对每个医务人员的学历水平、临床经验、工作表现等资料进行分析，综合所有因素，要主动挖掘问题，剔除问题，要能公正、公平对待每个医务人员，要在薪酬分配方面做到透明化管理，要积极引进医学人才，完善绩效考核制度，任何人都必须要严格遵守绩效考核制度，只有这样才能实现人才资源任用的最优化。
5.创建医院文化，增强归属感
如果医院没有完整的医院文化作为支撑，那么医患问题肯定会逐渐加剧，首先要加强医生作风建设，要宣扬救死扶伤、服务群众的行医理念，要从医院领导做起，要建立一套适合自己的服务理念，要积极影响医务人员。同时还要加强对医院文化的培训，所有医院人员都要准时参加，通过医院文化的宣讲，增强医务人员的归属感，能够树立正确的价值观，端正自己，服务群众。
参考文献：
[1]刘冷杉.我国公立医院人力资源管理的思考.中国社区医师.2012年（18）
[2]高燕.加强现代医院人力资源管理的思考及建议.人力资源管理.2012年（06）
[3]刘丹、乐虹.医院人力资源绩效评价理论与工具应用比较研究.中国医院.2012年（05）
医院人力绩效考核论文范文第4篇
[摘要]本文通过对相关参考文献的分析，并结合笔者的工作实践，对医院行政后勤岗位绩效考核模式及考核标准的优化进行了深入解析，对医院业务部门与行政后勤管理部门绩效考核的差异性以及医院行政后勤管理领域目前存在的问题进行了阐述及分析，提出依托或借鉴医疗服务品质相关国际认证体系的管理原则及方法来优化医院行政后勤管理绩效考核的管理理念，旨在探讨如何提炼并升华我国医院行政后勤岗位绩效考核模式及标准的设计质量。
[关键词]医院行政后勤；岗位绩效考核；国际认证；精细化
1绪论
随着我国社会经济的全方位发展，患者对医疗服务行业的各方面要求越来越高，正倒逼国家医疗体系进入广度及深度均前所未有的改革调整浪潮，而全国各地不断发生的因医患矛盾导致的各类恶性案件，无疑是对这一历史背景令人触目惊心的注脚。作为一名医院行政后勤系统管理人员，笔者认为，医院行政后勤岗位的工作质量和相应的绩效管理理念、考核指标的设置，直接影响到医院整体的服务品质。但是，目前我国医卫行业并没有针对行政后勤服务品质的权威性评测标准或评估机制，医院对行政后勤系统与临床医、护系统的管理基本上依然沿袭传统的“职能—业务”双线管理模式，反映到绩效考核上，就出现了评估结果“职能部门凭印象，业务部门拼业绩”的误区，撕裂了行政后勤与医护部门共同服务于患者这一共性管理目标的有机关联性。在笔者看来，将“以病人为中心，持续改善医疗服务品质”作为医院绩效考核总目标，在现阶段倡导引入或部分借鉴JCI、KTQ、CARF等具广泛公信力的国际医疗服务品质认证体系的管理原则及方法来优化调整考核指标，引导医疗服务机构纠正管理误区，端正服务态度，进而促成我国医疗服务品质进入由量变到质变的良性变革过程，不失为有效促进我国医疗服务质量提升的助推剂。
2我国医院行政后勤管理的现状及目前存在的问题目前，我国医院临床医护领域的行业标准、法规及评审机制相对完善，但评审标准“因地制宜”，没有体系化的行政后勤服务品质行业标准；各类医院虽都在推行不同版本的绩效管理模式，具体到行政后勤领域却存在无章可循、考核指标难量化，因与业务部门实行“双线管理”导致考核出现“双重标准”、考核结果主观化等问题，使行政后勤管理机制未能有效推动医院医疗服务品质的整体提升。产生这些现象的原因，一是我国大多数医院对于行政后勤系统在组织内扮演的角色认识模糊，对其重要性估计不足，如将行政后勤的服务对象定义为业务部门等；二是对行政后勤板块的绩效考核定义不太准确，有些甚至将其等同于绩效管理本身，导致行政后勤岗位的绩效考核指标设计错位和运用过程流于表面，程序烦琐；三是很多医院对行政后勤职能岗位的绩效考核评价标准的设置随意性较大，很多工作的考核都是采用主管陈述的方式进行，而各级领导对每个考核指标的理解是不同的，比如创新能力和思维缜密等指标，因缺乏客观量度，难以使用量化的形式进行考核。
3优化医院行政后勤岗位绩效考核的具体思路和措施3.1借助专业化质量认证体系，校准绩效管理的目标和任务笔者认为，目前各大国际主流认证体系在理念、程序及组织上其实是相通的，在理念上明确以病员为中心，全部管理活动围绕病员的需求展开，对医院、部门、岗位提出管理标准；在实施的程序及方法上，则以病员从入院到出院这一过程中的所有活动为主线，从多个维度以“可达到的标准” 为基础确定岗位考核与绩效评价指标要素；在组织上则实行一体化管理，设立由医、技、护理及行政代表联合组成的评审认证机构，形成全员参与、各尽其责、持续改进的管理循环，以全面提升医院的核心竞争力，而其管理价值将体现在医院的社会认可度及经济效益提升、运营实体组织的可持续发展，以及员工业务能力提升、福利改善、事业发展空间拓展等诸多方面。
3.2以精细化管理途径优化绩效考核标准，以客观的合规性检测替代主观判断在优化管理体系的过程中，医院应当把推行精细化管理作为管理工作的核心，因为这正是各主流认证体系维系与提升服务品质的法宝：KTQ认证标准涉及25个子目录、63条对应标准；再以JCI认证标准为例，其涉及323个标准，衡量要素达到1140项，具体到行政后勤岗位的考核，主要考核员工资格与教育、医院感染控制、服务质量改进与病人安全等主题，考核标准及要素分布如表1所示：
表1精细化管理考核表JCI：医院行政后勤岗位考核标准QPS 质量改进和病人安全1标准38条/衡量要素77条PCI 感染预防和控制1标准23条/衡量要素82条GLD 主管、领导和指导1标准26条/衡量要素91条FMS 设施管理和安全1标准27条/衡量要素85条SQE 员工资格和教育1标准23条/衡量要素92条
4GS医院行政后勤岗位绩效考核模式优化及管理效果的实证探讨笔者所在單位（简称GS医院）行政后勤部门自2012年下半年开始借鉴JCI、CARF等医疗服务认证体系的先进理念，试行与业务部门同步的岗位考核机制，并对标准、测评要素及质控流程进行了优化调整。
4.1后勤行政岗位绩效考核流程、指标、权重的设计
新模式按多维度的管理目标设置相应测评要素，表2为部分测评界面示例：
表2新模式按多维度的管理目标设置相应测评要素管理主题1考核标准1测评要素感染预防
和控制1病房地面卫生病床清洁1抹布、拖把分区域清洁是 □ 否□ 记分：消毒一床一巾是 □ 否□ 记分：普床500mg/l含氯消毒剂，床帘更换：6个月是 □ 否□ 记分：特护床：500mg/l含氯消毒剂，床帘更换：3个月是 □ 否□ 记分：污染床：1000mg/l含氯消毒剂，床帘更换：实时是 □ 否□ 记分：设施管理
与安全1污水站水泵、空调回油系统清理及电气安全检测：每6个月1次是 □ 否□ 记分：照明灯具、消防设施完好性巡检：每天一次是 □ 否□ 记分：员工资格
和教育1全体员工（含后勤外包人员）完成医院全年继续教育课程并合格是 □ 否□ 记分：
记分原则以记分要素可达到的总分为满分，不符合=0，部分符合=0～8，符合=10；自评阶段分值权重35%，联合考核阶段分值权重65%。
4.2考核标准优化的依据及实施效果情况简述
此次考核标准优化以医院现行公开的业务流程、管理制度和服务标准等为依据，我们所做的是，运用国际认证体系的多维评价标准，将其所对应的工作环节、数据、要素等进行提炼和归纳后，授予相应分值而形成完整的考核界面。
一年多的管理实践证明，相对于以前双线管理、定性考核为主的传统考核模式，优化后的行政后勤考核模式在强化岗位工作效率、改善服务质量、提升单位社会及经济效益等方面成效显著。表3 为GS医院推行新考核模式后院感防治及就医人数等对比情况。
表32013年GS医院感染病例监测情况类别11季度12季度13季度14季度1合计院内感染发生率16.54%15.14%13.41%13.49%14.44%院感漏报率10.00%13.45%10.00%10.00%10.93%注：3级医院发生率≤10%，漏报率≤20%。
据统计，在推行新模式一年多时间里，该院就医人数较往年提升了24%，而在此以前，该院就医人员年增长率只有约10%；当年职工及患者对行政后勤服务满意度的摸底调查结果显示，行政后勤服务各模块满意度也有明显提升。
5结论
笔者通过对我国医院行政后勤岗位绩效考核体系如何优化改善这一课题进行分析探讨，概括总结了该管理领域目前的现状及存在的问题，以实践案例提出了优化绩效考核模式和标准的具体措施，旨在提升我国医院行政后勤系统的管理服务水平，为我国医院后勤绩效考核提供理论与实践参考。
参考文献：
[1]徐敏.导入JCI医院认证评审标准加强医院感染管理[J].护理研究，2007（6）.
[2]杨灵爽.破解医院管理人员绩效考核难题[J].人力资源管理，2008（5）：43-45.
[3]王留明，曾正航，廖家智.德国KTQ质量认证体系对我国医院管理的启示[J].医学与社会，2012（7）.
医院人力绩效考核论文范文第5篇
摘要：经过多年的发展，我国公立医院尽管已经形成了一套相对成熟的医院绩效考核与薪酬体系，但是在新医改政策下，我国公立医院工作也发生着巨大的变化，如果依然采用传统的医院绩效考核与薪酬体系，很难真正的调动公立医院工作人员的积极性。基于此，本文对新医改政策下公立医院绩效考核与薪酬的设计进行了探讨
关键词：医院绩效考核 薪酬设计 新医改政策 探讨
随着新医改政策的落地实施，公立医院工作也进入了一个新的历史时期。在这一时期，不仅要求公立医院及其相关工作人员要具有过硬的专业技术，还要为患者提供更为优质的医疗服务，并以此为基础满足现代人对于医疗卫生的具体要求[1]。因此，公立医院只有根据新医改政策的具体要求，科学合理的对医院绩效考核与薪酬进行设计，才能更好的调动工作人员的积极性，为患者提供更为优质的医疗服务。
一、公立医院绩效考核与薪酬概述
所谓的公立医院绩效考核与薪酬，指的就是医院相关工作人员根据医院各项工作的具体需求，结合自身实际担任相应的职责以及义务，并在实际的工作过程中通过付出相应的劳动产生相应的价值，然后由医院根据其所产生的价值给予相关工作人员相应的经济待遇的一种行为。也就是说，在实际公立医院日常工作过程中，通过对医院工作人员的劳作所产生的价值进行评估，并结合其自身所产生的经济价值，给予员工相应的薪酬待遇，从某种程度看来，薪酬与工作量之间有着非常直接的联系。
而所谓的公立医院绩效考核与薪酬体系设计，其指的就是医院根据自身实际的发展目标，来设定一个宏观性较强的标准，并以此为基础来对医院工作人员的工作效率和价值进行评估，然后结合具体的绩效成果对相关工作人员的绩效水平进行明确，最终确定工作人员的薪酬。将这种新型的考核模式应用到公立医院发展过程当中，对于促进我国医疗卫生事业的发展有着非常积极的意义[2]。
二、公立医院绩效考核与薪酬设计现状
（一）绩效考核标准缺乏合理性
在现阶段医院发展过程中，由于受新医改政策的影响，公立医院自负盈亏现象也越来越严重。为了有效的解決这一问题，保证公立医院的顺利运行，很多医院大多采用收取医疗服务费这一方式。但是在实际的运营过程中，医院在对工作人员进行绩效考核工作时，其主要考核标准为医院的经济效益以及其工作人员自身的业务收入水平，这样一来，就极易导致绩效考核标准设定的合理性以及全面性并不是特别高。也正是因为如此，导致现阶段医院工作人员在工作过程中往往会忽视患者的具体需求，过度重视经济效益获取，才使得各类乱开药、乱收费现象数见不鲜[3]，这样不仅会对患者的切身利益产生诸多负面影响，还会在较大程度上阻碍公立医院的长效发展，绩效考核标准缺乏合理性也正是新医改政策下公立医院绩效考核与薪酬设计所面临的一项重要问题。
（二）绩效考核管理模式规范性不足
对于绩效考核管理工作而言，其存在的主要意义就是保证公立医院绩效考核战略标准的顺利落实以及提升医院整体管理水平，并在此基础上来调动员工的工作积极性，促进公立医院运营的长效发展。但是随着新医改政策的落地实施，就现阶段我国绩效考核管理工作而言，在绩效管理模式方面，由于受诸多传统因素的影响，在新医改政策下，我国公立医院绩效考核管理模式规范性并不是特别强，加之其考核标准过于单一，使得在医院管理过程中，绩效考核管理很难真正的发挥出其积极作用。
（三）公立医院激励对策科学性有待提升
就现阶段我国的公立医院运营过程中，其主要薪酬框架主要由三部分组成，一部分为基本工资，一部分为绩效工资，一部分为其他津贴。一般来说，基本工资主要是根据医院薪资标准、工作人员工作时间以及职称等进行确定;绩效工资主要是由医院设置，医院通过结合自身发展情况，自主制定相应的薪酬激励方案;而其他津贴则是由相关补助等其他诸多方面组成。对于薪酬激励绩效工资设计工作而言，现阶段大部分医院都是依照成本核算来进行激励绩效工资进行设计，并且以科室效益为主体，使得现阶段医院各个科室在工作过程中，将工作重点放在了效益获取方面，并未对科室医疗服务质量以及技术水平进行重视[4]，不仅不利于提升医院激励政策的科学性，还很难真正意义上提升医院工作人员的积极性，必然会对新医改政策下的公立医院发展产生严重的影响。
三、新医改政策下公立医院绩效考核与薪酬优化设计策略
（一）不断提升公立医院绩效考核标准的合理性
对于新医改政策下的公立医院而言，其公益性越来越强，并且其主体为事业单位。因此，在其实际的运营过程中，也大多是通过病患服务水平来进行相关工作人员的绩效考核。对于传统的医院绩效考核工作而言，其主要的标准就是经济效益，这样就极易导致乱用药、乱收费等诸多不良医疗事件的发生，给医院及患者个人带来诸多不利影响。因此，在新医改政策背景下，要想实现医院绩效考核与薪酬设计优化，其中非常重要的一项策略就是不断提升医院绩效考核标准的合理性。在这一过程中，应对医院绩效考核指标进行科学合理的设定，医院应从病患评估标准、工作质量标准、医疗服务标准等多项内容入手，对绩效考核标准进行科学合理的设计。其中，病患评估标准主要内容为患者就诊及治疗满意度、不良医疗事件发生率以及不良医疗事件投诉率等等[5];对于工作质量标准而言，其主要的评估内容为出院人数、住院时间、一般就诊时间、手术接待人数以及就医数量等等;对于医疗服务标准而言，其主要评估内容为病患康复率、病患病死率、危重患者抢救成功率等。
（二）不断提升公立医院绩效考核的整体管理水平
就现阶段我国公立医院绩效考核工作而言，在实际的工作以及管理过程中，由于受传统因素的影响，无论是管理模式还是管理规范，都存在着较大的缺陷。这样一来，就必然会对调动医院工作人员的积极性以及促进医院在新医改下的的长效发展产生诸多不利的影响。要想从根本上解决这一问题，其中非常重要的一项策略就是不断提升医院绩效考核的整体管理水平。对于提升医院绩效考核管理水平工作而言，医院应首先对于医院绩效考核管理工作引起足够的重视，并以此为基础对医院绩效考核内容进行确定;其次不断完善绩效考核管理机制，通过将科学的管理模式以及方法应用到实际的工作过程中，以此来保证绩效考核机制管理的科学性水平;最后，构建一个科学合理的医院绩效考核与薪酬体系，并对其实际的工作落实情况进行监管，以此来保证其整体管理水平的提升。在进行医院绩效考核管理机制设定时，应结合新医改政策下医院发展的具体战略目标来进行设定，如医院目标、科室目标、医疗工作人员工作目标等等，并在此基础上加强对于绩效考核工作开展的监管力度，保证绩效考核的全面性。在实际的应用过程中，则需要将绩效考核结果应用到薪酬分配以及激励机制当中，并以此为基础来充分调动相关人员的工作积极性，对于提升医院服务质量有着非常积极的意义。
（三）构建科学合理的薪酬分配体系
现阶段公立医院薪酬主要由三部分构成，即基本工资、绩效工资以及其他津贴组成。但是在进行实际的薪酬分配时，其合理性存在着较大的缺陷。导致缺陷出现的因素有很多，其中最为明显的因素就是薪酬分配体系合理性不足。因此，要想在新医改政策下实现医院绩效考核与薪酬的优化设计，构建科学合理的薪酬分配体系也是其中较为重要的策略之一。在进行薪酬分配体系构建时，首先，公立医院应根据自身的发展战略，结合薪酬分配的具体内容，对医院工作人员的薪酬分配机制进行充分的研究和思考，并以此为基础对薪酬体系进行科学、合理的设计;其次，建立一个以职位为基础的薪酬体系，结合工作人员工作职位的性质以及职责、专业素养以及工作效率等实际情况来确定工作人员薪酬分配[6];最后，还应设定规范的薪酬管理机制，一般来说，薪酬都是与绩效相关联，因此，在实际的薪酬管理过程中，医院可以根据工作人员实际的工作情况，通过薪酬来激励员工的工作积极性，这样对于提升医疗人员的医疗工作质量有着非常深远的影响。
（四）构建并完善公立医院激励机制
除了上述的几点策略外，构建并完善公立医院激励机制也是实现新医改政策下公立医院绩效考核与薪酬设计优化的重要策略之一。在这一过程中，公立医院除了要做好相应的薪酬激励机制外，还应充分发挥出非资金性激励作用。随着新医改政策的实施，医院工作人员从事的工作量也相对增多，导致医疗工作人员不仅需要面对强大的工作压力，还要面对强大的精神压力，如果缺乏必要的精神支持，就必然会在较大程度上给医院的整体运营效率产生较大的影响。因此，在實际的工作过程中，医院管理层应对非物质性的激励引起足够的重视，对于工作效率较高或者是在重大项目中表现优异的职工，可以给予其一些非资金性激励，如优秀员工等荣誉称号、提供晋升或者进修机遇等等。除此之外，医院还应根据社会的发展实际，结合工作人员实际的心理诉求，与时俱进的对医院激励机制进行完善，将非物质激励与物质激励完美结合，只有这样，才能真正意义上满足现阶段新医改对于公立医院工作的具体要求。
综上所述，随着新医改政策的落地实施，我国医疗卫生单位的发展也进入了一个新的历史阶段。在这一时期，传统的医院绩效考核和薪酬体系已经很难调动新医改政策背景下公立医院工作人员的工作积极性，只有根据新医改政策的具体内容，结合医院发展的具体情况，对公立医院绩效考核和薪酬进行设计与完善，才能更好的调动医院工作人员的积极性，实现我国公立医院的长期有效发展。
参考文献：
[1]王军.新医改政策下医院绩效考核与薪酬的设计[J].中国集体经济，2018（26）：105-106.
[2]徐明亮. 医改背景下公立医院人员薪酬管理问题及对策研究[D].沈阳师范大学，2018.
[3]谢佩佩.浅谈基层公立医院关于薪酬设计和绩效考核存在的问题与解决对策[J].人力资源管理，2018（02）：215-217.
[4]刘一娅.新医改政策下公立医院绩效考核与薪酬的设计[J].财经界（学术版），2017（23）：126-127
[5]杨青.新医改政策下医院绩效考核的设计及运行实证分析[J].财会学习，2016（15）：199.
[6]陆冰.医院绩效考核与薪酬设计[J].合作经济与科技，2016（13）：157-158.
医院人力绩效考核论文范文第6篇
一、主要工作
1、协助总经理组织制定企业发展战略，负责组织制定和实施营销战略规划;
2、负责监督、检查营销战略实施的流程进度，负责组织、控制分析掌握市场行情和发展趋势，,向执行总裁定期提供市场和营销发展重要信息;
3、制定营销部门各岗位职责与考核表;负责审核各项营销规章制度和下属各营销部门的季度月度营销计划，并监督制度和计划的执行情况;
4、根据公司近期(1年期)和远期(3年期)发展规划，进行市场分析和销售预测，制定公司营销系统的发展规划和营销策略、市场策略，并督促本部门人员实施;监督、管理、协调本部门人员的日常营销活动，促进营销系统高效运作;负责重要市场营销方法和市场开发方案的审批、监督与执行;
5、组织实施重要的营销谈判和合同签署工作;
6、组织编制营销费用预算，监督和控制营销费用的使用;审核本部门人员营销和市场费用，审批本部门人员工作总结及计划等;
7、根据公司发展规划组织、调整公司营销组织架构，负责组织销售人员的招募、培训及工作调配;负责下属市场经理和销售经理的绩效考核工作。
8、完成公司利润指标和销售任务指标，保证销售回款指标;
9、完成公司上级领导委派的其余工作。
二、KPI绩效考核指标
1、销售计划完成率
2、销售增长率
3、销售回款率
4、营销成本及费用控制率
5、品牌成长率
6、销售制度执行