冲突对团队的影响范文第1篇
1 实践前期准备:科学分组, 明确责任
团队合作是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队合作精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。秉着这一原则, 我们在前期进行评估内容分工时, 根据每个队员的兴趣, 特长不同, 负责的内容也不同。比如说, 喜爱娱乐项目的队员, 负责评估社区娱乐;擅长交流的队员, 负责与社区负责人交流, 了解社区人口群体特征, 社区政治政府这一方面。在实践前期, 小组各成员都根据自己的特长和兴趣分配到了不同的需要评估内容。
2 实践中期:分工合作, 完成评估
分工合作使团队力量发挥到极致。分工, 每个人在实践中把自己的特长发挥得淋漓尽致, 从而增强团队的力量;合作, 提升小组成员的向心力、凝聚力, 反映个体利益和整体利益的统一, 并进而保证组织的高效率运转。
为了能较好地完成个人的评估报告, 同时也为了能使小组报告脱颖而出, 使自己所在的小组相比其他小组优秀, 小组各队员都认真地听老师讲解社区的一些情况, 并不断把要点, 重要的数据记录下来。除此之外, 为了把自己负责的方面认真做好, 队员们还不断向老师提问, 一来满足好奇心, 二来得到想要的信息。待各自参观社区时, 队员们根据自己分配到的任务, 从各方面对社区进行评估, 充分、全面了解社区的一些概况, 保证了小组的社区实践评估能高效率地进行。
经过队员们对社区各方面的认真观察, 每个人对自己负责的方面提出初步的护理诊断, 并提出合理的护理措施。
3 实践后期
3.1 小组讨论
经过前期对社区的评估, 提出护理诊断和护理措施, 队员们对社区存在的问题都存在不同的看法。对此, 开展小组汇报显得尤为重要。在一个同学做报告时, 其他同学可以提出疑问;与此同时, 报告的同学也可以向其他同学询问该种护理措施是否合理, 以互动的形式使报告更加完善。经过小组成员各自的报告和组员间的讨论, 纠正了个人报告中的一些错误, 也初步拟定小组报告的框架。
3.2 小组报告的完成
合作是人类相互作用的基本形式之一, 是人类社会赖以存在和发展的重要动力, 是人类生活中不可缺少的重要组成部分。因此, 在完成小组报告中, 小组7人根据每个人的长处分为4组, 其中善于语言组织的4个同学分别负责社区护理评估, 社区护理诊断和社区护理措施的汇总;善于打字的同学负责把汇总的手写稿打印成电子稿;善于语言表达的两个同学担任汇报演出的主角, 在汇报演出前必须准备讲演稿, 与其他配角进行表演配合上的沟通。由于汇报演出反应的是小组总的社区健康护理实践报告, 因此讲演稿的内容必须结合小组总的报告内容, 这就需要在小组其他成员总结小组报告的基础上进行, 需要其他同学的协助, 共同探讨报告的形式内容, 总结报告所需要的资料。每个同学在小组内都有不同的作用, 这样的合作不仅使各队员挥洒个性、表现特长, 保证了成员共同完成任务目标, 而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。
3.3 汇报演出
经过小组队员们不断地排练, 不断地改善汇报演出的内容, 在班级汇报演出中默契地配合, 把社区健康护理评估报告以一种特殊的方式表现出来, 既体现了小组成员们的创新精神, 又看到小组的合作精神。
4 体会
通过本次社区健康护理实践活动, 让我们对团队合作精神有了更深的认识。团队合作精神是一种新时期所需的精神。在实践活动中, 我们以团队合作精神为核心, 以分工合作为原则, 顺利开展各项活动。前期合理的分工是社区健康护理实践能顺利地进行的前提, 同时也保证队员们的各种能力在合作中能最大限度的发挥起来。后期小组讨论过程中, 团队成员传递经验、相互交流、相互质问对答, 在辩论中产生新的思维和见解, 从而促进了研究的进展, 形成了一个良性互动的学习过程。这样不仅有利于个人报告的完善, 而且便于综合各队员的意见, 汲取个人报告中较为突出的、新颖的诊断、措施来完成小组总的报告。汇报演出让我们的团队合作精神发挥得淋漓尽致。
团队合作精神不是一朝一夕能培养的, 它的培养是一个长期的工程, 靠的是教育者的教育引导、学生个人的人文素养和社会舆论的影响。当今社会注重团队精神的培养, 作为一名护理专业的学生, 以后我们会进入临床工作。临床工作更需要医护工作者注重团队合作精神, 培养这种精神。比如说一个大型的手术, 医院常常会临时组建一个手术小组, 专门负责手术的准备与进行。该手术小组共同目的是成功完成手术, 成功的关键是小组各成员间是否协调配合与密切合作。如果手术小组成员没有团队合作精神、各行其道, 那么即使个人的技术如何突出, 也难以取得良好的效果。作为当代的护理大学生, 我们大都会进入临床工作, 需要与患者、医生甚至同行合作, 这就需要我们在日常生活与学习中渐渐培养这种团队合作精神, 而此次社区健康护理的实践为培养我们护理本科生的团队合作精神搭建了良好的平台。
摘要：本文主要阐述护理专业学生如何在社区健康护理实践中培养她们的团队合作精神。
关键词：社区实践,健康护理,团队合作,护理本科生
参考文献
[1] 徐爱香, 王娟.团队合作精神的研究[J].科技资讯, 2009:183.
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[4] 王坦.合作学习的理念与实施[M].北京:中国人事出版社, 2002:2～10.
冲突对团队的影响范文第2篇
我曾在一家跨国化工公司，带领100名高管参加远离工作的团队活动。这些工程师的谦逊、友好和礼貌一开始就让我非常吃惊。后来我决定冒一次险，让他们知道虽然他们都很友善，但我不知道在他们礼貌的外表下，是否掩盖了随时可能爆发的矛盾。人群中传来了一阵笑声。这算是尴尬的认同吗?
当我要求他们对公司内的人际关系进行评价时，88%的员工表示，他们来自一个“问题家庭”，人与人之间充满了未公开的矛盾。
对此我并不吃惊。在我们合作过的公司，我们最常见到的最具有争议的一种行为就是回避矛盾。人们不会去解决意见分歧，然后协同一致工作，而是会抑制内心的想法，直到老板离开会议现场，或者他们与志趣相投的同事在一起的时候，才会聊这些问题。团队分裂成许多两极分化的小团体，每个团体都只关注自己的目标。
这似乎是一种不健康的传染行为，但许多管理类文章却容忍了这种做法。
事实上，当下有关职场矛盾管理的大多数文章基础都是40年前的一种模型。1974年，肯尼斯·托马斯与拉尔夫·基尔曼开发了这个模型，其中将回避作为解决矛盾的五种主要策略之一。但托马斯与基尔曼曾明确表示，回避矛盾会妨碍团队在重要决策中相互协作，结果将导致决策失败。所以，这并不是有效的策略。
没有人喜欢跟别人对立。大多数人甚至光是想到冲突就会开始紧张。但问题不会自己消失。它们只会日益恶化。
那么，该怎么办呢? 让所有人坐上同一艘船
第一步是保证每个业务单位的目标与组织目标保持一致。公司规模越大、产品越多样化，保持这种一致的难度也就更高——相互矛盾的目标更有可能在员工之间造成摩擦。保证每个人的奖励与公司目标挂钩。告诉员工，他们需要将公司目标放在首位，除非他们的绩效仅仅取决于自己所在部门的成功。
太阳石油公司(Sunoco)前任CEO林恩?埃尔森汉斯表示，将员工的目标与奖励和公司目标挂钩将创造一个公平竞争的环境，让所有人都参与到对话当中。
埃尔森汉斯说：“最开始，人们或许不会彼此喜欢，彼此信任，甚至认为别人一无是处。但如果公司培养所有人对公司的责任心，形成一种规范，例如所有人一起讨论问题，找出解决问题的可选解决方案，就会逐渐建立起一种相互信任和尊重的氛围。人们开始从不同的角度看待问题。‘我们要帮助彼此取得成功，进而让公司获得成功。’”她补充道，这样做会带来一种自然而然的结果(续致信网上一页内容)，即人们会开始认为绝不能让彼此失望。
埃尔森汉斯的方法虽然可能能够减少矛盾的数量，但却没有解决这样一个问题：如何应对与其他人公开的矛盾，最终获得所谓的“双赢”。
就事论事而非就人论事 如何培养团队以健康的方式解决问题?罗杰·费舍尔与威廉姆·L·尤里的《达成一致：无需让步的说服艺术》(GettingtoYes:NegotiatingAgreementWithoutGivingIn)一书就是很好的资源。该书的作者重点强调了直接关注公司或团队所面临的问题，而不是关注代表分歧另一方的个人，否则只会让矛盾升级，并分散人们对问题的关注。
他们提到的另外一个主要观点是，人们往往会固执地坚持非此即彼的立场，而不是展开创造性地合作，寻找解决方案。相反，要培训团队走出自己的立场去考虑问题，努力判断其他人的根本利益。他们是否担心按照你所提议的程序会导致销量减少?他们是否担心引发客户不满?他们是否担心团队的信誉会受到影响?费舍尔和尤里曾写道，立场或许始终无法协调，但利益却可以调和。如果明确了矛盾双方的根本利益，就可以把精力用于寻找一种解决方案，来满足所有人最重要的需求。
提出棘手的问题
坦诚地讨论可能引起同事、(甚至更糟糕的是引起)老板负面反应的问题，需要的不仅仅是勇气。如果整个公司能够自上而下坚持这种做法，往往能取得最大的效果。同时还有巨大的潜在好处。
2008年路透社(Reuters)与汤普森集团(Thompson)合并时，CEO德文?维尼格很清楚，真正的挑战是如何整合两批之前相互竞争的员工——两家公司共有50,000名员工，遍及93个国家。有害环境的潜在影响是巨大的。不过，在与维尼格进行第一次讨论时，我便知道，他决定打造一个不会让对方失望的团队。
维尼格说：“打造一支有凝聚力的团队是我的首要任务。我希望打造的团队，是让人们感觉能够最大程度发挥彼此的才能，并且知道始终有其他人在背后支持自己。”
经过第一阶段，维尼格自己的员工开始打开心扉，把彼此看成是有细微差别的正常人，所有人都有自己的优缺点。之后是第二阶段：创造一种环境，让人们可以向别人提出意见。比如，一位高管就批评维尼格在解决问题的时候总是不能集中注意力。虽然这位高管担心自己的行为有越界之嫌，但维尼格不仅接受了对方的批评，改变了自己的行为，而且其他员工也感谢这位高管，因为他提出了他们一直敢怒不敢言的问题。
冲突对团队的影响范文第3篇
上述研究都缺乏环境因素对其创新行为的影响。其实, 组织是由多个层次构成, 每个层次对个体行为的产生存在不同程度的影响。而多层次观点实现了, 同时分析不同层次的因素对个体行为的影响。因此, 本文在多层次观点作为出发点试图找到个体层次的情绪智力与创新行为和团队层次的创新氛围之间的作用机制。为提高个体创新行为展现了新的路径和具体的策略。
一、研究假设
(一) 情绪智力与员工创新行为关系
个体创新行为属于组织行为中个体行为的一种。而组织行为中的个体行为有其自身的规律和特征, 即个体行为是外在刺激、心理特征、对刺激的个人解释依次发生作用的结果。其中, 个体的心理特征和对外在刺激的个人解释是个体自身拥有的一个特征, 会导致相同环境中不同个体的行为差异。然而, 个体心里特征容易收到情绪智力的影响。个体创新行为作为组织中的个体行为也遵循上述的个体行为规律。因此, 本位以此为基础, 提出以下假设:
H1:情绪智力对员工创新行为的产生具有正向影响;
(二) 情绪智力、团队创新氛围、员工创新行为的关系
通过对能力情绪智力模型的理解, 内在动机的产生与情绪智力的高低存在一定的联系。
根据社会认知理论, 个体行为是内部因素和外部环境塑造、控制的结果。因此, 创新行为形成过程中, 创新氛围提供外部动机, 而情绪智力通过对创新氛围的感知影响其创新构想的产生。对于创新构想的执行, 当创新构想执行到一定程度时, 个体的创新热情变得有所被动, 创新的内部动机有所减弱。此时, 通过外部的激励因素影响其个体创新。由此可以看出, 创新行为的产生是个体内部动机和外部动机共同作用的结果, 而内部动机的提供者为个体情绪智力、外部动机的提供者为团队创新氛围。当创新氛围较好时, 情绪智力对创新行为的作用在内外部动机的共同作用下产生促进作用。基于此, 本文提出如下假设:
H2:团队层次的创新氛围会调节个体的层次的情绪智力与员工创新行为的产生之间的关系;
二、研究设计
(一) 研究工具
本研究采用的情绪智力、员工创新行为和团队创新氛围量表都是成熟的量表, 均具有良好的信度和效度, 表1所示。假设模型中的自变量、因变量和多层次调节变量分别为情绪智力、员工创新行为和团队创新氛围。量表采用李克特五点度量方法, 采用SPSS13.0和HLM等统计软件进行数据分析。
(二) 研究对象
本次调查总共发放问卷350份, 收回275份, 其中有效问卷243份, 问卷有效率为88%。最终回收了19个团队样本, 平均每个团队包含13个人, 人数最多的团队有30人, 人数最少的有5人。
三、研究结果
(一) 相关性分析
情绪智力、团队创新氛围与员工创新行为相关分别为0.238、0.371和0.234, 显著相关。由此得出, 情绪智力、员工创新行为与团队创新氛围之间存在正相关关系。
(二) 多层次分析
为了进一步验证假设, 本文采用HLM6.02多层次分析软件构建两层模型, 具体分析步骤及结果如下:
第一步:零模型
本研究首先对创新构想的产生和执行进行方差分析。结果表明, 以员工创新行为为结果变量的零模型中, 方差的12%来自于组间方差, 而88%来自于组内方 (ICC (1) =0.12, τ00=0.039, σ2=0.287, χ2=19.22, P<0.05) 。
第二步:检验Level-1的主效果
将情绪智力加入Level-1, 运行模型, γ00=0.650 (P<0.05) , γ10=0.271 (P<0.05) , 说明个体层次的情绪智力对员工创新行为具有显著的正向影响。因此, H1得到了检验。
第三步:检验调节效果
为了检验Level-1变量和Level-2变量的交互作用, 本研究以斜率作为结果变量进行估计。情绪智力与团队创新氛围的交互项中交互项是正的 (γ11=0.411, P<0.05) , 而且达到了显著性水平。因此, 假设中只有H2得到了验证。
四、结论和展望
(一) 结论
首先, 情绪智力与员工创新行为之间存在正相关关系。其次, 团队创新氛围对情绪智力与员工创新行为具有跨层次调节作用。以上述为依据, 个体情绪智力越高越有利于创新行为的产生。因此, 为了提高组织创新能力, 情绪智力高低也将作为人才选拔的重要标准之一。同时, 注重营造良好的创新氛围实现组织创新。
(二) 展望
在个体层次的情绪智力对个体创新行为产生积极的影响。个体存在于组织之中, 而组织是一个系统结构, 其内部每一个因素影响个体行为。基于此, 本研究采用多层次的观点丰富了情绪智力、创新行为与团队创新氛围之间的作用机制, 为后续的研究奠定了基础。后续的研究, 可以在本研究的基础上进一步明确团队层次的创新氛围对情绪智力和创新行为的具体调节因素。同时, 可以进一步探讨个体情绪智力提升到团队层次, 研究其与团队创新氛围的关系, 这对组织创新能力的提高以及管理实践具有重大借鉴意义。
摘要：个体创新能力可以提高组织绩效, 促进企业的进步。根据个体情绪智力能够预测其行为, 以及个体行为在组织中受到特定环境的影响, 提出多层次视角下的个体创新行为模式。数据分析结果表明, 团队创新氛围对情绪智力与个体创新行为具有不同程度的调节作用, 具有一定的使用价值, 为个体创新行为的提升提供了新的路径。
关键词：情绪智力,创新行为,团队创新氛围
参考文献
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[2] 辛冲.组织创新对技术创新的作用机理-基于个体、群体和组织的多层次研究[M].北京:经济科学出版社, 2010, 7:70-71.
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[4] Frederickson B L.The role of positive emotions in positive psychology[J].American Psychologist, 2001, 56 (3) :218-226.
冲突对团队的影响范文第4篇
1、你们曾经碰到过哪些团队冲突问题?请举例说明
2、具体你们是如何处理的?请分享成功经验
解答：团队冲突实际上包括团队与团队之间的冲突、两个以上团队成员之间的冲突、团队内部成员之间的冲突，只是不涉及成员自身的个人冲突。结合自己所遇到的团队冲突，现简要回答话题的两个问题。
1、 曾经遇到的团队冲突问题。
在近20年的职业生涯中，可以说，任何时候、任何公司都存在着团队冲突。冲突较少和气一团时，老板或上级领导会有意无意制造冲突;冲突较多时，他们又会出来强调要减少和控制冲突，似乎他们每天的工作就是在左右和操控公司的冲突动态平衡，平衡的标准是靠他们的感觉来把握的。现将我遇到的团队冲突简要罗列如下：
(1)董事长与公司党支部书记的冲突。我毕业后的第一家公司是大型国有企业，董事长兼总经理掌管着公司的实权，公司党支部书记兼公司副总经理，主要管理公司的行政后勤工作。在他俩部下，是各自聚集着自己一帮“亲信”，这些亲信都希望某朝趁着他俩的权势向上能够升职加薪。然而，在一般情况下，董事长都占据着上风，由于他掌握着实权，可以支配资金的动向、人事的升降、项目的批准等，在大会小会上，都会有意无意批评党支部书记，打压书记的士气，树立自己的权威。最终，书记调走省政府做官员，董事长在公司独大。
(2)总经理与副总经理之间的冲突。这个冲突，我在曾经服务过的几家公司都遇到过。国企这家的总经理由于是董事长亲点的接班人，有博士后的文凭，更有到地方政府当副市长的经历，公司原来受器重的副总经理则只能看到眼里、恨在心中，不得不通过政府关系到省内的某市当了副市长;有一家港资企业，总经理与副总经理为某些重大事情意见相背，甚至越来越升级，发展到二人打架动粗的地步，最后以总经理不得不辞职走人;另一家民营企业，副总裁由于是空降，但与老板有老乡加同学的关系，加之能力确实了得，写得一手好文章，而且当地政府关系较硬，能够帮助公司处理不少棘手事，但公司里靠技术、能力、业绩成长起来的分公司总经理们就对其有些不服，时常当面或背地里奚落副总裁，相互之间也指使下属故意不配合对方的工作，不过，这种冲突由于董事长看到心里，只要不过分也不会追究，他们处得相安无事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，相互让一下也无所谓了。
(3)部门之间的冲突。这主要体现在生产部与品质部、生产部与销售部、行政人事部与所有部门之间的冲突，因为产品质量、员工问题、薪资福利等问题出现你推我挤、互相找荐的现象。有一次，生产部提出了53个问题给行政人事部，内容包括行政人事部各个方面工作没有做到位的问题，并且直接CC了公司各部门和副总、总经理，这让行政人事十分尴尬，如果以牙还牙，找出生产部几十个问题给予还击，显然是不明自的，更会让高层认为行政人事部心胸狭窄、不胜大事。最终，行政人事部组织部门全体人员认真学习、反省53条，找出了解决办法，并迅速组
织实施，但最终并没有将实施情况反馈给生产部，生产部也没有穷追猛打，此事就到此为止、不了了之，此后，两个部门也算相处无事。
(4)个人利益与团队利益之间的冲突。记得有一位员工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞开拓产品市场，但当时该国正在举行骚乱，不少外国人士均纷纷离开该国，该员工经过与家人协商，决定不愿意前去，然而公司的意见也是坚决的，于时，只好协商离职。
(5)工作职责不清的冲突。记得有一位HR的同事，由于能力突击、工作经验丰富，担任着公司培训主管的职位，平时工作出色。然而，公司要开展6S、职工代表大会、ISO等工作，这些工作显然不属于培训主管的职责范围，但是公司经过协商，在目前暂时找不到合适人选的情况下，要求由该主管兼任这些工作，虽然多次表达不愿意接受，但由于“人在屋檐下，哪有不低头”，最终还是接受了这些额外的任务。
(6)利益争议的冲突。在我服务过的二家公司里，每月奖金和年终奖都给予各部门不同系数，系数高低直接决定了部门奖金总数高低，在奖金系数决定的过程中，部门负责人之间讨论、争论甚至争吵激烈，互不相让，甚至互相抵毁，最终还是由公司高层来“和稀泥”了事。
(7)干部之间的冲突。我曾经处理过一起两位女线长之间的冲突，两条线存在着上下工位的关系，本来就积攒着平时的质量争议，她们之间性格不同，一个心直口快、脏话粗话不少，另一个心胸狭小、得理不饶人，当天又因为对共同喜欢的一个男同事起了口角，于是大吵大闹，甚至最后还动起手来，引起两条线的员工看笑话，严重影响生产秩序和公司形象。我经过了解，最终按照公司相关规定给予她们各记大过1次、扣发奖金200元、当天写出深刻检讨、经过其他劝解让那位男同事离开了公司，第2天我请她们俩共进晚餐，于轻松和谐气氛中握手相笑，真是不打不相识，一直到我离开那家公司，她们的关系都保持得很好。
(8)员工之间的冲突。曾经处理过一名员工因为长相“不男不女”，声音“不女不男”，旁边同事奚落和攻击人身，于是回骂之，但别人先动手，他于是还之，到人事部门处理时，经调查了解后，给予奚落者、先打人者记大过一次，“不男不女”者安静回岗位上班。此等冲突，怪象丛生，不足为奇。
(9)……类似的团队冲突，时刻都在我们身边发生，不胜枚举。
2、 处理团队冲突的一些建议。
虽然，在上面列举的冲突中，我简单列举了一些零星处理措施，但并不系统，也不完善，下面，我想提醒一下在处理团队冲突需要注意的事项。
(1)正确认识冲突。在处理团队冲突时，处理者要引导冲突各方正确认识冲突，不管是因为资源分配不公、工作目标有别、职责权限不清、权利地位争议、交流沟通不畅等原因引起的冲突，都要认清冲突的原因，更重要的要认识到各方原则上是没有区别的，都是为了公司整体利益着想，只是使用的方法和步骤不一样，从而通过协商，争取让冲突各方适当让步，达成协议。
(2)引导相互倾听。冲突处理者要引导冲突各方养成认真倾听对方意见、理由的阐述，只有了解对方的过程、方法，才可能了解到“对方也是有一定道理”，最后才能相互妥协。
(3)完善职责和JD。公司各项管理制度、部门职责和各岗位的JD，公司一定要定期组织讨论、修改、完善，只有这样，才能减少那些因职责不清、量化不够带来的任务重叠或任务空档引起的争议。
(4)出台冲突处理制度。冲突不可怕也不必怕，怕的是冲突来了才临时抱佛脚：头痛医头、脚痛医脚。需要预先根据可能出现的冲突制定处理办法、流程，并在处理过程中不断完善。
(5)提倡内向型思维。在公司内部，公司高层一定要利用大小会议，宣导提倡“内向型思维”，即：凡事均与我有关。任何部门任何个人工作出了问题都应该从本部门本人角度考虑该如何改善、如何出主意、如何给予帮助，绝不可有半点指责、看笑话的表现，若如此坚持，团队冲突将控制在较少范围。
(6) 善于控制冲突。团队冲突很少时，公司高层可能会担心，会不会大家抱困忽悠，于是，高层们就会强调部门间利益区别、加大对部门绩效考核、设置专门督查人员等方式来适当增加团队冲突，此“鲶鱼效应”也;团队冲突较多时，也会影响到团队的业绩，高层们就会强调部门间相互依存性、冲突将带来何种损失、明确部门职责、培训交流沟通技能等方式来降低团队冲突。他们会让团队冲突控制在他们掌握范围内，此乃高人也。
(7)预防冲突是高手中的高手。我们常说，能处理解决问题的是高手，能预测或预防问题出现的高手中的高手。如果能够准确预测到某个团队冲突即将以什么方式、什么规模、什么等级、什么时候出现，那解决的方法就可以提前预案，届时能够“面不改色、心不乱”。如果希望该团队冲突发生，也因为知其发生的种种情况，也可以适当提前干预，让其发生在可控范围之内。若能达到如此逢源境地，实属高手中的高手，我们HR者是不是都想如此呀?
3、一点提醒。
冲突对团队的影响范文第5篇
团队的冲突何时具有毁灭性?何时具有创造性?
团队中的冲突不可避免。这是个好现象，因为它对于创造性合作——一个团队存在的理由——也是不可或缺的。如果没有不同意见，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。
BayGroup International是加州Larkspur的一家咨询培训公司。该公司的市场和研发执行副总裁保罗。亨尼西(Paul Hennessey)说：“正如William Wrigley Jr.过去常说，‘生意上如果两个人意见总是一致，有一个人就是多余的’。”。
作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好? 首先，制定一些基本规则
管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯(Stever Robbins)说道。然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。
最重要的规则是：冲突应该公开解决。“给他们两个选择：直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，”格特曼发展战略公司(Guttman Development Strategies， Inc.)负责人霍华德。格特曼(Howard Guttman) 说，“这是唯一的两个可接受的选择。私下利用E-mail来发送‘飞弹’应该禁止。”
既然放弃冲突说起来容易做起来难，大部分情况下冲突应该被直接提出来。“我一旦注意到什么，我会把它拿到桌面上来直接说，”舍特曼集团(Shechtman Group )的前董事长莫里斯。舍特曼(Morris R. Shechtman)说，“你希望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。”
当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。
“保留一些紧张感，”亨尼西说，“在我们的工作中，最好的团队以及领导者能够坚持在紧张感下不断寻求创新性的东西。创新的解决方案在这种情况下更容易产生。”
为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上安排团队成员，使他们将注意力集中在问题上，而非相互身上。“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来对付冲突。”罗宾斯建议道。
每一个团队都是独特的，个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯(Jeff Weiss)建议，团队在开始时用头脑风**法列出最糟糕的情况，以及如何处理的策略。
其中的一些情况包括：
需要马上做一个决定，没有时间让所有成员聚到一起讨论：应该由谁来做决定?是独自做决定还是在征求团队里所有其他人的意见之后?
一个团队工作之外的紧急事件正影响着一个或多个团队成员：团队是否应该在缺少这些成员的情况下继续前进?不管在哪种情况下，又由谁来做决定?
建立凝聚力和信任
制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。
当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系——会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。
坚持用事实说话
使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。” 罗宾斯说道。
所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。
用榜样来领导
树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为： 实行完全公开。在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨——没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。”
要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向，你是在告诉人们‘即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习’。”罗宾斯说道。
让人们多看到你，少听你说。“领导者的听说比应该为90：10，”舍特曼说。不要做出决定，而要促成决定的产生。当你需要发言时，重述团队成员的争论和立场，并且鼓励不同意见的人也这么做。这种做法指出了潜在的假设或解释与人们本意之间的差别，而这可能会使争论升级为人际冲突。
冲突对团队的影响范文第6篇
念、办学思想、教育理念、群体的心理品质和价值取向等。
• 办学理念是学校的灵魂，它包括学校的办学宗旨、办学目标、办学策略，具体体现
在校训、校风、校规、校歌、教育理想、建校原则、办学宗旨、育人取向、培养目标、精神偶像、育人途径、学风建设、教师形象、校园文化、工作重心、庄重承诺等方面。每一方面都应当精雕细刻，力求使办学理念在实践中达到完美。先进的办学理念对内是凝聚力、向心力，对外就是核心竞争力和品牌。
校园文化是一种环境，更是一种氛围，是一种理念，更是一种精神。是一种需要长期培育、苦心经营的教育氛围。
• 在实际中往往被忽视或误解。一是认为办学只要质量，质量就是分数，其它都是次
要的。二是把校园文化和墙壁文化、喷绘标语等同起来，误以为有了这些就有了校园文化。三是认为有了漂亮的楼房，高档的办公设施就有了校园文化，把它与硬件建设划上了等号。四是在制度建设和活动设计组织上一味是“标新立异”，把“奇”、“新”、“异”当做校园文化。
• 这样使校园花里胡哨，自然就缺乏“一种固态的沉淀，师生稳如磐石的精神根基。”
这不由使我想起了曾在天津南开区中营小学学习时祃校长说的一句话：“经过这么多年的精心经营，我们对校园有一种家的感觉，有一种归属感和敬畏的情怀，哪怕要在哪钉一颗钉子，我们也是很小心的。”
•有专家提出，三流的学校只靠人管人，二流的学校只靠制度约束人，一流的
学校依靠的是文化引导人。仔细思考是有道理的。优秀的校园文化能赋予师生独立的人格、独立的精神，激励师生不断反思、不断超越。
• 应该清楚认识到校园文化不是简单的“帖”出来的，“挂”出来的，不是“说”出来的，“写”
出来的，更不是临时“突击”出来的。而是靠长期、精心的着力营建学校和谐的自然环境，建设体现学校的历史传统与发展方向，打造学校核心的教育教学价值观，构建促进学校发展提升的管理文化等方式来实现。学校要向高位发展，只能依靠文化的支撑了。
• 文化，对于学校来说，搞几尊校园雕塑，写几句校训、校歌，设计一个校徽，等等，