企业财务管理范文第1篇
摘 要：经济建设是我国现代化建设中重要组成之一，经济建设的质量不仅决定着自身的发展，还为其他现代化建设提供资金支持。而在企业发展中，一个尤为重要的环节便是财务管理。合理的财务管理，能够实现资金的合理配置，避免资金浪费，并促进企业管理水平的提升，进而促进企业的发展，促进经济建设。
关键词：员工培训；奖罚制度；监督管理
1 财务管理与企业管理的关系
上个世纪改革开放前，国家对企业的财务管理进行统一规划，虽然在当时促进了企业的发展和进步。但是随着时间的推移，以及改革开放的实施，该方法已不再适应时代的发展趋势，企业自主经营的推动下，财务管理逐渐由企业自行进行，到今天，企业的自助管理日渐成熟。企业的管理主要是对企业的日常经营、产品的生产、销售、监督等环节的总称。企业的日常管理需要有企业的技术部门、销售部门等部门共同完成，将盈利作为日常经营管理的基础，财务部门客观评价企业在投资阶段、生产阶段、运营阶段等产生的无法避免的消耗，以此对也进行有效的监督管理，并实现企业竞争力和整体水平的提升。
2 财务管理在企业管理中的地位分析
2.1 将对企业生产经营活动带来直接影响
企业的日常经营离不开资金的有力支持，充足的资金，有利于促进企业实现可持续发展，反之将严重制约企业的进一步发展。企业在筹集资金时，财务管理部门应针对企业的资金缺口，在内部进行有效解决，还应加强对借贷的重视。财务管理部门在企业内部解决问题时，应充分考虑企业资金的紧缺型，从而合理分配企业的资金。有效的在企业的日常管理中发挥财务管理的作用，避免企业资金链条的断裂。利用借贷进行资金的筹集，可以在短时间内筹集到企业所需的资金，从而使企业的资金压力得到有效缓解。有利于拓展企业的规模的扩大，并有利于提升企业的整体质量。提高对财务管理的重视，并进行合理有效的财务管理，为企业的日常经营和生产等提供有利的支持。
2.2 企业发展目标与财务管理目标相吻合
企业在日常生产和经营时，其主要的发展目标为发挥最大化的企业价值，获取更多的合法经济效益，进而实现社会效益和经济效益的双丰收。财务管理是企业的日常管理工作的核心内容，进行合理有效的财务管理，有利于企业经济活动的高效化、合理化。如企业的财务管理的重心之一便是企业的人力资源管理、物资采购等。将企业的财务管理工作有机结合企业的发展目标，从而创造更大的价值，促进企业的进一步发展。
2.3 将对企业的人力资源分配带来影响
员工是企业进行日常生产、销售、管理等的基础，在现代企业中，为更好的对企业员工进行管理和调配，企业建立了人力资源部门。主要工作任务便是合理分配企业的人力资源，并进行优化，從而保障人力资源实际使用效率的最大化。但是在企业的实际运行中，安排人力资源时，往往受主观性的影响。因此在对人力资源进行日常管理时，往往依靠绩效指标和管理者自身的工作经验，进行员工的考核，并调动工作人员的岗位。通过财务管理，可以使这一过程更具客观性，保障各个员工被安排在最适合的工作岗位中。通过财务管理，将更加注重工作人员对企业的价值，而非员工的职位和级别，所能创造的价值越大，则越适合该岗位。进而使该工作人员可以在该工作岗位上，充分发挥自身的潜能，为企业创造更大的价值，促进企业的发展。利用财务管理对工作人员进行评价、考核，有利于保障结果的准确性、可靠性、客观性和全面性，进而更好的了解员工，有利于合理分配人力资源。
2.4 有助于企业风险的合理高效控制
企业在进行生产经营时，往往会受外界和内部的多种因素的影响，进而使企业面临的风险增加。尤其使生产规模较大，涉及领域较多的企业，所受的风险更多。如法律风险、政策风险、市场风险、以及财务风险等。当风险发生时，企业未能及时彻底解决该风险，则会为企业带来巨大的损失，严重时甚至会导致企业破产倒闭。企业在进行日常管理时，切实有效的落实财务管理。有利于有效控制企业面临的风险，制定预防风险的措施，和应急措施。进而避免或减少风险的发生，发生风险时可以及时彻底的解决风险。
3 加强企业财务管理方法
财务管理是依据财经法规制度，基于财务管理的原则，组织企业进行财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。在现代企业的管理中，它通过资金的运动和价值形态的管理贯穿于企业整个生产经营活动的每一个环节，掌握着企业不同部门的资金分配、结算和考核。伴随国家大环境的经济增长，现代企业所面临的经济环境日益复杂，财务风险日益加剧，因此，现代企业更应该加强和重视财务方面的管理。
3.1 企业财务部门定期培训
财务部门是企业生产经营的核心部门，是管理企业资金的部门。而财务人员的工作能力和综合素质，直接影响到财务部门的工作质量和工作效率。与会计相关的考试其考试内容，会针对当下的经济发展情况、经济政策等进行制定。意味着每年会计的内容都在进行更新，为企业中既有的会计人员带来了巨大的挑战。企业的财务人员应充分做到与时俱进，实时更新自身的专业知识和职业技能，从而更好的解决企业中的问题。并有利于保障财务部门的工作质量和效率，保障财务管理的合理性和可行性，进而促进企业的管理水平的提升。部分企业在日常经营时，缺乏对财务人员培训的重视，或培训计划缺乏合理性和实时性，未能做到知识的及时更新。随着时间的推移，这部分既有的财务人员的日常工作将受到严重的影响。无法适应时代的发展，使财务管理的方法具有滞后性，缺乏适应性。因此企业在日常经营时，应提高对员工培训的重视，制定合理有效的培训计划，从而保障财务人员的知识储备和职业技能做到与时俱进，提高财务管理的水平。
3.2 实施严格的赏罚制度
合理的奖罚制度，有利于企业管理水平的提升。在财务部门中，任何细小的失误都会导致企业遭受巨大的损失，甚至使企业面临破产倒闭的风险。部分员工倚仗自身职位高、工龄长便放松对自己的要求，极易导致工作失误，从而为企业带来损失。因此企业日常经营时，应制定合理的奖罚制度，对具有重大贡献、工作认真严谨的员工进行奖赏，从而鼓励这部分员工，并有利于提高员工工作的积极性和主动性。对犯错误、工作态度敷衍等的员工进行惩罚，有利于起警示作用，避免这部分员工和其他员工下次犯同样的错误。合理的奖罚制度，有利于员工提高对工作的重视，并自我总结工作中存在的问题，进而自我改正。
3.3 成本控制
造成企业利润高低的因素很多，比如产品的市场需求调动，员工人数的增减，原材料价格的上涨等等，但是对固定成本的控制是主要影响企业利润的条件之一。加强财务管理所要求的一项，就是可以通过科学的方法，在保证企业产品质量之余，对于成本还能有效的进行控制。比如对于产品包装成本的控制，产品科研费用方面的控制，在产品运输中的费用方面的控制。对于员工福利，薪资已经各项补助制定更为合理的价格方案。通过以上的控制，可以有效的降低企业的生产成本，增加公司获得的利润，节省不必要的开支，为企业的管理提供更快速便捷的管理模式。
3.4 管理监督
企业的管理和经营都需要一套完善的规章制度，只有这样才能时刻保持着企业在迈入正轨。财务管理也不例外一样需要一套详细的管理监督体系，只有更加规范的操作才能对企业做成正确的评估，从而让企业充分利用各种资源，最大限度的产生经济效益，优化企业的管理模式。企业财务管理的监督将会确保企业在产品生产经营过程中更加卓越。
3.5 资金集中管理
一家企业的经营不单单是只靠一个部门的作用，更需要多个部门的协同合作。然而多个部门在发展中都会涉及到一定金额的资金利用，如果资金的管理太过分散，就会导致在特定时候很难统一调整调度，那么企业的财务就会面临很大的风险。所以企业应该将资金集中管理，这样方便在任何时候当企业出现财务问题时都可以及时补救。例如可以设立资金结算中心，将企业资金在这里面进行统一合理化的调度，当企业的流动资金比较充足时，可以将多余的资金投资或者分配给其他需要的部门。当企业资金出现紧张时，那么资金结算中心就可以拿出这笔钱来缓解企业现阶段所面临的困难。资金的集中管理可以为企业可能出现的经济危机降低风险，并且更合理的发挥了每一个部门的最大价值，为企业奠定了良好的经济基础。
3.6 加强企业流动资金评估
能够准确预测企业的流动资金对企业未来的发展方向起到十分重要的作用。流动资金的多少代表着企业的资产多少，短期还债能力如何，在银行等多方面信用地位的高低，在未来谈判时所需要用到的成本高低。因此企业加强对于流动资金的评估可以让企业清楚自己所处在一个什么位置，面临什么样的境况，从而制定出相应的战略计划。想要达到这些目标，就需要财务部门定期对于企业流动资金进行整理和评估，将对于流动资金的管理作为日常管理来看待，紧密和其他部门保持联系，深入了解公司的发展动态，并且具备对于未来潜在隐患的预测，提高企业流动资金的利用率，降低风险。
3.7 时刻关注国家政策
国家每年都会出台一些新的政策来提高国民整体经济水平的发展，当然企业的蓬勃发展也离不开国家政策的支持。在企业的管理中除了决策者要分析形势，顺势而为。有时也需要财务部门时刻关注着国家新政策对于企业发展的影响。例如当国家现阶段支持出口贸易，出口贸易自然会涉及到关税问题，那么财务方面应该根据自身企业的特点，制定有效的合理的方案，积极的联系当地有关税务部门，掌握短时间内发展的规律，把握最好的行动时机，积极的将应该处理的货物单子上报，尽量做到定期报销货单，这样也是在降低企业的运行成本，间接的为企业盈利。
4 结束语
企业日常的经营受企业管理的影响，而企业的管理又受财务管理的影响。合理有效的财务管理，有利于实现企业资金、资源和人员的合理配置。并将资金、资源和人员的有效利用率发挥到最大化，从而为企业做出更大的贡献，促进企业的发展和进步。因此企業在日常经营管理时，应提高对财务管理的重视。并通过对财务人员的定期培训、制定合理的奖罚制度、有效控制成本等方面实现财务管理的科学化、合理化、和有效化。
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作者简介：马秀萍，身份证号：412723198008110026。
企业财务管理范文第2篇
【摘 要】人力资源是现代企业中的核心资源，如何有效地开发和科学地管理人力资源是企业走向成功的关键。本文以研究企业初创期人力资源问题的重要性和现实意义作为切入点，通过对初创期企业人力资源开发与管理所面临的环境进行SWOT分析，从而提出相应的策略，为企业进行有效地人力资源战略规划提供依据和参考。
【关键词】中小企业 初创期 人力资源 SWOT分析
一、问题的提出
现代管理大师彼得〃德鲁克斯曾说过：“企业只有一项真正的资源：人。”企业的人力资源开发与管理是能够帮助企业和员工更全面、系统、客观、有效地分析企业战略与人力资源规划、企业人力资源配臵和人力资源的发展，是提高组织绩效、提升企业竞争力的源泉。
近年来，随着市场竞争的容日益加剧，以及企业经营环境的快速变化，人才越来越成为中小企业成败的关键。长期不受重视的企业人力资源管理也因此开始受到人们关注。据统计，全国工商登记的中小企业从数量上说已超过4000万户。其中中小企业达1023.1万户，个体工商户达3130万户，占全国企业总数的99%以上。中小企业创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的60%左右，上缴税收约为国家税收总额的50%，提供了75%以上的城镇就业机会。中国65%的专利、75%以上的技术创新、80%以上的新产品开发都是由中小企业完成的。近年来的出口总额中，有60%以上是中小企业提供的。中小企业在繁荣经济、扩大就业、推动创新等方面发挥着越来越大的作用，已经成为推动我国经济社会持续发展的关键因素之一。然而，据权威资料显示，我国中小企业目前平均寿命仅3.7年，其中八成以上是家族企业。形成这种局面的原因有很多，其中重要的一条就是我国中小企业人力资源开发与管理没有长远的战略规划，管理层对人力资源缺少关注及有效地投入，这种对企业人力资源缺乏战略眼光的失误，为企业发展制造了瓶颈，也为企业夭折埋下了祸根。深入研究并解决这些问题，形成科学的人力资源管理思路，已经成为中小企业管理的一个重要课题。
二、企业初创期的特点
企业初创期是指从创立到基本实现盈亏平衡的发展阶段。短则几个月，长则需要经历数年的时间。
初创期的企业，规模小，风险大，制度不健全，一切都在建设、开发和完善中。从企业经营和管理的角度来说，企业在初创阶段通常会面临以下主要问题：(1)产品不完善。在多数情况下，产品或服务都是新开发或新推出的，因此功能可能不完善，质量也可能不稳定，需要在初创期不断改进。(2)缺乏市场。假如企业经营的是消费者熟悉的产品或商品，但企业的服务或价位仍然需要赢取客户的认可;如果企业经营的是新产品，缺乏有效地销售渠道，是打开市场的主要障碍之一。(3)经营和管理无章无序。企业在初创时，很可能不具备有效地制度、规范和流程等，因此企业的经营和管理会比较杂乱，效益自然会受到影响。(4)资源紧缺。资金紧，缺人才。初创时期的企业不如成熟和赢利的企业，可能难以招到优秀的人才。他们的生存和发展主要依赖其灵活的市场反应能力去迅速地捕捉市场机会。
三、企业初创期人力资源开发与管理环境的SWOT分析
与大企业相比，初创时期的中小企业的生存和发展，不可能凭借名气与雄厚的实力吸引各种优秀人才，它们在人力资源开发和管理方面必须以自身的特点为依据。
1、内部优势(Strength)
企业在人力资源开发与管理方面也具有自己独到的优势。一是领导的个体行为企业影响大。中小企业与大型企业相比，规模小、地域性强、组织结构简单、企业管理权限相对集中。因此，只要领导层具备人力资源规划和前瞻性战略眼光，执行起来效率高。二是在中小企业中，员工的个人才能可以得到充分的发挥。由于中小企业规模小、员工数量小、管理层次简单，员工所要承担的工作任务丰富，加之企业经营灵活，在管理上上容易操作，能够为人才提供一个充分发挥的空间，对吸引高素质的应届毕业生很有优势。三是中小企业的薪酬分配制度灵活。这些都为中小企业人力资源开发和管理提供了便利。
2、内部劣势(Weakness)
初创期企业由于规模较小，资金薄弱，人治色彩浓厚，管理规范程度低。在人力资源开发与管理方面具体表现为以下几方面的劣势： 2.1缺乏科学的人力资源管理理念
初创期企业往往资金比较紧张，在管理上主要以生产导向为主，倾向于把资金用在看的见、摸的着的设备和原材料购臵上，而不愿投入人才的引进、培养和激励上。其次，在中小企业中人力资源管理上还普遍存在一种“借鸡生蛋”的投机取巧心理，不愿投入资源培养高素质员工，总希望通过招聘提升员工素质，降低人力资源培育成本。
2.2没有战略层面的人力资源规划
初创期企业在制定并执行本企业的人力资源战略规划方面几乎是空白。企业人力资源部门往往只能回答目前企业的员工数量及构成，至于今后两到三年的员工数量及结构很少有人能说得清楚。至于员工职业生涯发展规划、员工培训规划、员工激励计划等完全是凭着当前需要和企业原有惯性自然运行。这样一来不仅企业在需要时很难获得合适的员工，而且会带来一系列的问题。 2.3员工对企业归属感不足
由于企业规模小资金薄弱，在职工的工资福利、劳动保障及职业发展方面和大中型企业相比总体上存在较大差距，对员工缺少向心力。另外，在家族化治理的企业中，关键岗位基本上都由企业主的亲朋好友所把持，员工的晋升标准异化为血缘的远近。大多数员工不能得到应有的晋升，参与不了公司决策，经常有一种局外人的感觉，对企业的归属感和忠诚度必然大打折扣。在企业遇到苦难时很难指望他们和企业携手共渡难关。 2.4缺乏长期有效的薪酬与激励机制
在企业初创阶段，没有形成明确、规范的、为员工所熟知的薪酬体系和薪酬制度。而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，员工无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入。另外，薪酬没有真正与绩效挂钩。在很多初创期企业中，对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。
3、机会(Opportunity)
在经济全球化的大环境下，我国中小企业的人力资源开发与管理也面临着许多难得的机会。概括下来有如下四点：(1)为推动我国企业人力资源结构调整带来了契机。(2)为企业各类人才施展才能提供了宽广的舞台。(3)为提高企业的核心竞争力创造了条件。(4)为促进各类各类人才的成长注入了活力。
4、威胁(Threat)
初创期企业人力资源开发与管理外部环境存在不少威胁，为企业管理层开展相应工作带来不少挑战，集中表现为以下三方面： 4.1来自政策法律方面的威胁
一是政策适用不公平。近些年出台的政策多是按照企业规模和所有制设计操作的，对大企业优待多，对中小企业考虑少;对公有制企业优待多，对占主体地位的非公有制企业考虑少，政策适用不公平。二是相关法律不完善。我国《中小企业促进法》已经颁布实施，但该法更像政策性的法规而非规范性的法律，并没有提供更多实质性的刚性约束措施，可操作性不强。例如，该法要求“各商业银行和城乡信用社应当调整信贷结构，为中小企业提供信贷、结算、财务咨询、投资管理等方面的服务。”由于银行和信用社是市场化的企业，有选择服务对象的自主权，以法律条文的方式强调其对中小企业的服务，无法体现市场化的取向和原则，因此也就难以真正达到效果。三是政策法律难以真正落实。有关调查显示，政府部门支持中小企业发展的政策很明确，但具体的指导、协调机制没有形成，支持、扶持多停留在文件、会议、部门表态上，实际落实还不够。 4.2来自行业方面的威胁
从中小企业整体情况来看，其风险主要表现在三个方面。其一，中小企业对国家产业政策、行业政策把握不准，容易出现对宏观行业形势估计过于乐观从而导致投资失误的情况;或者对行业市场信息反映滞后，行业市场趋于饱和时未能及时采取限产或转产措施。其二，传统中小企业中有相当多的企业集中在危险程度高、资源浪费和环境污染严重的行业，这些行业既容易发生安全事故，国家长夜政策一般不鼓励甚至限制，极易受国家宏观政策调整的影响，而且国家在调整产业政策时往往最先拿中小企业“开刀”。其三，新兴中小企业大多集中在消费者偏好不断变化，要求产品迅速更新的行业，这些行业同时也是国际国内市场竞争性非常强的行业，这将大大增加中小企业的行业风险。 4.3来自竞争方面的威胁
中小企业在市场所占的份额很小，综合实力又不如大企业，在争夺市场的残酷竞争中，中小企业自然不是大企业的对手，要么不堪一击惨遭淘汰，要么不顾后果恶性竞争，能够抗争到底站住阵脚就已经不易。作为低端市场中小企业，还承受着来自高端市场的挤压;作为上游配套的中小企业还要承受来自下游大型龙头企业在价格、质量、交货期、信用等多方面越来越苛刻的条件，特别是下游企业往往以赊欠上游中小企业供货款的形式，造成中小企业资金状况恶化。
四、企业初创期人力资源开发与管理的策略
通过以上分析不难发现，中小企业要想获得较好的发展，规范的、完善的人力资源开发与管理制度是不可或缺的要素。初创期企业应该在“以人为本”的前提下，制定一系列行之有效的人力资源开发与管理策略。
1、建立有效的人才吸引和选拔制度
企业要想拥有本企业所需要的各类人才，必须用良好的企业形象和先进的组织管理来吸引和留住人才。初创期企业条件相对较差，缺乏吸引力。因此，应根据本企业的实际情况，给予优秀人才尽可能好的工作环境和待遇来吸引人才。也正是由于中小企业自身条件的限制，它们急需大量的经营管理人才，而一些刚刚走出校门的大中专毕业生更容易在这儿找到用武之地，比在人才济济的大型企业更能显示自己的优势，受到重视与重用，这对中小企业来说，不能不算是一个相对优势。因此，对于初创期企业管理者来说，应该好好利用这一点来招揽人才。此外，企业通过不同的人才选拔方式不断引进本企业所需的各类人才，如何评估和甄选这些人员，不同的企业采用的方式也不一样。有的企业看中求职者的工作经验，不愿意承担培训成本，所以对刚走出校门的大中专毕业生不感兴趣。其实，有工作经验未必好。试想，什么样的人愿意离开原来的工作?有可能不胜任原来的工作岗位，也有可能对自己评价过高，对工作单位过于挑剔，甚至思想意识、团队意识方面存在问题。这些人往往带有原来组织的“文化烙印”，短时间内很难消除，这会影响这些员工接受新组织的价值观和文化，反而不如刚毕业的学生。刚出校门的学生没有工作经验，像一张白纸，可塑性较强，易于接受本企业的各项体制。当然，企业也应该重视对新招聘员工的人格测验和能力测验，注重学历、经历，更要注重能力。在人才的选择方面，应遵循适才比英才更为重要的原则，最大程度上避免人力资本的浪费。此外，应坚持多渠道选拔人才的原则。企业可以根据自己的需要，通过人才市场、平面媒体、互联网、猎头公司等多种有效途径招聘人才，运用面试、笔试、专业测评软件等科学的测评手段为企业选聘人才提供科学依据。
2、制定核心人才培养计划。
一个企业将来发展得怎么样，核心人才的培养具有关键性的作用。国内外著名的企业对此对都极为重视。德国西门子公司每年要从进入公司的数千年名名牌大学的毕业生中选拔30名左右的有潜质的人才进行特别培养;加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。培养核心人才，首先企业创业者要对此极为重视;其次要制定核心人才培养计划，如为核心人才制定与企业共成长的职业生涯规划;第三要营造有利于核心人才成长的环境，让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼;第四要把核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来，以使其能够长期为企业服务。
3、建立科学合理的绩效考核制度
目前，国际上通用的人力资源管理操作方案-3P模式。即岗位(position)、绩效(performance)、薪酬(payment)三者结合，而其中的绩效考核又是重点，它决定了薪酬、岗位和晋升。
初创期企业应根据不同岗位的性质特点、职责权限及承担责任风险程度制定考核标准，对员工的业绩进行考评。建立完善企业绩效考核机制，激发员工的积极性、主动性、创造性，增强员工对企业的责任感、成就感、自豪感，创造“能者上，平者让，庸者下”的公平竞争机制和健康向上的企业氛围。在考核内容上，企业可以依据自身实际情况，按照要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，细化，量化。可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行。将德、能考核放在年终进行，将勤、绩考核放在平日，最后将德、能、勤、绩四项得分相加，得出其考核总成绩。绩效考核的结果应及时反馈给每个员工，作为员工晋升的重要参考依据。
4、构建敏锐的激励晋升机制
对于初创期企业员工来讲，报酬是最好的价值体现载体。因此，首先要建立与工作成绩挂钩的浮动报酬机制，将绩效评估的结果与薪酬、晋升结合起来。科学的绩效评估体系与员工的激励机制紧密结合，方能使人尽其能，创造企业内人才辈出的用人环境。其次，要实现激励机制的多元化，满足员工的不同需求。
良好的激励制度要体现公平的原则。首先要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励过程中严格按照制度执行;其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能;最后是制度的制定要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
5、建立有效的沟通和反馈机制
有效的沟通是相互信任、相互理解的前提。沟通有助于员工与员工之间、员工与管理人员之间的相互了解，消除彼此的隔阂和误会,拉近距离，使大家更加友好、和睦相处并为企业的共同目标而努力。企业应鼓励员工参与决策，注意聆听员工的建议和意见，让员工有被重视和尊重的感觉。所以企业管理者要注意经常与员工沟通，加强交流，及时了解员工的身心状态，对员工进行适当的鼓励和表扬，都能促进员工更加热情地工作。另一方面，还要建立反馈机制，让员工及时把工作、生活中的问题反馈到管理层，比如技术上、操作中遇到的新问题;机器或设备的故障;对有些政策、条例、目标理解上的异议;自己好的想法和建议;对培训、工资、福利的要求等，都可以向上反馈,企业领导要重视这些问题，并尽量给员工一个满意的答复。
五、结束语
人力资源管理是一门博大精深的学问，是一门管理艺术，其难度不言而喻。特别对于初创期企业，可能他们缺少资源去做这方面工作，企业很少能成立一个独立的人力资源部门，但只要我们的中小企业家站得高看得远，改变传统的管理思想和用人方式，认清当前的发展形势，客观的了解目前市场环境和自己所存在的问题，并就存在的问题制定应变的措施和处理的方法，从制度和程序层面为企业的长远发展制定应有的战略，这样就能从很大程度上为企业的发展开源节流，也为企业长远的规划打下了良好的基础。
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企业财务管理范文第3篇
1.安全管理相对薄弱
集体企业普遍存在着“干活第一，效益第一”的思想， 认为只要有活干，才能产生效益，往往把安全工作放在了次要地位。主要表现在：平时对安全工作强调不够、安全监督和安 全管理人员配置不够、日常的业务技术培训与安全教育开展得 不好以及涉及到安全的劳动保护、工器具、安全设施的投入不 足等;企业安全责任制落实不到位，安全管理松懈。违章现象 时有发生，安全管理水平低下，事故频发。对外包工、临时工的安全管理也存在漏洞。
2.工作现场违章现象没有得到有效遏制
由于集体企业人员安全素质和业务技能不高，工作中怕 麻烦、图省事，造成工作现场的违章作业、违章指挥、违反劳 动纪律的现象仍然存在。违章顽疾不能根除的主要原因:一是 违章人员抱有侥幸心理，责任心不强。二是有些基层干部，装 老好人，怕得罪人，对“三违”现象不抵制、不坚持原则、不 敢碰硬，甚至是非不分，姑息迁就、袒护，任其泛滥。有的还 隐瞒未遂事故，既不报告又不追究，对责任人不教育、不处 理，从而导致安全制度不落实，隐患不消除，违章现象屡禁不止。
3.工作现场分散，安全管控难度大
集体企业包含业务多，集设备生产、加工、制造、装配、安装、检修、预试、故障抢修于一身，且生产车间、工作 地点分散，安全管控难度大。加之生产环节与施工安装环节的 业务差距大，作业风险不同，管控重点存在差异，部分人员的 作业行为不能适应生产制造车间和检修施工现场的转换，安全风险大。
二、电力系统集体企业安全管控的措施
1.开展安全培训，提升人员安全意识
(1)开展集体企业主要生产管理人员和工作票“三种人”的安全管理及技能培训。培训内容上，主要围绕《电力安全工作规程》及各类安全管理制度展开，利用年度安全教育、迎峰度夏等进行，同时根据现场检查、两票抽查发现的问题及一线人员在工作中遇到的疑难问题开展针对性的现场集中培训，通过多种形式的培训学习，提升各类人员的安全意识和安全技能。
(2)开展安全警示教育巡展。根据公司生产经营特点，将系统内外发生的有关典型事故案例，制作成《集体企业安全警示教育巡展板》，在集体企业指定场所巡回展览，组织全体员工参观，由专人负责讲解，同时要求参观者每人写一篇 观后感。鼓励员工积极参与，由公司组织对观后感进行评选， 优秀观后感给予奖励。
(3)利用最新的网上在线考试系统，对集体企业员工进行网上实时培训随时考试检验;培训考试的主要内容以《电力安全工作规程》为主，由各基层集体企业根据自身实际情况自行组织。每月对网上培训情况进行跟踪检查、考核。
(4)邀请市公司安全管理专家针对现场安全措施的落实情况、两票执行情况、风险辨识及控制情况、三措一案编制情况等由讲解人员和作业人员面对面、一对一的进行现场讲解培训，并由讲解人员做好记录。
(5)利用班组安全活动会开展《班组安全讲堂》。由班组技术骨干或邀请他人主讲安全知识。重点讲解事故案例、 安全管理规定、生产施工现场安全管控措施等内容。
2.梳理工作流程，健全规章制度
根据上级安全管理各项规章制度、管理标准，对日常工作中经常暴露的问题，深入研究、认真总结提炼，明确集体企业工作业务界面和工作流程，对制度进行修订完善，剔除重复性、可操作性差的管理制度，不断优化，持续改进，实现制 度、标准、流程的全覆盖。针对集体企业安全管理情况，重点要建立集体企业安全生产岗位责任制、安全管理工作流程、两票管理规定、分包队伍及分包工程安全管理规定、施工工器具安全操作规程、安全奖惩管理办法等。
3.开展全方位的安全检查，提升现场管控水平
利用春季安全大检查、迎峰度夏安全检查，并根据生产检修施工情况开展重点检查等方式，加大对集体企业生产施 工的全方位安全监督检查。
(1)检查作业文本的准备是否充分。三措一案、作业指导书、安全交底会记录等要按《现场作业标准化管控规定》 的要求编制，按规定流程审批。三措一案和作业指导书应能够体现在作业组织阶段，有关领导和管理人员进行了必要的协调 安排，相应的安全风险分析到位，预控措施部署安排到位。
(2)检查现场安全措施是否严格落实。现场布置的安全措施应满足现场作业的安全要求，尤其是防反送电措施应完善，接地线应足够，应挂的标示牌应满足要求，应拉的隔离开 关和断路器全部拉开并上锁，临时遮拦设置合适，安全工器具合格等。
(3)检查《电力安全工作规程》和“两票”是否严格 规范执行。工作票各栏目填写正确、规范，按流程执行，内容 满足现场工作需要。同时要求工作票及作业指导书内容一致; 现场安全交底内容应有针对性，工作班成员签名应正确、齐 全。
(4)检查作业行为是否安全。现场作业开工、验收、 终结等环节应按规定流程进行，对工作票的办理要符合程序， 设备验收认真负责;作业的方式方法符合《电力安全工作规 程》要求;工作负责(监护)人应及时制止违章现象;所有工 作人员应正确选择、使用安全工器具;现场其他大型机具使用 应符合安全要求;现场检修电源使用要符合规范。
(5)检查到岗到位监督管理是否落实。各级领导和有 关管理人员要认真履行公司到岗到位监督管理规定，对存在的 问题能及时发现并予以纠正，确保安全生产现场管控能取得实 效。
5.加强分包工程安全管理
加强承包工程安全管理，签订发包合同前要与承包工程单位签订《承包工程安全责任书》，安全措施内容应经安全管理部门审查，按合同交纳施工安全抵押金;开展对分包队伍的安全教育和技术培训，按规定配备安全防护及劳保用品;负责做好施工作业现场安全监护，对特殊、危险、复杂的工作要派专人监护。
6.严格规程制度贯彻执行，加大反违章力度，落实重奖重罚
企业财务管理范文第4篇
03709马克思主义基本原理概论 04183概率论与数理统计 04184线性代数
00015英语
(二)
00051管理系统中计算机应用 00058市场营销学
00077金融市场学
00146中国税制
00157管理会计
(一) 00158资产评估
00160审计学
企业财务管理范文第5篇
工商管理(工商企业管理)专业(专科)专业规则
一、培养方案概要
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3备注：
1.与职业资格证书紧密相关的课程称为双证课程
2.在本教学方案中，双证课程设计为5门，包含3门核心双证课程和2门辅助双证课程，其中“★”表示
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4核心双证课程、“☆”表示辅助双证课程，在课程名称前面标出。
★资源与运营管理
★管理学基础 ★经济法律基础 ☆基础会计 ☆西方经济学
3.本模板中的“双证课程”是对核心双证课程和辅助双证课程的统称。
4.《资源与运营管理》和《个人与团队管理》的课程为获得通用管理能力资格证书的课程。
二、专业规则表(附后)
专业责任教师：梁霞
企业财务管理范文第6篇
企业现状之一：缺乏明晰的理念
一个企业的理念对于一个企业发展具有重要的作用，企业理念是整个工厂日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。只有具备清晰的企业理念，企业才得以长足、健康、快速发展。
企业理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。
企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。
企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上，或者企业的宣传资料上，而是真正以这种关系做为公司与员工、企业与战略合作伙伴、企业与消费者、企业与社会相处的准则，所有的管理行为以此作为准绳，只有如此才能真正成为理念清晰、员工有信心、客户满意、消费者信任的企业。
作为发展中的通明企业，目前尚没有明确的企业理念，所有员工并没有处理员工关系、处理同事关系、处理顾客关系、处理商业合作伙伴关系的非常清晰的标准或者概念，这在某种程度上对于企业品牌战略来讲是非常危险和致命的。必将导致企业经营无序、人浮于事、员工无归属感、客户不满意、消费者不满意、公司品牌也无法塑造。
企业现状之二：缺乏明确的战略规划
何谓战略?简单来讲企业战略也即要处理企业从哪里来，要往哪里去。
企业战略包括哪些要素呢?
一是企业使命、企业远景 。企业使命主要是解决企业为什么存在，是为企业主个人利益存在，还是为了人类生活美好、或是为了回报社会，这决定了一个企业发展的高度，企业远景就是企业对企业将来发展的规划，是为企业发展过程中指明方向，比如希望10年成为行业领袖，10年进入世界500强等。
二是企业战略定位，战略定位要明确企业在什么区域发展(区域定位)、企业从事哪个行业(行业定位)、企业准备从事哪个目标市场(市场定位)、企业针对该目标市场提供什么产品(产品定位)。
三是包括如何在欲从事的行业中竞争突围成功(竞争战略：是采用成本领先、还是差异化、或是聚焦一点策略)、以及企业各个职能单元发展方向(职能战略：研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人力资源发展方向)。
常用的战略规划工具有：SWOT分析工具(分析企业的优势、劣势、威胁、机会)、波特五力模型(供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、替代品的威胁、市场竞争对手的威胁、潜在对手)。
如果企业比作一个生命体的话，战略就是生命体的灵魂和骨架，而具体执行计划细节就是生命体的血肉。无灵魂和骨架的生命体能存活多久?有了明晰的战略规划，为企业的综合运营提供了强有力的指导，为企业各个作业单元的具体操作指明了方向。没有战略规划的企业，将导致整个企业没有明确的目标，企业行为没有方向、公司上下无法形成统一的价值观、公司各个作业层将盲目作业、公司执行体系混乱等。
第一、公司企业使命是什么?企业的价值观是什么?企业的愿景是什么，这些在很多公司看来不就是一句话吗?有企业老板会这么认为：“我可以无比自豪的讲，我们企业是为了致力于改善人类美好生活，或是为了国家繁荣富强”等等。可能使命、价值观、远景是一句话表达出来，但这句话却应该根据公司现状和发展需求实实在在总结出来，而且这句话所表达的内涵在企业的整体运营过程中应该随时能体现。企业使命、价值观、远景是否切实能指引公司前进还是成为一张纸，在于综合营运过程中企业主的价值观、决心、执行力、领导力。
第二、企业战略定位清晰吗?能明确企业现在和将来企业发展的区域吗(全球还是国内)?从事于哪个行业?服务于哪种层次的目标市场?为满足目标市场需求我们将提供什么层次和什么品类的产品呢? 我们可能拥有技术上的优势怎样?
第三、企业的总体经营目标清晰吗?企业的经营目标由两大部分构成：一是财务目标，也即根据公司的历史营销业绩，以及企业财力、人力资源状况制定出切合实际的财务经营目标，以确保企业能快速、健康的发展;二是定性目标，也即企业的管理目标，企业的管理提升、制度化建设、流程重组、有效管理工具的推行、人力资源储备、内部服务水平的提升等。企业财务目标由此可派生出各个部门、各个岗位、各个区域、各个客户的财务指标。而定性指标则是衡量企业各个部门、各个岗位工作素养提升的标尺，各岗位工作素养又反作用于企业财务指标的达成。总之企业目前战略规划将显得尤为重要，指引着公司向左走还是向右走，是快走还是慢走、能走多远。企业经营导入战略规划势在必行。
公司现状之三：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系
全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的基础就是制度化。
作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：
1、企业职能体系：包括企业整个组织结构、企业各个部门职能、各岗位职能、权限;各岗位上下级隶属关系，企业汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工界定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。
2、工作流程：各部门间、部门内部、企业与客户工作流程。具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、
仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程(营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门)
工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。
3、企业行政管理制度：企业的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。
4、企业绩效管理制度：各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。一个企业是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。
5、财务为主导的资本运营体系：树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而避免了决策的盲目性，降低企业经营风险。
6、各个职能部门管理制度：作为一个企业各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。
制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准;绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升;工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序;人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行;财务为主导运营体系的建立，为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。
企业可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景，缺乏制度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥其应有的效果。缺乏制度，或制度执行不力，企业会出现什么状况呢?
1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作能否执行开展，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。
2、企业总体目标与各自部门目标脱节。企业总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可忽视企业各职能目标达成，各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。
3、企业部门目标与部门员工目标脱节。由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。
4、各自岗位职能不清晰，员工缺乏能动性。出现“当天和尚，撞天钟”，只求每天工作八小时，但八小时工作效率、效果如何，无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只局限于停留表面，无真正切实有效的监控举措。
5、工作流程混乱，效率低下，扯皮、推脱现象严重。各个部门之间工作由于无明晰的流程，各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。
6、由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。
乱、无规范的应收、应付账款管理制度、企业投资性活动无财务根据、现金流量无序等，也将会导致企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。(此项为假设)企业现状之四：缺乏强有力的计划管理
企业有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，计划作用将尤为重要。企业计划工作实际是企业目标细分的管理过程。企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要将企业的目标分解为季度、月度、周、日计划，并确保各项计划的达成。计划分解过程务必以企业经营目标出发，以企业经营状况作为参考，确保计划的可行性和有效性。计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划达成。
计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制定各部门、岗位目标，而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。
企业相对缺乏计划管理，主要表现形式为：
1、整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、“等观望”现象严重。
2、缺乏有清晰的工作目标。各部门不是很清楚各自部门工作目标，各岗位不清楚各自岗位工作目标，从上至下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。
3、缺乏计划管理体系的建立。企业对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控，各个部门也未必切实监控各个岗位的工作计划。计划流于形式，甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。如果真是计划赶不上变化，一定是在制订计划的时候太随意，没有充分考虑工作变化。此计划也只能算是无效计划。
4、缺乏应急预案体系的建立。计划工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应该有应急预案。特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第
二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突发性事件对公司经营管理的影响。
5、缺乏月计划、周计划监控措施，各个部门将各自目标按照月度、周度分解，并以此严格作为月度、周度工作目标，严格执行。具体表现为：各个部门负责人无月计划和周计划，更无月报表和周报表，企业各个部门也没明确的月度、周度会议，其实会议是检验计划执行的最好手段，是检验各个部门乃至于各个岗位执行与计划的差距，分析原因，尽力弥补，对企业的经营状况是非常有效的监控手段。
公司现状之五：缺乏强有力的监控管理
监控跟计划是对孪生兄弟，有计划，无监控，计划也只能是废纸;有监控，无计划，工作程序混乱，员工怨声载道。
如果企业的计划体系过于粗放，细节缺失，没有明确的职能体系和授权体系，对于部门计划工作的执行过程中缺乏监控或者监控不力，其结果是计划工作随意、执行效果无力。缺乏明确的计划节点管理，一些工作开展要么滞后，要么执行起来敷衍马虎。
高效的监控体系是由两个部分组成，
一是计划节点管理系统，二是各自部门岗位职能授权体系。前者是目标，后者是实现目标的保障措施。二者缺一不可。无节点管理，关键性工作也无法按照计划完成;只有节点没有充分的职能、授权体系，各个部门、岗位不明确在整个计划体系中各自的工作目标、职责、工作内容、权限等，计划工作也同样无法执行。
第二部分 现状之原因诊断
企业现状形成如此状况，原因总结如下：
一、企业创业历程决定的。公司从无到有，从小到大，从无品牌到稍具一定品牌知名度，整个发展壮大过程中，在某种程度上，与大多数成名的企业创业初期一样，是靠自行摸索、经验、朋友帮助、亲戚无私奉献走到今天。在整个企业管理过程中，不可避免打上了“管理相对粗放”、“经验主义”“家族制”等烙印。企业创业期，管理机构相对简单，营业目标也不复杂，员工队伍不庞大，没有清晰和明显的部门设置，此时企业需要的是灵活的市场应变、快速的执行能力，这种状况之下，不需要太规范的管理、也可能并不需要塑造企业文化、更不用太多团队打造，因为这时候大多是亲朋、好友，没有任何管理、没有任何团队能与亲友组成的企业架构去比忠诚，去比奉献，这时候可以一对一沟通，企业主可以直接找到基层一线操作员工进行沟通。但这也仅仅是创业初期，或者我们把一个企业按照规模来划分的话，产值在5千万以下，确实可以继续奉行这种模式，这时管理规范化对经营的直接效果在短期内未必很明显，但企业产值在5千万以后，这种粗放、家族式的管理模式一定会成为企业前进的最大障碍，除非企业自我感觉良好，没有远大的目标，认为目前已经实现了企业终极目标，无须前行，当然如果真如此，这也不叫真正的企业了，当然不能按照企业的管理方式来对待。如果企业仍需前行，就必须引进现代企业管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司现状，分阶段、有计划进行实施。
二、人力资源架构决定的。由于以上诸多原因，势必也影响整个公司的人力资源结构。发展初期遗留下来的亲戚、好友参与企业管理的现象继续存在，外脑引进理念、力度尚不明晰。企业的人力资源模式是随着企业的发展阶段而不断发展的。创业期需要的是团队忠诚、高效、反应快捷的执行型人才;成长期需要的擅长营销策划、开疆拓土、善于激励团队、具备战略规
划的人才;稳定期需要的是具备战略管理、资源整合、公关处理、国际化视野的创新管理型人才。创业期，由于企业规模尚小，抗风险能力较弱，大量使用亲朋没问题，一方面亲朋对企业的忠诚和高执行力是创业初期成功的保障，但企业发展到成长期，一方面企业需要的是懂管理、懂策划、懂创新、懂客户和员工心理、懂企业文化塑造类型人才，如果继续大量沿用达不到如此素养的亲朋，企业又重新回到了创业初期，企业就不可能有更大的突破，这种人力资源要解决的矛盾是：“达到较高素养的亲朋友当然继续沿用，达不到如此素养的亲朋就应该尽早调整适合的岗位，公司内部要塑造现代化企业管理制度氛围，任人唯贤、唯才，而不任人唯亲”。当然这里面的焦点是：“亲朋或许思维意识、能力未必达到公司发展要求，但忠心，外脑尽管具备能力但未必忠心”，关于这个问题或者这种理念，症结并不在于亲朋的“忠心”、外脑的“吃里扒外”，其实“忠心”“吃里扒外”也都是相对的，如果一个员工对岗位工作无贡献，不能提升工作业绩，再忠心，这也不能算忠心，顶多算“伪忠心”，如果一个员工吃里扒外，作为企业高层更应该考虑的是不是创造了吃里扒外的机制，或者公司的企业文化里让员工没有归属感，在某种程度上是逼迫员工吃里扒，吃里扒外当然不对，但作为企业更应该考虑的是自己管理上的漏洞和疏忽，更应该着眼于提升公司管理机制，杜绝吃里扒外现象产生。这从机制上保证了员工的忠诚。因为不忠诚的成本比忠诚的成本要大很多的话，没有任何员工愿意去冒不忠诚的风险。当然还有个问题是“如何使用外脑”，这主要取决于公司企业主或者管理层次的管理理念和用人理念，是象古人所说：“观其行、闻其言、察其色”还是必须经过七七四十九天炼炉，其实这个都是方法、形式，引进外脑一定是靠机制约束而非个人情感意愿，是靠尊重留人，如果没有尊重、没有基本的信任，设置无谓的信任障碍，外来户最终会出走。当然不是所有的外脑都是人才，也不是所有外脑都是有德之人，但关键在于靠机制去识别，靠制度去约束。
三、企业文化氛围决定的。公司经过近十年的滚雪球式的发展，发展过程中也经历了不少波折，但并未形成显著的企业文化，当然企业文化的形成是跟企业的人力资源结构挂钩的。企业目前没有核心企业文化，比如强调忠诚、团结，那就应该有一套打造企业员工忠诚、团结的系统，这套系统将无时不刻不在影响着员工，最终达成忠诚、团结的企业文化氛围;比如强调激情、创新，那就有一套打造企业员工激情洋溢、充满创新精神的机制，而不是靠一两个人在振臂高呼“激情、创新”。企业文化的形成一是靠企业高层的经营理念，二是靠人力资源部门建立相应机制，三是靠管理人员的引导塑造，四是靠员工的自觉遵守和提升。由于企业核心文化相对缺失，不可避免带有些须家族文化，这种文化就势必形成两大阵营：圈子内的家族成员，圈子外的非家族成员。圈子外的可能无法进入到圈子内，而圈子内的或许也不愿、也不能进入到圈子外。这种阵营的形成，对企业的整体管理效率将是非常大的挑战，由此也成为企业目前这种经营管理状况一大形成因素。