工程总承包管理心得范文第1篇
4 项目发包人 employer 在合同协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目发包人即指项目业主。
5 项目承包人 contractor 在合同协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目承包人即指总承包商。
6 项目分包人 subcontractor 项目承包人根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。本规范中项目分包人即指分包商。
7 合同 contract 合同系指合同协议书、合同通用条件、合同专用条件、业主要求、投标书以及合同协议书列出的其它文件的总称。
8 项目经理 project manager 工程总承包企业法定代表人在总承包项目上的委托代理人。 9 项目部project management team 在工程总承包企业支持下，由项目经理组建并领导的项目管理组织。 10 项目经理责任制 responsibility system of project manager 以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。
11 项目管理目标责任书responsibility documents of project management 由工程总承包企业法定代表人根据项目合同和企业经营目标，规定项目部应达到的质量、安全、费用和进度等控制目标的文件。
12 项目干系人project stakeholders 项目干系人是指参与项目，或其利益与项目有直接或间接关系的人或组织。 13 项目管理 project management 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。
14 项目管理体系 project management system 项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应形成文件。
15 项目启动过程 project initiating processes 正式批准一个项目成立并委托实施的过程。在总承包合同条件下任命项目经理，组建项目部的过程即为项目启动过程。 16 项目策划过程 project planning processes 根据项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好方案，以实现项目目标。项目策划过程的输出是项目计划。
17 项目管理计划 project management plan 项目管理计划是一份经工程总承包企业管理者批准的正式文件，用于对工程总承包项目的管理和控制。
18 项目实施计划 project execution plan 项目实施计划根据合同和经批准的项目管理计划进行编制，用于对项目实施的管理和控制。
19 赢得值 earned value 已完工作的预算费用( budgeted cost for work performed)，用以度量项目进展完成状态的尺度。赢得值具有反映进度和费用的双重特性。
20 项目实施过程 project executing processes 执行项目计划的过程。项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗，并逐渐形成项目产品。
21 项目控制过程 project controlling processes 通过定期测量和监控项目进展情况，确定与计划基准的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。
22 项目收尾过程 project closing processes 项目的正式接收并达到有序的结束。 23 设计 engineering;design 将业主要求转化为项目产品描述的一组过程。即根据合同要求编制建设项目设计文件的过程。
24 采购 procurement 为完成项目而从执行组织外部获取货物和服务的过程，包括设备材料采购和设计、施工、劳务等采购。
25 采买 purchasing 从接受请购文件到签发采买订单的过程。其工作内容包括：选择询价厂商，编制询价文件，获得投标书，评标，合同谈判，签订采购合同等。
26 催交 expediting 协调、督促供货厂商按采购合同规定的进度交付文件和货物。 27 检验 inspection 通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。 28 运输 transport 将采购货物及时、安全运抵安装现场的活动。 29 施工 construction 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。 30竣工 completion 工程已按合同规定和设计要求完成建筑、安装，并通过竣工试验。工程竣工后应由业主确认并签发接收证书。
31竣工试验tests on completion 工程建筑、安装完工后，被业主接收前，按合同规定应由承包商负责进行的试验。 32竣工后试验tests after completion 工程被业主接收后，按合同规定应由业主负责组织进行的试验。 33试运行 commissioning 根据合同规定，在工程完成竣工试验，工程管理权移交给业主后，由业主组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
34项目综合管理 project integration management 保证项目各要素相互协调一致和连贯一致所需要的过程。它主要涉及项目计划编制、项目计划实施、综合变更控制的管理。
35 项目范围管理 project scope management 保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。
36 项目进度管理 project schedule management 项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。它主要涉及活动定义，活动排序，活动历时估算，进度计划编制，进度控制等。
37 项目进度控制 project schedule control 根据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理。
38 项目费用管理 project cost management 项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划，费用估算，费用预算，费用控制等。
39 估算 estimating 估算是估计为完成项目所需的资源及其所需费用的过程。在项目实施过程中，通常应编制初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算、二次核定估算。
40 预算 budgeting 预算是指把批准的控制估算分配到记帐码或单个活动或工作包上去。按进度计划把预算值叠加起来即可得出预算费用(基准)计划。
41 项目费用控制project cost control 根据预算费用(基准)计划，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用(基准)计划变更管理，把项目费用控制在可接受的范围内。
42 项目质量计划 project quality plan 是质量策划的结果之一。它规定与项目相关的质量标准，如何满足这些标准，由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。
43 项目质量保证 project quality assurance 是质量管理的一部分。定期评价总体项目绩效，以提供项目相关质量标准能得到满足的信心和保证。
44 项目质量控制 project quality control 是质量管理的一部分。致力于满足质量要求，监控具体项目结果，以确定其是否符合规定的质量要求，并采取相应措施来消除或防止导致绩效不令人满意的原因。
45 项目资源管理Project resources management 确定项目所需的资源并对资源的供应配置进行适当的控制，以保证实现项目目标的需要。 46 项目人力资源管理 project human resource management 项目人力资源管理包括保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程。它包括：组织策划、人员获得、团队开发等过程。
47 项目团队开发 project team development 加强和提高参加项目的人员的个人能力和项目部的整体能力，以提高项目的运作水平，提高项目绩效。 48 项目沟通管理project communications management
保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、储存和最终处理所需要的过程。其目的是协调项目内外部关系，互通信息，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的实现。
49 项目信息管理project information management
是项目沟通管理的一部分。它包括对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行管理。
50 项目风险管理 project risk management 是对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。它包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。
51 项目安全管理 project safety management 对项目实施全过程的安全因素进行管理。它包括：制定安全方针和安全目标，对项目实施过程中与人、物、环境安全有关的因素进行策划和控制。
52 项目职业健康管理 project occupational health management 对项目实施全过程的职业健康因素进行管理。它包括：制定职业健康方针和目标，对项目的职业健康进行策划、管理和控制。
53 项目环境保护管理 project environmental protection management 在项目实施过程中，对可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评估，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测。
54 施工现场管理 site management for construction 对项目施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。 55 项目合同管理 project contract administration
对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。 56 工程总承包合同 lump-sum contract 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
57 采购合同 procurement contract 工程总承包企业与供货厂商签订的供货合同。采购合同又可称为采买订单。 58 分包合同 subcontract 工程总承包商与分包商签订的合同。 59 工期 time for completion 指合同中规定的，自开工日期算起，至工程竣工(连同按合同规定批准的任何延长期)的全部时间。
60 缺陷通知期限 defects notification period 自工程竣工日期算起，至按合同规定业主有权通知工程存在缺陷的期限(包括按合同规定批准的任何延长期)。
61 考核验收 examination and acceptance 按合同规定进行的生产考核，经考核合格，应由业主确认并签发考核合格证书。缺陷通知期限满后，由业主签发履约证书。
工程总承包管理心得范文第2篇
【摘 要】建筑工程总承包的项目管理是成效明显的项目管理方式，其有效防范了业主单位因缺少专业人才与管理经验而直接管理所带来的缺陷，可以进一步发挥总承包方专业技能和管理经验。总承包方用自身专业化的管理、知识化的人才来为业主提供服务，体现了科学管理的宗旨。但是在建筑工程总承包的项目管理中也存在着一些问题，这些问题严重影响了建筑企业的发展。基于此，本文着重对建筑工程总承包的项目管理中问题进行了分析，并提出了几点相关的解决对策以供参考。
【关键词】建筑工程；总承包；项目管理
1 建筑工程总承包项目管理的现状
近年来，我国建设行业逐渐与国际接轨，已经有一些建设工程采用了工程总承包模式。例如在京沪线铁路的电气化改造项目上，原铁道部首次采用了工程项目总承包模式，由中铁电气化局集团公司对工程项目实行了总承包的管理模式，总承包管理的方式为DB即设计-施工总承包，其工程合同价款为426亿元。中铁电气化局集团公司总承包的工作内容包括：组织、协调和管理三个合同段的三家联合体施工单位、四家设计院和四家监理公司的工作，完成由业主交付的合同任务，并积极协调好与业主的关系。最终，在各方的一致努力下，京沪线铁路的电气化改造工程顺利地完成了。经过这么多年的建筑工程总承包实践，结合本人利用深入工程总承包下的项目部的机会，参与各种协调、总结和研讨会及与多方不同层次人员交流的感受，我们发现其项目管理既有成功的经验，也存在着不足。从实践中归纳、分析建筑工程总承包项目管理的主要目标，一般有如下几点：建筑工程项目的总投资目标与建筑工程总承包方的成本目标、建筑工程总承包方的质量目标、进度目标和建筑工程建设的安全管理目标等。因此，建筑工程总承包方项目管理的任务就主要体现在以下方面：
（1）建筑工程项目的总投资控制与建筑工程项目总承包方的成本控制；
（2）建筑工程的质量控制；
（3）建筑工程的进度控制；
（4）建筑工程的安全控制；
（5）建筑工程合同管理；
（6）建筑工程项目的信息管理；
（7）与建筑工程项目总承包方相关的组织与协调工作。
2建筑工程总承包的项目管理中存在的问题
2.1总承包方与业主的关系协调问题
在我国建筑工程总承包实施过程中，不少的建筑工程业主与总承包方在工程实施前期的关系是比较好的，因为当时双方了解不深、还没有直接的利益冲突，双方协调沟通得也比较好。但是，随着建筑工程的逐步实施，双方都怀有各自不同的任务、目标和利益，业主方尽可能多地想控制成本与总承包方想增加利润的目标上的不一致性就会明显表现出来，分歧就不可避免出现。随着双方在工作上有了更多的交集后，再加上施工任务紧张，需要组织协调的事情多（如总承包内部各职能部门之间、总承包与分包之间、总承包与监理之间、总承包与设计、与材料供应之间等），往往容易造成业主与总承包方沟通和协调上出现一定的问题。双方关系协调不好就会影响到建筑工程的建设进度、质量与成本等的管理。
2.2进度的管理问题
为了控制风险，追求企业的利益，总承包方总是希望能够加快工程建设进度。因为工程进度加快，提前完成建筑工程的所有任务，不仅可以根据合同获得业主适当的奖励，而且更为重要的是，总承包方可以节约项目管理的人力费用、材料和设备、机械保管费用与使用费，加快使用设备材料和资金的周转速度，降低建筑工程成本，提升总承包企业的经济效益。当然，总承包方往往难以独立地决定工程的建設进度，在设计审核、工程验收等许多环节受到业主进度的制约或者拖延。有时，总承包方急于加快施工进度，甚至提出不合理的片面要求，有时反而会造成进度的延误。在施工阶段，总承包方对进度的不合理要求表现为过于重视建筑工程的施工进度而忽视了工程质量的管理。
2.3成本管理的问题
建筑企业在工程总承包中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，施工阶段的成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，设计阶段的成本控制是项目成本管理的重点，采购阶段的成本控制是展示总承包项目成本管理水平的重要环节。成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，如果不能全面做好成本管理控制，项目预期成本目标的达到会存在一定障碍，从而影响项目收益的实现。
3加强建筑工程总承包项目管理的措施
3.1政府要担负规范总承包市场的主体责任
政府应该加大改革的力度，打破行业束缚，建立起跨行业的总承包建筑工程市场，鼓励、培养一批有成熟技术、专业水平高、管理经验丰富、有综合实力的总承包商跨行业承揽建筑工程。同时，要制定和实施统一的采购招标管理方法、建立统一的招标采购平台、使用统一的合同管理模式和统一的项目管理方法，使得总承包建筑工程市场管理更加公开、透明，才能够充分吸引有实力、有信誉的总承包方参与更大市场的竞争。总承包的合同要与国际惯例接轨，逐步过渡到FIDIC 的合同条件。只有让企业流动起来，让市场活起来，才能充分调动广大总承包方的积极性，增强企业对于总承包建筑工程管理的信心，增加总承包企业项目管理的积极性和规范性。
3.2业主要协调总承包及各方履行合同
业主应努力探索实现建筑工程总承包项目的招标采购，择优选择有实力、讲信誉的总承包商，并在全过程中积极协调各方关系；积极主动协调与总承包方、设计单位、施工单位、监理单位、供货商等的关系，特别是与总承包方要多开展交流，了解工程建设进度和总承包方遇到的困难，业主能够提供帮助的应及时给予总承包商必要的帮助；业主的项目管理工作也是非常重要的。它包括了两方面的工作内容，既有自身的项目管理工作，这主要是一些宏观的统筹的规划性和考核性的工作；也有合同履约管理即在合同范围内负有监督、管理包括总承包在内的其它建筑工程项目参与者履行合同的责任，同时也有协调各方的义务。
3.3实行全面质量管理
建筑工程的第一目标首先是质量合格，工程项目的质量管理是特定过程的质量管理，其质量管理是一次性的、非重复性的，随着项目生命周期的结束而结束，因此，项目管理的首要要务也就是建筑工程质量要达到合同约定的质量要求。作为工程总承包项目管理应该注重设计、采购、施工、竣工验收、保修期各个阶段的质量控制。为保证质量管理到位，建筑工程总承包项目管理必须建立质量管理体系，它事关整个项目质量工作能否真正有效开展的关键。总承包在项目管理中涉及管理的单位多，专业面广。总承包方为了规避建筑工程项目的质量管理的风险，应该实行全面质量管理。
3.4控制项目成本
总承包项目成本管理整体解决方案的主要设想是：首先，应树立全员、全过程项目成本管理控制意识；其次，通过建立一个经济、合理、有效的工作分解结构（WBS方法），为总承包项目进一步界定项目的范围定义、工作活动内容和结构层次及相互逻辑关系，为项目的成本管理奠定基础；再次，对项目管理的组织结构（OBS方法）进行再设计，为总承包项目成本管理提供组织保障；最后，抓住成本控制的设计、质量、工期、采购等关键环节，有针对性地提出总承包项目事前和事中成本控制的主要措施和办法。项目成本管理涵盖了成本控制体系的建立、成本内控制度及台账的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的，整个体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。
总结
总而言之，建筑工程施工进一步推动了我国经济的发展，实施总承包项目管理，更有益于推动我国建筑行业的发展，有关单位需要对其给予足够的重视，加强对相关问题的分析研究，同时积极探索有效的对策加以解决，进而有效推动我国建筑行业的可持续发展。
参考文献：
[1]张国栋.浅谈工程总承包模式发展中的问题及策略[J].安徽建筑.2011（3）.
[2]张向明.国际工程总承包项目风险管理研究[D].北京交通大学.2015.
工程总承包管理心得范文第3篇
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托, 按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包, 工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责, 可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业, 分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责, 工程总承包的具体方式、工作内容和责任等, 由业主与工程总承包企业在合同中约定。
总承包模式下, 许多传统模式中的必须的程序经过了简化, 而且设计完成一部分后就可以开始施工, 由于在设计时就可以考虑施工时节省工期的方案, 因此在工期方面总承包模式存在着一定的优势。总承包模式下总承包商对合同负全责, 一旦出现问题, 责任无可推卸, 考虑到后续影响以及公司信誉, 承包商也会尽可能重视质量, 总承包合同可以实现设计与施工的互补, 在技术上可以提高工程的总体质量。总承包模式下, 在合同实施阶段, 承包商的权限较大, 有可能会利用变更, 造成工程造价的增加, 因此必须加强工程变更的管理, 包括合同条款及审批手续的完善。然而总承包合同的设计施工一体化, 势必带来的项目建造过程的优化以及工作效率的提高, 从这个角度来看, 工程造价可以得到较好的控制。
2 市政工程总承包风险管理探讨
2.1 项目全过程的风险管理制度
在传统的项目管理中, 一直把风险管理作为项目管理的附加内容, 而不是把它作为项目管理中不可分割的组成部分。以风险管理为重点的项目管理则把风险管理整合到施工项目管理的框架体系中, 在项目承包管理全过程的每个阶段实施风险辨识、风险评估、风险分析与对策、风险控制等风险管理。
如某市政工程有限责任公司在签订合同后实施项目风险管理情况, 对重要风险采取专门的风险预防方案, 为降低风险管理成本, 对较弱风险因素则没有预先设定专门对策。因为通常项目管理各项措施能够预防, 如果在施工过程中出现时。则由相关人员根据经验及时进行处置。在项目施工过程中, 现场风险工程师根据风险管理方案监测风险状况。并对有关人员及时进行风险预警。项目各有关管理人员将风险管理和施工管理各项工作紧密结合在一起, 在进行施工管理工作时, 时刻关注风险。
2.2 风险的分配措施
(1) 分配原则。
风险应和收益并存, 承担风险的一方, 应可以得到风险不发生带来的收益。如在总承包合同中因为承包商必须要承担对分包商的组织风险, 则如果承包商管理能力较强, 组织工作较好, 则它应得到较高管理费的收益。
从项目全寿命周期的角度来看, 风险分配给容易控制的一方, 一方面, 控制方可以通过有效控制风险得到相应收益, 另一方面, 可以降低项目的全寿命周期费用, 是比较合理的;对于难以预计的风险, 应由业主承担;对于总承包项目, 承包商承担的风险相比其他合同体系是最大的。如果还要承担难以预计的风险, 会迫使其大幅度的提高造价, 而且会打击其作积极性;应符合工程惯例。惯例是大家公认的处理方法, 较公平合理;大家对惯例比较熟悉, 产生分歧可以较快解决。
(2) 风险转移方式。
在目前国内外较多使用的风险管理措施中, 风险转移是工程风险管理的采用最多的措施。风险转移的方式各种各样, 主要有:工程保险、工程担保、联合投标、工程分包。风险转移将风险转移给第三方, 但并不能完全消除风险。而且将风险转移给他人, 也并不意味着他人一定会因此受到损失。在某些条件下, 反而可以实现双赢或多赢。
2.3 总承包主要风险管理措施
(1) 地质勘察。
在投标之前, 投标单位一般不愿意投入资金与人力进行相关的地质勘察。合同签订后, 中标单位发现地质情况存在问题时, 往往为时已晚, 于是便会利用合同条款寻求补偿, 可以采取以下两种方式来规避这方面的风险, 一是在投标前, 由各投标人自行进行必要的地质勘察工作, 将来对于未中标的单位予以适当的勘察补偿费。或者由业主委托单位进行地质勘察, 届时为投标人提供详细的勘察资料;二是在签合同时, 双方共同制定一个合理, 适度, 经济的勘察方案, 当实际情况同调查结果有很大出入时, 业主再给总承包商适当补偿。
(2) 现场条件变化。
现场条件变化条款规定业主应该承担现场条件出现未预料情况的风险, 在合同中加入这种条件就可以使承包商在报价时不列入现场条件不可预见费。这种做法可以使业主收到较低的报价, 而万一遇到未曾预料的现场条件, 承包商也可以获得补偿。
(3) 承包商的选择。
对总承包商的选择必须慎重, 如果承包商选择不善, 将会对总承包合同带来极大的危害, 不但不能发挥总承包合同的优势, 对于造价控制及工程质量都不能保证。除对总承包商的财务能力, 技术能力, 管理水平以及业绩与信誉进行细致的考虑外, 还应对承包商的总承包合同的经验, 履约情况, 设计能力及设计与施工的配合能力进行评价。
(4) 合同执行及支付。
总承包合同失去了传统承包合同中固有的多道检查监督机制, 业主在合同执行过程中, 对设计和施工的影响较弱, 虽然也可以审批设计的每个阶段, 从而保证质量, 但是也减弱了设计施工合同工期方面的优势, 还要承担许多风险, 如果经业主批准的设计有缺陷的话, 责任将会由业主来负责。
总价被承包商接受以后, 一般不得变动, 全部风险由承包商承担, 这种支付方式也是总承包合同的主要支付方式。采用成本加酬金, 全部风险由业主承担, 在支付时业主应当认真分析总承包商的估算, 对总承包商提交的成本单据, 业主应认真审查, 确定是否应当予以报销。先支付总承包商设计费用, 在设计工作完成, 作出可靠的工程费用预算时, 再确定合同价格。
(5) 变更。
总承包模式变更的原因主要有现场条件, 业主要求改变, 技术变化等, 合同一般都有变更条款, 变更条款允许承包人根据合同延长时间, 追加付款金额, 也给业主留出了必要时进行变更的余地, 总承包合同中承包商的报价是按照业主提出的要求做出的, 但是在满足这些要求的基础上有一定的余地, 这种情况下业主和承包商可能会产生理解上的差异, 由于这种原因引起的变更是否在补偿范围之内, 业主和承包商将会引起一定的争议, 因此签约时, 业主和总承包商应尽可能明确合同变更的详细要求, 并取得一致意见。
3 结语
项目管理在市政工程建设中是非常必要的, 采用施工总承包的管理模式, 就是业主单位以一定的总包价格, 要求总承包单位在一定的工期内, 按施工图设计文件和有关技术标准要求组织施工, 并提供符合质量要求的工程实体的承包形式。本文主要探讨了市政工程项目风险管理相关问题, 对于进一步深化市政工程建设施工具有一定作用。
摘要：随着我国市场经济的发展, 我国的市政路桥工程采用设计/施工总承包模式越来越广泛, 这种模式与传统模式相比有一定的优越性, 但同时也存在相当大的风险, 本文主要结合总承包的特点, 分析了市政路桥施工工程项目的风险管理措施, 以期通过科学内部挖潜, 提高施工效益, 确保目标利润的实现具有一定帮助。
关键词：市政工程,总承包,风险管理
参考文献
[1] 孙继德.项目总承包模式[J].土木工程学报, 2003 (9) .
[2] 冯金珠.浅谈市政工程施工质量控制及措施[J].城市建设与商业网点, 2009 (27) .
工程总承包管理心得范文第4篇
EPC总承包是指项目业主将项目的设计、采购、施工、试运行等建设全过程, 总体发包给一家具有相应资质的总承包企业[2]。EPC总承包项目的质量控制需要系统有效地应用质量管理和质量控制原理和方法, 建立健全和有效运行工程项目质量控制体系, 落实工程总承包参与方的质量责任, 规范现场施工, 实现EPC项目的总体质量目标。结合公司承揽的湖北500万方/天LNG工厂国产化示范工程为例, 对EPC总承包项目质量控制管理进行研究, 该项目位于湖北省黄冈市化工园区, 天然气处理能力为500万方/天, 年产量LNG120万吨, 实现了我国大型LNG装置建设从技术到设备的全面国产化。
1 项目准备阶段质量控制与管理
1.1 进行全面的质量管理策划
工程项目质量管理的基本宗旨是项目初期进行全面的质量管理策划、编制项目质量计划和质量管理程序规定, 项目实施过程中严格执行项目质量计划和规定, 并有效指导项目的实施、做好项目的质量管理要求。
本着高效、精干、匹配的原则, 挑选责任心强、具有丰富经验和理论知识、质量意识高的工程师组成EPC质量管理组织机构, 明确质量管理的界面关系、接口关系及相应职责, 建立岗位质量责任制, 使各岗位职责明确, 各级人员各司其职, 各负其责, 确保质量控制和监督任务有效、有序地得到贯彻执行, 为项目质量管理提供组织保障[3]。
1.2 项目质量管理体系的建立
建立健全完善的质量管理保证体系, 是实现工程管理和施工过程质量控制的有效手段, 将直接实施对质量管理体系有效运行的宏观控制和管理。工程伊始, 根据工程具体情况制定明确的质量目标, 建立质量管理控制机构, 编制完善的质量管理体系文件, 体系文件要符合工程建设的实际, 并具有针对性和可操作性。
依据LNG工厂的特点, 编制完成质量管理手册、程序文件、管理规定等系列体系文件, 建立了覆盖设计、采购、施工、试运行等与工程实际相适应且运行有效的全过程质量管理体系。同时对质量风险点源进行了识别和评估, 做好事前控制, 准确把握质量管理程序、流程和控制标准, 明确各岗位在质量管理体系中的职责, 做好各项质量管理工作。
1.3 提高全员质量意识, 加强内部交流培训。
项目实施过程中所有参建人员的质量意识和规范行为是项目质量保证的基础。在工程项目的设计阶段, 所有设计人员要明确项目的设计质量控制要求和本质安全的起源及特殊性;在工程项目的采购阶段, 要强调所有供应物资质量保证的重要性;在工程项目施工阶段, 要明确施工中质量控制重点, 保证所有工序的质量, 以确保项目的总体质量[4]。
针对工程实际及各岗位工程师职责, 对工程各阶段和各工序的质量风险、难点、关键部位进行了识别、归纳和整理, 针对风险点源制定了有效的消减措施, 并针对现场难点、关键部位进行具有针对性的专业培训, 如深基坑开挖、大体积混凝土施工、集输线路施工、LNG储罐安装、压力容器及压力管道焊接等。提高全员的质量管理意识, 激励全员参与质量管理, 使项目的所有质量活动处于受控状态。
2 项目建设阶段质量控制与管理
2.1 严格审查体系制度, 加强质量预控管理。
严格进行开工审计, 确保工程顺利开工。工程初期, 对各施工承包商按既定程序统一进行了严格的质量、HSE体系审核。主要审查环节有施工承包商质量组织机构、职责分解、质量管理体系文件、人员到位及资质情况、设备配置及状况、风险识别、应急预案、人员培训、营地建设、施工组织设计报审等, 确保质量保证体系满足工程开工的各项管理要求。
严控设计文件质量, 审查优化技术方案。设计质量是确保EPC项目的本质质量, 在设计质量的管理和控制上要精心策划、严格管理, 从设计输入、设计方案评审、设计验证等方面着手, 使设计各环节的质量都能得到有效控制, 重点掌控初步设计、施工图设计质量。施工作业前组织各专业工程师对施工技术方案进行讨论交流, 反复比对修改, 完善优化施工技术方案, 增强施工技术方案可行性。针对LNG储罐基础上筏板施工等高大模板工程专项方案, 聘请专家进行专家论证, 坚持做到施工技术方案的科学、合理、经济性, 力争达到最优方案。
严审焊接工艺评定, 确保焊工考核上岗。焊接工艺评定是保证焊接质量的重要措施, 确认各种焊接接头型式的焊接工艺指导书的正确性和合理性。大型LNG工程焊接工作量较大、焊接种类繁多, 主要涉及压力管道制造焊接工艺评定、压力容器制造焊接工艺评定、钢结构焊接工艺评定等。EPC总承包商按照国家相关标准严格审查施工承包商各类焊接工艺评定, 并对所有进场焊工的每一次实际操作考试进行全过程旁站监督, 严格执行特种作业人员考核上岗制度, 保证了特种作业人员持证上岗的真实有效性, 为项目投产一次成功提供了有力保证。
严把材料、设备进场关, 重点检查自购材料、设备质量。对进场的每一批材料、设备的外观质量、产品标牌、规格、型号及数量、产品质量证明文件等都进行严格审查, 比如在对水泥、钢材、混凝土试块、砂浆配合比等关键材料检查过程中, 没有CMA质检报告, 一律拒之场外。整个过程实施见证取样、产品送检、报告取回等环节全程跟踪监督, 确保了过程的真实性。关键、重大设备在制造过程中根据采购合同及技术协议的要求实行驻厂监造, 对原材料、焊接、组装和试验等重要质量环节对供货商实施监督和检查工作。针对易出现的材料问题, 增加现场抽查频率, 确保进场材料质量满足施工设计要求, 杜绝不合格材料、设备进入本工程, 从源头上消除了质量隐患。
2.2 严格监控体系运行, 完善质量过程管理。
切实执行质量检查制度, 严格监控过程施工质量。为确保工程建设过程中的施工质量, EPC总承包商定期组织质量周检, 每月会同PMC、业主进行月度质量联合大检查, 不定期对施工现场进行专项检查。检查内容包括:施工承包商质量保证体系的建立和运行情况;现场设备、材料的质量检验情况;施工过程的质量控制情况;工程实体的质量情况;质量记录管理情况等。对检查发现的问题, 下发整改通知;针对频发质量问题, 召开质量专题会议, 找出发生原因, 制定整改措施, 确保工程质量总体受控。
切实落实“三检制”, 严控隐蔽工程质量。EPC总承包商在质量过程控制管理中切实落实“三检制”, 严格控制隐蔽工程的原材料规格、型号、数量、部位、质量合格证明书、施工记录等检查内容是否符合标准、规范及设计图纸要求, 对隐蔽工程各环节实施全程跟踪控制, 重点对钢筋绑扎、混凝土浇筑、直埋电缆敷设及集输线路管沟细土回填、电火花检漏等关键控制点进行检查, 验收合格方可进入下道工序。针对工程关键部位延伸“三检制”, 例如2台30000m3LNG储罐底板真空试漏时, 要求不同施工承包商进行质量互检, 做到“赶、学、比、帮、超”, 确保隐蔽工程无隐患, 具有可追溯性。
加强雨季质量管理, 落实成品保护措施。项目所在地梅雨季节降雨较多, 为确保雨季施工质量, 要求施工承包商设置大型焊接预制厂房, 搭建防雨棚、沟下防护棚等, 严禁施工承包商未采取任何防护措施冒雨、带水施焊, 重点加强各施工承包商焊接作业时防雨保护措施管理。对于所有入场的设备、材料不应储存在低洼潮湿处, 存放时要用方木垫起, 防雨布覆盖, 避免设备受潮和雨淋。同时对现场的成品保护措施落实情况进行重点监督, 督促施工承包商做好现场的成品保护工作, 例如:现场设备基础螺栓要求全部加套筒进行保护;重要设备做好加固围挡、防碰撞保护;给排水管线防腐层覆盖毡布保护, 防止聚乙烯胶缠带防腐层暴晒起鼓等。
强化管线清洁度管理, 规范管线色标移植。管线清洁度对于LNG工程的试车、运行起着至关重要的作用, 因此EPC总承包商特成立了管线清洁度小组, 专人负责, 专项检查, 所有管线实现专区存放, 管口按要求全部封堵, 管线均在混凝土地面进行预制, 确保无土化施工, 针对大口径管线进行专人入内检查, 严格确保管线清洁度符合规范要求。同时制定管道涂色标识措施, 工艺管道及材料色标大标识牌悬挂上墙, 小标识牌技术员人手一份, 按管材分类统一进行颜色标识, 认真核对后进行领用, 保证工艺管道使用正确性, 做到施工过程受控和可视化管理, 防腐时按规范进行标识移植。
狠抓不符合项管理, 做好绩效考核工作。针对在各项质量大检查、专项检查、巡检抽查等检查过程中发现的质量问题, 将在每周/月工地例会上对质量检查情况进行评审, 对产生原因进行深入分析, 提出整改要求并对相关问题进行跟踪落实, 直至全部整改完成, 实现闭环管理。将不符合项管理与每月项目绩效考核相结合, 加大了违章处罚力度, 有效遏制了不符合项重复出现, 提高不符合项整改、复验、闭合效率。工程后期组织开展了“百日三保五比”劳动竞赛, 各施工承包商签订任务责任书, 采取质量奖惩措施, 表彰优秀施工机组, 提高施工单位劳动积极性及施工质量保障力度, 促进了项目管理体系的有效运行。
加强竣工资料归档管理, 积极配合业主完成投产前手续报批。在日常巡视检查过程中除了对工程实体质量和进度进行检查外, 还对施工过程中产生的竣工资料进行了严格检查, 重点检查技术方案、质量检验计划、进场设备材料实验报告、施工过程记录及施工过程检查记录等。保证资料的及时性、准确性、完整性, 做到与工程进度同步, 为后期工程竣工验收资料归档夯实基础。本着“同一个项目、同一个团队、同一个目标、同一个梦想, 实现LNG工厂国产化”的口号为行动指针, 一切为客户着想, 一切以客户满意为宗旨的服务态度, 积极协助业主完成各项投产前政府的手续办理工作, 为工程顺利按期投产保驾护航。
2.3 做好质量成果确认, 开展“三查四定”工作。
建立完善的质量评定组织, 按验收规程和检验、试验计划实施全过程检验和试验, 全面接受业主、PMC和质量监督机构的监督和指导, 保证工程实体质量满足合同要求。工程验收时要锱铢必较, 凡发现的问题都要详细记录, 积极整改, 保证验收质量, 不为工程总体验收留后患。工程中每项分项工程经施工承包商自检验收合格, EPC总承包商进行严格精细的工程中间验收, 形成完整、真实的验收记录。同时对每一道工序的质量停检点积极配合质量监督机构、PMC进行过程质量验收, 确保了工程各工序顺利交接, 为实现整体质量目标提供了有力的保障。
“三查四定”是工程建设和开工试车两个环节的重要衔接点, 对实现一次开车成功、工厂顺利运行起着至关重要的作用。在“三查四定”过程中, 认真明确各方职责, 深入现场并组织人员分系统、按专业展开“三查四定”工作。为确保此项工作细致有效运行, 整改措施切实落到实处, 有关人员严格遵循“三查工作要细, 四定工作要准”原则, 按照相应检查标准, 制定了详细检查表, 对于专业交叉问题, 通过现场联合查看与会议讨论, 明确整改意见及处理措施。检查出的问题分类详细登记, 积极整改, 联合PMC单位逐项确认问题闭合情况并消项, 直至圆满完成所有“三查四定”销项闭合工作。
3 结语
大型LNG工程EPC总承包项目质量管理是一项复杂而又细致的工作, 它涉及工程设计、采购、施工和试运行全过程质量管理和控制。因此必须运用现代质量管理的思维和方法, 按照国际质量管理标准建立质量管理体系并保持有效运行, 遵循PDCA循环原理, 工程建设各阶段按照事先策划~中间检查~质量验收三个环节, 制定严格的各阶段质量控制措施, 实施过程方法控制并进行检查和确认, 规范有序地开展质量管理活动, 实现质量管理的科学化、程序化。“质量管理是企业的生命”[5], 牢固树立“质量第一”的宗旨, 强化质量管理, 创建优质工程, 从而有益于社会、有益于人民。
摘要：质量控制管理是做好EPC项目管理的重要因素, 设计、采购、施工、试运行各阶段的每一项工作, 每一道工序都关系到项目最终质量。结合湖北500万方/天LNG工厂国产化示范工程EPC总承包项目实例, 针对项目质量体系建立健全、运行监控及成果确认等进行深入研究。旨在为大型LNG工程EPC总承包项目管理提供行之有效、能与国际接轨的质量管理模式。
关键词：LNG工程,EPC总承包,质量控制,质量管理
参考文献
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[3] 王琳.EPC总承包项目质量管理模式研究[J].中国工程咨询, 2011, (10) ;16~19.
[4] 宁波.EPC总承包项目质量管理与控制的探讨[J].石油化工设备技术, 2010, 31 (3) ;34~36.
工程总承包管理心得范文第5篇
1 存在的问题
(1) 对国内工程总承包企业的职责、权限等规定不够明确, 给安全生产管理带来了一定的的困难。 (2) 在招投标、合同签订阶段对分包方的安全生产责任和义务约束不明确, 导致在实施阶段碰到问题容易产生相互推诿、扯皮等现象。 (3) 对分包方安全生产、文明施工措施费监管不到位, 在项目实施过程中, 分包方以没有安全专项费用为理由, 降低甚至不投入安全生产费用。遇到有分包方垫资的项目时, 工程总承包单位对分包方约束力急剧下降, 无法实现对分包方的有效控制和管理, 导致现场安全生产、文明施工水平低下。 (4) 分包方安全管理水平较低、人员综合素质差。施工单位在机构设置上比较薄弱。 (5) 安全教育的形式单一, 走过场, 缺乏针对性。尽管有关部门一再强调安全教育的重要性, 但实际上, 安全教育无论在形式、内容时间以及在对象上都缺乏必要的针对性。仅仅由总包采取的课堂式培训起到的效果是有限的。具体到工程中.企业三级安全教育台账, 包括现行法律法规, 企业安生生产责任制及安全操作规程, 现场安全防护知识培训, 班前安全技术交底等具有针对性的安全教育对安全生产来说是至关重要的, 这方面的落实还远远不够。 (6) 国内部分工程总承包企业, 尤其是从工程设计行业转型的企业, 安全生产管理人员和技术力量较为薄弱、安全生产投入不够。 (7) 项目实施中, 不少出资人 (业主) 往往一味追求进度、投资, 忽视安全。尤其在一些政府投资项目中, 为了创造“献礼工程、形象工程”, 抢赶进度和节省投资已成为影响安全生产的重要因素之一, 而现行法规对出资人 (业主) 的约束力较弱。
2 解决方法
2.1 确定项目各方职责
国内工程项目业主多是委托监理工程师对工程进行监理, 其监理过程可能是设计、采购、施工和调试的全过程, 但大多数只在施工阶段委托监理, 这种条件下监理管理工程较为严格和深入, 既要履行“审阅”权又要履行“批准”权, 并对实施监理的工程安全承担管理责任。
2.2 分包商选择和控制
分包商选择是对分包商进行安全管理的源头, 重点要做好分包商选择、招投标控制和合同签订管理三方面的工作。
(1) 合格供方选择。通过对供方履约能力的考察 (如:对供方管理能力和资源水平调查、在建项目现场考察、信誉和业绩资料搜集以及对其相关方进行访问调查) , 选择在安全管理方面通过OHSMS认证、未发生过重大安全事故、安全管理水平高的供方录入合格供方数据库, 作为工程总承包项目分包商选择的优先对象。 (2) 招标投标控制。在进行施工分包发布招标文件时, 就明确项目安全管理要求和工程安全防护、文明施工措施费用报价要求;评标时考察施工安全措施是否合理、有针对性, 并验证其安全防护、文明施工措施费用报价, 确保响应招标文件要求。 (3) 合同签订。根据分包商投标文件的承诺, 在签订施工分包合同时将承发包双方安全职责、消防安全管理协议及安全管理奖罚办法等作为合同附件一并签署, 使得在项目实施过程中安全管理有据可依。
2.3 制定安全生产管理计划
工程总承包项目的安全生产管理计划是指导开展项目实施阶段安全管理工作的主要依据, 其作用是指导相关人员对工程实施过程各环节进行安全管理, 其目的是杜绝安全事故的发生, 及时消除各类安全隐患。它的内容包括:工程概况;安全生产管理目标;安全生产管理组织机构;危险源辨识、风险评价和风险控制策划;应急预案等。
2.4 实施安全生产管理的过程控制
项目实施和调试过程的安全生产管理应严格按照制订的安全生产管理计划执行, 此阶段工程总承包方安全管理工作的重点应放在调动和发挥施工分包商自身安全管理体系的有效运行上, 以监督和管理为主, 采用主动式和被动式相结合的控制措施实施安全管理, 动态控制分包商施工过程安全, 及时消除项目施工过程中出现的各类风险, 以实现项目安全目标。
3 应用实例
甘肃蓝科石化高新装备股份有限公司1986年开始承接工程总承包项目, 从输灰下灰成套装置到如今的石油钻采试验基地工程, 历时25年, 积累了一些总承包经验。现以德州石油钻采试验基地工程为例, 介绍一下安全生产管理在总承包工程中的几点做法。
3.1 编制安全管理文件
工程总承包项目的安全生产管理计划书、作业指导书等是指导开展项目实施阶段安全生产管理的主要依据, 在合同签订和项目组织机构确定之后由安全经理组织编制。
3.2 实施安全管理的过程控制。
(1) 签订安全分包合同, 明确各方的安全责任。 (2) 建立总承包项目安全保证体系, 使之正常运转。 (3) 加强安全教育与培训。 (4) 加强总承包对项目安全的管理与控制。即:在招标阶段, 对分包方的安全资质, 按条件进行了严格审查;施工准备阶段安全控制;施工过程安全控制;试生产及竣工验收阶段安全控制等。
4 结语
工程总承包安全生产管理发展方向是创建本质安全型企业, 它是安全生产管理中以预防为主的根本体现, 是安全生产管理的最高境界, 也是工程总承包企业今后努力的目标, 它不仅体现在“以人为本”的管理理念上, 而且还代表着企业职业健康安全管理、有效风险防范机制的科学化、标准化和法制化的水平。只有朝着这个方向努力, 我们才能利用自身优势赢得市场, 占领市场。
摘要：安全生产管理在任何组织的生产活动中都占据着非常重要的位置, 在工程总承包运行模式中分包商的存在, 无疑增加了总承包方的管理风险, 总承包方要同时对自身及分包方的安全生产管理负责, 也即对总承包方安全生产管理的系统性和全面性提出来更高的要求。介绍了工程总承包项目安全生产管理内容及具体做法。
工程总承包管理心得范文第6篇
1 EPC工程总承包模式的基本概述
EPC模式是当前西方国家工程项目管理中的主流模式, 这种模式实现了建筑工程管理和设计的有效结合, 不仅能够缩短工程项目的时间, 同时能够降低项目成本。在EPC工程总承包模式中, 主要包含了工程设计、工程设备材料采购以及施工管理三大部分, 其中总承包商可以将施工部分分包给不同的分包商, 由分包商对分包工程负责。EPC工程总承包模式主要具有以下几方面的特点:其一是实现了风险转移。在签订工程项目的总常保合同以后, 工程的大部分风险都转移给了总承包商, 而在允许的情况下总承包商可以分包给不同的分包商, 进而将自己的风险进行了转移。其二是业主不介入工程项目的实施, 总承包商处于核心的地位。在这样的情况下, 总承包商能够根据工程项目的实际情况来协调多方资源, 在满足业务权益的同时也能为自身创造更多的经济效益。其三, 分包商的工作结果由总承包商来负责。对于规模较大的工程项目来说, 总承包商为了保证工程的质量和效率分分包给实力更强的分包商, 而分包商只需要对总承包商负责, 而不涉及到项目的业务和投资人。[2]现阶段EPC工程总承包模式的发展渐渐成熟, 但是我国在这方面与国外一些国家相比仍有一定的差距, 这是我们今后需要重点关注的问题。
2 EPC总承包工程项目中风险管理的主要类型
2.1 客观存在的风险
客观存在的风险主要是由自然因素、社会因素和经济因素所造成的。对于工程总承包项目来说, 其工期一般比较长, 因而就增加了遭遇自然灾害的可能性, 一旦发生这些意外灾害, 总承包商和业务都会遭受相应的损失。除此以外, 如果国家的相关政策和法律法规有了变化, 也会无形之中增加总承包商的责任, 导致风险的增加。而经济上的风险主要体现为通货膨胀, 这就会增加工程项目的成本, 使得总承包商的利润下降, 需要承担更多的支付风险。
2.2 道德层次的风险
首先是业务延迟付款或者不付款, 通过实际的情况来看, 一些EPC总承包工程项目中, 确实存在一些业务采用各种方式来达到延迟付款的目的, 尤其是工程项目的质保金。这是工程项目中较为常见的事情, 对总承包商的工程管理是极为不利的。其次就是分包商违约。在总承包工程项目的管理中, 很多分包商在投标的时候报出低价, 而在工程施工的时候运用各种手段来提高价格, 如果总承包商没有合理有效的处理这些事情, 极有可能导致工程的延期, 并且潜在一些工程质量问题。最后就是项目管理人员的违法行为。管理者是总承包工程项目的主要参与者, 如果他们出现一些违法行为, 势必会对工程的质量和工期造成严重影响, 这样也会增加总承包商的违约风险。
2.3 技术能力缺陷所带来的风险
如果工程项目的总承包商技能能力存在一定的问题, 或是没有专业且经验风度的管理人员, 又或是自身的项目资金不足。这些问题的存在都可能导致工程项目无法顺利的开展, 同时很多总承包商缺乏一定的风险管理意识, 并且对风险管理没有足够的重视。这就极大的增加了工程项目风险的发生几率。[3]
3 EPC总承包工程项目中风险管理的有效措施
3.1 风险识别
风险识别要求总承包商对其所承包的工程项目可能遇到的风险类型以及产生风险的原因进行详细的分析, 为风险管理工作的开展奠定基础。首先, 要了解和熟悉工程项目的基本情况, 尤其是关注项目业务的信用情况, 主动的发现可能造成风险的原因。其次是明确工程项目的目标, 从而确定目标的实现需要运用的资源和策略, 以及在实现目标的过程中对整个工程项目造成的影响。最后把风险识别的结果通过有效的方式整理出来, 形成书面形式的报告, 对后期风险策略的实施提供依据。
3.2 风险评估
在完成风险识别工作以后, 就需要对风险发生的可能性以及可能造成的损失进行评估, 其中可以运用到的方法有很多。既可以根据收集到的数据信息进行统计分析, 也可以额根据概率发生的周期性对风险进行推断。
3.3 风险应对
首先需要根据总承包工程项目的特点来制定有效的风险预防措施, 作为总承包商要对项目的风险管理予以充分的重视, 尽可能的完善风险预防工作。其次就是风险转移, 其一可以采取分包的方式来转移自己的风险, 其二是转移给担保人, 其三就是保险公司, 这样都可以降低风险发生给总承包商带来的经济损失。[4]最后就是分散风险。从外部分散的角度来说, 可以采取联合体投标的方式和其他企业实现合作, 这样就能够将整体的风险分散给不同的主体;而内部分散主要是优化自身的资金结构, 从而实现资源在不同项目的优化, 将风险分散到另外的工程项目中, 降低整体的风险损失率。
摘要：EPC总承包工程是现阶段世界上最为常见的额工程承接模式, 近些年这种模式在我国的工程总承包中取得了飞速的发展。但是和传统的工程承包模式相比较来说, EPC总承包工程的风险管理更为重要。我国在应用EPC总工程承包的时候, 风险管理的意识较为薄弱, 同时缺乏完善的风险管理体系, 这就对工程项目的正常开展以及利润目标的实现造成了一定的影响。在这样的情况下, 我们需要对EPC总承包工程项目中的风险管理进行深入的研究, 并且根据其中存在的问题制定完善的风险管理措施。
关键词：EPC,工程项目,风险管理,措施
参考文献
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[3] 熊学全.刍议建筑总承包项目费用控制预算的建立[J].江西建材, 2015, 9 (06) :55~56.