项目经验总结范文第1篇
目录
一、 项目执行层面的问题与措施 ........................................................................... 2 1. 项目范围认识与界定不充分 ................................................................................... 2 2. 乐观估计建设工期 ................................................................................................... 2 3. 计划能力待加强 ....................................................................................................... 2 4. 设备维保期缺口要规避 ........................................................................................... 3 5. 人员不稳定，计划执行无保障 ............................................................................... 3 6. 人员效率和工作态度待改观 ................................................................................... 3 7. 核心人员技能待提高 ............................................................................................... 4 8. 项目沟通与协作不够 ............................................................................................... 4 9. 项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度 ........................................... 4 10. 不可预见的外部原因导致项目终止或中断 ....................................................... 5
二、 公司管理支撑层面的问题与措施 ................................................................... 5 1. 作业过程体系层次低、不适用 ............................................................................... 6 2. 专门人才支撑未到位 ............................................................................................... 6 3. 费用管控需加强 ....................................................................................................... 7
三、 经验教训归纳总结与分析 ............................................................................... 7 1. 应对外部问题因素的总结分析 ............................................................................... 7 2. 应对内部问题因素的总结分析 ............................................................................... 8
四、 附录部分 ......................................................................................................... 10 1. 电子运维项目经验教训 ......................................................................................... 10 2. 中国网通收入稽核项目 ......................................................................................... 11 3. 中国网通灵通知道建设项目(成功经验) ......................................................... 11 4. 通SPMC二期 ........................................................................................................ 11 5. 联通彩信业务管理平台项目 ................................................................................. 12 6. 联通音乐排行榜管理平台维保 ............................................................................. 13
一、 项目执行层面的问题与措施
回顾各项目，查找与分析项目延期、超支和交付质量差等问题，在项目执行层面、来自团队内部的问题主要表现如下：
1. 项目范围认识与界定不充分
运营商的项目需求不定和需求发散，大多项目出现需求漫延与需求渡金、增加合同和预期之外的工作量。
应对：招募或培养电信应用需求专门人才，能在需求开发过程中，有能力主导和影响甲方需求人员、并能掌控应用系统需求。并加强项目范围暨需求变更管理，预防合同和预期之外的工作量。
2. 乐观估计建设工期
联通彩信管理平台、联通SPMC、新疆电信彩铃网关等项目对接系统多，环境复杂、有的对接业务系统同步在建，计划过程中的风险预计及风险验证不足有些项目匆忙上马且工期要求紧。预留时间不够、乐观估计项目进度和外来风险。
应对：项目环境与外部系统性因素需要在项目定义过程中，给予高度关注，让行业专家和项目领导小组参与到项目策划和评审中来。
3. 计划能力待加强
首先表现在技术性工作分解不充分、未得到具体技术人员的承诺;另外，关键管理协调工作未纳入计划、项目进展的影响力非常有限、自然无主导力，协调外围对接系统、协调运营商的工作关系未理顺、未作为关键任务来执行与跟踪。 应对：加强WBS的普及性培训，加强计划评审力度和参与程度。将关键管理协调工作纳入项目进度计划、执行评审与跟踪。
4. 设备维保期缺口要规避
设备维保缺口增大了成本投入。签约时对运营商承诺维保自终验后开始、原厂维保签署自到货日开始;导致我司在终验签署时须购买第三方服务。
应对：常见风险，确保投标或签约的商务应答时予以规避，商务主管、售前人员告之销售予以坚持。
5. 人员不稳定，计划执行无保障
项目实施周期中核心人员不稳定、项目所需技能没有保障;加上项目经理离职或换岗频繁、常被或其它项目或任务抽调，项目组织架构下的项目经理权力不够、责任不明;项目团队激励未公开或没有，团队凝聚力不够、缺乏成员职业引导与规划;实施项目所需人员技能储备或培训未到位。
应对：具体项目具体分析，对重大项目建立强矩阵组织结构，加大项目经理权责;设立团队的项目奖金并确定核发与分配标准。此外，项目进行大规模开发前，为满足业务与技能需求，须执行必要的培训。
6. 人员效率和工作态度待改观
团队缺乏凝聚力、存在协同负效应;单兵生产能力与效率低。应用开发的人力成本占项目成本比重大。再加上项目延期和返工、合同外和预期外的项目需求增加等原因，都导致人力成本大大超支。
应对：规范应用开发过程、结合必要技能培训，分解工作、细化执行计划，加强工时与个人任务的审计与跟踪;并纳入项目过程质量考核和个人评先选优的考量。
7. 核心人员技能待提高
多个项目实施过程中，出现双机、DB2数据库、架构设计、系统工程方案等技术问题，造成事故及系统不稳定、性能差，项目延期。 应对：招募和培养资深的双机与集群工程师、架构师、数据库工程师、电信应用集成的系统工程师;并由其提供相关技术内训，增加核心人员识别与应对相关风险的能力。
8. 项目沟通与协作不够
项目销售不参予项目启动，较少参与项目实施与验收，这样项目实施变成一条腿走路，项目经理的协调层次和技术层面的影响力较低，销售在客户关系层面的辅助有很大缺失。
应对：加强项目周报报送的审计，周报发送给项目销售负责人和项目领导小组，需要销售和相关领导协调和推动的工作、要给予明示。销售在项目重大里程碑参与实施，掌握重大进展，销售作为项目负责人的职责要负责到底。另外，对疑难或重大问题项目组需及时分析，上报解决方案或分析报告供公司选择和决策。
在项目执行层面、从项目外部环境、分析系统性风险因素，查找与分析项目延期、超支和交付质量差等问题，主要表现如下：
9. 项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度
与项目系统对接的外围平台任务不能在既定时间内完成、第三方协同工作未能就绪;或者因客方未能按期准备好项目实施所需资源(如电信业务接入号)，导致我方停滞、延期。
应对：分析第三方可能的影响、识别外来风险，识别的来自客户的必备资源，将验证与回避风险的活动列为管理协调类的项目关键路径任务、列入进度计划予以执行与重点跟踪，及时提醒和协调客户进行推进。
因这类原因导致停滞时，需适时释放项目人力投入其它项目，并及时报告我方损失、强调非我方原因造成，尽量协调客户方对我方损失进行补偿，如缩短试运行时间、提前验收、对初终验进行一次性验收、缩短验收后系统维保时间。
10. 不可预见的外部原因导致项目终止或中断
因不可预见的政府行为而导致项目实施中断，或因客方临时重组、进行项目平台或关联系统的整合与升级，由此致使局方的项目优先级、建设进度、项目负责人、项目领导及项目所属部分均发生变动或不确定;由此而导致的我方项目终止或中断。
应对：尽量在合同条款中规避我方项目因平台整合或升级而被中途取消的风险。当项目的负责人、所属部门变动、导致项目停滞或中断时，适时释放项目人力投入其它项目，须及时总结项目建设情况、向客方领导或决策部门进行报告，协调客方尽快确立项目领导和项目负责人，继续实施和推动项目向前发展。
二、 公司管理支撑层面的问题与措施
在这批项目实施过程中，从公司管理与支撑的高度来分析，存在如下问题与不足： 1. 作业过程体系层次低、不适用
现有ISO体系文件的应用开发过程规范发布年代久远，指导性不强、涉及内容满足不了实际开发工作需求。软件应用开发过程中，需求、设计、实现、测试、内部验收以及集成、现场实施与维护等过程规范程度低。过程即质量、过程的规范与符合程度决定产品质量，项目质量与项目工期、项目成本相互影响和相互转换，质量问题往往导致延期、超支，降低项目收益。
应对：建立适合公司现阶段的应用开发过程体系，如CMMI。以明确相关应用开发部门及员工的职能职责、规范作业的标准过程;持续进行过程改进与落地培训。此外，标准的过程体系对规范员工职能、职业规划辅导、培训员工成为专业人才，对稳定项目队伍有积极意义和实实在在的作用。成功的过程体系也有助于公司通过国际CMMI认证、获取新市场。
2. 专门人才支撑未到位
需求开发是进度、成本与质量控制的源头，需求分析与需求交付能力低，导致需求不定、发散，需求漫延与镀金，次数少的迭代开发不足为奇，但为了在需求上能主导客户方，在项目需求开发上具有影响力;就需配置资深的需求分析专才。针对电信业务应用系统建设工期短、对接外围系统多的特点，我司没有资深人员从事应用需求开发，更没有人专门研究如短信、彩信、铃音、视频等电信业务系统的接口协议、业务及设备规范。
应对：储备的资深需求分析与开发工程师，在项目实施过程中，掌控和主导需求、影响客方人员，使项目进展有利于我方。此外，众多项目实践证明：汉铭还需要配置和保有电信业资深的双机及集群工程师、架构师、数据库工程师、应用集成系统工程师。
3. 费用管控需加强
售前阶段费用支出归口是销售人员，实施阶段费用归口为项目经理;售前预算与实施预算存在重复预算。售前工作结束进入实施阶段、销售人员仍能进行报销;销售在实施期间报销费用、其用途是否用于验收、还是用于其它项目或用于其它不得而知。
应对：建立费用预算、支出管控、及时结项封帐的协同管理机制，定期审计和总结经验。最终做到预算明细与相关任务的一一对应，使预算、支出透明化;同时确保项目支出匹配项目进度、预算与支出的信息需内部对称、及时传递、实时共享。
三、 经验教训归纳总结与分析
以上13个问题或因素不外乎来自项目执行层面、公司管理支撑层面，不可控的项目外部系统;可以归纳为外部和内部两类因素进行总结分析：
1. 应对外部问题因素的总结分析
前面所述外部问题，是我们作为项目承建方所不能控制的问题，大多因为客方的管理缺陷而造成;如：1)彩信管理平台项目，因微软与阿朗平台接口的研发任务比原计划发生严重滞后、而导致系统联调滞后，又因新时讯迟迟不能将彩信接入号申请下来、而影响系统测试和商用;2)内蒙移动语音办公系统项目，启动后因局方升级办公系统而暂停，7月底又因奥运封网不能进行硬件施工;3)网通收入稽核管理系统项目的初验前夕，因系统外围项目的合同变更与签署、阻碍了网通集团采用ERP系统的进行验收的管理流程;类似因外部原因导致的延期项目还有SPMC二期、河北联通音乐广告平台等等。 怎样应对外部原因导致的延期?首选措施是在合同中予以约束来规避，需要向客方提出满足项目按期进行合同条款;当合同未形成有利于我方的相关约束时，需要项目经理及其管理团队分析外部可能的影响、识别外来风险，将验证与回避风险的活动作为管理与协调类的项目关键路径任务、并列入进度计划予以执行与重点跟踪。所以，应对外部因素须加强对外协调管理或合同约束。
2. 应对内部问题因素的总结分析
解决内部原因导致的问题，需处理好三类因素的关系，其一是技术因素，其二是过程因素，其三是人的因素;项目目标往往都只在技术、过程、人三要素之间互相协调且平衡的情况下才能达成。其中，技术因素往往是阻碍项目成功的瓶颈或致命因素，而解决项目技术问题容易通过招募、外训、外包等方法来解决;而过程因素和人的因素是关键因素。
过程因素，过程即质量、无过程则无质量，项目质量与项目工期、项目成本相互影响和相互转换，质量问题往往导致延期。分析应用开发作业过程域的执行效果可以将其归并于软件工程体系、项目管理体系、公司支持体系等三类过程的质量水平;这显然需要从组织层面持续进行过程改进，以保证各文件体系适用于组织当前阶段、并进行培训与宣贯，如：基于CMMI实施过程改进。
人的因素显然至关重要，具体表现为项目组织架构下的项目成员积极性、工作效率、主观能动性及团队绩效等，怎样解决好人的问题无疑也最为困难。从项目团队层面来分析，略去团队提升及个人进步等目标，可以认为：项目绩效=团队绩效，那么怎样维持和提高项目团队绩效呢?
用E表示项目团队绩效，H表示团队各成员创造力的总和，S表示团队中的总不协调性，C表示外部环境影响因素。则得出：E =H –CS。那么为提高项目团队绩效的核心思想为：1)减低C与S的积，即要求团队最大限度与外部环境交互，达到内外部高度协同，以缓减外来不利影响;2)提高H值。
四、 附录部分
1. 电子运维项目经验教训
О 项目实施周期过长，从启动到验收基本都在2年左右;周期过长主要原因：
用户需求不断、需求较发散;需求控制不是太好; 部分开发的功能没有经过严格测试就上线; 项目外包：导致后续维护和升级困难; 项目经理与销售的推进力度问题; 人员更换频繁，离职率较高; О 现场实施
现场实施制度、日常例行维护不到位，导致系统宕机或出现其他问题，影响了客户关系;
现场项目经理、维护人员的技术技能，与局方沟通能力偏弱，导致研发人员经常出差到现场解决问题; О 采购——广东二期ORACLE采购问题
商务同售前、销售相互间缺乏有效沟通 缺乏信息的沟通发布制度 合同评审时应该预计到该问题 О 人员问题
项目经理、销售、开发人员更换频繁，离职率较高;导致部分工作没有连续性;
现场人员压力较大，导致人员不稳定。
2. 中国网通收入稽核项目
О 对内
充分调动销售资源，让销售参与到项目中。 做好项目经理间的交接工作;交接工作要有过渡期，最好两人同时负责一段时间的项目工作，一起拜访用户，给用户一个适应期，减少项目负责人变更带来的负面影响。
注意合理安排开发人员工作及成员情绪变化。 О 对外
搞清客户方的项目干系人，维护好客户关系 和客户保持沟通，每周汇报进度和问题，2周面对面沟通汇报;
控制用户需求。不论是削减或者弱化了用户需求，还是将用户需求收集起来集中实现，最终实现给用户的功能必须能够满足用户要求。
3. 中国网通灵通知道建设项目(成功经验)
О 前期试点项目作用大，通过试点实现了基本功能; О 客户关系非常好;
О 项目人力资源稳定，销售和项目经理未有变动; О 此外，小灵通退市背景也是项目较快初终验的原因。
4. 联通SPMC二期
О 对内
做好项目计划管理和控制 加强培训，提高人员技术和实施能力 做好资源分配和协调，有效解决资源冲突问题 充分调动销售资源，让销售参与到项目中 О 对外
搞清客户方的项目干系人，维护好客户关系 和客户保持沟通，每周汇报进度和问题，2周面对面沟通汇报;
尽量减少客户的协调工作量，凡事给客户做足准备工作，只让客户说句话或发个邮件就能解决问题
服从客户的总体计划安排，能给客户提好的建议
5. 联通彩信业务管理平台项目
О 外部风险：对接系统为在建系统
风险影响：在建系统完成期无法把握，直接影响项目进度; 在建系统接口不成熟，联调期较长;
应对策略：合同签订时应识别该风险，并作出相应的免责条款;项目启动时应识别该风险，制定相应的进度计划、风险计划、对外沟通机制等;项目实施时应将双方进度、协调等问题及时向局方反馈，严防纠缠不清的问题。
О 项目风险：双机软件、DB2 风险影响：实施人员对双机软件、DB2不熟悉，直接造成实施工期的延长，且实施质量不高，造成返工;
研发人员对DB2不熟悉，造成研发、维护成本的增加;
应对策略：项目启动时应识别该风险，储备相应的技术人员。 6. 联通音乐排行榜管理平台维保
О 及时处理硬件故障，最大限度在保期内处理维修; О 实施到尾保交接过程要充分，避免人员更替导致信息流失;
О 尾保过程中文档记录要到位，做到清晰明确，即使人员更替也能继续保障系统运维。
项目经验总结范文第2篇
----四川路桥机械化施工分公司2007年技术管理干部大会上的讲话
西攀高速公路P19合同段 (2007年12月29日)
企业生存的根本在于质量与效益。2007年，西攀路P19合同段项目部在集团公司和机械化分施工分公司的正确领导下，严格执行集团公司及分公司的相关制度，严走精细化管理道路，通过项目全体职工的共同努力，使项目工程质量、工程成本得到有效控制，项目施工管理水平整体有所提高，但在施工管理过程中，由于施工经验不足、客观条件差异等原因，在项目施工管理上也存在一些疏漏，现将项目管理上较为突出的实践经验和教训总结如下：
一、施工经验总结
为加强项目管理，降低生产成本，与以往项目管理经验相比，本项目加强了试验管理、工程与机材台帐细化管理、纪检检查控制力度管理三大方面的工作，主要经验表现为以下三方面：
1、更新施工工艺，以试验指导施工，用科学方法降低生产成本。 项目部在进行水泥稳定碎石底基层、基层和沥青砼面层施工时，按照新工艺要求，试验室通过反复试验，水泥稳定碎石采用骨架密实型结构进行施工，沥青混合料采用Superpave设计，有效的降低了水泥和沥青用量，这样既满足了施工要求，也降低了生产成本。
1 同时，试验室采用动态质量管理办法来指导施工，有问题能及时发现并整改，达到施工质量适时控制与监测的目的，确保施工质量。
2、细化项目工程、机材台帐管理，加强施工过程控制 在项目施工管理过程中，项目部加大了对工程、机材工作施工过程细节控制，并建立相应的台帐管理，以便于工程成本适时分析与控制，突出表现在：
①工程管理方面：对每天的工、料、机均要求进行登记后汇总;对人工费结算和运费结算建立台帐管理，避免超结算或漏结。
②机材管理方面：对主材的加工进行每天登记汇总，经常与工程消耗情况进行核对;对机车的油耗、修理按要求进行登记汇总;对每台机车额定耗油量、每天实际耗油料进行核定并进入台帐，每月检查是否超耗;库房进出材料建立台帐，每月盘存检查，避免抛毛、漏、滴等浪费现象发生;每月月底工程与机材进行核对盘存，进入台帐，并核算成本，测算盈亏。
3、充分发挥项目纪检小组的监督作用，加大制度实施力度，促进项目的规范管理。
项目部加大了纪检检查工作的控制力度，使细化到各队、科、室的相关精细化管理制度得到有效落实。主要表现在：
①、加强组织纪律执行监督，以铁的纪律管理保障制度执行到位;
②、严格执行七至十天内报账制度，加强报账审批和报账时间的监督，防止账务不清;
③、严格结算情况监督，没有正式结算的必须要求有预结算，
2 以利每月成本核算，避免超支付情况发生;
④、每月进行一至二次的外购材料价格询价，以预防采购价格出现问题;
⑤、严格执行奖惩制度逗硬，对于较好的实行奖励，个别极差的进行处罚，提高职工工作积极性。
二、施工管理中的不足与建议
1、对材料准备不足，工期拖延，导致成本增加：
首先，管理人员、油路施工人员经验少，对材料组织工作管理力度不够;其次，我部水稳材料全是自采、自轧。自采本身没经验，导致开采成本增加。自轧这方面，因项目主要使用集团碎石机，设备陈旧老化，管理人员现学现用，走了弯路，所以材料加工缓慢，工期延长，成本增加。建议以后碎石加工尽量找协作队伍或公司设备更新。
2、库房管理不到位：
虽然库房管理采用库房管理软件进入了电算化管理，也建立了材料进出库台帐，但随着零配件等材料的增加，库房又不够大，导致部份零星材料乱堆、乱放，不利于每月盘存时的清点;特别是对施工队的管理不到位，导致部份材料浪费或丢失。建议以后库房修大一点;材料分门别类的堆放;对机械配材的领用做好以旧换新;对废旧物品也要求建立台帐集中处理或利用。
3、基层顶面高程控制不好，导致油面层无法合理节约成本，基层有些地段还存在超耗现象：
首先，技术人员责任心不到位，明知有些地段平整度不够，却
3 未处理，经工程科复测后出现问题的也没有及时处理;其次，公司摊铺机设备老化陈旧;另外，对原材料级配发生变化时没有及时发现处理，导致松铺系数变化，平整度差。建议：
①、对设备进行更新;
②、加强技术人员责任心，发现有问题待压路机碾压后及时处理;
项目经验总结范文第3篇
浅谈BOT项目及中国BOT的法律问题
班 别： 工管07-1 学 号： ** 姓 名： *** 任课老师： 彭 波 浅谈BOT项目及中国BOT的法律问题
摘要：BOT是目前国际上流行的投资合作方式，不断受到我国政府的重视，并将成为我国引进外资投资于基础建设的重要方式。BOT这种投资合作方式在目前的国际投资中发挥着巨大作用，但我国目前调整BOT法律制度不健全，在实际运作中会遇到许多法律障碍。本文从重阐述了就BOT方式立法的必要性，以实现现行法律体系与BOT方式的衔接。
关键词：BOT 法律障碍 特征 专项立法
BOT是英文Build—operate—Transfer的缩写，即建设—运营—移交，是指政府授予私营企业以一定期限的特许经营权，许可其融资建设和经营特定的公用基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款、回收投资并赚取利润;特许权期满时，该基础设施无偿移交给政府。[1] BOT是国际上利用私人资本进行基础设施建设而采取的一种新型融资方式，正式提出于1984年，首倡者是土耳其总理奥扎尔，并首先应用于公共设施的私有化项目。中国现行立法与BOT投资方式所需要的法律保障尚有一定差距。因而分析我国BOT的立法现状及推行BOT方式存在的障碍，建立完善我国调整BOT方式的法律制度已刻不容缓。
一、BOT方式的产生与发展
BOT投资方式的产生，可以追溯至公元前三世纪罗马法，这在雅典法中有所记载。如当时通行于地中海地域的关于“海商借贷”的规定，[2] 即以海运提单作为抵押的借贷制度的内容。在BOT投资方式下，承包商或发展商自己向银行或其他金融机构借贷。靠项目建成后的收益与该项
2 目资产的担保得到回报，这种金融借贷性的项目投资与“海商借贷”的规定相类似。二战后，各国加速本国的基础设施建设，发达国家在进行资本与技术的输出过程中，其所采取的合资经营、合作经营等形式受到东道国尤其是发展中国家资金不足的限制。不仅解决了东道国资金困难，完成了东道国的工程项目，也促进了东道国国民经济和科学技术的发展。
二、BOT投资方式特征
(一)BOT项目以东道国政府特许为前提和基础
BOT投资领域一般属于政府垄断经营的范围，外国投资者基于许可取得通常由政府部门承担的建设和经营特定基础设施的专营权，如果没有东道国政府特许，外国私人投资根本不可能涉足公共设施等政府专营垄断的领域，也无法筹集到足以支撑项目建设所必需的巨额资金，因此,东道国政府允许外国投资者以BOT方式进入基础设施行业,实质上是东道国政府以特许协议的方式授予外国投资者的特许权,将原本只属于政府的一部分社会管理职能暂时转让给BOT项目公司经营。
(二)BOT项目众多当事方相互关系通过一系列合同进行安排 BOT项目是一个相当复杂的系统工程，法律关系众多，除主体是东道国政府还包括项目筹建集团、项目公司、银行金融机构、经营管理公司等一般主体，它们之间通过签订一系列合同、协议来确立当事方之间的法律关系。BOT的核心是政府特许，外国投资者要进行基础项目投资，首先要获得东道国政府的许可以及在政治上的风险和商业风险等方面的支持和保障，而其表现载体就是特许协议。因此，特许协议构成了BOT法律框架的基础。其他所有合同如贷款、工程承包、经营管理、担保等合同均是以此协议为依据，并为实现其内容服务。 [3](P66-68)
(三)当事人法律地位平等，权利、义务基本对等
BOT投资方式下的合同是通过不同方式签订的，有的是由政府通过招 3 标、投标、选择出一个各方面能力都较强的私人企业，然后再与谈判、详细拟定BOT投资协议的条款，无论哪种方式，BOT合同的主体双方都有签约或不签约的自由以及同意或不同意协议中某个条款的自由。
(四)特许权期限届满，BOT项目无偿交给东道国政府
由于在特许权期限内，外国投资者已偿还贷款，回收投资并赚得利润。所以，BOT项目终结时不需要进行清算，而是由东道国政府收回特许权，并全部无偿地收回项目，项目风险全部或大部分由项目公司承担。 三 、我国BOT方式的立法现状及障碍
我国调整BOT方式的法律主要是对外贸易经济合作部1995年发布的《关于以BOT方式吸收外商投资有关问题的通知》和国家计委、电力部、交通部同年联合发布的《关于试办外商投资特许权项目审批管理有关问题的通知》。尽管如此，我国目前调整BOT方式的法律制度仍不健全尚未形成有利于BOT项目实施的较为完善的法律环境。
两《通知》有关BOT方式中应否转移项目所有权问题存在冲突，两部规章内部上的冲突会造成实践中的无所适从或各行其是，不利于BOT方式在我国发展。BOT用于我国基础设施项目，而收益形式却为人民币，外商投资者迫切希望东道国政府允许其将当地货币兑换成外汇并可自由汇出境外，我国属于外汇管制的国家，人民币不能自由兑换。如果外汇平衡问题及当地货币汇兑问题不能妥善解决，将会严重挫伤外商的积极性，影响项目经营，阻碍了BOT项目在我国实施。
四、完善我国BOT法律制度的建议
(一)在BOT立法中对国内外投资者做出规定
BOT方式既包括国际BOT方式即吸收外国投资者投资的方式，又包括国内BOT方式即吸收本国投资者投资的方式。我国属于发展中国家，多采用BOT方式中吸取外国资本投资的形式。应在BOT立法中对国内外投 4 资者作出统一规定，但是BOT方式的特殊性使得国内外投资者共同面临着法律障碍。因此，有必要在BOT立法中对国内外投资者遇到的问题作出统一规定，消除国内BOT方式遇到的障碍。
(二)完善BOT方式中我国政府保证中的规定
BOT方式投资于东道国的基础设施建设，对外商投资者有利可图，而它存在超过一般投资方式极大的商业风险和政治风险。我国法律虽未对政府为BOT项目进行保证实行禁止，但现行法律规范的规定较为含混。因此，普遍认为，政府不能对BOT项目提供保证，使得一些外商投资者认为在中国搞BOT项目条件不成熟，影响我国的顺利开展。而从国际实践来看，政府对BOT项目中的保证有两类：一类是对投资回报率等问题所做的商业担保，另一类是政府对项目发起人所做的政策性承诺，我国应采用第二种担保。包括以下内容：对BOT项目保证不实行国有化和征收。保证对BOT项目的外汇兑换，解决项目公司外汇平衡。对投资者给予竞争保护。保证给予投资者一定的优惠政策和鼓励措施等。
(三)专项立法，完善我国BOT法律制度
我国尚未制定有关BOT的法律或法规，因此，我国亟需制定一部关于BOT 投融资方式的专项立法，以规范BOT方式的操作程序和运作方式，实现现行法律体系与BOT方式的衔接，为BOT方式提供良好的法律环境。
1、BOT立法模式选择：许多国家为采用BOT方式相继制定了相关法律，墨西哥还专门修改了宪法，[4] 综观世界各国的BOT立法实践，大致有以下三种模式：(1)由立法机关或行政机关制定BOT专门法;(2)国家不制定BOT统一法，而就具体的BOT项目单项立法(主要体现为地方政府条例和专项政府规章)。(3)不就BOT方式专门立法，而以现行的法律加以规范。[5]我国BOT立法适合采用第一种模式即专项统一立法模式。在立法主体的选择上，目前应当由全国人大及其常委会制定发布单行法 5 律，就BOT方式在我国的共性问题作出规定。
2、BOT立法基本原则和基本内容：BOT立法原则应包括维护国家主权和利益原则，保护投资者合法权益原则，约定必守原则，国民待遇原则和遵守国际公约，遵循国际惯例原则。内容包括：规定BOT方式的准入领域和准入条件;确定BOT项目的审批机构和审批程序;明确特许权的含义;明确规定特许权协议的主要内容;明确规定各方的权利、义务;规定项目公司特殊的股债比例要求范围;规定BOT项目的运作程序;规定BOT的法律适用及争议的解决方式。
综上所述， BOT投资方式有利于缓解东道国急需建设基础设施和资金短缺的矛盾，有利于为东道国培养先进的技术骨干和介绍先进的管理经验，并且也可满足资本输出国输出资本的需要，是一种新型的、有巨大发展潜力的国际投资合作方式。我国应加快立法步伐，注意实践中产生的诸多问题和许多应重视的方面，完善BOT法律。
参考文献：
项目经验总结范文第4篇
----四川路桥机械化施工分公司2007年技术管理干部大会上的讲话
西攀高速公路P19合同段 (2007年12月29日)
企业生存的根本在于质量与效益。2007年，西攀路P19合同段项目部在集团公司和机械化分施工分公司的正确领导下，严格执行集团公司及分公司的相关制度，严走精细化管理道路，通过项目全体职工的共同努力，使项目工程质量、工程成本得到有效控制，项目施工管理水平整体有所提高，但在施工管理过程中，由于施工经验不足、客观条件差异等原因，在项目施工管理上也存在一些疏漏，现将项目管理上较为突出的实践经验和教训总结如下：
一、施工经验总结
为加强项目管理，降低生产成本，与以往项目管理经验相比，本项目加强了试验管理、工程与机材台帐细化管理、纪检检查控制力度管理三大方面的工作，主要经验表现为以下三方面：
1、更新施工工艺，以试验指导施工，用科学方法降低生产成本。 项目部在进行水泥稳定碎石底基层、基层和沥青砼面层施工时，按照新工艺要求，试验室通过反复试验，水泥稳定碎石采用骨架密实型结构进行施工，沥青混合料采用Superpave设计，有效的降低了水泥和沥青用量，这样既满足了施工要求，也降低了生产成本。
1 同时，试验室采用动态质量管理办法来指导施工，有问题能及时发现并整改，达到施工质量适时控制与监测的目的，确保施工质量。
2、细化项目工程、机材台帐管理，加强施工过程控制 在项目施工管理过程中，项目部加大了对工程、机材工作施工过程细节控制，并建立相应的台帐管理，以便于工程成本适时分析与控制，突出表现在：
①工程管理方面：对每天的工、料、机均要求进行登记后汇总;对人工费结算和运费结算建立台帐管理，避免超结算或漏结。
②机材管理方面：对主材的加工进行每天登记汇总，经常与工程消耗情况进行核对;对机车的油耗、修理按要求进行登记汇总;对每台机车额定耗油量、每天实际耗油料进行核定并进入台帐，每月检查是否超耗;库房进出材料建立台帐，每月盘存检查，避免抛毛、漏、滴等浪费现象发生;每月月底工程与机材进行核对盘存，进入台帐，并核算成本，测算盈亏。
3、充分发挥项目纪检小组的监督作用，加大制度实施力度，促进项目的规范管理。
项目部加大了纪检检查工作的控制力度，使细化到各队、科、室的相关精细化管理制度得到有效落实。主要表现在：
①、加强组织纪律执行监督，以铁的纪律管理保障制度执行到位;
②、严格执行七至十天内报账制度，加强报账审批和报账时间的监督，防止账务不清;
③、严格结算情况监督，没有正式结算的必须要求有预结算，
2 以利每月成本核算，避免超支付情况发生;
④、每月进行一至二次的外购材料价格询价，以预防采购价格出现问题;
⑤、严格执行奖惩制度逗硬，对于较好的实行奖励，个别极差的进行处罚，提高职工工作积极性。
二、施工管理中的不足与建议
1、对材料准备不足，工期拖延，导致成本增加：
首先，管理人员、油路施工人员经验少，对材料组织工作管理力度不够;其次，我部水稳材料全是自采、自轧。自采本身没经验，导致开采成本增加。自轧这方面，因项目主要使用集团碎石机，设备陈旧老化，管理人员现学现用，走了弯路，所以材料加工缓慢，工期延长，成本增加。建议以后碎石加工尽量找协作队伍或公司设备更新。
2、库房管理不到位：
虽然库房管理采用库房管理软件进入了电算化管理，也建立了材料进出库台帐，但随着零配件等材料的增加，库房又不够大，导致部份零星材料乱堆、乱放，不利于每月盘存时的清点;特别是对施工队的管理不到位，导致部份材料浪费或丢失。建议以后库房修大一点;材料分门别类的堆放;对机械配材的领用做好以旧换新;对废旧物品也要求建立台帐集中处理或利用。
3、基层顶面高程控制不好，导致油面层无法合理节约成本，基层有些地段还存在超耗现象：
首先，技术人员责任心不到位，明知有些地段平整度不够，却
3 未处理，经工程科复测后出现问题的也没有及时处理;其次，公司摊铺机设备老化陈旧;另外，对原材料级配发生变化时没有及时发现处理，导致松铺系数变化，平整度差。建议：
①、对设备进行更新;
②、加强技术人员责任心，发现有问题待压路机碾压后及时处理;
项目经验总结范文第5篇
一是积极改进服务，打造大项目建设绿色通道。市发改委明确提出把“积极改进服务，打造大项目建设绿色通道”作为主线，深入查找大项目推进工作中存在的问题，广
泛征求社会意见，认真制定整改措施，搞好对外公开承诺，从多方面、多角度改进工作作风、提升服务质量。一是以制度规范行政行为。坚持依法行政，修订完善十八项规章制度，制订九项新制度、新措施，进一步规范项目审核程序，简化操作流程，为大项目前期推进、落地建设提供快速高效服务。制订出台了《行政处罚自由裁量行为实施细则》，将责任落实到具体科室、岗位和个人，最大限度地减少项目审核人员的自由裁量权，并严格责任追究，有效防止了行政越位、错位、不作为、乱作为现象的发生。二是以优质服务提高项目推进效率。—简政放权，将市级项目审核权限全部下放到区县，对行政服务中心窗口充分授权，权限内审核项目一律在窗口办理;—审批事项保留2项，行政许可事项保留3项，继续实行零收费;—缩短审批许可时限，对权限内的审批、核准或备案项目，在材料齐全、符合要求的前提下，审批、备案项目3个工作日内办结，核准项目由国家规定的20个工作日缩短为10个工作日内办结;—建立项目许可“绿色通道”，坚持急事急办，特事特办，凡是材料齐全、符合国家产业政策的项目，随到随办。目前，无论从行政审批事项、收费情况看，还是从审批时限上对比，市发改委在半岛城市群和周边城市发改系统中，都是保留审批事项最少、审批程序最简便、审批时限较短的城市之一。
二是强化工作措施，努力用好的作风抓大项目推进。市发改委坚持把加强作风建设与推进大项目紧密结合起来，在生产力布局、项目推进、资金争引等方面，加大工作力度，一切服从、服务于项目建设，努力为重大项目推进提供全方位优质服务。到11月底，市发改委累计跑省进京达310多次，争取项目52个，争引各类资金1.35亿元。一是做好结合文章。在大项目推进过程中，面对国家出台的一系列宏观调控政策，一方面引导干部职工服从大局、正确把握，主动适应、积极落实;另一方面结合日照实际，调整思路，用心在调控中寻找发展机遇，积极做好上情与下情对接文章，认真破解影响大项目落地发展的瓶颈，努力推动关系全市经济发展全局的重大项目尽快得到国家、省的批复。二是抓好项目分析。对市筛选确定的交通、电力、冶金等45个大项目，实行“月调度、季分析”，详细盘点项目推进的难点与焦点，准确、及时、全面地了解项目进展情况，一项一策，定人员、定目标、定措施，全力排除制约因素，切实解决好项目的前期工作问题，促开工、促进度、促竣工、促达产。三是搞好项目协调。明确项目推进责任，建立市领导联系重大项目制度，对每个项目都制定详细的推进计划，细化具体的推进措施，不定期召开大项目建设推进工作小组会议，通报情况，总结经验，制定对策。同时，牢固树立大项目建设“全市一盘棋”的大局意识，主动与环保、国土、建设、规划、银行、安监等部门搞好配合，对项目推进过程中遇到的一些实际问题，及时研究、及时协调、及时解决。
三是抢抓工作机遇，大项目推进工作取得显著成效。今年以来，市发改委始终坚持“一个根本立足点和一条主线”的工作思路，以作风建设促进大项目推进工作。在国家加强宏观调控形势下，注意从调控中寻求机遇，工作上主动适应国家各项政策。准确把握发展的条件和挑战，知难不畏难;准确把握国家的政策和要求，敢干不蛮干。对需要国家、省审批核准的重大项目，找准切入点，用足用活用好国家政策，在市领导的直接参与下，大项目推进工作取得了突破性进展，一批涉及基础设施、先进制造业和新能源等方面的重大项目，相继得到国家、省的审批核准。
继去年争取国家核准我省制造业领域最大韩资项目——威亚汽车发动机项目后，今年4月13日又争取国家核准山东华能日照电厂二期工程，同步安装海水脱硫装置，并对一期燃煤机组实施脱硫改造，工程的建设将大大提高山东500千伏骨干电网的安全稳定性能，进一步满足我市及全省用电增长的需要。4月28日，争取国家核准山东亚太森博有限公司二期扩建项目，该工程的建设对加快我市对外开放步伐，构筑临港大工业新格局，培植“大项目—产业链—集群化”工业体系，增强港口带动能力，促进工业结构调整，推动全市经济跨越发展影响深远。新菏兖日铁路电气化改造工程，我市提出的进日照港的铁路通道于巨峰站接口、预留开行双层集装箱列车条件、提高列车运行速度和关于巨峰站到港口的铁路建设问题，均得到铁道部等上级部门的肯定和支持。日连盐城铁路项目，市领导高度重视，多次带领有关部门跑省进京，目前正在扎实推进。日照—黄岛铁路、日照—青岛城际铁路已被列入省“十一五”规划。争取省核准日广
今年以来，市发改委立足部门职能，把服务发展、推进大项目建设作为重点工作，进一步加强作风建设，提升服务质量，全委上下思想上合心、工作上合力、行动上合拍，大项目建设取得了明显成效。
一是积极改进服务，打造大项目建设绿色通道。市发改委明确提出把“积极改进服务，打造大项目建设绿色通道”作为主线，深入查找大项目推进工作中存在的问题，广泛征求社会意见，认真制定整改措施，搞好对外公开承诺，从多方面、多角度改进工作作风、提升服务质量。一是以制度规范行政行为。坚持依法行政，修订完善十八项规章制度，制订九项新制度、新措施，进一步规范项目审核程序，简化操作流程，为大项目前期推进、落地建设提供快速高效服务。制订出台了《行政处罚自由裁量行为实施细则》，将责任落实到具体科室、岗位和个人，最大限度地减少项目审核人员的自由裁量权，并严格责任追究，有效防止了行政越位、错位、不作为、乱作为现象的发生。二是以优质服务提高项目推进效率。—简政放权，将市级项目审核权限全部下放到区县，对行政服务中心窗口充分授权，权限内审核项目一律在窗口办理;—审批事项保留2项，行政许可事项保留3项，继续实行零收费;—缩短审批许可时限，对权限内的审批、核准或备案项目，在材料齐全、符合要求的前提下，审批、备案项目3个工作日内办结，核准项目由国家规定的20个工作日缩短为10个工作日内办结;—建立项目许可“绿色通道”，坚持急事急办，特事特办，凡是材料齐全、符合国家产业政策的项目，随到随办。目前，无论从行政审批事项、收费情况看，还是从审批时限上对比，市发改委在半岛城市群和周边城市发改系统中，都是保留审批事项最少、审批程序最简便、审批时限较短的城市之一。
二是强化工作措施，努力用好的作风抓大项目推进。市发改委坚持把加强作风建设与推进大项目紧密结合起来，在生产力布局、项目推进、资金争引等方面，加大工作力度，一切服从、服务于项目建设，努力为重大项目推进提供全方位优质服务。到11月底，市发改委累计跑省进京达310多次，争取项目52个，争引各类资金1.35亿元。一是做好结合文章。在大项目推进过程中，面对国家出台的一系列宏观调控政策，一方面引导干部职工服从大局、正确把握，主动适应、积极落实;另一方面结合日照实际，调整思路，用心在调控中寻找发展机遇，积极做好上情与下情对接文章，认真破解影响大项目落地发展的瓶颈，努力推动关系全市经济发展全局的重大项目尽快得到国家、省的批复。二是抓好项目分析。对市筛选确定的交通、电力、冶金等45个大项目，实行“月调度、季分析”，详细盘点项目推进的难点与焦点，准确、及时、全面地了解项目进展情况，一项一策，定人员、定目标、定措施，全力排除制约因素，切实解决好项目的前期工作问题，促开工、促进度、促竣工、促达产。三是搞好项目协调。明确项目推进责任，建立市领导联系重大项目制度，对每个项目都制定详细的推进计划，细化具体的推进措施，不定期召开大项目建设推进工作小组会议，通报情况，总结经验，制定对策。同时，牢固树立大项目建设“全市一盘棋”的大局意识，主动与环保、国土、建设、规划、银行、安监等部门搞好配合，对项目推进过程中遇到的一些实际问题，及时研究、及时协调、及时解决。
三是抢抓工作机遇，大项目推进工作取得显著成效。今年以来，市发改委始终坚持“一个根本立足点和一条主线”的工作思路，以作风建设促进大项目推进工作。在国家加强宏观调控形势下，注意从调控中寻求机遇，工作上主动适应国家各项政策。准确把握发展的条件和挑战，知难不畏难;准确把握国家的政策和要求，敢干不蛮干。对需要国家、省审批核准的重大项目，找准切入点，用足用活用好国家政策，在市领导的直接参与下，大项目推进工作取得了突破性进展，一批涉及基础设施、先进制造业和新能源等方面的重大项目，相继得到国家、省的审批核准。
项目经验总结范文第6篇
一、宣传动员，把握关键，抓好“客运专线党旗红，中铁四局争先锋”党建主题活动的筹划
进点伊始，铁道部副部长视察项目队时就明确提出“××客运专线最大的困难不是标准高、工艺新、技术新，而是参建单位和员工观念的转变和认识的提高”。对此，项目队党委针对××客运专线标准高、任务重、困难多、压力大的特点和涉足项目广、员工人数多等实际情况,按照“党委抓规划,支部抓实施,党员创业绩”的总体思路,认真规划党建主题活动，力求体现“紧、实、新、严”的特点,即:紧扣中心、务求实效、有所创新、严格考核,使党建主题活动能切实推进项目的和谐建设。
一是深入宣传发动，积极营造活动氛围。进点以来，项目队及各分队及时成立了以公司副总、项目经理××为组长的活动领导小组，严格按照主题活动的要求研究和部署项目队党建主题活动规划，确定了以“三湘党旗红，××争先锋”活动的深入开展作为贯彻落实“客运专线党旗红，中铁四局争先锋”、“建××丰碑 为党旗增辉”党建主题活动的有效形式。通过员工大会、党员大会、点名会、领导班子会以及讲课、橱窗、简报等多种形式在广大员工中做到××个讲清，即：讲清开展“客运专线党旗红，中铁四局争先锋”活动意义和目的;讲清党员在××客运专线建设中的义务和肩负的责任;讲清××客运专线建设的新工艺、新技术、新标准、新的检测方法;讲清安全优质建设好××客运专线对四局提升市场竞争力、增强企业信誉，实现又好又快发展的意义和作用;讲清施工的重点、难点，以及采取的主要措施和办法，特别是向所有进场的外协员工讲清施工标准和规范。同时加大现场宣传力度，在各驻地和重点工程工地分别竖起“客运专线党旗红，中铁四局争先锋”、“创建铁路客运专线项目思想网政治工作示范线”、“党员先锋工程”、“青年文明号工程”等宣传标牌，并在醒目位置插上活动主题旗、竖立大型喷绘宣传标语等，参建员工穿着印有“建××丰碑，为党旗增辉”文化衫干劲倍增，为活动开展奠定了扎实的思想基础。
二是以施工生产的重点和难点为着力点，制定好活动规划。项目队党委针对客专线科技含量高、技术标准高、设计理念新、质量要求严的情况，紧紧围绕生产中心，拓宽工作思路，把施工生产的急、难、险、重、新工作作为党建主题活动的主攻方向，如轨枕场党支部确定了“快速优质地生产出中国大陆第一根雷达XX型双块式轨枕，把轨枕场建设成为全线样板”的活动目标;制梁场党支部面对公司首次生产900吨大型箱梁的严峻形势,确定了“科技引路、合理规划、优质生产”的工作思路;二分队党支部誓以“保路基、保铺架、保质量、保安全”的“四保”控制目标贯穿活动始终;承担浏阳河隧道2#竖井施工任务的隧道分队喊出了“勇拼搏、多奉献、争第一”的响亮口号……同时，项目队党委在主题活动的规划中还注重与“四好班子建设”、“创岗建区”、“创先争优”、“创建红旗项目部”、“创建项目思网想政治工作示范线(点)活动”等党建活动融会贯通，确定了将麻园坡特大桥、马头山特大桥、安化路特大桥、1498段路基、梁场、轨枕厂、浏阳河隧道等项目作为党员先锋工程创建对象，建立了40个党员先锋岗、17个红旗责任区，从而使主题活动规划与施工生产的阶段性施工任务和重点工作结合起来,与党建思想政治工作内容结合起来，建立健全各项规章制度，使“堵漏洞、克难关、强管理、控成本、降能耗、保安全”成为党建主题活动与施工生产中心工作的最佳切入点,确保活动的实施不走过场、力求实效。
三、精心组织，打造亮点，不断巩固“客运专线党旗红，中铁四局争先锋”党建主题活动成果
党建主题活动的开展,激发了广大党员奉献××的热情和激情，也为广大党员发挥先锋模范作用提供了舞台，“要争就争第一，要干就干最好”的争先意识深入人心。
一是党员突击队争先创优，勇夺“第一”。为适应项目阶段性施工生产任务的需要，项目队党委在各分队组建了一批了以经理为队长，以党员和生产骨干为主要参战人员的党员突击队，并举行了隆重的授旗仪式。党员突击队根据不同时期的工作重点、难点，打突击、克难关，较好地展现了广大党员在生产攻坚中的先锋表率作用。在临建施工中，二分队以经理孟庆斌为首的突击队在短时间内全力拼抢搅拌站建设，使1号搅拌站成为我局管段第一个建成的搅拌站，得到了铁道部领导的好评。在制梁场建设过程中，以场长黄卫兵为首的突击队面对从未接触过的大型梁场建设，加大技术攻关力度，细化施工方案，解决了一个又一个技术难题，确保了900吨箱梁的如期投产。今年，为保证铺架，各分队均加大了生产突击力度。由项目队二分队施工的dk1487～1488段计1.8公里路基，是局管段内第一个开始施工的路基，也是局管段内第一段优质样板路基。为确保运梁车于5月28日顺利通过该路段，二分队路基施工突击队六名成员在1.8公里的路基上搭设简易帐篷，吃住在现场，抢晴天，战雨天，克服了前期征地拆迁难、地方干扰大、ab组填料料源不足、进度一度滞后等种种困难，采用碎石掺土分层减压、把好ab组填料出库质量关等措施，确保如期优质地完成了预期目标，先后迎来局内外观摩团的多次光临。隧道分队党员杨东山带领党员突击队围绕竖井开挖，冲锋在前，连续三天三夜坚守在现场，确保成为全线第一个完成围护桩施工的单位。广大党员以实际行动在××铁路建设中树起了一面面鲜红的旗帜:XX年11月5日××二标一项目队制梁场正式预制出第一片900t箱梁，并于XX年4月7日顺利取得全国工业产品生产许可证;XX年3月6日14点30分,由××二标一项目队轨枕场生产的第一组双块式轨枕正式脱模，成为沿线5个轨枕场中第一个完成厂房封顶、设备引进最快、第一个正式投产的轨枕场;5月28日上午，××二标湖南段首片900吨箱梁在位于任弼时故里的汨罗市麻园坡特大桥工地架设成功;6月5日下午，局管段内线路最长的雷家桥特大桥主体工程率先完工，负责该桥施工的××公司××二标项目队三分队曾创下了一个月完成36个墩身的施工记录……项目队先后有30余名党员分别获得公司党委、经理部党工委的表彰。
二是“三工“建设高起点、高标准。项目队党委本着党建带工建、党建带团建的原则，在驻地建设方面，坚持高起点、高标准的要求，实施“美化、绿化、净化、硬化、亮化”××化措施，不仅每个分队都配有员工活动室、阅览室、乒乓球室，建有羽毛球场、篮球场，还对员工宿舍配备了空调;每年邀请公司卫生防疫部门深入各驻地和施工现场进行检查，及时进行整改，定期组织医疗队深入现场为员工进行体检，保证员工身心健康。轨枕厂在劳务管理中实施“××同”管理，真正做到企业员工与农民工同吃住、同生产、同教育、同娱乐、同学习，并与正式员工一样配备统一的日用品、服装和空调，同时将一年一度的“送清凉”、“送温暖“活动延伸到外协队伍，从而使广大农民工感受到中铁四局大家庭的温暖，在这里吃得开心，住得舒心，稳定了队伍，促进了生产，得到各级来检领导的一致好评。