公司管理论文范文第1篇
[摘要]本文针对小型汽运型物流公司的特点，设计开发了物流管理信息系统。通过本系统的设计，学生可以了解小型汽运型物流公司管理信息系统特点，掌握SQL Server 2000结合Delphi7.0设计管理系统的方法。本系统安全可靠，开发周期短，可扩展性好，人机界面友好。
[关键词]小型汽运型物流公司 物流管理信息系统 物流环节
一、前言
物流管理信息系统(Logistics Management Information System,简称LMIS)是指在物流领域内建立的信息收集、整理、加工、存储、服务系统。物流管理信息系统是现代物流正常运作的基础和保障，任何一个物流环节,尤其是不同物流环节的连接处, 其正常运作必须以物流信息为支撑。物流管理信息系统是现代物流的灵魂。
目前，在国内的汽运物流公司业务都处于发展阶段。虽然已经普遍采用计算机管理,但目前的这种计算机管理仅仅是将过去用手工完成的作业交由计算机来完成,还远远没有达到合理利用计算机的程度。不能及时反映库存信息、不能查询商品在仓库中的位置、不具备车辆调度以及路线规划的功能。送货路线完全依靠司机的个人经验决定,谈不上优化配送路线的问题。
从产品的应用方面来看, 物流管理信息系统市场上供应的产品柔性不足，功能单调，层次较低，国内的小型汽运物流公司,对物流管理信息系统需求大多仍然停留基本的信息化层面。这类企业实力较弱，个性需求很多，标准化的流程比较少，希望应用物流管理信息系统对企业的运营信息进行管理，进而提高决策水平。然而适用于这类企业的物流管理信息系统软件严重匮乏。很多软件厂商认为低端市场上的物流信息化不具备开发价值，因此很少有厂商针对中小企业的需求，开发适用的物流管理信息系统。笔者根据小型汽运物流公司的特点，开发了适合其应用的物流管理信息系统。
二、功能需求分析
汽运型物流公司在业务运行过程中具有环节众多、业务量大的特点，并且对信息的动态特性和实施特性要求尤为突出。在激烈的市场竞争中，小型汽运型物流公司需要及时跟踪货物的运输过程；了解库存的准确信息；合理调配和使用车辆、库房、人员等各种资源；为货主提供优良的客户服务；提供实时的信息查询以及物品承运的各种指标数据。只有立足于这样的物流管理信息系统，小型汽运型物流公司才可以充分利用资源，节约企业成本，有效地组织跨地区的物流业务，并大力提高客户服务水平和公司对市场的响应与抗风险能力。
三、物流管理信息系统功能模块设计
信息管理包括跟企业有关的所有信息的管理和统计，如人事档案、供应商档案、客户档案、商品档案、节假日管理、权限分配、合同管理、运费契约管理等，并提供所有信息的统计报表。这部分是本系统的基本信息管理系统，对数据库中的各基本表进行维护。对于明细项目多的信息，如人事、顾客信息等，采用多表对信息进行分类存储，以加快查询和更新、删除数据的速度。小型汽运型物流公司的管理信息系统主要由以下几部分组成。
（1）配送管理信息系统。按照即时配送的原则,满足生产企业原材料配送管理,满足商业企业小批量多品种的配送管理。具体包括:定义送货路线及送货地点；通过优化运送路线,改善企业的生产率；根据客户货物的体积、重量和送/收货时间等信息,自动计算出最优的配送计划；完全、精确的配送/拣取商品的信息和送达时间控制；对客户想要查询的配送单状态信息的快速响应等。
(2)仓储管理信息系统。可以对所有的包括对不同区域、不同属性、不同规格、不同成本的仓库资源,实现集中管理；具备自动的库位分配和管理功能,产品/库位一体化管理,使得仓库空间的利用更为优化；采用条码对出入仓库物实现联机登录、存量检索、容积计算、货位分配、损毁登记、盘点报告、自动预警等仓储信息管理；支持平仓和立体仓库等不同的仓库格局,并可向客户提供远程的仓库状态查询、账单查询和图形化的仓储状态查询。
(3)运输管理信息系统。可以对所有运输工具,包括自有车辆和协作车辆以及临时车辆实行实时高效管理,提供对货物分析、配载的计算,结合运输工具、线路距离、客户要求、运力条件选择最佳运输路径；通过GPRS网络实时把相应的数据传回中心数据库,调度员可立即知道该车和货物的实时状态,及时做出调度；实现车辆的运行控制、车辆调度、成本控制的单车核算,并提供网上车辆以及货物的跟踪查询。通过运输全周期动态计划和控制,可以对车队、司机和工人等资源进行优化。
(4)客户管理信息系统。通过对客户各种资料的收集、分类、存档、检索,全面掌握不同性质的客户群体的不同需求,对客户进行信用评级,以提供最满意客户服务为宗旨,为客户提供解决方案、价格、市场、信息等到各种服务内容,及时解决与客户合作中发生的问题,发展长期的忠诚的客户群体,为企业供应链的形成和整合提供支持。
(5)合同管理信息系统。系统通过对合同的规范化、模式化和流程化,合理地分配物流服务的实施和收费标准,并以此为依据,分配相应的资源,跟踪合同执行的时间和效果,核算产生的费用,并根据合同执行的情况取得客户、信用、资金的相关信息,会同客户服务部门和作业部门相关作为决策的参考。
（6）系统管理。指为维户系统的正常运行而需要一些铺助操作，包括操作员授权管理，数据的备份和恢复，清除数据，使用文档等。
除此之外，系统还设定为登录、查询、修改、删除分别设定了权限，用户可根据相关权限进行操作。系统还提供了帮助系统，对该系统在操作过程中可能遇到的问题做一简单的介绍，并且对该系统的应用做一辅助性的操作介绍。目的是为了更好地方便企业或者用户的使用。
四、物流管理信息系统的实现
结合小型汽运型物流公司的特点，本系统采用Borland公司的Delphi7.0为前台开发工具，微软公司的SQL Server 2000做后台数据库。Delphi7.0是Borland公司推出的一种可视化的、面向对象的应用程序开发工具。它功能强大，简单易学，尤其适合数据库开发，因而备受数据库开发人员的青睐，成为最受欢迎的Windows应用程序开发工具之一，在国内拥有广泛的开发者群体和深厚的应用基础。
计算机必须满足的条件:CPU: Intel Pentium 166MHz或更高的处理器；操作系统:MicrosoftWindows98/me/XP/2000或Microsoft Windows NT Service/Workstation 4.0(推荐Service Pack 5)或更高版本；监视器:Microsoft Windows支持的VGA或分辨率更高的监视器；内存:64MB内存以上。
五、结语
本系统无需昂贵的硬件和软件投入，只需建设简单的计算机环境和应用软件。开发周期短，软件可扩展性好，可以避免小物流企业信息化建设的重复投资。该系统的设计，在教学实验中具有典型性，通过本系统的设计，学生可以充分了解SQL Server 2000结合Delphi7.0设计管理系统的步骤。该系统可以方便与其他服务平台对接，安全可靠，可以推广到实际应用中去。
参考文献：
[1]徐敏,黎剑兵,雷震甲.物流企业管理信息系统解决方案[J].计算机工程,2002，(3).
[2]许胜余.物流网络化与网络时代的物流[J].信息与电脑,2000.
[3]蔡淑琴.物流信息系统[M].北京：中国物资出版社,2002.
（作者单位：浙江理工大学经济管理学院）
公司管理论文范文第2篇
3月4日，中国兵器特能集团华丰公司虚拟仿真实验室正式成立，这是该公司第一个以计算机辅助工程（CAE）为平台建立的专业实验室，为提升火工品研发水平提供了强有力的支撑。
该虚拟仿真实验室配备了高性能图形工作站，是华丰公司第一个以计算机辅助工程（CAE）为平台建立的专业实验室，开创了产品的图形化设计和有限元模拟相结合的研制方式。虚拟仿真主要使用数值分析技术，利用计算机软件强大的分析计算能力，预测火工品的作用过程和结果，已经成为现代新技术新产品研究的重要方法。通过CAE仿真建立虚拟样机可预测产品性能，在制造前预先发现潜在的问题，模拟各种试验方案，减少实物样机的试验次数，从而大幅度降低产品研发成本，缩短新產品的研发周期，实现在精确分析结果的指导下制造出高质量的产品。
目前，该虚拟仿真实验室的图形工作站安装了国际主流的多种商用有限元软件、数值分析软件、计算机辅助设计（CAD）软件，正在使用显式非线性瞬态动力学软件开展某点火器的动力学仿真。后续将对通用性的火工装置展开建模仿真，为产品的设计和分析提供指导。
公司管理论文范文第3篇
关键词 资金管理 预算管理 投资管理
一、股份公司资金管理的特点
资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液，资金的流动性较强，风险控制最为直接。股份公司资金流的显著特点之一为总体资金量大，但分布不均，与非股份公司类型的企业一样，股份公司的资金流庞大，动辄几十亿、上百亿，资金流动频繁，资金存量较大，具有资金汇集发生核变的条件。在股份公司内部，有些分子公司效益好，资金周转快，而某些分子公司资金相对匾乏，因此存在某些成员单位闲散资金较多，而有些成员单位不足的情况。这样就有必要将股份内的闲散资金集中起来进行合理分配，提高股份内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节[1-4]。股份公司资金流量大相比单体企业可以以整体形象融资，增强实力，提高信用等级。第二个特点为资金是股份公司对成员单位监控的直接手段，资金流向反映了成员单位的生产经营状况，反映了成员单位投融资状况，与单体企业相比，由于层次的关系资金控制对股份公司尤为重要，通过资金监控可以对成员单位资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止成员单位利用自主经营权，挪用股份内部资金，使股份内部资金管理失控。
二、股份公司预算管理的特点
公司财务部门的一个重要角色就是计划、制定和决策支持，预算首当其冲。2002年原国家经贸委在国有大中型企业推行全面预算管理，但部分股份执行效果不甚如意，劳民伤财。目前，我国大多数股份公司仍用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系妨碍股份公司长久战略目标的实现，股份公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系。预算控制是股份公司财务控制的一项重要机制，股份公司内部存在着复杂的层层控股关系，代理链拉长常常导致股份公司代理效率下降，股份预算在实际中没有起到应有的控制作用。预算控制是企业股份财务控制的重要机制，股份内部存在层层控股关系，预算控制使子公司经营者的委托责任更加明细化。股份公司通过预算执行来考核和评价子公司经营者的业绩，通过预算将经理人的业绩与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。预算的具体编制由企业的经营层负责。在企业股份中，母公司通过控制董事会对各子公司的预算拥有最终决定权；母公司根据股份公司的总体发展规划，制定一定时期的目标，将各项指标分解下达给各子公司，子公司根据母公司下达的指标和本公司的具体情况，独立编制预算，报董事会批准，一经确立，就成为母公司考核、评价子公司管理层经营活动的依据[5、6]。
三、股份公司投资管理的特点
股份公司从形成到壮大，都离不开投资活动。目前，这种投资活动已超出了传统的项目投资范畴，越来越多地深入到资本运营领域。股份公司的投资活动具体可分为以下几种：①各成员企业将资金投向企业内部，以扩大生产规模和开发新产品。②核心企业利用自己在资金、设备、技术上的强大优势，以投资方式扶植一些对股份有重要意义的成员企业，从而加强对后者的控制力，并通过对成员企业的分立、合并、兼并、产权转让等方式，优化股份经济结构。③各成员企业采用收购、兼并、控股、参股等产权投资方式，吸纳股份外部企业，发挥股份资本的社会控制效应，实现股份对外扩张策略。与单体企业相比，股份公司的投资活动要复杂、频繁得多。投资控制是否得当，是股份公司能否体现其整体优势的关键，是关系到股份公司生存死亡的大问题[7-9]。
宗旨，曾有人说过“没问题的企业财务肯定没问题，而有问题的企业财务一定有问题。”因此，财务管理走在企业管理的前面是属于财务管理者义不容辞的职责。我们通过对股份公司财务管理方面的特征进行分析，以期对实践有所指导。
参考文献：
[1]王庆成.财务管理目标的思索.会计研究.1999.10
[2]汤谷良.我国财务管理理论世纪回眸.财务与会计.2000.2
[3]张兆国,桂子斌.知识经济时代的财务管理创新.会计研究.1999.3
[4]胡逢才.企业集团财务控制.厦门:暨南大学出版社.2004.1
[5]张先治.现代企业理财新思考.财务与会计.2000.4
[6]陆正飞.公司理财.北京:清华大学出版社.2005.5
[7]程银桂,李娟.集团企业的最佳管理模式探讨.审计月刊.2006.1
[8]王月欣.现代企业集团财务控制研究.北京:经济科学出版社.2004.1
[9]彼得•德鲁克.21世纪的管理挑战.机械工业出版社.2006.1
公司管理论文范文第4篇
【关键词】企业;绩效管理;对策
人力资源是企业中最重要、最活跃的第一资源。企业管理水平的提高、企业战略目标的实现、企业文化的建设均依赖于人力资源管理，如何最大限度地发挥人力资源效率，为企业创造更大的效益，这是众多企业家长期思考和实践的课题。在人力资源管理中有一项非常重要的工作就是绩效管理，这项工作做不好，会大大降低人力资源的利用率，造成人力资源的极大浪费。所以做好绩效管理是每个管理者必须重视的。
一、西安煤矿机械有限公司简介
西安煤矿机械有限公司隶属于陕西煤业化工集团下属的西安重工装备制造集团，其前身是西安煤矿机械厂，成立于1951年，是我国采煤机设计制造的大型骨干企业和出口的重要基地。2008年8月，由陕西煤业化工集团与中煤装备公司合作投资对西安煤矿机械有限公司进行战略重组，重组后的公司实力进一步增强，已成为国内集采煤机设计、制造、营销为一体的高新企业。
公司资产规模9.48亿元，年销售收入7亿元，现有员工1600人左右，研发力量雄厚，技术装备先进，检测控制手段完备，拥有主要生产设备560台，其中高、精、尖设备50余台。企业先后通过ISO9001：2000质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，所有产品均获得国家“MA”标志认证。
公司主要生产采煤机、掘进机以及矿井提升专用设备等，主导产品采煤机有交流变频电牵引、电磁调速电牵引、液压牵引三大系列60多个品种，采高范围从1.0M～7.1M，功率从350kW～2550kW，能够满足国内外不同煤层条件下的综合机械化采煤需要。公司产品多次荣获省、部级奖励，其中MG500/1130-WD型交流电牵引采煤机获2006年度陕西省科技进步一等奖。产品遍布全国25个省(自治区、直辖市)，并出口俄罗斯、印度、孟加拉等国。
二、西安煤矿机械有限公司绩效管理现状及存在的问题
人力资源是企业最重要的资源，员工的绩效管理是非常重要的。要搞好绩效管理，就必须了解现状，及时发现机制运行中的问题。西安煤矿机械有限公司在绩效管理中存在的问题如下。
(一)绩效计划制定以及对所有员工的工作分析很粗略
首先，每年没有按照上年经营情况以及考核工作中出现的问题制定相应的绩效计划;
其次，管理人员和员工没有就第二年的绩效目标进行充分的沟通讨论;
第三，人力资源部门也没有详细的绩效计划出台，只是简单的制定一个岗位职责和部分人员(如营销人员、中层管理人员)考核办法;
第四，绩效计划与绩效工资没有挂钩，也没有与企业的战略目标结合起来。
企业在重组以后，没有系统的开展员工工作分析与评价的业务，所以每个员工并不完全明白自己要达到的目标，只是被动地接受指令，也不能系统地了解自己工作中出现的偏差，更不能全面了解工作中的取得成绩大小的原因。这样大大降低了员工的积极性和工作效率，也大大影响了企业的绩效。
(二)个人工作绩效指标的制定不客观、不合理，可量化指标所占权重很低
每年，公司只对部分人员进行绩效考核，但标准的制定很粗略。如对中层管理人员从德、能、勤、绩、廉几方面进行考核，但这些项目的权重有时是平均的，有时虽然有侧重但没有考核细则，可量化的指标很少，操作后发现人为因素太大。公司在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。另外，粗略的标准对人员进行考评，导致不全面、不客观、不公正。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，但西安煤矿机械有限公司在这一点上恰恰做得很不到位。众所周知，工作标准是员工行为和工作的尺度，也是绩效考核的依据。企业的绩效标准的设计不合理或者标准模糊粗略，必然使得绩效考核人员在考核过程中只能凭主观意识进行考核，进而造成绩效考核的结果不能反映客观现实。
(三)绩效管理涉及的内容不全，涉及的人员范围太小
绩效管理体系涉及绩效计划、绩效辅导、绩效考核实施、绩效反馈、绩效应用等几方面的内容，这些内容和环节缺一不可，而且参与这个体系的应该是企业的每一位人员。只有这样，才能真正实现绩效管理的目标，从而为提高企业整体效益和实现企业发展战略打下坚实的基础。然而目前，公司在绩效管理工作中，出现管理凌乱，内容不全，专业人员紧缺，被考评人员范围小(只是部分，不是全员) 等问题。从绩效管理内容方面说，绩效计划、绩效反馈、绩效应用都没有很好的开展;从参与的人员来说，被考核者仅限于中层管理人员，偶尔涉及营销人员和新员工，对大部分员工没有进行过绩效考核。
(四)考核周期设置过长
公司目前只有年度考核，没有季度、月度、旬、周考核。每年只在年终对有关人员进行一次考评，达不到过程绩效的控制效果。绩效是结果，更是行为(过程)。不重视过程控制，只重视结果的考核;或者说不重视过程中的绩效以及员工行为的随时调整，只重视对结果的评估和认定，是一种马后炮式的管理，效果会大打折扣。
(五)考核方式过于简单
公司在进行绩效考核时，基本采用上级打分、同级打分、下级打分的办法，比如对中层管理人员，就采取上级领导打分、全部中层打分、本单位职工打分相结合。但这样一刀切的办法，没有充分考虑岗位的差别、贡献的大小、工作的环境、人员之间的熟悉程度等诸多因素对考评结果的巨大影响，而且这还没有考虑晕轮效应、领导的偏好甚至一些人的极端主观偏见。所以考核结果往往不敢公开，许多人对此种考核方式非常的反感，对考核结果抱有极大的不满。
(六)考核结果几乎没有反馈
每次考核完后，大多数人并不清楚自己的考核结果，当然也就不知道自己业绩或行为上的不足。只有个别人得到了反馈结果，而且是笼统的结果，这些人到底也不明白自己的问题出在哪儿。正因为绩效缺乏有效的反馈，信息传递难以畅通，严重限制了绩效管理体系的改进和管理的下一轮PDCA循环。
三、西安煤矿机械有限公司绩效管理问题产生的原因分析
(一)领导重视程度不够
公司有的领导认为，绩效管理是一项非常繁琐、非常耗费人力和时间的不太创造效益的事情，而且实施起来难度很大，效果不理想，还不如沿用传统的考核办法来得简单易行、轻车熟路，所以对实施绩效管理兴趣不高，平时也不愿花费更多的精力去抓这项工作。
(二)高中层管理人员对绩效管理的作用理解不深刻不透彻
大部分高中层管理人员认为绩效管理就是人力资源部门的事，与自己或自己的部门没有什么关系，加上许多人根本没有接受过该方面知识的学习培训，对绩效管理的概念、作用、意义理解不深不透，所以各部门对自己的员工也没有开展绩效考评活动，只是按常规进行简单的工作安排、督促检查、奖惩和工作评价，没有对整个公司的绩效实施起到推动作用。
(三)多数人员对人力资源管理的内容及重要性不了解
大部分员工对人力资源管理方面的知识和重要性并不了解，也不愿过多地关心，这是许多国有企业的现状，大家关注最多的薪酬的分配多少以及分配办法是否合理公平，并不十分关心绩效，包括公司绩效、个人绩效。即使公司搞部门考核，只要不涉及自身利益，大都采取随大流、走过场的方式。
(四)国有企业体制导致过于追求产值规模而忽视人力资源管理产生的效益和作用
公司虽然在2008年已重组为新公司，但还是不折不扣的国有企业，而且管理模式没有大的变化，在绩效管理方面仍然采用原有的办法。企业过多的精力还是放在产值指标的完成上，对现代人力资源管理理论要求的大部分工作没有认真开展，许多工作并没有计划而是应付或应急，造成工作效率低，内耗大。所以目前公司还没有利用绩效考评结果进行人力资源的合理配置、薪酬管理、员工激励、职务晋升等等。
四、改进西安煤矿机械有限公司绩效管理的措施
(一)高层领导尤其是“一把手”重视是前提，这是决定公司绩效管理能否实现目标的核心问题
绩效管理是一项系统工程，绝不只是人力资源管理部门的事，它应该是一把手工程，全员参与的工程。具体的实施要由一把手挂帅亲自抓，高层领导分头抓，人力资源部门全程抓，各个部门全面抓，公司全体员工共同参与。没有领导的重视和支持，这项工程就无法持续进行，也就起不到应有的作用，提高企业竞争力也就成为一句空话。
(二)以人力资源部为中心，全面开展绩效管理工作，为企业的相关决策提供依据
可在人力资源部设立专门的考核小组，由一名部长担任组长，结合从企业战略目标分解的具体目标任务，在与各部门领导和员工充分沟通理解的基础上，详细制定公司各部门及所有员工的绩效计划，在每个部门设专人进行绩效考核管理工作，负责收集各种基础资料，配合人力资源部做好绩效考评的日常工作，并为月末、季末、半年、年终的各次考核提供客观依据。平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。
(三)加大员工培训力度，丰富员工绩效管理知识
培训是提高员工知识和技能水平的有力工具，也是提高员工综合素质，开阔视野最好的办法。要使企业绩效管理取得较好的成效，就要从系统性的培训抓起，让所有员工熟悉并掌握绩效管理方面的知识，而且随着绩效体系的不断升级，还要加强相关的培训，让员工真正成为企业主人翁，全程参与到企业的管理中来。要加大管理人员尤其是中、高层管理人员的培训，从培训中让这些人员充分认识到绩效管理的重要性，尤其是绩效管理对于实现组织目标的重要性，提高大家依靠全体员工参与管理的积极性。
(四)建立科学的绩效管理体系
制度的作用是不可估量的，企业应完善各种管理制度，当然也包括绩效管理的各项制度，然后从上到下严格地去落实，充分发挥制度这个“法”的激励和约束作用，逐步形成制度文化，让所有员工自觉地遵守并维护其严肃性。
增加定量指标，尽可能减少定性的指标项目，让考核者做出科学、客观的考评结果。对定性指标，要提高考核的可操作性，就一定要减少模糊的、人为因素较大的考核项，而且定性的考核项目要细分等级，等级越多越客观。
在考核信息反馈后，要做好绩效辅导，通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。对每个员工尤其要把握正面反馈尽可能多，负面反馈尽可能少，而且要做到客观、准确、真诚、心平气和，保证取得实效。做好绩效反馈，为绩效应用和新一轮工作分析打下基础，这是绩效考核非常重要的环节，是绩效管理能否形成闭环控制、能否升级至关重要的一步。
没有反馈的管理系统是开环系统，是不可控制的粗放型系统。只有认真实施绩效反馈，才使系统形成能不断纠正偏差，不断取得管理升级的封闭型的管理系统。
(五)树立以人为本的理念，实施人性化的绩效管理
要充分相信广大员工的创造力，关心、帮助、尊重每一位员工，对员工进行准确的职业定位，并根据职业定位实施职业生涯规划，充分调动员工的主观能动性。作为管理者，要明确企业的战略目标不是部分人的努力就能实现的，必须把每个员工的岗位奉献和个人工作目标的完成作为绩效管理的出发点和切入点。另 一方面，在多轮绩效管理循环过程中，企业不仅要重视工作绩效和组织绩效，更要注重员工素质和能力的全面提高，并引导员工使其个人目标逐步与组织目标相一致，这样可以产生无穷的创造力，为企业发展增添后劲。
【参考文献】
[1]谢青.人力资源管理[M].西安：陕西人民出版社，2008.
[2]刘泽双.人力资源管理[M].大连：东北财经大学出版社，2006.
[3]许红华.人力资源管理[M].徐州：中国矿业大学出版社，2005.
[4]方欣，柳大维，李向东.企业经营与战略管理[M].西安：西安地图出版社，2008.
[5]吴凤山.企业战略与现代管理研究(八)[M].西安：西安建筑科技大学，2011.
[6]赵涛.跟我学做人力资源经理[M].北京：北京工业大学出版社，2003.
【作者简介】
任跃武，供职于西安煤矿机械有限公司。
公司管理论文范文第5篇
浙江中烟工业有限责任公司共有内设机构十六个部门，以及杭州、宁波两个制造部。公司资产总额超200亿元，拥有先进的牛产装备，一流的加工工艺和规范的内部管理，产品具有较高的知名度和信誉度，已形成浙产名优卷烟产品群。“利群”、“大红鹰”、“五一”等品牌卷烟多次被评为全国名优卷烟;“利群”、“火红鹰”品牌先后被评为“中国名牌”和“中国驰名商标”;“利群”、“大红鹰”、“五一”、“雄狮”、“新安江”、“西湖”、“上游”等7只品牌被同家局列入行业重点发展的“百牌号”目录。浙产卷烟畅销国内市场，并进入海外市场，远销美国、加拿大、德国、澳大利亚、新西兰、印度等二十多个国家和地区。
2008年，公司完成工业总产值214.84亿元，同比增长8.19%，实现税利总额达176.18亿元，同比增长9.92%，税利总量和利润总量等各项经济运行质量指标继续居全行业领先地位。
公司的信息系统及服务现状
从公司成立初期，“三个主体各自应用、一个网络三个策略”定位形成，到保障联合重组，实施了公司统一的综合营销业务系统，调整了国家局“一号”工程模式，全面部署了统一的财务与物资采购供应、库存管理等信息平台，实质性地推进_三合 改革，保障了业务的顺利开展。
07年，信息化总体规划咨询项目正式启动。通过信息化整体规划，浙江中烟确立了“国内一流、行业领先、一体化的烟草工业企业信息平台”的远景目标，明晰了浙江中烟信息化建设的总体思路，技术架构、实施路线图，为下一步信息建设的顺利开展打下了坚实的基础。
在之后的工作中，信息中心积极组织开展ERP系统的调研和选型工作，于08年12月引进了国际商业机器公司(IBM)进行半合建设。09年2月6日，公司ERP项目正式启动，同时成立了项目指导委员会，确定了项目建设要求、管理机制和考核办法，明确了以业务部门为核心的项目建设团队。目前，项目一期建设蓝图设计阶段已圆满完成，正在全力进入项目配置和实施阶段，预计9月份正式上线。
目前在用信息系统：
综合营销业务系统：有效支持销售业务执行、销售甲衡协调、按存销比配货计划的制定、物流运输凋度等业务;实现工商问信息共享网上互动：采用科学的销售预测和以定期配货为主、应急补货为辅的配货模式：实现了目前国内领先、行业一流的基于存销比快速响应市场的网上配货、现代物流系统。
金蝶EAS：成品卷烟仓储、销售、运输及相关核算;公司本部的同定资产管理与核算：原辅材料集中采购、集中仓储及相关核算;财务总账、报表、现金管理及费用核算：并根据EAS合并报表功能，自动实现内部关联交易抵销，形成统一对外的合并报表。同时通过EAS的持续推进和实施，支持了日常财务工作、日常经营业务工作的顺利开展。
公司OA平台：集成公文流转系统、协同办公系统、统一邮件系统、统一消息平台等多个了门户，实现了公司本部以及两个制造部之间的信息实现互通，并对共用信息进行了实时共享，实现了无纸化办公，大大提高了工作效率。
PDM系统：紧扣卷烟产品数字化研发和质量管理两大核心主题，以建成水平更高、缺陷更少、实效更强、创新更多、行业领先的产品数字化研发与质量管理信息系统为目标。
综合查询分析系统(BI)：该系统主要提供EAS系统的各个层面报表支持，主要为物流部门和物资部门提供各类部门报表。
经济运行分析系统：国家局一号工程：通过全面、及时、准确地掌握行业卷烟生产和经营环节的产量、价格、库存、成本、销量和流向基础信息的自动化采集，实现对卷烟生产经营适时、有效的监控管理，保障行业生产经营决策管理的科学性和及时性。
供应商管理系统：该系统对辅料的供应商和采购过程进行管理，实现了实时对辅料信息和合同执行情况的观测。
公司劳资系统：该系统实现了公司本部所有人员的工资奖金管理、工资奖金发放和劳资报表等功能，实现了劳资管理的透明化、痕迹化、规范化。
标准化信息系统：该系统的建立为“三标一体”项目的程序化、规范化管理提供了技术支撑，为标准化俸系的日常运用和可控管理，提供了灵活简便的信息工作模式。
视频会议系统：配合公司内联外拓战略，满足公司整合后管理需要，通过系统建设实现了公司本部和两制造部跨区域实时信息的交互。
备品备件管理系统：系统包含备品备件的资料维护、计划、采购、仓库管理、部门领用、财务结算、综合查询等主要模块，扩展了应用范围，满足了公司联合重组后一个平台运作的业务要求。
人事基础信息管理系统：实现了公司全体员工的人事基础信息管理、支持日常人事事务管理，和国家局人事信息上报要求满足了基础应用业务的需要。
数据交换平台：该系统实现从EAS系统中，抽取各类数据，提供给(BI)报表使用，并实现了成品烟每天的产销调存数据的确认。
目前，浙江中烟采用的服务形式是信息系统外包形式。浙江中烟在信息化建设中将外包风险低、易于管理的业务外包出去，把有限的IT资源集中于系统规划、业务流程梳理和优化等核心环节。在多年的外包合作中，不但形成了明确的质量考核指标和规范的外包项目管理制度，还为浙江中烟业务的正常开展提供了及时、有效、专业的信息化运维服务。
公司已颁布和执行的信息化建设相关制度和规范
1、公司总部计算机暨网络管理办法
2、浙江中烟工业公司计算机信息系统运行维护管理办法
3、浙江中烟工业公司关于外网暂行管理办法
4、公司员工网络办公管理暂行规定
5、浙江中烟有限责任公司信息化管理制度
6、计算机网络系统运行维护管理程序了、计算机设备与软件管理程序
其他与信息化建设相关的业务及管理现状
浙江中烟三标一体项目
“三标一体”项目是在浙江中烟建立并实施适应公司管理特点和发展需求的ISO9001质量、ISO14001环境和OHSAS18001职业健康安全三标一体化的管理体系，运用
系统方法和过程方法，坚持持续改进理念，优化业务流程，理顺业务接口，促进公司各项业务运行的规范化、程序化、精细化、科学化。信息化建设和三标一体建设是紧密相关的，都是管理的优化和提升。
三标一体项目于08年5月开始正式运行，运行情况良好，并按照持续优化的要求在实际的运作中不断完善改进，大大提高了全员的质量、环境和职业健康安全意识和规范化、标准化操作的意识。
项目名称
浙江中烟工业公司信息化总体规划
项目过程
一、IBM全球咨询服务部参与浙江中烟的信息化规划项目。IBM承担的职责与任务：
a)IBM在规划项目中进行了现状分析、流程梳理、IT规范蓝图设计三项工作：
b)现状分析阶段，现状诊断阶段，IBM系统分析了浙江中烟的“专卖体制下的市场化竞争”特点与公司整体战略的要求，并针对当前的管理现状和关键改进点进行了全面诊断，提出了集成供应链、集成研发、财务业务一体化及精益生产等改进主线：
c)流程梳理阶段：IBM针对各改进主线，在系统、全面梳理了160个关键流程的基础上，提出了各个主要职能领域的流程执行及管理改进建议，并归纳出对整体信息化建设的要求
d)IT规划蓝图设计阶段：IBM通过对浙江中烟“市场驱动的供应链运作模式”的深刻认识，结合烟草工业四个中心建设，根据浙江中烟未来信息化建设要求和实际管理现状，针对性设计了信息化建设的中长期发展目标与实施计划
二、公司IT部门独立完成的任务：
在流程梳理阶段，深入理解咨询公司的方法论，绘制公司的运作流程，并与业务部门讨论确认：
梳理目前的信息化部署现状并清晰系统功能划分与改进需求：
项目特点及成功的关键因素
本次信息化规划的目的是通过总体信息化规划，设计未来浙江中烟信息化蓝图与实施策略，并通过对业务需求的梳理，为后期进行的ERP系统实施奠定基础、明确努力方向。
项目特点主要体现在：
紧密围绕行业与公司发展要求。遵循烟草工业在专卖体制下适度竞争的要求，探讨如何面向市场、如何提高供应链的市场反应、如何提高精益生产能力、如何通过研发保证品牌价值、如何协同保证物资供应与计划水平、如何精细化企业经营运作等面临挑战与变革创新：
体现IT规划对与业务运作的支撑。通过各业务领域关键问题的总结和集成供应链、财务业务一体化、集成研发及精益生产等综合管理领域要点进行了现状分析的深入与细化，按照“市场→计划→生产→销售→市场”的整体核心业务闭环原则，并根据浙江中烟的管理特点与业务对信息化的需求，提出了信息化建设的方向与思路;
清晰公司IT发展的脉络。采用IBM特有的“信息化绩效改进模型(ITPI)”从战略协同、服务管理、组织设置、技术和应用五个维度共二十二个方面进行了综合的评估;并采用IBM信息化评估框架从信息化的四个层次：信息管理、应用系统、技术架构及基础设施、信息化组织进行了展开，对浙江中烟的现状和差距进行了整体的分析并提出改进建议与IT部署路线图
关键成功要素主要体现在：
充分体现信息化规划与业务运作的结合。公司IT建设的定位是支撑公司发展与业务运作。在规划过程中，针对公司领导的发展思路，通过组织多次研讨会，就业务问题，如SOP计划、批次管理、集成研发等进行深入讨论，为信息化规划工作奠定了坚实基础与努力方向;
与公司管理提升、改革发展紧密结合。信息化规划项目体现公司联合重组后运作要求，四个中心的建设要求，在信息化建设中落实组织划分与职责界定，并通过与“三标一体”的协同实施，反映出行业要求与未来发展的需要;
充分采用成熟的方法论与最佳实践分析。信息化规划的实施过程，根据公司发展要求与业务运作特色，结合制造业、快速消费品行业、国内外烟草行业的最佳业务实践分析，确保了项目质量与工作进度;
有效的项目计划管理与通畅的沟通渠道。信息中心充分理解信息化规划的IT建设的重要意义，通过组织调研、会议研讨，引导、配合业务部门积极参与。基于业务需要，设计并体现出信息化建设的价值与使命。
项目难点及解决办法
首先，在信息化规划以开放性的调研、研讨为契入点，过程中需要把握重点、提炼出支撑业务发展的信息化建设思路。这就需要深入领会公司领导发展思路、业务运作的特点与需求，并结合IT发展趋势，通过成熟的方法论，由点及面的推进;
对烟草行业发展的理解与把握。烟草行业发展日新月异，从工商分离、“两个十多个”战略、四个中心建设、联合重组等新的管理要求的提出，如何在公司的信息化建设中体现并有力支撑。本次信息化规划过程以数字化烟草纲要为基本，深入分析、比较不同兄弟烟草工业、国内外烟草工业的运作特点，勾勒出公司信息化建设的蓝
图框架;
项目进度的控制与公司部门日常工作的平衡。通过制定详细的工作计划、允分的会前资料准备，确保沟通的高效与素材积累的充分。
项目回报
通过面向公司整体、支撑公司发展与业务运作的信息化规划工作，引起了公司领导的充分重视，并与三标一体、四个中心建设紧密结合，就预算管理、供应链计划等深入探讨，为下一步信息化部署、落实业务需求奠定坚实基础：
通过流程梳理，针对部门间的、端到端的流程运作，推进了部门的整体协同，强化了公司一体化运作要求。为后期部署支撑供应链运作的核心ERP平台的运行基础：
通过现状分析与评估，清晰了公司联合重组后的信息化水平与信息化对业务运作的支撑状况。并通过业务需求的探讨与流程梳理，使业务需求更加具体化，明确了信息化改进方向与推进重点，有利于信息化蓝图的设计与落实：
信息规划是信息化建设的重要组成部分。规划本身不是信息化的目的，未来的信息化实施与管理提升所达到的信息化与工业化结合，通过信化促进企业核心竞争力的提升、落实科学发展观才是信息化目标所在。
专家点评
战略引领
浙江中烟工业有限公司，作为一家国有烟草工业企业，于2006年经国家烟草专卖局批准，与下属杭州卷烟厂和宁波卷烟厂进行联合重组，成为一个直接面向市场的生产经营实体，步入了公司发展的新阶段。新的格局下，要求企业内部各个部门之间，总部与工厂之间的业务与管理活动更加紧密结合：要求企业各项业务操作过程更加规范、透明;要求企业能够更快的响应市场、加强与合作伙伴的联系。因此，浙烟的信息化规划并不是为了信息化而信息化，而是是以科学发展观为统领，贯彻落实“严格规范、富有效率、充满活力”的行业发展总体要求，在企业战略需求引领下，为支撑浙江中烟实现整体核心竞争能力提升，实现“一个优秀企业”的目标而开
展的信息化建设规划项目。
管理创新
浙烟开展信息化规划项目，遵循烟草工业在专卖体制下适度竞争的要求，针对如何面向市场、如何提高供应链的市场反应、如何提高精益生产能力、如何通过研发保证品牌价值、如何协同保证物资供应与计划水平、如何精细化企业经营运作等课题，在管理上和业务上做了大胆创新，构造设计了批次管理以推动精细化管理与质量追溯能力;清晰化原烟采购与核算一体化运作，促进进战略物资价值管理;梳理在制品存货库存等业务，完善提升财务业务一体化进程，明确了了浙江中烟的管理特点与业务对信息化的需求，提出了信息化建设的方向与思路。
三项推动
(1)通过面向公司整体、支撑公司发展与业务运作的信息化规划工作，信息化工作引起了公司领导的进一步重视，并与三标一体、四个中心建设紧密结合，从企业战略层面，为下一步落实业务需求和信息化部署奠定坚实基础;
(2)通过流程梳理，针对部门间的、端到端的流程运作，推进了部门的整体协同，强化了公司一体化运作要求。从企业管理和业务层面，为后期部署支撑供应链运作的核心ERP平台积奠的运行基础;
(3)浙江中烟信息化规划项目回答了浙江中烟如何应对上述挑战在信息化建设未来方向和步骤，清晰地构建了烟草工业企业信息化蓝图和建设的方向和步骤步骤。规划主要涉及四个层面系统：第—层为数据控制和采集系统，直接面向机台;第二层为生产执行系统(MES)，部署在每个卷烟厂，是核心系统(第三层)和数控系统(第一层)之间的系统;第三层为核心系统，部署在总部，负责整个企业资源管理，为企业经营管理的核心系统;第四层为企业战略和辅助决策系统，为企业提供综合的信息分析和决策支持。从信息化建设层面，推动和指明了后续具体工作和步骤。
浙江中烟工业有限公司的信息化总体规划，对于浙江中烟具有极高的战略意义，得到了从企业各层级领导和基层员工的大力支持，整个过程各级人员都积极的参与进来，为项目开展营造了良好的氛围。目前浙江中烟坚持“规划引路”方针正在利用信息化总体规划成果指导核心统的部署实施工作，即ERP系统实施项目。
专家点评
“一把手工程”
基于IT的现代管理信息系统是公司运作的基础和保证，但其建设牵动整个组织，如公司使命、战略、组织结构、流程、行为和文化。只靠管理人员和技术人员是很难实现一个好的信息系统的。
浙江中烟在国家局“做精做强主业，保持平稳发展”基本方针指导下，围绕“完善体制机制，优化资源配置，增强竞争实力，全面提升水平”的主要任务，搭建相关业务平台，优化内部三大机制，构建十大体系，建立了较为扎实的工作基础，为信息化建设形成了基础保障。而且公司领导从公司组建起，就高度重视信息化建设，并把这项工作提升到公司战略的高度，作为“一把手工程”重点推进。在公司的每一次改革深化历程中，都赋予信息化于新的任务和使命。
“组织、制度、流程保证”
高质量的信息系统绝不是现有管理体系的自动化，它的实施不仅要强有力的组织保证，而它的建设更需要组织、制度、流程的升级和再造。浙江中烟在公司发展战略、体制机制、职能配置、业务流程等四方面基本确立的情况下，信息化在保障提升现有业务的同时，对自身建设提出了更高的要求。项目经过了现状分析、流程梳理、蓝图设计三个阶段，在短短半年时间，共访谈150多人次，进行了17次专题研讨，完成了160个四级子流程。按照“市场-计划-生产-销售-市场”的整体核心业务闭环原则，对纵向各业务领域关键问题进行总结，横向集成供应链、财务业务一体化、集成研发及精益生产等综合管理领域要点进行深入分析和流程细化。将先进的管理理念和浙江中烟实际相结合，全面审视内部管理的合理性，优化业务管理流程，提出了许多具体业务解决方案及管理改进、提升的建议和意见。为其信息化建设的总体思路，技术架构、实施路线图打下了坚实的基础。
之后始终坚持“规划引路”，公司颁布信息化建设相关制度和规范，成立了以公司总经理为组长、各部门主要负责人为成员的项目指导委员会和以业务部门为核心的项目建设团队，同时确定了项目建设要求、管理机制和考核办法等。
“策略正确，寻求可持续发展”
公司管理论文范文第6篇
[摘 要] FPSO具有高技术、高投入、高回报、高风险、资产密集的特点，只有做好FPSO的资产管理工作，才能保证安全运营，使其增值保值、获得最佳投资回报和经济效益。结合FPSO的各种租赁模式的特点，按“干租”“湿租”“干租+增值服务”3种租赁模式，分别对Maximo的应用提出规划，希望能对FPSO资产的科学化、规范化、标准化和统一化管理起到积极的推动作用。
[关键词] FPSO；租赁模式；Maximo；应用策略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 026
1 引 言
FPSO （Floating Production Storage and Offloading，即浮式储油卸油装置）具有高技术、高投入、高回报、高风险、资产密集的特点，在生产运营中不仅存在维修检验策略和重大作业控制风险[1]，还受台风、雷电等自然环境影响，容易产生关键设备失效和溢油风险。为保证FPSO的安全生产运营，必须做好FPSO的资产管理工作，才能让资产增值保值，获得最佳的投资回报和经济效益。
Maximo是IBM公司的软件产品，在EAM（Enterprise Asset Management，企业资产管理）领域处于领先地位，特别适合资产密集企业应用。目前，Maximo系统已经在各条FPSO上得到较好的应用和推广[2]，并将风险检验[3]的管理理念和资产评估技术[4]融入到预防性维修工作中，取得了一定的效果。
对于FPSO专业运营商来说，在油气田生产过程中存在多种租赁模式，目前包括“干租”“湿租”“干租+增值服务”3种。如何在不同的租赁模式下，使用Maximo对所属FPSO资产进行管理成为一个棘手的问题，这需要满足FPSO运营商对于资产管理的最低要求，还要考虑承租方的资产管理需要，最大限度地发挥Maximo系统的功能，使其发挥效益[4]。
2 FPSO租赁模式介绍[5]
2.1 “干租”模式
FPSO干租模式其实就是光船租赁，是指FPSO 所有者将配备有全部附属设施的FPSO 系统承租给石油公司或油田作业者使用一定期限，并按照合同规定的标准向承租方收取租赁费，同时石油公司或油田作业者自行承担油田全套生产作业服务的模式。
在 FPSO 光船租赁期内，承租人拥有对FPSO 整个系统的控制权和占有权，但是，未经FPSO 所有者许可，承租人不得改变FPSO 的结构。
2.2 “湿租”模式
湿租模式，是指FPSO专业化管理公司或FPSO所有者将配备有全部船员及附属设施的FPSO系统出租给油田作业者使用一定期限，并听候承租方调遣，在承租期内承担油田全套生产作业服务，同时按照合同规定的标准向承租方收取租赁费的业务。
在湿租模式下，管理公司不仅要提供合乎规定的FPSO系统，而且要为作业者提供全套油田生产作业服务，包括生产运营管理、设备管理、人员管理、财务管理、风险管理、后勤管理等，并承担其全部费用。由于FPSO的所有者在这种模式下服务范围较广，因此承担的风险较高，但是租金水平一般也相对较高。
2.3 “干租+增值服务”模式
“干租+增值服务”模式是指FPSO专业化管理公司或FPSO所有者将配备有全部附属设施的FPSO系统出租给油田作业者使用一定期限，承租期内听候承租方调遣，并承担合同所规定的油田生产作业服务，同时按照合同规定的标准向承租方收取租赁费的业务。
“干租+增值服务”模式具有一定的灵活性，FPSO专业公司可以根据其所拥有的各类资源优势，选择合理的服务范围。服务范围越大，租金收入就越高，但是承担的风险亦随之加大。因此FPSO专业管理公司，需要根据自身的优势，选择风险低、收入水平高的服务项目为油田开发方提供服务。
3 不同租赁模式下Maximo管理要求
在不同FPSO租赁模式下，FPSO专业管理公司对于FPSO的资产管理权限不同，所以必须对不同管理模式的管理要求进行梳理，将需求的数据、硬件、系统和人员分别分析。这样才能在FPSO专业管理公司层面整体考虑Maximo系统的规划，是企业信息化得以进行的前提和保证。管理要求见表1。
4 不同模式下的Maximo系统应用策略
4.1 “干租”模式应用策略
干租模式下，FPSO专业管理公司对FPSO的资产管理权限较小，但对于位置、设备等基础数据、设备的维修维护和变更情况需要重点关注。
在确定FPSO出租模式细节的时候，将Maximo纳入管理中。建议在以下方面体现：
（1）建议采用Maximo资产管理软件对FPSO进行资产管理。FPSO及其设施、设备的维护和维修应基于预防性维修技术（PM）。作业者应开发一套资产管理系统（Maximo系统），并给予FPSO专业管理公司系统的访问权限，使其有权进入该系统，查看FPSO运行和维护情况。
（2）在合同中规定数据更新的模式。作业者应每年1月份前将上一年的数据库备份提供给FPSO专业管理公司，保证获取资产信息、设备维护等相关报表，并提供支持。
（3）FPSO复员时，作业者应向FPSO专业管理公司提供Maximo系统中除保密信息以外的全程维修历史信息。
（4）发挥船东代表的作用建议与作业者沟通，使得船东代表获取登录Maximo系统的账号，在船上工作期间收集数据，进行数据更新，更加有效地对自身资产进行管理和控制。
4.2 “湿租”模式应用策略
在湿租模式下，FPSO专业管理公司可以使用自己的Maximo系统进行资产管理。为了实现对FPSO资产的全面管理，实时获取FPSO的维修、维护和变更情况。
在FPSO开始建造阶段就开始基础数据收集、系统开发工作，Maximo系统在FPSO投产前必须满足上线条件。在生产运营中，对系统的位置、设备、预防性维护等数据进行持续更新，开发满足现场实际工作的应用程序、工作流程和报表，发挥Maximo系统在资产管理方面的优势。
4.3 “干租+增值服务”模式应用策略
“干租+增值服务”模式下，FPSO专业管理公司与作业者的工作界面相对复杂，根据增值服务的类型不同，对资产管理的权限也不一致。
目前，增值服务包括人员服务、维修服务、带采业务等。对于人员服务和带采业务对Maximo系统的应用影响较小，而维修服务对于作业者来讲，在Maximo系统中就是一个外委工单，里面包括了若干工作，管理较为粗放，对于FPSO专业管理公司来说，每一项维修工作都要录入Maximo系统中进行审批、执行，管理比较细致。
基于不同的管理需求，分别在两套Maximo系统中进行管理，造成了资源浪费和信息孤岛，建议应用策略如下：
（1）“干租+增值服务”模式确定后，统一开展数据收集工作并共享，保障基础数据的统一，避免日后出现统计偏差。
（2）数据接口开发。作业者和FPSO专业管理公司的Maximo系统间开发数据接口，保障基础数据一致和关键业务数据有效传输。
5 结束语
Maximo系统在FPSO的资产管理方面已发挥了重要作用，取得了较好效果。但在不同租赁模式下的应用存在管理和技术上的障碍，通过对不同租赁模式下的Maximo系统应用策略的分析，为下一步FPSO专业管理公司和作业者的Maximo系统应用提供一个解决思路。
主要参考文献
[1]杨贵强，张春建，刘振国.FPSO全生命周期风险管理[J]，中国造船，2007，48（增刊）：665-671.
[2]于有利，郑晓涛，等.利用Maximo实现FPSO资产管理精细化 [J].数字石油和化工，2009（Z3）.
[3]余建星，张中华，基于风险的检测（RBI）技术在FPSO上的应用[J]，海洋技术，2009，28（2）：77-80.
[4]于有利，杨勇，刘瑜珩，等.资产管理软件在FPSO资产评估中的应用[J].计算机与应用化学，2011，28（8）：1091-1094.
[5]张武奎，朱征守.FPSO资产管理[M].北京：中国石油大学出版社，2006.