公司项目管理论文范文第1篇
摘要：企业间竞争的实质是人才的竞争，尤其是作为企业业务骨干和核心人才的中层管理人员成为企业的宝贵财富。本文通过分析中层管理人员绩效管理存在的问题，建立科学的绩效管理机制、合理的考核指标体系、业绩导向企业文化，依托信息系统支撑，完善沟通渠道机制，充分发挥中层管理人员的作用，从而提高企业的核心竞争力。
关键词：中层管理人员 绩效管理 对策
一、中层管理人员绩效管理存在的问题
（一）对绩效管理理念的认识有偏差
对中层管理人员绩效考核更多流于形式，“大锅饭、平均主义”的烙印较深，对绩效管理的理念认识还很浅薄。对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核上，认为绩效管理就是绩效考核，绩效管理的目的就是求得一个考核结果用来对员工的工作成绩做出评价，没有从公司发展战略目标的高度上充分认识到绩效管理的重要性。而且很多人认为绩效考核是费力不见成效的事情，仅仅从主观层面进行评价，弄不好还会影响领导和员工之间的关系。
（二）绩效管理环节缺失
绩效管理的流程缺少部分环节，没有形成完整的绩效管理循环。考核体系设计上，没有计划，没有标准，事前没有约定规则，绩效考核随意性大，严重影响绩效考核的严肃性、客观性和公正性。而且中层管理人员关注绩效考核的结果和奖金，而不关注绩效的改进和应用，形成了“绩效考核目的就是发奖金”的错误认识，最终导致企业的绩效管理流于形式。
（三）绩效管理和企业战略脱钩
企业绩效考核指标的设计没有依据企业战略，不利于支持企业战略的实现。任何公司绩效管理的制定必须是建立在支持企业战略实现的基础上，将战略目标分解成各部门和员工的具体目标，然后制定出绩效考核的指标，从而通过绩效考核来监督和推进企业战略目标的实现。公司绩效考核指标的设计没有考虑公司的战略目标，仅仅依据部门和岗位的工作职责，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，不能引导所有员工趋向组织的目标。
（四）绩效考核指标不明确
没有明确的可量化的绩效考核指标，定性指标过多。考核主体为直接领导，中层管理人员的绩效考核结果大多直接来自于领导的主观印象，没有明确的绩效考核指标。绩效考核时，依据中层管理人员的年度述职报告和工作完成情况汇总表，公司高管从工作完成情况、基础管理工作等方面对中层管理人员进行打分，没有具体的考核指标和标准，无法量化，全凭当场主管判断。表面看起来通过了各层级打分，绩效考核结果是民主的、真实的、客观的，其实质是“假考核”，绩效考核指标几乎是模糊不清的，考核流于形式，只是为了考核而考核。
二、实施科学的绩效管理的对策
（一）建立科学系统的绩效管理机制
1.构建系统化的体系。绩效管理设计是系统工程，需要运用系统理论的思维方式对其进行分析和研究。坚持构建体系、层层推进、持续改善的方针，围绕公司的战略目标，以事实、数据说话，科学合理地制定考评指标、考评标准和考评方法，客观地评价每位考核者，对被考核者考核内容、考核数据、考核成绩加以公布。绩效管理是一个循环往复的闭环，不断的对过去总结，提出改进措施，不断的优化和提升业绩。通过对绩效考核结果及时有效的反馈和沟通，找出被考核者的不足，总结经验和教训，以动态的循环来促使员工与组织绩效持续改进和提高。
2.建立科学的绩效管理制度。绩效管理是一项内容新、环节多、难度大的工作，要落到实处，见到实效，必须有一系列配套制度作保证。要有具体明确、公正公平、操作性强的绩效考评制度，对如何实施考评，怎样奖惩兑现等做出明确规定。还要有绩效跟踪分析制度、监督检查制度、考评结果备案制度等，保证考评内容、方法、程序规范，考评标准严格，考评结果客观公正，使这项工作规范化、程序化、制度化。在推行中层管理人员绩效管理体系时，企业的高层管理人员不能急于求成，对绩效管理体系应采取先试行、再修订、最后实施的办法。
3.综合运用多种考核方法搭建绩效指标体系。建立中层管理人员绩效指标体系，综合运用绩效考核方法和工具，以MBO为管理基础，以KPI为量化工具，以BSC四个纬度为基本框架，以360度考核为素质评价方法，建立业绩评价和素质评价相结合的二元结构的绩效指标体系。（1）以目标管理为导向分解和落实公司战略目标。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。企业中层管理人员的绩效管理是公司战略管理的重要环节，其目的是为了达成战略目标。因此在整个中层管理人员绩效管理体系构建过程中，无论是在绩效指标的设计，评估标准的确定乃至绩效管理的整个过程，都要以公司战略目标为导向，充分运用目标管理的思想与方法，分解和落实战略目标，为部门工作提供指引和导向，使中层管理人员的各项活动与公司的战略和目标保持一致。（2）借鉴平衡计分卡纬度构建绩效指标框架。平衡计分卡将企业战略目标在四个纬度依序展开，形成具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这四个纬度中，财务纬度是其他三个纬度的出发点和归宿，但财务绩效的提高和丰厚投资回报的产生有一个过程，先有组织创新，然后才能够优化内部管理，进而生产出顾客满意的产品，最后才能产生投资者所期望的投资回报，企业获得发展。这正是平衡计分卡揭示的企业运作的根本机制。与此类似，部门的根本运作机制，就是经过部门的不断学习与创新，提高部门工作质量，改善部门管理，进而为内部客户提供满意的服务，最终完成上级设置的部门工作目标，提升部门绩效，为公司整体目标的实现做出贡献。因此，中层管理人员绩效指标框架可分别从部门目标、内部客户、管理运营、学习创新四个纬度进行构建。（3）运用KPI法设计中层管理人员绩效指标。KPI 是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具。KPI 的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。它不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，它代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此，在对中层管理人员绩效指标设计时，要运用KPI的方法，以在对公司战略起支撑作用的中层管理人员工作产出或结果为重点对象，按照定量化或行为化的要求，有针对性地设计中层管理人员绩效指标体系，即中层管理人员KPI。（4）从能力素质角度进行360度考核。360度绩效考核就是综合利用上级、下级、平级、客户等多方面人员的评价结果对工作进行最终的考评。360度绩效考核既是一个相关群体共同参与的过程，也是一个帮助管理人员开发技能的过程。由于上述各种考评的信息来自不同侧面，具有不同的效力，因此把它们综合起来进行评价会更全面、准确和可靠。不同部门之间、部门与分子公司之间、中层管理人员与上级之间在工作流程中存在着这样一种关系，即只要一个部门的中层管理人员为其他部门或分子公司或对其上级提供服务，那么接受服务的部门或分子公司、上级就是该部门的一个客户。因此，在对中层管理人员绩效管理体系设计时，引入内部客户的概念，并由内部客户对被考核人员能力素质进行360度考核，引导中层管理人员能力和素质的不断提高，更好地为内部客户提供服务与支持、配合。
（二）建立业绩导向的企业文化
建立以绩效为导向的高绩效企业文化，在企业中形成一种良性竞争的工作氛围。一个企业要想使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把岗位安排、工资报酬、职务升降等看成组织的真正“控制手段”。通过绩效结果的应用，向中层管理人员表明，高层管理人员真正需要的、重视的和奖励的是什么。不断的强化和宣传只有创造业绩，才能享受相应的奖励、晋升、培训等待遇，形成“能者上、庸者下”的一个良好局面。在公司内部企业文化中不断融入“处处比先进、人人学先进、处处讲业绩”的精髓，使高绩效文化深入人心。
（三）建立畅通的绩效沟通渠道
绩效管理中最重要的是沟通，离开了沟通，绩效管理就不能进行。沟通是绩效管理的生命线，绩效管理本身是企业文化的传递，组织内部学习和知识积累的过程，绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么，如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的一个过程。良好的沟通不仅能够充分体现对中层管理人员的尊重与重视，同时也能够及时发现企业管理中存在的问题。同时，绩效辅导也要在绩效沟通的基础上进行，只有和中层管理人员平等地、相互尊重地进行绩效沟通，才能真正帮助中层管理人员有效地改进绩效，达到企业和中层管理人员共同发展的目的。建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。
（四）建设完善的信息系统
建立和完善信息系统，确保考核数据的真实性。信息系统是绩效管理的命脉，提供定量支持的大量基础数据来源。数据真实性和可靠性直接影响绩效考核的结论和整个绩效评价的意义。企业财务指标数据一般相对真实，但经营管理类数据一般需要相关部门的统计人员收集、编报。由于手段的落后，事实认定程序的烦琐复杂，就可能出现“人情数据”或“权力数据”，部门之间利用数据以相互利用或相互制衡，达到各自部门的目的，与此相关的量化指标也就失去其本身的意义。因此，从长远来讲，企业应该建立完善的信息系统，以保证所有数据的真实可靠。Z
参考文献：
1.王海燕，姚小远.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2012.
2.马灿.大型国有企业公司绩效指标管理评价与启示[J].中国人力资源开发，2011，（12）.
公司项目管理论文范文第2篇
[摘 要]电网生产技改大修项目管理是电网工程运行维护过程中极其重要的一项系统性工作。在技术改造与设备大修过程中，项目管理质量好坏和管理效率高低会对电网生产技改大修项目整体质量产生直接影响。对电力企业来说，要确保电网运行的可靠性和稳定性，必须定期对电网生产设备、设施及相关辅助设施等资产进行维护和检修。高质量的电网生产技改大修项目管理工作不仅能够提高电网维护和检修水平，更重要的是能够有效排除电网运行过程中存在的安全隐患和故障，从而提升电网运行的稳定性和持续性，在一定程度上提高电力企业的经济收益。
[关键词]电网;技改大修;项目管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.22.043
0 引 言
在电力行业发展过程中，需要对长时间运行使用的电网生产设备、设施及相关辅助设施等资产等进行技术改造和设备大修。电网生产技改大修工程体量比较庞大，且复杂性比较高。为了确保工程项目的施工质量，必须对工程实施管理过程中存在的问题进行分析，在此基础上对电网生产技改大修项目管理工作加以改进和完善，提高电网生产技改大修工程项目管理水平，最大限度地保证电网生产技改大修工程中每一个环节都能贯彻落实标准要求，从而保证电网生产技改大修工程的质量，确保电力系统的稳定性和安全性。
1 电网生产技改大修项目管理工作要求
在电网生产技改大修过程中，需要遵循以下工作要求，保证技改大修工程管理质量。第一，必须按照我国淘汰更新的设备标准以及规范进行改造和更新，开展电网生产技改大修工作。第二，必须考虑在电网生产技改大修过程中，对周围环境造成的影响以及电网生产技改大修后的节能减排效益以及环境保护效果，提高电网工程的绿色环保性。第三，必须对原有电网的安全性和可靠性进行充分分析，特别是对原本电网中存在的问题进行全面了解之后，及时修正可能危及电网安全以及可靠供电能力的问题，保证电网的安全性和可靠性。第四，在电网生产技改大修过程中，必须重视民生用电以及供电环节的电网网架改善情况，要对超大负荷的电网运行进行更好地调整和规划，防止电网设备出现大型安全隐患。
2 电网生产技改大修项目管理工作中存在的问题
2.1 管理工作规范性较低
在当前电网生产技改大修项目管理工作中，最主要的问题是很多管理人员的管理态度比较随意，并不能对电网生产技改大修项目进行规范化、有序化管理，导致我国很多电力企业在电网生产技改大修项目管理中存在很多杂乱无章的情况。这都是因为管理人员自身的随意性导致的，主要表现在以下方面。一方面，一些管理人员本身对电网生产技改大修项目成本并没有进行科学合理预测和规划。在项目管理过程中，管理方式也流于形式，很容易导致电网生产技改大修项目严重超支。另一方面，在部分电力企业中，过于重视将项目管理费用控制在电网生产技改大修的预算范围内，为了达到这一目的，甚至会削减必要的电网生产技改大修项目费用，这会严重影响电网生产技改大修项目的实施质量和效果。
2.2 电网生产技改大修成本控制意识较低
在开展电网生产技改大修项目管理工作时，需要对项目管理工作的投资成本进行合理控制。但是在当前的管理工作中，很多管理人员并不重视管理工作的成本控制，管理人员的成本控制意识都比较低，可能会导致在电网生产技改大修项目管理工作中出现很多超支问题。例如對电网生产技改大修项目成本进行管理时，因为没有有序规范成本管理控制机制，对项目进行最终核算时，可能会出现实际应用成本比预算成本更多且出入比较大的情况。在开展项目成本控制工作时，所使用的控制手段和控制技术都比较落后，对成本收支情况反应可能存在偏差，这也会在一定程度上影响电网生产技改大修项目成本控制质量。
2.3 对电网生产技改大修项目管理工作不够重视
在电网生产技改大修工程管理过程中，很多管理人员并不重视管理工作，对电网生产技改大修项目的成本控制意识也相对较低;没有制订专门的、有序的项目管理工作方案和调查报告;对电网生产技改大修项目施工过程中的设备也没有进行必要检修和维护工作，导致很多检修人员只能根据自己的理解对施工设备进行维护和检修。此外，一些电力企业为了减少对电网生产技改大修项目的资金投入，可能会直接聘请外包公司负责这一方面的工作。虽然采取这一方式完成电网生产技改大修项目能够节省电力企业本身的资金投入和人力投入，但是也可能会造成外包公司对供电公司的建筑设备结构没有充分了解，仅仅凭借主观经验对设备结构进行检修和改造，导致电网生产技改大修项目工程出现严重的施工问题时，电网生产技改大修工程的难度和复杂性增加，导致施工程序更加混乱，也会在一定程度上增加电网生产技改大修工程的资金成本。
2.4 估算、概算、预算编制不规范
目前，电网生产技改大修工程管理过程中，估算、概算以及预算的编制规范性有待改进，主要表现在以下几个方面。第一，估算与概算的差异性较小，初设阶段项目设计深化细化的可能性很小，初设工程量并没有根据实际情况进一步核实，预算编制流于形式，实际施工中遇到变更签证等问题导致施工结算费用比工程估算中计列的施工费要高。第二，部分电网生产技改大修工程会对雨季施工、夜间施工、多次进场增加费用进行计算。但是在计算过程中，并没有考虑实际实施情况，可能导致计算的数值与实际资金使用存在出入。第三，部分电网生产技改大修工程在估算、概算以及预算阶段对拆除工程量预估不足，进行施工结算时可能会增加拆旧费用，并且对可利用的物资以及不可利用的物资没有进行有效区分。估算、概算、预算编制不规范造成计算结果与实际资金投入存在较大偏差，严重影响电网生产技改大修项目的财务管理工作质量。
3 电网生产技改大修项目管理强化策略
3.1 完善工程管理体制建设
在开展电网生产技术改造和设备大修管理工作时，工作人员数量比较多，包括工程管理人员、财务管理人员、施工人员以及调度人员等多个部门的工作人员。如果没有对工作人员的职责进行明确清晰划分，就可能会导致工程管理出现杂乱无章的情况，进而严重影响工程管理的效率和管理质量。因此，必须对电网生产技改大修管理体制进行完善和优化，对每一个部门和工作人员的职责进行明确划分，增强工作人员的管理责任意识，同时保证工程管理工作能够按照相关制度开展，促进工程管理工作有序化和高效化，同时提高电网生产技改大修工程管理质量。
3.2 创新工程管理技术
目前，在进行电网生产技改大修工程管理时，一些比较落后的电力工程管理部门还使用传统的人员统计管理方法，这种管理方法不仅会在很大程度上增加管理工作量，并且可能会出现人员失误导致的数据误差，增加人力投入，降低了管理工作的效率和质量。因此，需要对电网生产技改大修管理技术进行创新，在信息化时代，要充分利用网络信息系统，对电网工程进行更加有效地管理。因为利用计算机网络系统，不仅可以促进各部门之间信息共享，增加信息资料传输速度与交流效果，还能在很大程度上提高电网生产技改大修管理工作效率，利用网络计算机进行计算，对数据信息进行整理汇总，能够最大限度地防止人为操作失误造成的数据统计误差，提高电网生产技术改造与设备大修项目管理质量。
3.3 促进各部门协调合作
在进行电网生产技术改造以及设备大修时，会涉及财务管理、施工管理以及监测管理等各部门的工作内容，因此，需要促进多个领域的工作部门进行协调合作，确保电网生产技改大修工程管理的有效性和科学性。特别是在一些对电网生产技改大修工程进度问题进行管理时，需要加强各部门之间的合作与沟通，保证电网生产技改大修过程中各个阶段的衔接性，促进综合管理部门与其他部门之间的联系性，保证各部门的团结与合作，确保电网生产技改大修管理效率和质量。
3.4 提高工作人员专业技能
电网生产技改大修工程中的施工人员专业能力直接影响工程质量。因此，需要对施工人员的专业素质进行考核和培训。保证施工人员能够按照电网生产技改大修的相关规范完成施工过程，电力企业必须重视工作人员的专业素养和综合素质，特别是施工人员的专业技能会对电网生产技改大修施工质量产生直接影响。因此，电力企业一方面要重视人才招聘工作，提高人才招聘门槛，保证施工人员的专业技能和素质。另一方面，对老员工进行必要的技能培训，提高专业技能比较低的工作人员的能力，从而提高施工部门工作人员总体专业水平。
3.5 强化财务管理工作
资金投入对电网生产技改大修工程有重要作用，是电网生产技改大修工程的基础工作。资金投入的多少直接影响电网生产技改大修工程的分配合理性，特别是对一些损害比较严重的电网工程进行技改大修时，如果成本预算以及分配不合理，可能会导致电网工程管理资金投入增加。在进行财务工作管理时，电力工程管理部门要加强与财务部门的联系，提升财务人员的专业能力和职业素质，同时要重视财务预算工作。对电网生产技改大修过程中的资金使用情况进行准确记录与报备，对每一项资金使用情况都要做好统计和监督审核工作，保证资金落到实处，防止出现盗用资金或浪费资金的问题。
4 结 语
电网生产技改大修是对当前的电网设备进行更新整治的最直接手段，也是最有效的手段，能够有效提高电网设备的装备水平，优化电网运行，保证电网供电的稳定性和安全性。电网生产技改大修项目管理是技改大修项目实施过程中的最根本的工作内容，对提高电网生产技改大修工程的施工效率具有积极作用，可以更加合理地控制电网生产技改大修工程的资金成本，促进电力行业可持续发展。相关工作人员必须重视电网生产技改大修项目管理工作的重要性，改进电网生产技改大修工程管理过程中存在的问题，保证电网生产技改大修工程管理工作的效率和质量，进一步提高电力行业的经济效益。
主要参考文献
[1]于晓刚.技改大修项目管理中存在的问题及对策分析[J].科技经济导刊，2018（31）.
[2]鄂伟智.浅谈电力技改大修工程管理存在的问题及对策[J].中国电子商务，2014（12）.
[3]韓正牧.技改大修项目管理中存在的问题及分析[J].青海电力，2012（2）.
公司项目管理论文范文第3篇
【摘 要】随着各大城市陆续开通城市轨道交通，城市轨道行业迎来快速发展期，但其运营管理的压力也越来越大，加之行业标准处于完善期，因此城轨运营企业更加重视内部标准化体系的建立。文章旨在通过对城市轨道运营管理标准化建设方法和路径的思考，探索行之有效的运营标准化体系建设思路。
【关键词】城市轨道交通;运营管理;标准化
0 引言
截至2020年上半年，全国有近40个城市开通城市轨道交通，多个城市进入网络化运营阶段，各地运营公司陆续成为当地超大型企业，而城市轨道运营公司覆盖的专业领域众多，既有站务、乘务、票务等直接面向乘客的专业领域，也有车辆、轨道、工建、风水电等技术保障专业领域，当然更少不了综合职能专业领域。对于如此庞大的一个系统，如何高效管理，成为很多管理者面临的棘手问题。此外，各个城市的城市轨道运营公司都是独立运营的，虽能相互借鉴管理经验，但要想落地这些管理措施涉及的因素较多，完全复制更行不通，加之行业管理标准还未建立，这些都是需要我们思考和解决的问题。
引入运营标准化体系是目前很多城市轨道运营公司提升管理效能的重要方式之一，大多数城市轨道运营公司采用的是2009年发布的《服务业组织标准化系列标准》和2017年修编的《企业标准体系系列标准》，这两类标准本身并无冲突，可配合使用，但在实际转化的过程中仍存在很多缺陷。本文旨在以城市轨道运营企业标准化推行现状入手，阐述标准化体系在城市轨道运营公司建立的方法和路径。
1 城市轨道运营标准化推行现状
上文提到，很多城市轨道运营公司将标准化建设作为提升管理效能的主要方式，但在实际应用的过程中存在很多不足，主要表现在以下几个方面。
1.1 概念模糊
很多城市轨道运营公司未能准确理解标准化的概念，甚至有一些管理者认为导入质量、环境和职业健康安全等国际管理体系标准后，就是完成了标准化工作。其实不然，标准化准确地说是一种企业的管理思维，强调的是标准式的管理方法，一些国际标准可理解为专项标准化的对标，并不能代表完整的标准化工作。
1.2 意识不够
面临开通压力，很多城市轨道运营公司在标准化体系建立过程中经常出现生搬硬套其他企业标准化建设的情况，更有一部分业务模块完全套用兄弟公司的标准文本，这样的文本虽然看上去结构很完整，实质上毫无意义，因为每一个企业的设备工况、设备型号及人员配置都存在差别，所以套用不符合企业自身实际的业务模块文本，在实际执行中是行不通的。
1.3 执行力不强
执行力不强主要体现在两个方面，一是由于意识不强，所以即使生搬硬套其他企业的标准，也无法有效落地，长此以往，导致工作人员在工作中脱离标准体系;二是管控力度不足，建立标准化体系就是需要员工按标准执行工作步骤，如果只有标准而没有相应的监督，也就很难避免有一些员工为了方便行事而游离标准之外。
1.4 缺乏评价
有些城市轨道运营公司管理者认为标准体系一旦建立，员工就会按照标准执行，但如果在标准执行的过程中缺少评价环节，就容易造成标准文本不适用，长此以往，标准体系成为摆设，其作用无法发挥。
2 城市轨道运营标准化的基本概念
本文对城轨运营标准化的概念总结如下：围绕标准文本（服务实现标准、基础保障标准及岗位工作标准），有组织、有规则地识别外部要求、制定内部标准，以及实施标准和评价标准的全过程。主要内容包括以下几个方面。
（1）有效地收集和识别城轨运营业务涉及的法律法规、国家标准、行业标准、团体标准、地方标准及相关方的要求，相关方包括上级主管部门、集团公司、委外单位、乘客及员工等。并且，要针对识别的要求组织合规性评价。
（2）在合规性评价的基础上，开展各业务板块内部标准的制定，确保所有标准和要求有据可查，并且符合企业的转化要求。
（3）组织内部各层级针对标准开展宣贯和培训，确保相关人员熟知自身的工作要求，并建立标准化执行日常监管机制，有效控制标准化实施过程。
（4）建立运营标准化评价机制，评价包括常规性评价和即时评价。常规性评价是指根据外部要求和自身业务开展情况的变化，周期性地开展定向评价;即时评价是根据日常监管过程中发现的问题开展非定向评价。
此外，服务实现标准和基础保障标准可理解为技术标准和管理标準，考虑到城市轨道运营企业业务的特殊性，本文更偏向用服务实现和基础保障进行表述。
运营标准化体系定义如图1所示。
3 城市轨道运营标准化建设思路
3.1 成立标准化组织机构
运营公司应明确负责管理日常标准化工作的机构和人员。标准化工作是一项日常工作，它是伴随着运营服务、检修、管理工作进行的，也可以说是每时每刻都在执行的标准。各个部门、岗位的标准化工作需要有专门的机构和人员指导、督促和检查。
通常，建议城市轨道运营公司成立标准化管理机构，可分为标准化管理委员会和标准化管理办公室，有条件的可同步成立服务实现标准、基础保障标准和各岗位工作标准分委员会，牵头归口部门，确定各部门标准化管理工作专职和兼职人员。明确标准化组织机构中各部门的职责和权限，特别要明确各部门标准化管理人员的职责。
需要注意的是，运营公司对标准化工作的要求应从受教育程度、接受的培训、工作技能及工作经验等方面考虑，选择适宜的人员从事此项工作。
3.2 制定标准化工作规划
标准化的发展是可以预测的，运营公司可以根据服务质量的要求和维保发展趋势，国际标准、国家标准、团体标准及行业标准的制定情况，以及自身的创新水平和服务开发能力，结合运营服务和管理的远期和近期目标，做好长期规划和年度计划安排。通过开展标准化的规划，一方面可使运营标准化的各项工作有目标、有步骤地开展;另一方面可使标准化工作与运营公司总的方针目标及其他管理工作协调、同步发展[1]。
3.3 建立标准化体系框架
运营公司作为具备高端装备的现代服务业，在建立标准化体系框架时可同时引入《服务业组织标准化工作指南》和《工业企业标准化系列标准》两大国标体系，这两大国标体系的内容是相辅相成的，前者重在框架的设计，后者强调整体管理模型的建立。依据《服务业组织标准化工作指南》第2部分标准体系（GB/T 244212—2009）的要求，将运营公司标准化体系框架分为服务通用基础标准体系、服务保障标准体系和服务提供标准体系3个部分，每个部分又根据专业分为几个子部分，也可以综合考虑企业标准体系系列标准架构，将其分为服务实现标准体系、基础保障标准体系及岗位工作标准体系3个模块[2]。
依据企业标准体系要求（GB/T 15496），制定标准化管理总要求，包括标准化工作职责、标准体系框架、标准化工作程序、标准文本管理流程和要素、标准化工作指标及考核要求等方面[3]。
依据企业标准体系产品实现要求（GB/T 15497），制定服务实现标准文件，并收集通用技术标准和规范、各专业通用技术标准和规范、各专业专用技术标准和规范等[4]。
依据企业标准体系基础保障要求（GB/T 15498），制定公司的基础保障标准和岗位工作标准。建立管理标准与管理流程对应目录。依据业务流程再造理论，全面梳理和优化各项管理流程。依据流程编制管理标准，建立与管理流程配套一致的管理标准[5]。
某运营公司标准化体系框架示例如图2所示。
3.4 编制标准文本
标准化体系框架的建立除了要明确运营公司标准化总体管理流程外，也要做好外部要求收集工作，此为确定标准文本目录的前提，在此基础上，建议城市轨道运营公司对管理和专业板块进行分解，明确每项工作所对应的外部要求和内部标准转化方案，以此保证标准化体系覆盖公司管理的方方面面，做到凡事有标可依、有章可循。
同时，管理和业务板块的分解也能为每份标准文本的编制提供基础架构。标准文本编制依据GB/T 1.1标准的要求，一定不要忽视记录表单的重要性，它属于特殊的文本，是管控作业过程的手段，更是数据追溯的依据。
3.5 标准体系的运行
实施标准的实质是统一思想的过程，包括宣贯、实施辅导和过程监督等步骤，城市轨道运营公司上到中高层干部下到专业工班，都必须强化标准化意识，加强过程实施的监控和考核，严格控制人为脱离标准行事的行为。在此，可以充分利用岗位工作标准，岗位工作标准是对管理和技术要求在岗位层面的转化，对于标准化作业的管控十分有效，并配有过程指标进行监控。
3.6 标准体系的评价与改进
标准体系的评价与改进是标准化管理循环中很重要的一个环节，也是企业容易忽视的环节。GB/T 19273规定了企业标准体系评价的方式方法和工作程序，并明确了常规性评价和即时评价的具体要求。
运营标准体系评价有两种形式：一种为第三方评价，可向有资质的评价机构提出申请;另一种为自我评价，需企业组建内部评价组，对标准体运行的合规性、有效性和符合性进行评价。通过对标准体系的评价，城市轨道运营公司可找出服务、检修、管理各项活动中存在的不符合项或建议项，通过不断优化，实现体系的常态化运行[6]。
4 城轨运营标准化建设重难点
4.1 设备维保的策划和标准制定
城市轨道运营服务涉及的车辆和设备绝大部分都是国外引进或国产自主消化吸收后再生产的，其检修和操作规程基本是由厂家提供或借鉴同行编制完成。在建立企业标准体系时，一是应对外部提供的检修和操作规程进行研究，结合自身的运营条件和实际情况，做好本土化编制，形成适应公司运营的技术标准;二是应对检修和操作规程进行分解，将复杂的规程简单化，按照工序形成作业标准，便于指导员工现场作业;三是应对检修和操作设置具体的技术指标或要求，明确过程质量控制要求，确保现场作业的精确性。
4.2 客运服务的策划和标准制定
城市轨道交通运营服务涉及与乘客直接接触的服务主要包括站务服务、乘务服务和票务服务。一是应建立完善的内控机制，针对这些服务制定明确的内控目标，同时根据国家标准、行业标准并结合公司的自身环境与条件，对外明确公示服务承诺，确保服务的可考核性;二是建立通用服务规范和特殊服务规范，对这些服务具备的共性要素（诸如服务礼仪、服务行为等）建立通用服务规范，同时按照服务特色，针对站务人员、票务人员、电客车司机分别建立与之岗位相适应的专业服务规范，保证服务效能;三是加强对服务人员的实践培训，要求所有服务人员掌握通用服务规范和专业规范，不断规范其服务行为，提高乘客满意度。
4.3 服务过程控制
城市轨道交通运营服务的产品特性是在城市内部开展的物理位置挪移，其属性是交通运输业的组成部分，并且其线路、站点、运输方式等在建设期间已经固定，因此提供的服务也基本确定。在建立、实施企业标准体系的过程中，结合质量管理体系标准对服务的策划和新服务开发两个标准条款的理解和应用，建立与运营公司相适应的服务策划和开发控制等一系列文件，在结合企业文化的基础上，强调不断推出具有运营公司自身特色的站务、票务、乘务等服务，彰显城市轨道交通运营企业的内涵，逐步将运营公司打造成为当地的一张新名片。
5 结语
轨道交通企业要想进一步扩大其交通市场占有率，不断提高自身的服务竞争能力，力争打造一流的运营服务水平和能力，必须建设完善的轨道交通企业运营系统标准化体系，大力推进标准化作业，加强基础工作标准化建设，完善、实施、改进和提高运营管理全过程，追踪轨道交通企业的筹备、建设和运营的各阶段，不断充实和完善每一阶段的管理要求、管理内容和管理方法，确保各阶段的管理效能得到充分发挥，实现管理平台与轨道交通企业的建设发展同步，对标成熟行业最佳管理实践的方法，集思广益、博采众长，坚持高起点，立足高水平，实现新跨越，努力追求卓越绩效。
参 考 文 献
[1]张定康.企业标准化工作实施指南[M].北京：中国标准出版社，2018.
[2]GB/T 244212—2009，服務业组织标准化工作指南第2部分标准体系[S].
[3]GB/T 15496—2017，企业标准体系要求[S].
[4]GB/T 15497—2017，企业标准体系产品实现[S].
[5]GB/T 15498—2017，企业标准体系基础保障[S].
[6]GB/T 19273—2017，企业标准化工作评价与改进[S].
公司项目管理论文范文第4篇
摘 要：为适应当前市场经济发展新形势，县供电公司应当发挥自身优势，不断提升管理水平，增强企业市场竞争力。本文主要是针对目前县供电公司同业对标管理过程中存在的问题进行思考和分析，并针对这些问题提出几点解决对策。
关键词：同业对标；运营监控；分析；责任；管控；全面提升
一、县供电公司同业对标的概念
县供电公司同业对标，就是县供电公司之间以国家电网公司现行行业生产技术标准与经营标准为坐标，以先进供电公司的经营绩效作为标杆，通过竞争性评比，进行相互对照、相互学习，重新界定管理措施、评价管理水平，传递经营压力和动力，通过动态改进提高，激励县供电公司业务水平提升的一种指标管理体系。
二、县供电公司管理中存在的问题
1管理不够规范，日常考核指标不全面。目前省市公司对县公司进行同业对标和绩效考核。省市公司注重县公司指标排名和结果完成情况；基于县域社会经济发展情况，县公司完成指标存在差异。县公司为了完成任务，常常将上级对标文件和任务照搬照转，没有结合实际完善细化，没有传递压力，造成基层班组组长及供电所所长不重视，易在供电所或非承担指标的部门形成“真空”。
2同業对标管理手段创新不够，激励机制不够健全。县公司没有成立同业对标专业机构，由运维部或办公室兼职管理监督，职能部室只负责承担业务指标，缺乏专业机构和人员，牵头部门协调工作量大，遭遇复杂指标，推诿扯皮，效率不高。缺乏统一的、全面的、具体的、量化的、有效地管理方式，对供电所及基层班组问题不够了解，不能及时解决问题。供电所及一线班组没有体现多劳多得，职工激励措施不到位，职工缺乏展示个人工作成绩平台，存在惰性，创新意识不强。
3同业对标管理基础薄弱，竞争机制不完善。县公司同业对标管理和竞争机制不够规范，缺乏横向比较和量化考核，没有真正与员工利益挂钩。各部室、供电所、一线班组工作处于被动应付状态，不能适应新工作形势发展需要。
三、强化管理，全面提升同业对标水平
1分解对标指标，强化指标管理责任
1.1指标的详细分解
分解同业对标指标，彻底掌握构成各项指标的具体值和影响指标的相关因素，将各指标及具体值分解责任到责任部门和专业人员，对所有监控指标进行逐级分类。在此基础上针对每一个具体指标进行具体分析，得出影响该指标的具体数值，以及提升该指标的具体方法。针对具体数值，需要将管理部门、可控情况、责任单位、责任人进行分类管理。通过对指标的详细分析，摸清楚影响指标的具体因素，确定责任单位以及责任人，制定相应的管理办法，对构成指标的整个过程进行管控。
1.2指标的分类管理
通过指标权限的管理，将组成指标的具体数值分配到相应的责任部门和责任人。设置各指标的预期值模板，由各部门在评价周期初期进行计划制定，各责任人确定周期目标。运营监控部门可以在周期初期进行指标的预评价，发现不合理的情况可提前调整预期指标。确定各项指标值的上报频率，形成工作计划，对具体责任人进行随时提醒，督促完成。在整个评价周期过程中，运营监控部门可随时掌握各部门的上报数据完成情况。由于调整了评价频率，可借助信息系统自动进行各项指标的分析和计算。
2缩短指标评价周期，做到整体指标可控
各部门及相关专业人员随时上报数据，缩短上报数据周期，缩短同业对标指标评价周期。通过前期计划和预测，可制定周期的目标和计划，通过数据的分析和处理，实现指标提升的可对比性，实现措施有力到位。通过同比、环比，发现指标短板，及时调整计划。根据各项指标组成值的具体情况，缩短评价周期，提升指标值的采集上报频率，从而实现事后整改变为主动提升。
3建立联络员制度，实现指标全面监测
建立信息联络员制度，强化与各专业部门的沟通和交流，构建“横向到边、纵向贯通、运转顺畅、协同高效”的工作机制，形成以数据为支撑，以问题为导向，以运营监控部门为枢纽的高度一致的公司运营整体框架，实现公司运营、监测、整改、提升一体化，促进公司运营管理水平改进提升。
四、开展同业对标管理的具体措施
1建立对标体系，定期开展同业对标工作。以国网公司、省公司、市公司同业对标指标体系为基础，梳理各类上级文件要求，结合国网公司管理提升要求，覆盖省市公司同业对标、业绩考核指标、综合数据对标指标，按照公司工作实际与专业重点工作相结合的原则，在突出业绩指标和同业对标指标的基础上，兼顾日常管理和基础管理，设置了相应的专业管理指标，完善了日常管理评价体系的评价内容。在同业对标领导小组的领导下，分管领导带领职能部室反复斟酌对标内容，各部室根据各项工作开展状况、不同阶段重点工作以及管理水平提高的实际情况，反复研究修订，确定对标项目。按照动态调整，持续改进的原则，根据上级的要求和指标实际运行情况，对不满足要求、不合理的指标及时修订，使对标体系更加全面、科学、合理。
2加强过程管控，调动员工工作积极性。对标指标体系建立以后，为加强过程控制，确保对标结果科学有效，制定相应管理办法，并同时成立对标评价领导小组，研究决定全口径对标重大事项，审核对标和考核结果。将各项指标分解落实到责任人，实行责任人专业负责，工作任务量化体现，制定二次考核分配办法，将责任人奖金与指标挂钩，充分调动县供电公司员工的积极性，促使供电公司管理水平提升。
3建立保障机制，确保对标公正透明。各部室主任及专责深入了解各项工作岗位实际，全面客观了解对标所列各项工作的实际开展情况后再打分、排名，依据充分。明确每一项对标项责任人，同时公布本月对标排名。每月对标结果公开前，召开各部室、供电所、一线班组“面对面”座谈会，针对每个指标进行讨论、分析，有疑问的当面沟通，直到双方认可，保证对标公开、公平、公正、透明。在对标指标中，所有对标数据提取应尽可能从公司常用数据库中提取，确保对标的公平性。在完善的体系下，利用强大的数据支撑，用电子系统录入和公布对标结果，固化对标要求，实现信息化管理。
4确定薄弱环节，开展短板指标诊断帮扶。供电公司全口径对标结果发布之后，员工可以在第一时间了解到本所的整体排名和自身所负责的各指标的排名情况，查询当年供电公司全年对标走势排名。营造比学赶帮超的良好氛围，增强各单位争先进位的意识，保证各项提升工程的顺利开展。各指标承担责任人上报指标分析汇报后，召开指标提升会议，探讨并制定提升措施，并将探讨结果进行分类。第一类为各单位能够自身解决的指标，经过改进和完善后能够提高该项指标；第二类为经过分析探讨后，发现该项指标无法由责任单位单独进行改进和提高，供电公司将该类指标进行统计并上报对应主管部室，提请帮扶；第三类为需上级单位派遣专业人员进行业务帮扶。
结束语
同业对标工作涉及到公司全范围精细化管理，应提升参与感与责任感，创新管理模式，确保同业对标各项指标数据及时、真实。改变以往同业对标只是相关部门的事的错误认识，通过对构成每项同业对标指标的详细值进行深度分析挖掘，将构成指标的各个“细胞”融入到每个责任人的工作中，让每一个人都成为公司业务发展的推动者。做到同业对标各项指标准确把控，全面提升公司同业对标整体水平。
参考文献：
[1]潘昆娥.浅谈电力企业如何开展同业对标管理[J].科技创业家，2015（21）.
[2]杨静，张宣江，盛慧慧.电力企业对标指标评价方法研究[J].华北电力技术，2014（05）.
作者简介：
1张汉青，男，河南省新县，本科学历，经济师、技师，单位：国网新县供电公司
2兰翔，男，河南省新县，本科学历，经济师、技师，单位：国网新县供电公司
3张汉春，男，河南省新县，经济师、技师，职务：国网新县供电公司供电服务分公司经理
公司项目管理论文范文第5篇
本文认为，张某出任某仓储有限责任公司总经理之职务，应当属于受“委派”的国家工作人员，其利用职务之便，将所占有的应属国家资产的50吨铝锭私自售出，并在事发后隐瞒10万元的收入，意在占为己有，应构成贪污罪。具体理由如下：
一、张某的行为侵犯了公共财物所有权
犯罪客体是犯罪行为所侵害的、为刑事法律所保护的利益。贪污罪侵犯的客体是复杂客体，既侵犯了公共财物的所有权，又侵犯了国家机关、国有企业、事业单位的正常活动以及职务的廉洁性。在刑法学研究中，犯罪客体和犯罪对象之关系极为密切。马克思在论述盗伐林木罪时曾说过：“林木占有者的利益之所以在林木受窃时受到了损失，只是林木遭到了损失，而不是权利受到侵犯。只要罪行的可以感觉的一面触犯了林木占有者的利益，犯罪的实质并不在于侵害了作为某种物质的林木，而在于侵害了林木的国家神经——所有权本身，也就是实现了不法意图。”[1]因此，犯罪对象之性质，往往亦能反映出犯罪客体之具体归属。以本案而言，倘若张某退休后，受聘于某外资公司，那么其私自变卖50吨铝锭的行为将另当别论，即如果是利用了职务便利就构成职务侵占罪，如果没有利用职务便利，则可能构成盗窃罪。因此，确认该有限责任公司的产权性质便显得格外重要。
改革开放三十多年来，我国逐渐改变了单一制的全民所有制经济成分，国有公司、企业大量转型为国有控股、参股公司、企业。在对这些控股、参股公司企业是否是国有企业的定性上，理论界存在着两种观点：“国有全资说”和“控制支配说”。国有全资说认为，中国现在推行的是市场经济体制，根据《公司法》的有关规定，公司的股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资本为限对其债务承担责任。因此公司一经成立，就具有完全的、独立的法人地位，其法律地位不受出资者性质的影响。国家作为出资者将自己的财产交给公司后，只按其持有的股份享有股东权利。因此，只有国有独资公司才能称作国有企业，国有控股公司、参股公司不能称作严格意义上的国有企业。与之针锋相对的是“控制支配说”，即认为国有公司是指财产完全属于或者相当一部分属于国家所有并且国家对全部财产具有控制支配力的公司。[2]
本文赞同“控制支配说”，其原因在于该说有明确之法律、法规和政策的支持。江泽民总书记在党的十五大报告中指出：不能笼统地说股份制是公有还是私有，关键看控股权掌握在谁手中。可见，控股权归属决定了股份制经济的性质。我国《审计法》第22条规定：“对国有资产占控股地位和主导地位的企业的审计监督纳入与其他国有公司、企业相同的审计监督体制。”《审计法》中虽然没有将国有控股企业明确称为国有企业，但其将“国有资产占控股地位和主导地位的企业”纳入与国有公司、企业相同的审计体制，其本意显然是为了对国有控股公司中含有的国有财产进行更有效的法律保护。而财政部在2003年做出的《关于国有企业认定问题有关意见的函》中则明确认为：从企业控制力的角度看，“国有公司、企业”还应涵盖国有控股企业，其中，对国有股权超过50%的绝对控股企业，因国有股权处于绝对控制地位，应属“国有公司、企业”范畴；对国有股权处于相对控股的企业，因股权结构、控制力的组合情况相对复杂，如需纳入“国有公司、企业”范畴，须认真研究提出具体的判断标准。另外，该说也大致符合我国基本国情。因为无论是中石油、中石化、中国移动、以及工商银行等上市公司，都含有不同比例的非国有资本成分，但司法实践中，没有人会因为这些上市公司中国有资本没有达到100%之比例，就否认上述上市公司属于国有企业。如中石化集团下属设计站员工陈某，利用负责该站采购费用报销的职务便利，采取虚假发票报销入账的方式侵吞公款，被上海市静安区人民法院以贪污罪进行定罪处罚；又如中建电子公司总经理助理李某在负责合约估算、物资采购工作中，因收受回扣款被北京海淀区人民法院以受贿罪进行定罪处罚，都无一例外地反应了刑法在对于这些国有资产占控股地位的企业性质的认定。就此而言，将国有控股以及相对控股企业作为国有企业自然也是言之有理，持之有据的。
综上所述，结合本案具体情况，国有资产股份达60%的仓储有限责任公司就应该称作国有企业。张某将原国营仓库中50吨铝锭私自卖出的行为侵犯了公共财产的所有权。
二、张某符合贪污罪的犯罪主体要求
立法将贪污罪的主体规定为国家工作人员，但在理论上，就其主体的本质特征形成了不同的学说。各学说之间各有侧重，也各有不足。“利用职务便利说”并未揭示出贪污罪的本质特征。“公共财物说”将所有经手、管理公共财物的人员均认定为贪污罪的犯罪主体，虽然有利于保护公共财物所有权，但其严重违反了刑法的谦抑性，有浪费司法资源之嫌。“从事公务说”虽然很好地概括了贪污罪的主体特点，且把客观方面的“利用职务便利”、犯罪对象的“公共财物”也加以考量，但在“公务”的范围方面存在很大争议，并且很容易扩大贪污罪的成立外缘。“身份说”虽然在严格的罪刑法定层面上较好地限制了贪污罪成立的主体范围，但却忽略了实务中贪污罪共同犯罪的形成。[3]
在理论界各方观点争论的影响下，最高人民法院和最高人民检察院各自下发了司法解释，对于贪污罪的犯罪主体也采取了各有侧重的认识。
（一）最高人民法院侧重的“身份论”
最高人民法院基于《刑法》第93条缩小国家工作人员范围的立法精神和立法宗旨，在对国家工作人员认定时，要求同时具有管理职权和国家工作人员身份两个方面的特征。在其2003年下发的《全国法院审理经济犯罪案件工作座谈会纪要》中规定：如国家机关、国有公司、企业、事业单位委派在国有控股或者参股的股份有限公司从事组织、领导、监督、管理等工作的人员，应当以国家工作人员论。结合本案，市物资局控股60%，属于绝对控股。根据《公司法》中对有限责任公司的相关规定，总经理的人选并非是经过股东大会的选举而来的，而是需要董事会的任命。试问，若处于绝对控股地位的市物资局不提名、不批准、抑或不同意，何来张某的任职？因此，张某属于《刑法》第271条第2款中所规定的受“委派”人员。也有学者提出质疑：根据《纪要》的相关规定，国有公司、企业改制为股份有限公司后，原国有公司、企业的工作人员和股份有限公司新任命的人员中，除代表国有投资主体行使监督、管理职权的人外，不以国家工作人员论。笔者认为：张某若是出任一般职员，倒是可以有理质疑，但其作为总经理，当然是负有管理职权的，根据传统意义上的“身份论”，张某应当属于贪污罪的犯罪主体。
（二）最高人民检察院侧重的“公务论”
最高人民检察院对于贪污罪主体的司法解释主要出于保护国家财产不受侵犯的考虑。如1995年《关于办理公司、企业人员受贿、侵占和挪用公司、企业资金犯罪案件适用法律的几个问题的通知》中将国家工作人员解释为：（1）国家机关工作人员，即在国家各级权力机关、各级行政机关、各级司法机关和军队工作的人员；（2）在国家各类事业机构中工作的人员；（3）国有企业中的管理工作人员；（4）公司、企业中由政府主管部门任命或者委派的管理人员；（5）国有企业委派到参股、合营公司、企业中行使管理职能的人员；（6）其他依法从事公务的人员。1999年印发的《关于人民检察院直接受理立案侦查案件立案标准的规定（试行）》中将《刑法》第382条第2款中的“受委托管理、经营国有财产”定义为因承包、租赁、聘用等而管理、经营国有财产，且采取列举的方式强调了管理的职权，这在理论界被称为“职能论”。案例中的张某受聘成为该仓储公司的总经理，对仓储公司负有领导职责是显而易见的，那么其对该公司存放的市物资局拥有所有权的50吨铝锭也应具有管理职权。否则，张某是很难将该批铝锭私自卖出的。因此，根据最高人民检察院侧重的“公务论”，张某也具有贪污罪的主体身份。[4]
综上所述，两高司法解释虽然对贪污罪主体范围之界定有所不同，但结合本案具体情节，依照这两个司法解释都能得出张某属于国家工作人员的结论。
三、张某行为的主客观方面分析
在本案定性中，有观点认为应当以挪用公款罪对张某定罪处罚。我国《刑法》第384条规定：国家工作人员利用职务上的便利，挪用公款归个人使用，进行非法活动的，或者挪用公款数额较大、进行营利活动的，或者挪用公款数额较大、超过三个月未还的，是挪用公款罪。如前文所述，张某属国家工作人员，其行为既侵犯了职务的廉洁性，又侵犯了公共财产所有权，具备成立挪用公款罪之可能性。但从张某之具体行为，无法推出张某仅仅具有单纯的“使用后归还”之主观意图。事实上，有无“非法占有公共财物之目的”，是贪污罪与挪用公款罪的主要区别。贪污罪的目的是非法占有公共财物，而挪用公款罪的目的是挪用公款归个人使用，并不具有非法占有的目的。本文认为，在本案中要想查究张某主观上是否有使用后归还之意，可从行为人占有公共财物的时间上判断，如果仅仅是几个月，可以判定张某只是挪用公款。但本案中，直到一年之后，市物资局清算财产时，张某才报告款项的存在，很难说明其有归还全部金额的意图。
再者，张某在实施犯罪行为时是否利用了职务便利也是贪污罪客观方面的主要表现。比如：该公司新进了一套精密仪器，而该精密仪器的核心部位使用了一种罕见的贵金属。张某见状后，偷偷将该金属分离盗出，拿到市场上去卖，那张某构成盗窃罪无疑，因为其并没有利用到职务上的便利。然本案中的犯罪对象是50吨的铝锭，倘若不是身为公司总经理的张某利用职务便利，一般的职工是很难擅自变卖的。因此，张某在本案中利用职务便利也是毋庸置疑的。
四、本案的犯罪数额问题
对于本案之具体处理，还有一个问题需要解决，即本案中的犯罪数额应当如何确定。犯罪数额是数额犯的“心脏”，直接影响着量刑。然而在贪污罪中，“贪污数额”究竟指什么，并没有明确的定义。理论界大致有以下几种观点：“损失数额说”认为贪污罪中的犯罪数额指财产损失数额，“占有说”、“控制说”认为贪污罪中的犯罪数额就是行为人通过贪污实际占有（控制）的公共财产数额，“实得数额说”认为贪污犯罪数额就是行为人的实际得赃数额。本文赞同第三种观点。首先，“损失数额说”有客观归罪之嫌，与我国刑法所坚持的主客观相一致的刑事责任原则相违背，且有些贪污行为所造成损失数额是无法估量的，如某博物馆工作人员将其保管的某件具有极高历史意义的珍贵文物盗出并销售，那么其贪污数额将是很难界定的。其次，“占有说”和“控制说”在面对犯罪对象是票据、储蓄卡等特殊物品时显得捉襟见肘。如某国家工作人员管理着本单位一张10万元的储蓄卡，其偷偷消费了1万元后案发，在认定其贪污数额时是以票面金额的10万元计还是以实得1万元计便出现了问题，因为我们很难从主观上判断行为人是否具有占有全部10万元的意思。从主客观相统一的原理出发，贪污罪的所谓齐备犯罪构成的所有要件，就是行为人客观上完成了贪污行为并占有了公共财物，主观上达到了非法占有的目的。案例中的张某在面对市物质局的核实和索要时声称该批铝锭业以每吨10000的价格卖出，主客观上仅具有非法占有10万元差额款的目的。因此，其犯罪数额应以10万元计。
五、结语
综上所述，按照目前的相关立法及司法解释，张某因具有该仓储有限责任公司总经理的身份而适格贪污罪的犯罪主体规定，并负有管理国有财产的责任和义务。其以非法占有为目的，利用职务之便擅自将公司所占有的50吨铝锭卖出，并蓄意隐瞒、骗取了10万元的差价占为己有，符合了贪污罪的犯罪构成要件，应当以贪污罪定罪处罚，具体犯罪数额应为10万元。
参考文献：
[1]马克思、恩格斯：《马克思恩格斯全集》，第一卷，人民出版社1956年版，第168页。
[2]孙谦：《国家工作人员职务犯罪研究》，法律出版社1998年版，第56-57页。
[3]需要指出的是，新近有学者提出了“新公务论”的“3+3”模式，即以资格+职责权限+以职务名义从事国家管理、公共管理或社会管理等公务的模式来定义贪污罪的犯罪主体。所谓资格可以是在国家机关中从事公务的身份，也可以是以合同形式接受聘用、委派从事公务。所谓职责权限就是指行使国家管理、公共事务管理或社会管理的职权并履行相应的职责。所谓的以职务名义则可以理解为是否通过了职务便利。参见李希慧、贾济东：《关于“国家机关工作人员”的本质论》，载《中南大学学报》2003年第3期。本文认为该说是比较合理的。依照该说，张某毫无疑问应属于国家工作人员。
[4]徐清：《“贪污数额”认定中的若干疑难问题研究》，载《中国检察官》2012年第2期（下）。
公司项目管理论文范文第6篇
关键词：国有建筑企业;集团公司;资金管理
资本是企业的“血液”。如今，建筑市场的竞争越来越激烈。财务实力已经成为企业的核心竞争力。如何科学管理资本，充分整合集团资源，关系到企业集团的生存发展和战略目标的实现。
一、国有建筑集团公司加强资金管理的重要性
(一)有助于加速公司资金流动，提高资金使用效率
针对国有建筑集团公司，掌控和管理的资金账户比较多，资金管理集中度不高，资金流动性不足的现象普遍存在，难以有效解决集团内部临时性资金短缺的问题。如果能够通过加强资金管理，加强对整个集团公司范围内流动资金的统筹安排、控制和分析，能够随时了解和掌控集团内部各分子公司的资金流动情况、使用情况和结余情况，有助于提高集团公司资金管理总体规划的科学性，通过对资金的统一调配，提高资金周转率，压降资金存量，降低资金的流动成本，避免不必要的资金成本浪费，提高资金使用效率。
(二)有助于改善公司资本结构，提高企业信用等级
针对国有建筑集团公司，集团旗下各分子公司的规模、业务类型以及运营能力各不相同，而公司的资产规模、运营能力、偿债能力以及信用评级等指标因素都会直接影响外部融资规模。通过加强集团公司整体层面的资金管控，制定合理的资金管理办法，整合集团公司的各项资源优势，统筹安排和调整公司的融资规模，有助于改善集团公司的资本结构，提升集团公司的整体信用评级，为集团公司以及各分子公司，在增加融资授信额度以及降低融资成本上争取更大的利益。
(三)有助于控制公司资金风险，保障公司资金安全
资金是公司最重要的资源之一，对于国有建筑集团公司而言，资金风险管控是企业经营管理的重中之重。资金管理贯穿于企业整个生产经营管理的全过程，公司各部门都会直接或间接的参与集团公司资金周转活动中来，任何部门的管理缺位或者任何环节的执行偏差，都会带来资金管理上不可逆转的风险。因此，加强资金管理，有助于确保资金调度、资金流动、资金运营和资金结算的合法依规，有利于实现集团公司资金管理的标准化，控制資金风险，真正发挥资金管理的重要作用。
二、国有建筑集团公司资金管理存在的问题及成因
(一)国家政策性收紧，加剧经营活动现金流短缺问题
国内从紧的货币政策，直接影响到建筑施工企业的扩张性运营发展，尤其目前越来越多的施工项目均以PPP、EPC的模式运行，没有足够的资金积累和融资规模支持，就无法承接和经营这类优质的项目，资金流入受限会直接影响国有建筑集团公司规模发展。为了在激烈的市场竞争中保持竞争优势，大部分国有建筑集团公司必须靠加大研发投入、扩大融资规模来维持和扩大市场占有率，但是由于建筑施工行业普遍存在垫资施工、履约保证金返还时间较长，以及工程账款拖欠等现象，进一步加剧了建筑企业现金流短缺和偿债能力减弱的问题。
(二)资金集中度不高，难以有效发挥资金的规模效益
目前，国有建筑集团公司的行业特殊性导致资金管理分散，建筑工程项目遍布各地，业主方要求施工企业在工程所在地成立分公司、开立农民工工资专户、设立三方监管账户，以达到对项目资金的监管，保障项目资金能够专款专用。但对国有建筑集团公司而言，一方面是大量项目资金因使用受限而闲置，另一方面是一些项目因资金短缺，需要向内部或者外部借贷运行，导致存贷双高，难以充分发挥集团资金的规模效益，导致融资受限，资金成本不能有效降低。
(三)承接项目的资金质量不高，难以实现预期的投资收益
目前，建筑施工行业普遍存在为承揽工程，不顾项目垫资、付款条款等关键性商务条款，选择低价中标方式，以牺牲项目的收益率和资金流为前提，来确保企业的市场占有份额，为项目后续履约带来很多潜在的风险。加之部分建筑施工企业在选择供应商时，对供应商的资信调查及实地考察流于形式，导致所选供应商履约能力不强，甚至出现扯皮现象，给企业带来很多法律方面的风险。另外由于所选择的供应商品质不佳，不能在垫支资金方面给予企业一定的支持，导致存在合作供应商付款比例高于业主方付款条件等情况，加大了企业的资金成本和资金占用，会导致企业现金流量不足风险和项目成本上升的风险。
(四)资金预算管理流于形式，难以提高资金管理效益
建筑施工企业的项目管理一般采用项目经理责任制，在开展资金管理工作时，项目经理被赋予较大的权力，加之业务人员对资金管理的意识淡薄，即使企业建立了相应的资金管理办法，执行监督也大多流于形式，具体表现在：未建立有效的资金预算管理;资金预算管理的评价指标选取不当;资金预算编制不准确，随意性较大;资金预算执行不严格，预算执行率偏低，或超预算付款情况时有发生;资金预算调整随意性较大;未定期执行资金预算分析工作等等。资金预算管理存在的缺陷可能导致企业盲目经营、经营效率低下或资产遭受损失，甚至可能导致企业成本费用管理失控，加大了企业的财务风险。
(五)催收清欠执行不到位，难以盘活企业的存量资产
目前，建筑施工企业普遍存在催收清欠管理存在缺失的情况，具体表现在：由于建筑施工企业承接的项目存在工期长、施工技术复杂、工程质保金回收期长等特点，导致项目工程量核对及计量时间、工程进度款支付、工程质保金回收等相对滞后，加之部分企业未将清欠分配到具体岗位及责任人，或者无相应考核及奖惩措施，导致催收欠款不到位或流于形式，进而导致应收款项周转率普遍偏低。应收款项回收不及时，可能导致企业周转资金不足，影响企业生产经营效率。
三、加强国有建筑集团公司资金管理的措施
(一)加强资金筹措能力，积极利用外部资金来源，缓解资金压力
根据《国企改革三年行动方案》，国有建筑集团公司应该积极创新体制改革，加大研发投入，提升管理水平，增强自身的竞争能力和抗风险能力，一是提高信用评级，争取更多的银行授信额度和更低的贷款资金成本。二是提高在行业内的影响力，培养和建立优质合作供应商，争取有利的资金支付条件和更低的综合采购成本。具体而言：第一，通过集团公司资金集中调配，优先解决分子公司内部资金临时性短缺问题，即通过集团公司打通内部资金调拨渠道，把某些公司闲置的资金，通过内部资金调拨形式，用于解决其他公司的临时性内部资金短缺问题，可以有效缓解集团合并层面存贷双高的问题;第二，在内部调拨无法解决资金临时性短缺问题时，结合年度融资计划采取直接的外部融资方式，比如可以有选择性的采取向金融机构借款、发行债券、股票、信托、基金等方式筹集资金，根据融资方式、时机、结构安排等因素考虑，确定最佳的筹资方案，在解决资金存量问题的同时，尽可能争取最低的资金使用成本。第三，建立合格供应商管理制度，完善供应商选择和评价体系，选择合格供应商作为优质合作伙伴，同时将不合格供应商列入清退清单，培养一批能够长期合作的“资信好、价格合理、实力强”供应商队伍，才能在“付款节点、付款比例、付款方式”等合同条款上掌握控制权，通过合理占用供应商的资金缓解垫资问题。比如，在风险可控的情况下，在支付比例上采取不高于业主回款比例方式进行支付，针对战略合作客户，甚至可以采取按业主回款比例下浮一定比例方式进行支付;在支付方式上可以采取商业承兑汇票、银行承兑汇票、信用证等方式，解决工程项目的短期资金支付压力。
(二)加强资金集中，建立资金管理中心模式，降低资金成本
通过集团公司建立资金管理中心等全信息化资金管理模式，可以有效解决数据获取的时效性和准确性问题，提高资金的精准分析和实时监控水平，提高资金使用的灵活性和风险的可控性。具体而言：第一，建立资金集中管理体系，实现资金的集中管理和調配，通过规模集中来提高与银行的谈判资本，享受更多的融资条件优惠。比如采取集团公司综合授信，可以取得更高额的授信额度，在融资成本上也可以取得一定的优惠。同时通过资金集中，办理活期协定存款业务，可以提高活期资金的短期利息性收入，均有助于降低集团公司的资金综合使用成本。第二，通过全信息化的资金管理模式，能够实时掌控整个集团公司的资金分布状况，同时通过资金信息化管理模式，可以打通业务与财务在资金管理上的信息壁垒，实现业务与财务的数据共享，对于提高资金计划编制的准确性和及时性提供数据支持，及时有效的为集团公司的经营和投资决策提供决策依据。集团公司可以根据资金需求计划灵活调配和使用资金，比如购买短期结构性存款等短期投资业务，提高资金的短期投资收益。第三，建立资金集中管理的考核分配机制，激发各分子公司甚至各项目部资金管理的积极性，一方面通过资金集中管理要求，对各项目部提出的资金需求制定项目资金成本控制方案，并指导和要求各项目部严格实施，以达到控制项目资金成本，提高项目资金使用效益的目的，只有做好项目层面的资金管理，集团层面的资金管理才会发挥更大的效用。另一方面通过资金集中管理实现的收益，根据下属公司的资金贡献程度进行适度的利益分配，可以有效的激励项目人员资金管理的积极性，激励项目部成员在工程结算、工程回款进度的推进上面更加积极主动。
(三)加强项目管理，确保工程项目承接质量，提高资金积累
建筑施工企业的资金积累主要是通过工程项目实现的，通过加强项目资金的管理，一是可以确保项目资金和投资收益的实现，确保项目层面的资金积累得以保障。二是项目资金管理是一个系统性的管理，涉及项目管理的方方面面，资金管理做得好，项目品质就能够得到保证，有助于提升企业的经营业绩和品牌形象，在承接项目的过程中有更多的选择，在一定程度上能够确保工程项目的承接质量。具体而言：第一，对内要加强项目层面的资金全过程管理，严格落实从事前预算管理、事中监督控制到事后反馈总结的执行机制，从项目资金的筹集、资金运作、成本管理到收入利润的实现;从制度和合同的监督落实，到供应商的选择、结算和支付等，全过程动态监控跟踪把关，确保工程利润的实现和资金的收回。第二，对外企业要有明确市场定位和经营策略，严格执行投资立项和决策程序，坚决守住“项目投资额、投资收益率、资金来源、回款周期”等项目承接底线，超出底线的项目原则上不予承接，确因公司战略发展需要承接的，应进行全面风险分析及拟定解决方案，完成投资决策审批程序后方能承接。
(四)执行预算管理，提高资金预测管理能力，优化资金调配
围绕集团公司战略发展目标，建立健全全面预算管理制度和流程，提高资金预算管理的效能。具体而言：第一，从集团公司层面建立以业务预算为基础的全面预算管理制度和流程，明确预算编制的程序和要求，提高整个集团公司的预算编制水平和预算管理意识，形成集团层面的年度预算目标;第二，根据集团层面年度预算目标，对目标任务进行分解并落实责任，要求各下属单位结合自身预算年度的经营管理、投融资需求、资金管理需求按照分解的目标编制预算报表。同时以重点项目为主体建立资金预测分析模型，比如要求项目经理编制《项目全生命周期内现金流量测算表》并定期动态调整，做好项目资金的前期策划和过程管控工作，确保资金预算目标的过程管控;第三，定期组织召开预算执行情况分析会，对于预算执行率上下浮动超过一定比例的项目，要深入分析原因并及时纠偏和落实相关责任，确保年度资金预算目标的实现;第四，在预算执行过程中，重点关注资金收付业务的预算控制，严格控制资金支出，控制好资金收支的时序和规模，提高资金预测的准确性，为优化资金配置，压降资金规模提供有效的数据支持。
(五)加强催收清欠，提高应收款项周转效率，盘活存量资产
建筑施工行业由于工程项目周期长，普遍存在应收账款账龄长、坏账损失大的问题，因此，加强应收账款的催收管理工作效率。具体而言：第一，建立应收账款管理制度和流程，对存量的应收账款进行全面的清理，包括账龄、主业情况、回款可能性等进行深入分析，制定应收账款回收方案;第二，根据应收账款回收方案，拟定回收计划，按照计划量化工作目标，成立应收账款清欠工作小组，签订清欠责任书，落实责任，制定奖惩措施;第三，定期统计、分析和报告清欠情况，根据考核结果对相关负责人进行奖惩，确保清欠工作有序推进;第四，加强已完工项目结算办理工作，保持清欠工作的良性循环。
四、结束语
综上所述，本文从国有建筑集团公司的视角，分析了资金管理的重要性，对国有建筑集团公司资金管理存在的问题及成因进行了分析，最后针对这些问题提出加强国有建筑集团公司资金管理的措施，加强资金筹措，加强资金集中管理，加强项目管理，执行预算管理，加强催收清欠，最终实现整个集团公司资金管理能力质的提升。
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