企业人才危机范文第1篇
摘要：本文在分析房地产开发企业财务危机引发因素的基础上，从资金的角度，剖析这一系列的冲击因素对财务危机的影响过程，并得出结论认为引发因素只是诱因，最终能否发展成为财务危机要视情况而定。
关键词：资金视角 房地产业 财务危机 引发因素
一、引言
尽管房地产业被普遍认为是暴利行业，但事实上，我国房地产业的发展并非一番风顺。在“2006年商业地产发展趋势及如何促进中国商业地产健康发展的专家论坛”上，国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松说：“1997年我国取消了福利分房制度，在随后的几年内，中国的房地产企业就如雨后春笋一般出现，由开始的一万家、两万家发展到了去年的五万家，其中一半以上的房地产公司年龄不超过五年。”由于行业的疯狂发展，楼市蕴含着大量的泡沫，近年来，国家加大了对房地产行业的宏观调控力度，自2010年以来，国家相继出台了“国十条”和“国五条”来试图为“过热”的房地产市场降温。在降温的过程中，房地产企业生存环境恶化，在面对不利的环境变化时，许多房地产企业出现了财务危机。
房地产行业作为一个特殊的行业，有着其特殊的行业特点，尤其是资金对房地产开发企业的生存发展至关重要，因此对房地产开发企业财务危机的一些引发因素进行分析具有重要意义，本文对此探讨，并从资金管理的视角，对这一系列的引发因素影响过程加以分析，以期能对房地产开发企业有所帮助。
二、财务危机引发因素分析
从行业特点来看，房地产开发企业具有资金密集度高、开发周期长、区域差异大、受宏观环境影响大、产业波及面广等特点。房地产开发企业在运营的过程中，会遇到各种内外部不利因素的影响，如果企业不能有效的应对，就可能引发财务危机。引发房地产开发企业财务危机的影响因素主要有：
（一）外部因素
1.金融环境。房地产行业是一个资金高度密集型行业，房地产开发需要的资金量庞大，房地产业是“不是金融业的金融业”。在我国现有金融环境下，房地产企业的资金来源主要是依靠银行贷款，我国房地产行业资产负债率明显偏高，基本都保持在70%左右，个别资金状况不好的企业甚至达到90%以上。每年偿还银行的本金和利息是房地产企业的一项重要的资金支出项，一旦金融环境变得不好，会严重影响企业的现金流，一部分资金比较紧张的房地产开发企业极易发生财务危机。
2.土地环境。众所周知土地是房地产开发的基础。自从我国实行土地使用制度改革以来，土地的价格一直在飙升。房地产企业所缴纳的土地出让金在企业经营开发成本中占了相大比重。近年来，这个比重已经升到30%-40%左右，因此，土地市场的各种变动，直接影响到企业开发成本的大小。同时，国家为了防止房地产企业大量囤积土地特别规定：闲置超过一年的土地要征收20%的闲置费。由于土地的高价值，对于企业来说，土地储存过多，一定会占用企业大量资金，影响企业资金链的健康，而土地储备少了，可能会面临丧失市场机遇，影响企业的发展的状况，所以国家的土地政策会影响房地产企业的土地购买的计划进而影响企业的整体经营状况。
3.税收政策。房地产开发企业主要涉及营业税、城建税、教育费附加以及其他的一些地方性税种。目前税费已经占到了房地产开发成本的10%左右，国家或地方政府调节这些税费会使商品房的成本发生变动。另外如果对房产征收物业税，可能会影响对大户型楼房的销售。
（二）外部销售环境
房地产企业主要受到房价的波动、限购政策和预售政策这三个外部销售环境的影响。像所有商品一样，房地产的价格变化受到房地产的供求关系的影响。由于房地产的供给严重依赖于土地供给，而土地有明显的区域性和固定性，每个地区的房价差异很大，波动情况也不一致。为防止房地产行业产生过多泡沫，抑制国内一些一二线城市的房价暴涨，国家会采取一些限购的政策进行宏观调控，以达到供需对等的平衡点。商品限购政策是市场经济失灵状态下的政府挽救之策。比如仅2011年一年有超过120个城市出台了房价调控目标，46个大中城市出台了“限购令”，限购令的出台会影响房地产的销量，使房地产企业的资金回流变得困难。预售一直都是房地产商快速回流资金的一个法宝，但是房屋预售具有较强的国家干预性。因此有关预售的变化会对房地产商的资金回流产生明显的影响。我国对商品房预售的条件资格及程序作了规定，而且还要求在预售合同签订后向当地房地产管理部门办理登记备案手续。预售政策的收紧和严格化，也将影响房地产开发企业的销售和资金回流情况。
（三）内部因素
1.投资决策。由于前几年房地产投资的高回报率，使得部分房地产开发企业在进行项目决策时忽视企业的高风险和行业发展的周期性，对未来困难估计不足。在没有细致分析项目所处的环境、房地产市场的供求状况及消费者的购买力等前提下，就盲目进行投资，同时由于房地产项目占用资金比较多，不少房地产企业在高利润的趋势下，不顾企业的能力，疯狂的进行扩张，同时开发很多项目，这个过程就会占用大量资金，企业资金链紧张，在遇到不利的外部环境时，应对能力变得很弱。因此盲目的项目开发常常是引发企业财务危机的关键因素。
2.营运问题。营运风险是指在企业的生产经营过程中，供、产、销各个环节由于管理、决策上的失误所导致企业未来收益的不确定性。由于房地产开发过程中涉及的问题多，项目的周期长，资金需求大，因此如果对项目成本、工程成本控制不利，内部各部门无法协调沟通，无法合理安排工程进度等，都会造成成本或者费用的增加，或者造成项目不能按预期完工，最终都会降低企业盈利能力。再者，在建造过程中如果质量控制没有做好，项目的不合格也会给企业运营带来不良影响。同时企业在产品销售政策、货款回收、信用政策等方面管理不善，也可能会引发企业财务危机。
三、企业财务危机引发因素影响过程分析
引发企业发生财务危机的因素有很多，这些不利因素的发生会对企业产生冲击。本文从资金的角度，分析这些冲击对企业的可能影响过程。房地产行业是一个“资金为王”的行业，金融环境的不利变化会导致企业的融资变得困难或者融资的成本变大。面对金融环境的不利变化，企业可能无法通过贷款获得足够的资金。有些金融环境的变化将使企业融资付出较大成本。总体上，金融环境的不利变化会影响企业当期的资金流入或者加大未来的资金流出。假设企业遭受了金融环境的不利变化，企业正常的信贷受到影响，如果企业本身财务状况比较好，经过不利变化的冲击后，企业的资金链依然是宽松的，那么这项冲击基本上对企业没有什么大的影响，企业也不会发生财务危机。假定企业因为金融环境的不利变化而产生了资金缺口，那么企业一般会先通过销售存货获得销售资金回流或者是变卖一些现金类的资产获得资金补充，如果这样就可以弥补这个资金缺口，那么企业不会产生财务危机。如果没能弥补资金缺口，那么企业还可以通过减少一些支出来应对。企业的支出可以分为消耗性的资金支出和投资性的资金支出两种，房地产开发企业以项目开发为主业，减少投资性的支出往往意味着减缓项目开发的进度，减缓项目进度也就预示着未来项目变现时间会推迟，对未来的销售资金回流可能产生比较大的影响，导致未来资金回流不足而使企业产生资金缺口，因此一般来说当期可以减少的投资性资产支出非常有限。而消耗性的支出是比较少的，并且可节约的金额也非常有限。如果企业通过减少支出弥补了资金缺口，那么企业当期也不会产生财务危机。如果减少支出也不能弥补资金缺口，那么企业还可以利用一些非信贷的借贷获得资金，如果当期可以借到足够的资金弥补资金缺口，那么当期是不会发生财务危机的，但是由于这部分借款预示着未来的时间里需要还本付息，如果企业因为借款使得企业项目开发顺利，未来有足够的项目回流金额应对这部分资金流出，那么企业不会发生财务危机，但如果企业未来没有足够的资金回流支持这部分本金与利息的支出，那么还本付息的压力将使得未来的资金缺口变大。如果通过非信贷的借款不能弥补资金缺口，那么企业就必须要变卖一些非流动的资产获得资金支持了，当企业必须要依靠变卖固定的资产才能避免企业资金链断裂时，就算当期企业资金链没有断裂，但因为变卖这部分资产一般会严重影响到企业未来的可持续发展能力，通常情况下，企业未来发生财务危机也在所难免。
土地政策和税收政策直接影响项目投资的成本，使得投资的成本加大。一方面，项目投资的成本加大，预示着企业未来的盈利可能会减少。另一方面，将导致企业在开发的过程中投入更多资金。外部销售环境的不利变化将直接减少资金的回流。对于房地产来说，除去外部的筹资来源，企业依赖的资金主要来源就是销售的资金回流。不管是房地产的价格下降还是销售量的下降，对资金回流都会产生不利影响。项目投资决策对企业财务的影响非常大，每一个项目的开发都预示着大量资金投入，并且由于企业的项目开发是一个长期过程，开发的项目多了，预示着企业需要一个持续的现金流出来支持项目的持续开发。营运失误对企业的影响比较复杂，项目管理上的失误会导致当期资金的支出加大，或者是减缓项目进度，影响未来的资金流入。而销售政策等的失误会影响企业当期的资金回流。不利因素的直接影响结果见上表。
我们发现这些不利因素的直接冲击主要有四方面：有些是减少企业当期的资金流入；有些是增大企业当期的资金流出；有些会减少未来的资金流入；有些会增大未来的资金流出。总之，这些引发因素会对企业的资金链产生影响，使得企业的资金缺口变大。上文中，我们具体分析了企业受金融环境不利变化影响时可能的发展变化过程，企业面对其他不利因素而产生资金缺口的反应过程和前面的分析类似，只是由于信用贷款没有受限，企业多了一个利用信用贷款获得资金回流的环节，如果企业当期可以通过信用贷款弥补资金缺口，那么至少当期是不会发生财务危机的，但是企业借款就有还款的压力，对未来会产生一定的影响。
四、结论
根据以上分析可知，在不利的内外部因素作用下，最终这些因素能不能导致企业产生财务危机是不确定的。因此，不能将这些因素归结为导致企业财务危机的原因，而只能视作冲击因素，这些冲击对企业的影响如何，是否将引发财务危机还需要结合企业整体的情况，系统地进行分析。房地产开发企业要从资金的视角对本企业的财务状况有一个清晰的了解，分清冲击因素和导致企业发生财务危机的真正原因，及时帮助企业发现潜在的财务风险，降低危机发生的几率。Z
参考文献：
1.刘长生.我国房地产经济波动的形成原因及对策分析[J].科技资讯，2006，（8）.
2.崔林.高房价还能撑多久[M].武汉：武汉大学出版社.2010.
3.冯远军.房地产企业经营管理[M].上海：上海财经大学出版社，2008.
作者简介：
占涛，女，上海大学管理学院会计系研究生。
企业人才危机范文第2篇
【摘要】为了建立合理有效的财务危机预警模型，本文选择了代表公司财务健康状况的18个指标作为备选预警指标，并运用logistic过程中逐步回归的方法从中选择了3个对因变量影响显著的财务指标。用容许度（TOL）和方差膨胀因子（VIF）两个指标对3个财务指标进行多重共线性检验。在多重共线性不显著的情况下，对符合条件的财务数据进行logistic回归，得到了财务危机预警模型。最后通过回代判定，发现这个模型具有较高的预测准确性。
一、财务危机预警研究概述
企业财务危机是一个连续的动态过程，并直接表现为绩效指标的恶化，因此可通过一定的财务指标来构造企业的财务预警模型。从现实情况来看，股票投资者、债权人和政府监管机构对企业财务危机预测具有很大的需求，这些需求推动了财务危机预警研究的不断深化。
国外对于财务预警模型的研究相对比较成熟，早在1966年，Beaver就运用单变量判定分析研究公司财务危机问题；Altman（1968）最早运用多变量线性判别分析（Multiple Discriminate Analysis）探讨企业危机预测问题，其发现最具解释能力的5个财务比率分别为：营运资金/总负债、保留利润/总资产、息税前利润/总资产、权益市价/总负债和销售收入/总资产。Altman、Haldeman和Narayanan（1977）继续对Altman（1968）的原始模型修正和补充，提出一个“新Zeta模型”。随着统计技术和计算机技术的不断发展，递归分类、人工智能及人工神经元网络等技术也逐渐被引入到财务危机预警模型中。
近年来，随着公司破产数量的增多，国内学者对公司财务危机预警模型的研究也越来越多：1999年，陈静发表了《上市公司財务恶化预测的实证分析》，该文将1998年年报后被特别处理（ST）的27家上市公司定义为财务危机公司。陈瑜在2000年发表了《对我国证券市场ST公司预测的实证研究》一文（《经济科学》，2000年6月），该文以1999年底前曾被特别处理（ST）的58家上市公司为样本进行了分析。吴世农、卢贤义（《我国上市公司财务困境的预测模型研究》，《经济研究》）以1998～2000年发生ST的70家上市公司为研究对象，结果表明（1）在财务困境发生前2年或1年有16个财务指标的信息时效性较强，其中净资产报酬率的判别成功率较高；（2）模型在财务困境发生前能做出较准确的预测，且在财务困境发生前4年的误判率在28%以内；（3）相对同一信息集而言，Logistic预测模型的误判率最低，财务困境发生前1年的误判率仅为6.47%。
二、预警指标和模型
（一）财务危机预警指标的选择
单纯的几个财务比率很难揭示公司陷入财务危机或被特别处理的原因，通常的做法是挑选不同的变量代表上市公司财务特征的不同方面。因此，本文在借鉴前人经验的基础上，初步从反映公司财务健康状况的每一大类特征中选出某一个或几个指标，形成一个财务危机预警指标体系，然后运用回归模型挑选出正确率最高的变量组合。在实际分析中，本文将ST公司近似看作财务危机公司，并选择ST和非ST公司六大类财务特征指标列为备选预警变量（备选预警指标描述见表1）。
本文的研究对象是2003~2005年发生的A股ST公司及同时期非ST上市公司66家；其中，2003年发生ST的上市公司为48家，2004年发生ST的上市公司为11家，2003年发生ST的上市公司为7家；同时，取66家非ST上市公司作为对比研究，具体见表2。
（二）分析模型简述
Logistic回归方法主要是用来预测二值响应变量（例如成功和失败）或者次序变量（例如，没有、一般和严重）的值，二值响应的因变量（或者称为反应变量）值可以是上榜、落榜的结果，或者疾病经过治疗后治愈、复发的两种可能。不论其如何定义，Logistic回归是为了找出这个因变量与一组变量（称为自变量）之间的线性关系，所用的参数估计方法为极大似然估计法。在二值响应模型中，通常用Y代表一个个体或者一个实验单元，它的取值有两种可能，为方便起见，分别记为0和1（例如，如果不发病则Y=0，发病则Y=1），X=（X1，X2，…，Xt），是一组可以说明Y发生概率大小的变量，用以表示Y的某一种特定情况（以1表示）发生的概率，p=Prob（Y=1/X）。假设Xi为第I个陷入危机公司的财务预测变量矩阵，那么其陷入危机概率Pi和Yi之间存在如下回归关系：
Yi=lnPi/1-Pi
其中，Yi=a+∑biXi
Logistic回归模型的曲线为S形，且预测最大值趋近1，最小值趋近0，一般选择0.5作为分割点，即如果通过模型计算出来的危机概率Pi大于0.5，那么该公司可归入陷入危机的公司；反之，则将该公司视为正常公司。
本文之所以采用logistic模型，主要是因为Logistic回归对于变量的分布没有具体要求，适应范围更广，而且Logistic模型计算得到的是一个概率值，给人直观明了的感觉，在实际运用中非常简单、方便。
三、运用Logistic模型进行实证分析
首先，利用SAS软件中的logistic过程对财务危机前1年的数据进行分析。在过程中，运用逐步回归法进行变量的选取，规定自变量进入模型和保留在模型中的显著性水平都是0.3，结果如表3所示。
最后选择了X3（营运资本/总资产）、X12（资产报酬率）、X15（净利润增长率）三个变量。从分析结果可以看出，沃德卡方统计量对应的临界值在0.01的水平上都是显著的。
为了避免多重共线性，对选定的3个变量进行多重共线性检验。本文使用的检验指标是容许度（TOL）和方差膨胀因子（VIF）。计算公式为：
TOLj=1-R2j=1/CIF1
其中，R2j为Xj对其余k-1个自变量回归中的判定系数。当TOLj较小时，认为存在多重共线性。一般地，方差膨胀因子VIF大于10，认为具有高的多重共线性。VIF检验的结果见表4。从表5可知，6个变量的VIF均小于10，可认为各变量之间不存在显著的多重共线性。
接着，最大似然估计分析给出了参数的最大似然估计值、标准差及沃德检验的卡方值及其对应的概率，见表5。
由此，本文得出了logistic回归的方程：
LnPi/1-Pi=4.8485-36.0411X3+113.4X12-142.8X15
最后，从logistic过程给出的一致性可以看出，本模型预测概率与预测因变量之间的关联性达到了92.42%，而不一致的概率仅为7.58%。具体分析结果见表6。
注：0代表非ST上市公司，1代表ST公司。
在财务危机前1年，72家非财务危机有4家被错判，72家财务危机公司有3家被错判，总体上看，144家公司有7家被错判，误判率为4.86%，说明基于logistic模型建立的财务危机预警模型所进行的预测是基本准确的。
企业人才危机范文第3篇
随着我国经济的飞速发展，我国经济已从落后的计划经济跨向了更具竞争力的市场经济，在这一股股的转型浪潮中，高校正积极的走产学研之道路，注重科技与生产，兴起了高校校办企业的新篇章。近十年间，我国高校校办企业犹如雨后春笋般涌现。校办企业数目上涨迅速，总产值和总利润值也十分的可观，但随着企业间竞争情况越来越剧烈，对企业体制、管理及运营等方面要求的不断专业化，高校校办企业就暴露出了一些自身弱点和不足。这些缺点和不足则需要高校和企业认真分析研究，积极的改进，这样高校校办企业才能继续发展壮大。以下就针对高校校办企业自身的特点和竞争环境结合本人对校办企业的理解，浅谈下高校校办企业的几点不足及如何改善的思路与对策。
1 高校校办企业存在的几点问题
1.1 高校校办企业对其自身的发展缺乏战略思考 战略对于一个企业来说是至关重要的，它甚至决定着一个企业的生死存亡、前途命运。在不再享受税收、土地、汇率等方面优惠待遇，国内外企业竞争更加激烈的大背景下，校办企业的生存将会变得更加不容易。但是很多的高校校办企业对自身的发展缺乏战略性思考。很多高校校办企业都是以高校的实验室、实习基地紧密相连并完成科技成果转化的。在这种情况下，自然有一些高校职工直接或间接的参与了企业的生产和管理，不过这类职工本人还是隶属于高校的，很多时候企业的生死存亡与这些参与者没有太大关系，这样就使提供科学技术重要一环节的参与者没有危机意识，也体会不到企业间强烈的竞争。在整个校办企业的生产系统中，执行过程就会变的散漫，科研进度就会缓慢不前，决定策略传达贯彻就会不畅通，员工对企业外部环境的微妙变化感应迟钝，一旦有危机情况出现，企业不能及时应对，拿出适当的解决办法。另外，战略的实施在很多情况下并不能马上见效获利，企业的战略应该被放在一个较长的时间段内进行分析评价，这样才科学合理。但是很多高校校办企业为了实现自定的指标和任务量，急于体验付出回报的满足感，在策略的实施中短期行为过多，急功近利，并没有周密的思考企业如何才能在激烈的竞争中长期处于不败之地，忽视中期、长期行为，最终导致企业误入迷途，中后期发展无力，损失巨大。
1.2 高校校办企业的管理存在一定的缺陷 管理对于一个企业来说是不能缺少的，管理的好坏决定了企业相关的决策制定、执行、检查和改进的有效与否。管理人员不专业是高校校办企业的一大通病。虽然校办企业的管理人员很多都来自高校老师，文化程度一般非常高，但是这其中很多老师并不是管理及其相关专业的老师，也没有接受过专门的企业管理培训，自身不具备企业管理及领导员工生产的能力。而且很多这样的老师在学校还有科研、行政、教学等等繁多的事物要处理，也没有足够的精力投入企业的规划与管理，就更不用说系统的研究与讨论企业未来的发展情况了。这样一来校办企业的管理能力就十分有限，员工状态松弛，企业无法应对多变的时局和激烈的竞争。企业产权不清同样也造成校办企业的管理不利。在高校校办企业成立时，高校给予企业的大多是资金和先进的技术，以此种方式加入企业。没有按国家的相关规定办理资产划转、审批等手续，这使得高校与企业之间的权责不明确，企业的经营资产和非经营资产混乱。当校办企业和其他经济实体发生经济纠纷时，高校就要承担无限的经济责任。另外产权关系不明确，使得高校对企业的干预行为过多，没能给予企业发展的足够空间和自由。时常把行政意愿强加于校办企业的管理运行之中。不但影响了校办企业管理者和劳动者的工作积极性，使得企业违背了市场经济的运行规律，还使得高校校办企业的生产和管理过程低效、混乱。财务方面的管理不利，对规范校办企业的行为无作为。由于高校校办企业的特殊体制因素，使得财务监督、账目管理以及奖惩制度不规范，财务管理经常出现错帐、烂账和死账，甚至还发生财务管理人员违法操作的事情，影响了高校校办企业的正常运行，损坏了企業的公关形象。
1.3 资金运转方面存在一定缺陷 企业的壮大需要资金，而资金的合理运转对企业的可持续发展更是至关重要。高校校办企业在成立时，高校投入了固定资产和科研技术，但对企业的资金投入十分有限。这使得校办企业的资金缺乏，贷款后负债率很高，企业起步十分艰难，在没有合适的融资渠道下，高校校办企业难以发展壮大。近些年很多校办企业为了避免这种情况，纷纷申请选择上市融资，但是由于以上所提到的缺乏监管、对竞争环境不熟悉不敏感、产权关系不明确等漏洞，校办企业出现了更可怕的亏空现象，校办企业亏了高校帮着补，补完再亏空的恶性循环。这就形成了高校校办企业的资金危机的定时炸弹。
2 如何改善高校校办企业的现状的思路与对策
2.1 把高校校办企业的发展提升到战略的高度 国家应该大力支持高新技术投入企业生产这一举动，对高校校办企业的生产给以积极的支持和资金上的帮助。同时也要加大对校办企业的监督管理力度，严格校办企业建立的审核条件。高校在办企业或者在和企业联合之初，就要制定明确的目标和长远的规划方案。对做相同课题或项目的高校与高校之间、高校与企业之间可采用强强联合、优势互补的方式，使实验材料、研究经费、科研技术、场地设施等等资源达到共享最大化，避免单打独斗，造成人力、财力及资源的多重浪费。同时高校要大胆的把校办企业的终极发展目标定位在进入国内甚至国际百强企业，使企业不断向目标前进，激励员工的斗志。
2.2 聘请专业的企业管理人员 在这个企业管理专业化的时代，普通的大众管理方法已经不能保证企业立于不败之地。企业要做的是结合自身的特点采取切合实际的可行管理方案来保持企业的前进步伐和较强的竞争力。高校校办企业也应该从其他企业中吸取经验教训，充分的认识这一点，聘请专业的企业管理人员，给予他充足的空间全身心的投入到校办企业的规划与管理之中，做到有的放矢，提高企业整体效率。同时还要注重对内部管理人才的培养，对校内和企业的员工进行严格的企业管理培训，在提高了企业整体管理水平的情况下，让员工明确了专业的企业管理对企业可持续发展的重要性。
2.3 明晰产权，规范企业管理制度 明晰产权是建立和推行现代化企业制度的前提，高校和企业必须要划清经营和非经营资产，剔除不良资产，理顺产权关系，建立以资本为纽带、权责明确、管理科学的现代化企业管理制度，让企业独立经营并能独立承担其相关责任，同时能够依法保护学校的合法权益。
2.4 规范财务管理 在明晰产权后，高校校办企业要成立由财务科负责人任组长的整改工作小组，明确整改的目标，坚持审计、整改、规范、提高的主线，并结合自身情况制定相关细则，高校及企业全体员工都应按细则履行财务手续，规范财务管理。同时，重点做好内控监督、预算管理、费用管理、资金安全管理、固定资产管理等工作，坚决杜绝出现错帐、烂账和死账，逐步健全管理制度，规范工作秩序，并强化监督检查。对财务人员还要进行严格的培训，使其掌握先进的理财方法，提高人员思想觉悟，坚决杜绝管理人员的违法操作。
2.5 扩宽融资渠道 对校办企业进行改制，扩大企业与社会优势企业的强势联合，弥补校办企业资金不足和企业经营管理人才的缺乏。校办企业也可以介入资本市场，这有利于企业结构的调整，同时也解决了后续融资问题，为资本市场注入了新鲜的血液。
2.6 高校与校办企业要建立长期合作关系 校企双方要保持长期稳定的合作关系，这样才能形成研究成果在生产实践中不断得到改进，同时企业生产实践中遇到的困难高校又能及时给予解决的良性循环。这样使得高校的科研工作更高效，更有目的性，缩小了高校的科研成果与企业需要的成果二者之间的差距。校企双方要共同规划，包括短期和长期的规划，确定每年的具体任务和若干年后要完成的目标等。在这个过程中企业要从规划中筛选利润增长点，高校则要不断创新，加强自信。
参考文献：
[1]邓国彬，秦娜.高校校办企业诱因分析[J].广西轻工业.2007(9).
[2]刘筱.高校科技企业发展模式初探[J].创业经济.2008(2).
[3]徐亚丰，贾连光，田赋等.高校与企业产学研合作模式研究[J]. 中国建设教育，2006(12).
作者简介：白罡(1982-)男，辽宁北镇人，助教，研究方向为高校学生就业问题。赵瑜（1982-），女，辽宁抚顺人，助教，研究方向为高校思想政治教育。
企业人才危机范文第4篇
作者简介：朱舜楠（1981-），女，辽宁大连人，博士研究生，主要从事企业战略管理研究。Emall：zhushunnan116@163com
摘要：面对复杂的国际环境和日趋激烈的市场竞争，中国企业的有效成长和发展，需要从根本上转变现有缺乏本土文化根基的、不尽合理的企业经营战略模式，积极进行企业文化、技术、产品、业务组合、资源配置、市场营销和经营管理的发展创新，通过企业文化模式、商务模式和管理模式的全面转型，走出一条适合自己的、可持续的企业发展之路。
关键词：企业经营；战略模式创新；企业文化
一、引 言
国际金融危机、欧债危机和趋于激烈的国际市场竞争对中国企业的巨大冲击，要求企业首先必须高度重视其经营战略模式的创新与转型[1]。
企业经营战略模式的核心问题：一是人心的有效凝聚，能够最大限度地调动企业员工的积极性，同心协力解决企业生产经营与发展中的问题。二是科学、合理地选择企业的业务经营及产业发展方向和建立有序的内部业务运作系统，以便有效满足企业发展与外部客户需求，不断提升客户满意度，进而得到客户信赖和实现企业价值的最大化。三是规范企业经营管理系统，建立统一的工作与评判标准，使企业各项业务能够在相对规范的轨道上运作，从而让所有员工的行为方向及目标统一，减少内耗。
中国企业经营现有战略模式的突出问题：一是企业经营的文化理念、思维方式、价值取向及其运营机制全盘西化，跟在西方企业后面亦步亦趋，与中国文化及其传统相脱离，故而难以有效凝聚人心，最大限度地调动企业员工的积极性，从而解决企业生产经营与发展进程中可能遭遇的各种问题[1]。二是企业的产业选择长期处于全球价值链分工的低端位置，有国际竞争力的中国企业基本集中在劳动与资源密集型行业，对外依存度高，面对激烈的市场竞争，一旦外部市场出现萎缩，必然受到巨大的冲击 。三是企业的内部业务运作系统及其经营管理系统与企业发展的客观要求不相适应，缺乏以本土文化为根基的科学、规范的企业经营管理运作系统 [2]。
中国企业要想在国际市场上生存下去，关键是必须从根本上转变其缺乏本土文化根基的、不尽合理的企业现有经营战略模式，全力进行企业文化、技术、产品、业务组合、资源配置、市场营销和经营管理的发展创新[3]，通过企业文化模式、商务模式和管理模式的全面转型，不断增强企业的凝聚力和参与国际市场竞争的能力，从而走出一条适合自己的、可持续经营的企业发展之路[4]。
二、建立以本土文化为根基的企业文化模式[5]
企业文化是企业员工普遍认同的价值观和行为准则的总和，是企业及其核心竞争力有效形成与发展的关键所在。企业文化模式转型是企业最彻底、最本质的一种改变，涉及企业经营理念、发展愿景、使命、价值取向、长期目标和业务界定等根本问题。企业文化模式转型将导致企业脱胎换骨、改头换面。
文化是经济与社会发展的重要支撑，是防止经济与文明失控的感情机制。文化作为通过历史衍生和经由选择得到的传统观念及价值观，是一个社会群体所特有的文明现象的复合体，是一种心态、一种意识和一种活动的方向标，它为现实生活中的人们提供某种已完成的方向、形式、结构、式态的模式和诸多客体化的价值成果，以此构成人们进行当前活动的历史背景和现实基础。社会有什么样的文化存在，生活在这个社会中的人们就会有怎样的一些活动行为，并形成与之相对应的经济与社会活动结果。
文化又是一种价值，不但能够满足人们生活的某种需要，而且还能够确认、发现和有效选择满足人们生活需要的方式及程度。由文化所决定和通过文化所表现出来的具有历史意义的价值选择，由这种价值选择所决定和所表现出来的经济及社会活动目标，是经济及社会生活的灵魂及其活力的源泉与保证。
中国文化与西方文化截然不同。西方文化在思维方式上属微观分析文化范畴，研究事物采取分析的方法，对客体实施细分，越分越细，只见树木，不见森林；在对问题的处理上，采取“头痛医头，脚痛医脚”的对症下药办法；在社会关系处理方面，强调以“我”为中心，个人主义，“我为人人，人人为我”，“利己”之心天经地义；在对待人与自然的关系上，突出人对于自然的“征服”、“改造”，人与自然对立，人定胜天等。而中国传统文化的思维方式，则属宏观综合文化范畴，对事物的研究以综合方法为主，讲求事物间的相互联系，既见树木，又见森林；在对问题的处理上，讲求追根溯源，病治根本，治头痛从脚上入手；在社会关系处理上，突出集体，由家庭、家族、村落到国家，“天下为公”，“以天下为己任”，“己所不欲，勿施于人”，“修身、齐家、治国、平天下”；在人与自然的关系上，强调“天人合一”，有情的宇宙观。
任何一个国家、一个民族的企业都必须以本国本民族的文化为基础，借本国本民族的特有文化发展，又发展本国本民族文化，而不能照抄照搬别国别民族文化背景下形成的企业模式。否则，企业的形成与发展就必然失去其动力和素养。这就要求，中国企业必须对目前以西方文化及其价值取向为基础而形成的企业文化模式实施彻底变革，建立以本土文化为根基具有中国特色的企业文化模式，以中国文化理念及其方法论武装企业，统一思想，引领企业经营战略的形成与实施。这一企业文化模式的突出特点：一是以整体综合作为企业经营管理的方法论，对企业所涉及问题的处理和解决，强调从整体着眼，从事物间联系入手 。二是让员工共享企业的目标、价值观念，以人为本，充分考虑所有员工的切身利益，并最终将企业的共同目标精神化为员工自己的价值观念，通过自身行为表现出来，使企业成为投资商、经营者和全体员工同呼吸、共命运的经济共同体。三是企业文化的核心价值与所服务顾客的价值能够达到某种程度的契合。一方面，企业高度重视“以天下为己任”的社会责任，企业的首要目标不是追求高额利润，把客户作为企业盈利的猎取对象，而是为客户为社会提供其所需要的价值及良好服务，参与客户生活及其价值的再创造，继而实现其盈利；另一方面，企业的文化价值能够得到客户的认可，企业利益攸关各方得以成为企业的忠实客户。
以员工、客户和社会为根本的企业文化及其价值观是现代企业的生命支柱，由此所形成的巨大向心力与凝聚力，是企业有效进行价值创造的重要前提 。在现实生活中，所有成功的企业，无一不具有其内涵丰厚、个性化特色显著的企业文化。企业只有不断加强其文化建设，从价值观念、行为规范和视觉形象三个方面进行全方位的再塑造，突出人文管理，用文化熏陶人、激励人、提升人，尊重人格，倡导平等、集体主义和团队精神，重视员工素质提高和关心员工生活，坚持企业盈利与人的发展相互协调、同步推进，才有可能使企业价值得到不断的提升。
三、构建以顾客为核心的企业商务模式
企业商务模式是企业围绕以营利为目的的产品出售和确保其生产及发展所需资本货物的有效供应而形成的经营活动方式与机制的集合。这种经营活动方式与机制的结合，涉及三个层面活动：一是为保证企业生产经营活动正常进行的采购、销售、储存和运输等活动。二是为稳定企业的外部经济联系和有效开展购销活动所进行的商情调研、商业机会选择、商务洽谈、契约（合同）订立与履行和商务争端（纠纷）处理等活动。三是为保持企业竞争优势和长期稳定发展所进行组织形象塑造、经营战略制定和实施、资本扩张、新市场开拓和经营风险防范等活动[6]。
企业商务模式转型涉及企业核心业务、企业产业及商务活动的范围与水平、行业与产品定位、市场定位和业务经营总目标等的调整和改变，贯穿企业经营从技术研发到成果转化、生产制造、市场开发和产品销售全过程的各个环节。企业商务模式转型导致企业业务内容和业务模式的彻底改变，是企业经营战略模式转型中创新内容较为宽泛、最具震撼力从而最具价值及颠覆性意义的一种转型。
企业商务模式创新与转型途径包括对现有企业商务模式某个或某些环节的改造， 以创造新的需求或者改变一个行业的游戏规则等。中国企业的商务模式创新与转型，可从转变企业的市场开发程序入手，由“立足产品”，即“先有产品，然后寻找顾客”的企业经营转向“立足顾客”，即“优先确定顾客，然后再考虑如何生产目标顾客所希望得到的产品或服务”的经营思路，构建以顾客为核心的企业商务模式，使企业经营的产品或服务在一定范围内从“人人皆有用”转向只对“少数人才有用”，从而实现“社会需要大量的商品，却唯独不需要重复的同种产品”的企业经营理念。 以顾客为核心企业商务模式的有效建构与运行，需要采取以下措施：
1建构企业合作共赢的资源整合与高效的业务经营系统
一是从利益相关者角度，发现利益相关各方在各自利益驱动下有可能形成的合作关系，进而按照合作共赢的原则及目标，通过缔结企业间战略联盟，实现企业存量资源及其业务经营的有效整合与优化，使企业的核心经营活动由过去“小而全”的规模经济转向重视合作共赢的范围经济，通过生产商与要素供应商和产品分销商的密切合作，最大限度地提高与增强企业掌控其经营所需资源并加以充分利用的能力。二是促进以核心业务为基础的专业化和多元化经营的形成与发展，将企业的核心业务做精、做优、做强，在此基础上围绕核心业务寻找向相关领域扩张的机会，从“产品差异化”转向“产品系列化”，使企业所掌控的核心资源转化成一个专业化体系，从有效发掘企业收入及盈利的关联来源出发，构建以主营业务为平台从事多样化服务、进行多角度化经营的业务系统，以便最大限度地增强企业的核心竞争能力与抗风险能力。
2完善企业经营战略思路与方式机制
一是调整企业价值观，从“规模扩张”、“全面质量管理”转向“价值链管理”和“内涵增长”，从产业/产品价值链角度，研究企业发展及其经营业务的合理组合与重组问题，按价值链的贡献大小分配企业资金、技术和人才，有机整合、高效处理企业内部各板块间关系，以加强并不断提高企业的战略控制与创新设计能力。二是深化技术创新，从传统的“单一技术研发、引进”转向“集成创新”、“原始创新”，高度重视先进技术及其配套技术与相关措施的集成应用，关注原创性的技术创新，提前介入新的竞争领域和进行新技术储备，站在行业内新技术研发与应用的最前沿[7]。三是拓展生存与发展空间，从“本企、本业、本土发展”转向“跨企业、跨行业、跨区域拓展”， 通过资本集聚和企业兼并等方式及途径，组建跨产业/行业、跨地区乃至跨国家的兼业化、大型化、一体化和联合化的企业集团。四是突破长期以来所信守的传统投资模式及其技术理论，高度重视企业“无形资产”建设的优先投入，通过“无形资产投资”的优先发展，有效带动和促进“有形资产”的建设与发展[8]。
3变革产品营销策略
一是改变企业的经营基点，从市场需要什么，企业就经营什么，企业跟着市场走，经营围着需求转的“被动适应市场”，转向“主动、积极地制造需求、创造商机”，通过开发新的产品或服务，引导社会消费，让市场跟着企业走。二是创新企业产品营销模式，从“关心产品销售”转向“注重为客户提供增值服务”，建立健全客户信息管理体系，关注客户的潜在需求，通过强化服务理念，拓宽服务范围，增添服务内容，提升服务质量，不断提高客户的满意度，维护与客户的良好关系，从而实现企业产品或服务的有效销售和企业经营收益及利润的有效获取[9]。三是实施文化营销，即在企业营销活动中实施文化渗透，充分运用文化的力量，提高产品文化含量，在产品特点和用户需求之间寻求最佳结合点，增强营销活动的文化感染力和辐射力，以文化作媒介在企业、顾客、社会公众间构建全新的利益共同体关系，促成消费者对企业产品或服务的认同，满足消费者需求 。
4重视企业商务活动业态及其方式的优化设计
一是根据企业所拥有的资源条件、行业特点和企业文化等具体条件及其变化情况，按照商务活动标准化、单纯化、专门化和集中化等原则及要求，有效选择并适时变革与创新企业原材料及半成品采购、产品营销、仓储运输与物流等商务活动业态及其经营方式。二是全方位广领域地推广与发展电子商务，借助电子信息技术、网络互联技术和现代通信技术，完成企业商务活动与行政作业的全过程，包括企业内部的信息交流与共享，企业间商业文件 的电子数据传输与交换， 积极采用各种形式的现代商务手段。
四、推进企业管理的与时俱进和模式创新
企业管理的与时俱进和模式创新，涉及企业经营管理活动方式、制度规范和职能界定等众多方面，包括企业治理结构及其组织设计、管控平台搭建、经营团队建设、核心能力培养、企业流程再造、绩效管理和利益分配等具体内容。企业管理模式创新与转型对提高企业经营效率与效益水平具有极为重要的作用和意义，但不会改变企业的核心基础和核心业务的本质[10]。
1高度关注企业的创新与变革
经济领域正处于一个巨变的时代。面对发展中的不断变化的世界，企业必须善于从全新的角度观察与处理可能遇到的各种问题，要求在思想、观念和行为方式等方面有一个根本性的转变[11]。当代企业成功经营所需要的，或正如杜拉克所言：“不是更多更好的工具，因为我们已经拥有的要比我们能够使用的多得多，我们需要的仅仅是管理的概念”。在一个激烈竞争与动荡的环境条件下，企业的创新与变革能否常态化和其能力的大小，已成为企业走向繁荣或衰落的分水岭。企业的创新与变革能力，恰如运动员的肺活量。一名赛跑运动员的肺活量决定了他的血液所能够运送的氧气量，而氧气能够增强其肌肉组织活动、耐劳和适应环境的能力。 关注并熟练地驾驭企业的创新与变革，是促进企业增长的推进剂和动力源，是创造和发掘员工创造力的最有效方式。企业创新与变革的核心内容是实现企业再造，即以企业流程改造为核心，依次对企业的发展战略、组织结构、人员素质、管理模式、决策体制、企业文化和经营理念等进行整体性的彻底改造与重构[12]。企业通过这种改造和重构，不仅将界定何为先进的流程技术和经营管理，使整个员工队伍都致力于扩充和有效运用他们的流程知识，而且将在人和技术之间建立一种相互促进、不断创造更大价值的积极关系[13]。
2加强对企业流程知识的掌握和运用
现代企业经营全过程中的各个环节与领域，包括技术研发、教育与人员培训、产品设计、资源配置、生产制造、产品储运和市场营销等，已不再是一个独立世界，而是被日益完全融入一个完美的价值流程，并由此引起企业组织形式、管理模式、人力资源结构和企业文化等各个方面的深刻变化。由此，更多更好地运用企业流程知识，正日益成为现代企业成功经营的关键所在。为此，要求做好以下几项工作：（1）改变企业的知识投资战略，大幅增加对流程知识的开发投资，以改变长期以来的流程知识开发投资的落后局面。（2）突破企业流程的传统界定，将企业经营的社会活动纳入企业流程，对员工进行社交活动方面的必要培训。（3）对员工实施卓有成效的企业流程知识培训，培育员工的团队意识和运用流程知识的兴趣与能力。如果员工不能有效表达他们对企业流程及其不断改进与完善的看法，那么他们有关企业流程的知识就永远是一笔得不到充分利用的隐匿资产[14]。
3重视并发挥员工的奉献精神
重视并充分发挥全体员工的奉献精神[15]，是企业不断获取并有效保持业绩突破的核心所在。发挥员工的奉献精神是一个双向过程，提供培训或建立工作团队并不能自动产生员工的奉献精神，员工所要求的是采用各种有意义的方式来发挥其技能，并分享他们通过自身努力所增加的利得。具体措施包括：（1）实施人本管理[14]。 人本管理的本质是人的全面解放，包括人的物质、思想和文化的解放，其中物质的解放，就是劳动者的全面富裕，生活不断丰富；思想、文化的解放则是人的文化精神素质普遍提高，从而使劳动者成为完全自主自立、全面发展的人。（2）创建学习型企业组织[14]，为全体员工掌握和积累其工作与生活所需要的知识和技术，以便应对不可预知的未来、极不确定的环境、日新月异的技术、激烈和复杂的竞争等，通过共同合作和团队学习、探讨和对话、工作学习化、学习工作化，提高员工的工作与生活能力。（3）形成合理的企业利得分配机制，以人力资本理论为指导，按照利益均沾、风险共担的原则，以全新的人力资本报酬替代现有的企业工资制度，使员工的知识和能力确实成为一种人力资本[15]。
4促进信息的高效应用与管理
快速崛起的互联网络和以此为依托的微博进入人们生活，旋即便深入到了社会生活的各个角落[16]，从人们工作到日常生活与学习，处处都有它们的身影，社会进入互联网微博时代。在这个时代，由于信息传递的空前快捷和广泛化，事关一种产品、一项服务和一个创意或是生产、经营、工作和生活方面的任何信息一经在互联网上传出，就极有可能导致不断加剧的自行强化，进而形成“滚雪球”似的累积效应，瞬间即可在全国乃至全球范围达到家喻户晓、人人皆知的程度。这就为企业有效利用互联网、微博进行信息传递，在几乎不增加信息成本的情况下实现不断累积的收益提供了可能的基本条件，但同时也使企业面临前所未有的严峻挑战。如果某种不利于企业的负面信息一旦在互联网上出现，经过其不断加剧的自行强化，就完全可能使企业陷入极端困难的境地。这就要求企业在互联网微博时代，必须从适应和有效满足客户需求出发，致力于加强企业内部管理，切实防止在互联网上出现不利于企业的负面信息和最大限度地减少不利信息一旦出现后可能给企业带来的损失。具体措施包括：（1）加强对员工的信息职守规范教育，将信息职守教育纳入企业内部管理的议事日程，要求企业员工上网聊天、写博客和发送信息等应忠于信息职守，不涉及公司事务，不谈论企业事项，不以任何形式和理由对外特别是在互联网上发布不利于企业的言论。（2）健全、完善企业信息管理制度规范，明确员工忠于职守、信守企业秘密、确保企业信息安全、维护企业声誉、不对外和不在互联网上谈论公司事项和发表不利于企业言论的责任和义务，并将此写入劳动合同，通过劳动合同加以明确和规范。（3）强化企业对外交易和交往活动中的信息安全管理，通过适当措施和方式规范交易或交往双方和中介方的信息行为，任何一方都不得随意对外特别是在互联网上发布涉及它方的任何信息。（4）建立和强化企业危机管理机制，以便对企业负面信息出现后可能导致的危机做出适时的应对和处理，将危机可能造成的损失降到最低程度。
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（责任编辑：刘 艳）
企业人才危机范文第5篇
现代企业的运行和发展，处在—个高度开放和动态变化的社会环境中，难免会因各种内外部原因导致企业财务危机的发生。企业必须正确认识和对待财务危机，培养财务危机意识，加强财务危机管理，进而有效地处理财务危机。本文从现代管理学的角度对企业财务危机管理体系的构建进行了初步探索。
一、财务危机管理常办机构的建立
在财务危机爆发前的平常状态下，要成立财务危机常设机构，一般应该归属于企业财务部门。其要全面地负责财务危机管理工作，主要包括建立和维护预警机制，进行信息的收集和风险讦估，制定危机紧急处理方案等工作，启动财务危机应急管理机制，参与财务危机处理工作，并进行财务危机的善后处理。财务危机常设机构在财务危机发生后就扩大为财务危机处理专案小组，财务危机解决后恢复财务危机管理常设机构的正常工作。同时企业财务危机管理所具有的复杂性对财务危机管理人员的素质提出一定的要求。首先应该是对企业要有较高的忠诚度；其次，财务危机管理人员要有丰富的经验、宽广的眼界和良好的综合知识。
二、财务危机预警机制的建立
要建立能够提供真实可靠信息的信息网络，这是财务危机预警系统的核心。确保将分散、零星的财务信息整合为准确、有用的信息资源并及时呈报给决策层，作为财务危机预警的判断依据。对监测到的财务信息进行鉴别、分类和分析，使其更有条理、更突出地反映出财务危机的变化；对未来可能发生的财务危机类型及其危害程度做出估计。预警机制中还应该包括一套完整的风险评估管理系统。时间和资源总是稀缺的，所以，我们需要建立某种形式的优先注意权。通过风险讦估，确认全部的财务危机源，并为其捧列了优先等级，就可以考虑如何最好地管理每种财务危机源。
三、构建财务危机应对机制、制定财务危机管理应急预备方案
构建财务危机应对机制是企业财务危机管理的关键内容，其基本目标是在企业一旦遭遇财务危机时，能在第一时间迅速做出正确反应，以最快速度启动应急机制，及时、准确地判断财务危机的性质、影响程度及影响范围，并按照财务危机管理应急预备方案，果断采取相应的对策和措施，以求将财务危机的影响和损失降低到最小。而制定财务危机管理应急预备方案，是针对可能发生的财务危机预先制定出应对方案，并估计采用几种可供选择的方案分别会带来什么样的结果，为以后万一发生财务危机能有效地应对做好准备。
四、财务危机处理的基本程序
1．立即启动财务危机处理小组。当企业发生财务危机时，企业要以最快的速度启动财务危机紧急处理机制，企业应将常设的财务危机管理机构扩大，成立专门的财务危机管理小组，负责财务危机控制、财务危机处理以及损失评估等工作。
2．迅速设立、统一、公开的信息发布方式。财务危机事件发生后，各种传闻、猜测都会随之而来，媒介也会纷纷报道。这时，企业组织应指定新闻发言人，保证信息源头的唯一。在危机事件出现后及早举行新闻发布会，向企业内外公众介绍真相以及正在进行的补救措施，做好同新闻媒体的联系使其及时准确报道。
3．积极调查财务危机事件，对财务危机做出合理处理。企业在启动应急机制和统一对外宣传口径之后，就要立即深入调查财务危机情况，分析财务危机发生产生的根本原因和反映的实质问题，采取相应的策略以控制事态的发展，这是财务危机处理中最为关键的一步。
4．财务危机善后处理．财务危机事件平息后，企业需要一定的时间来消化财务危机带来的多方面损失。企业要做出相应的人事调整和组织机构调整、处理有关责任人、改变一些相关的策略或者方法。企业要尽最大努力恢复和重塑良好的企业形象和企业信誉，挽回公众信心。
5．财务危机总结。对财务危机管理工作进行全面而客观的评价，总结成功的经验，更要找出财务危机管理工作中存在的各种问题。对财务危机涉及的各种问题进行综合归类，针对不同问题的特点，分别制定修正方案，逐项落实到相关部门加以改进，不断完善财务危机管理内容。
企业人才危机范文第6篇
【摘 要】危机是指可能引起潜在负面影响的、具有不确定性的大事件，其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉等造成巨大的损害。危机管理是指组织对危机发生因素的预测、分析、化解、防范等而采取的行动。
【关键词】企业；预防；危机管理
企业在生产经营中面临着多种危机，无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命打击。危机管理不仅仅局限于处理突发性事件，而且越来越偏重于挖掘企业管理的深层次原因。那么，危机有哪些类型、特征，如何进行科学的危机管理呢？
在激烈竞争的市场竞争中，企业面临的危机主要有：信誉危机、人才危机、经营管理危机、法律危机、产品危机、财务危机、知识产权危机、自然或人为灾害危机等等。
危机在一般情况下，都具有六个特性：①突发性，往往不期而至，令人措手不及；②对企业造成威胁性；③紧迫性，危机出现时，需要企业做出的紧急的反应和处理；④连锁反应性，某些时候企业一点点的失误都会酿成轩然大波。⑤隐藏性，某些事件爆发前的征兆并不明显，企业难以做出预测。
其实，就现实情况而言，现代商场中没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从目前情况来看，企业面临的危机主要有：①缺乏危机管理人才。主要表现为员工、管理人员的非正常离职。②危机识别能力薄弱，许多企业中高层管理人员对于与企业的生产经营和效益具有非常直接关联的危机，如人力资源危机和产品服务危机等具有较高的敏感度，而对于并购、诉讼、工作事故、天灾人祸、媒体危机等与企业的经营和收效间的关联似乎不那么直接的危机的敏感度相对较低。③处理危机措施不力。如缺乏与媒体的深层次合作，处理产品或服务危机方面不力，引发媒体危机、客户危机、经济抵制、索赔、诉讼等诸多危机等。④企业处理中高层管理人员意外离职的措施不力。使得熟悉本企业运作模式的管理人员不当流动，给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
企业经营发展过程中遇到危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。但危机与机遇同在。因为危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药。而企业在危机中往往会成为公众关注的焦点，处理得当可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度。正反两方面都说明危机管理的必要性，那么，企业如何进行危机管理呢？
一般来说，危机管理主要包括三个阶段，即危机预防，危机化解，危机总结。
一、危机预防
出色的危机预防不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，这就需要我们：
（1）树立强烈的危机意识，居安思危，未雨绸缪。
（2）引入危机管理框架结构。尝试建立危机管理组织结构框架，由信息、决策、运作三部分组成。信息系统主要负责对外工作，如收集、整理、评估信息，应对公众、媒体、利益团体和危机之外的人，分析危机的影响等等。决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策。运作系统负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这样就清楚地限定了每个部门的工作和目标，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。
（3）建立危机预警系统。运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。
二、危机处理
危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，可从以下几方面人手：
（1）以最快的速度启动危机处理计划，同时由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
（2）应把公众的利益放在首位。企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益。
（3）开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权。随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。
（4）选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。
三、危机总结
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理要进行认真而系统的总结。要对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。
参考文献：
[1]耿庆宇.如何破解企业危机管理.《辽宁经济》,2011年 第5期
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