零售员工管理制度范文

零售员工管理制度范文第1篇

为规范直营店铺的日常工作，特制定直营规章制度如下：

一、日常考勤

1.各专卖店营业时间，早9：00开门营业，晚9:30(外阜9:00)关门(周五-周

六、节假日需要延长30分钟);以上为营业时间，专柜、店中店店铺营业具体时间根据所在商场时间为准。员工上班时间：早8:45前到店QQ签到，超过8:45时视为迟到。(特殊原因需要店长在微信群里报备)店长上班10点-19点

2.各店铺员工休假需要向店长报备，店长休假需要向区域负责人报备，如请假需提前24小时向店长提出申请，如请假天数超过一天的，上报直营部进行审批，待批准后方可休假，否则将视为矿工，店长应负有管理责任。

员工遇急病或者重大事故，应先电话告知店长，假后应出示相关的证明(病假出示市级以上医院的证明)，并补办请假手续;

店长请假，按照请假制度和权限必须经过直营部申请后公司领导OA批准即可。

3.调班双方员工须协商一致，并提前24小时申请口头，经上级批准后才可调班。每人每月调班次数不得超过2次，超过次限定扣除当月全勤奖。

4.员工用餐，用餐时需要登记离岗、到岗时间，吃饭时间为40分钟。

5.每月排班表在5号前由店长排定上传至区域督导处备案，任何人员未经得公司许可不得自行更改。

未经请假或假满未经续假而擅自不到岗的，根据实际缺勤天数按旷工处理。旷工超过三天的，公司视为自动离职。 超过上班时间未能到岗的，按迟到计算;，超过60分钟视为旷工;迟到按每分钟1元处罚，旷工一天的，额外按每次100元处罚，每月迟到三次以上扣除全勤奖，员工无故早退者扣除当日工资并处罚50元，店长工作时间期间需要外出，需提前电话报备督导处，批准后方可离岗，如未经督导批准 擅自离岗1次100,2次当日按旷工计算，第3次降级。

(二)货品安全

1.未经店长允许，不得将非公司人员带入办公室或仓库。

2.专卖店实行实物负责制，实物负责人当班期间要有高度责任心，对贵重商品要加强保管，在顾客稀少时段要提高警惕，不允许空岗、串岗，不允许将柜台交给非实物负责人看管。

3、当班期间如因实物负责人过失造成的损失，由实物负责人按零售价给予赔偿并按公司规定给予相应的处罚。

4.店铺当日不清点库存，后期查出差异按照不明责任人制度处罚。

除公司正常调拨及正常销售以外商品一律不得离店，除此以外的非正常情况商品离店需报直营主管批准，擅自违规操者按丢货处理并处以吊牌金额30%的罚款，出现货品丢失且责任人不明，按照责任制店长赔付金额需高出单个员工赔付金额的10%，(100%=90%/店铺总人数+10%管理失职赔款)，如店内货品丢失数量≥15件(吊牌金额≤100元不计入，盈亏件数不得相抵)，赔款后店长降级处理。

(三)形象管理 1.人员形象

A、女员工形象：整体形象要青春、健康、整洁、开朗、友善、举止有礼

1) 头发: 应保持整洁无头屑，统一头饰，短发应梳理整齐，并做到不留碎发 2) 脸部: 淡妆上岗，不许浓妆艳抹，不可在营业现场化妆

3) 气味: 保持口气清新，身体无异味，可适当喷洒少量香水; 用餐过程中如有吃大蒜等刺激性食物应及时咀嚼口香糖消除异味，岗前应及时吐掉。 4) 手: 不涂有色指甲，指甲及时修剪，不留长指甲。

5) 站姿：仪态要端庄大方，导购员站立时双手应交握自然垂放于小腹前，脚呈“丁”字步站立，不可倚靠趴，不可歪斜。

6) 蹲姿：当给顾客挽裤角时，一脚在前，一脚在后，两腿向下蹲，前脚全着地，小腿基本垂直于地面，后脚跟提起，脚掌着地，臀部向下。注意事项：不要突然下蹲、不要距人过近、不要毫无遮掩、不要蹲着休息。 7) 跑姿：当顾客有需求时要快步迎向前，取货时也要小跑。

8) 着装：工作服应干净整洁无褶皱，统一工鞋，统一着装并佩戴胸牌，胸牌统一佩戴于左胸前并保持高度统一。

9) 饰物：不佩戴夸张饰物，手机等不可露在工装口袋外面，无铃音，配饰不可超过三件; 10) 迎宾：接待顾客时，要面带微笑，标准迎宾语。 11) 卖场不许接打(玩)手机，需要处于震动状态

B、 男员工形象：整体形象要青春、健康、整洁、开朗、友善、举止有礼 1)头发：清洁整齐、不可染发、前发不过眉、横发不过耳、后发不过领子 2)胡须：保持不留胡须 3)指甲：所有指甲要短而干净 4)鞋子：店铺统一工鞋，保持鞋面干净 5)制服：统一制服、保持清洁

6)首饰：已婚店员可戴一只纪念价值的婚戒 7)袜子：深色，每天更换

8)工牌：不可转借他人，遗失要及时补办 9)手机：上班时间不允许佩戴手机 (上标准详见《标准服务流程》PPT课件)

1.卖场形象 A、卫生形象

1)门店必须保持清洁干净：门窗、地板、货架、休息室、试衣间、库房、收银台等保持整洁不含污垢与堆积物。 2)督导对门店的清洁卫生进行不定期检查，

3)店长每天检查店面卫生状况，不符合扣罚当班导购员 4)专卖店卫生由当班员工负责，店长检查监督 5)每天开门营业前，对门店卫生进行彻底清理及打扫 6)临街玻璃每周彻底清洗两次，清洗时间为营业底峰期 7)每天在营业过程中要指定一个导购员负责门店卫生及时清扫

B、陈列形象

1、玻璃：(包括橱窗、柜台)明亮，没有灰尘，没有指印和抹布的痕迹，无裂痕、缺口、水渍

2、柜台：保持柜台、货架无灰尘，无指印、无污迹;柜台下物品整齐清洁

3、试衣间：

a)试衣鞋摆放整齐，卫生每天打扫。

b)地毯干净无异味，定期清洗(至少一周一次) c)挂衣钩完整无破损

4、库房

1)商品分类堆放整齐，地面保持干净;

2)上货后，纸箱要及时压扁后要在十分钟清理干净，如要留放的及时放到库不能留在店面

5、模特：应无灰尘，无指印、无蜘蛛网;地台光亮无水渍、灰尘;

6、海报画框：内容适时;表面无破损，画面无起翘污渍遮挡;

7、壁柜：正测挂尺码、件数、朝向完整合理，正挂内搭齐全;

以上内容在日常工作中需严格遵守，日常巡店如发现店铺违规者首次发现予以口头警告并责令立即整改，如店铺再次出现此类违规现象，督导可对当事人处以每次每项5元负激励，同时对当事店长可处以每次每项10元负激励，店铺三次以上违规者直营可处以店长50元负激励并进行直营内部通报批评!

(四)服务与安全管理 1.账务安全

1)现金结账：注意人民币辨别，找付零钱及电脑小票需双手送递顾客 2)银行卡结算：需请顾客在POS机上确认消费金额后再输入密码，交易完成后请顾客签名并将底单交还顾客保管。

3)账务交接：交接双方当事人需要交替清点现金并核对销售小票，确认无误后需双方签字留底并留足备用金，

4)收银台现金抽屉钥匙要由收银员保管，不得私借他人

5)收银台现金数量超过1000元应及时存入指定银行卡内，禁止在店内放大量现金过夜。

2.消防安全

1)员工在营业结束后，应做到以下四件工作： a)彻底检查营业区域; b)清扫消除易燃物; c)切断电源;

d)处理好火种，确保安全。

e)闭店时 安防必须确认布防成功，方可离场。

账务发生差异由当班收银负全责，如不明责任人由店长和收银人员共同平均承担。

若店铺消防安全出现人为原因造成事故，责任人承担损失，公司保留诉讼权利

(五)直营店员工过失条例

1.劝退

1)员工在工作中因自身原因无法达到公司规定的相关标准 2)单月请假时间累计≥7天

3)未经许可，擅自将店外人带进仓库及收银台 4)单月累计旷工≥3天 5)单月迟到早退累计≥5次。

6)连续3个月个人销售排名处于店铺最后1名。 7)因个人原因拒绝与其他同事合作 8)在外兼职且劝说无效 2.、开除

1)在店内与他人发生肢体冲突且劝说无效

2)估计将公司内部信息泄漏于无关人员并造成损失的 3)拒绝执行上级合理的工作安排 4)发现门店财务损失，不管不问不报告 5)有意谎报信息

6)损坏门店相关务拒不赔偿

7)工作时间拒不履行工作职责且不听劝告累计达到3次， 8)未经许可擅自离岗累计达到3次 9)触犯中华人民共和国相关法律法规

10)员工严重违纪并对公司造成重大损失或屡次违规且拒不改正以及触犯法律法 11)公开诋毁门店名誉与信誉使门店受到损害 12)贪污公款、盗窃门店财物或私人物品 13)有不良嗜好

以上制度在实施过程中若店员违规，店长未及时发现整改，如巡店督导检查发现，则二者并罚，店长应负有管理责任。店长处罚金额用于店铺日常奖励和店铺团队建设;巡店督导所罚款的款项将统一归纳，涉及金额每月通报直营群，用于后期优秀店铺奖励。 此制度用于柒牌西安分公司所有直营店铺，凡涉及所有直营店铺店长、领班/收银、店员，均有责任无条件配合此规章制度落地执行!

零售员工管理制度范文第2篇

摘 要：电子商务时代的到来打破了传统的产供销模式，商业活动也从以产品为中心发展到以顾客为中心。电商的快速发展给传统零售企业带来了巨大机遇和挑战。因此，如何充分利用电子商务带来的商业机会，及时转变传统的企业管理模式以适应电商时代消费者的需求，成为零售企业亟待解决的问题。

关键词：电子商务；管理模式；零售企业

随着信息技术的不断更新和移动支付的迅速普及，电子商务时代已全面到来。电子商务打破了实体交易的空间局限，实现了整个产供销过程的数字化和虚拟化，商业活动也从以产品为中心发展到以顾客为中心。我国电子商务整体起步虽然晚于世界发达国家，但始终保持高速增长态势。

1電子商务环境下我国零售企业发展特点

1.1传统零售企业全面启动电商化

由于电商的发展，行业形势发生了变化，网络购物在整个社会中的影响力加大，正在加速倒逼实体零售企业特别是品牌企业开始真正意义上的商业模式创新，全面铺设电商渠道。大量品牌除入驻主要电商平台外，也开始推出自己的官方网站，大力发展自有品牌，进行O2O的全渠道发展，充分发挥自身的品牌优势。此外，为了满足消费者的购物需求，丰富网站商品类别、共享流量资源，各电商网站开始采取互相入驻的方式来提高市场的占有率。

1.2便利店出现逆势增长态势

传统大型零售企业面临艰难转型的同时，各种规模的便利店在人们日益碎片化的消费趋势中持续增长，并且逐渐向二、三线城市延伸。根据中国连锁经营协会的数据显示，2015年我国便利店门店数合计达到8.3万家，销售额增幅达到18.2%，2016年市场规模已超1000亿元，增长速度明显高于其他业态。7-11、全家、罗森等便利店企业正在加速拓展，并且开始进行全渠道的布局策略，通过手机APP、线下门店、平台入驻等方式与消费者建立全方位的共同互动，通过定期的优惠活动以强化顾客忠诚度。

1.3资源进一步整合集中

近年来，零售企业为了增强企业竞争力，兼并重组更加深入，目前我国的商业集中度远低于欧美的20%以上，仅为7%，行业集中成为大势所趋。由于我国零售行业在各不同区域市场内均存在龙头企业，区域龙头企业在进行市场扩展时面临当地企业的激烈竞争，而零售企业通过兼并收购可以在短时间内实现企业的跨区域发展，从而进一步推动行业的资源整合。2017年，零售业仍旧面临的整体增速放缓和利润收窄的压力，行业整合并购会进一步加剧。

1.4店铺形态越来越多样化

由于消费者对于消费的便利性和消费品质的要求，零售业出现多种新型业态，如品牌专卖店、免税店、会员店等。多种业态的共同发展实际上是消费水平驱动的结果，随着消费者收入水平的不断提高，消费需求呈现出层次化、多样化和个性化，这给零售企业提出了更高的要求。自2013年以来，零售企业一直不断创新零售业态，根据市场需求调整商业模式，开辟新的发展机会。

2电子商务环境下零售企业管理模式变革发展路径

2.1智能化管理理念变革创新

在电子商务浪潮下，无论是企业的内部还是外部环境都发生了巨大变化，传统零售企业需要建立一个与之相适应的以信息化为基础的新型管理模式以整合企业内外部资源，主要有以下方面：第一，企业要注重信息的公开化。互联网的深入发展使得商业沟通的各个方面均实现了信息共享。这里的信息公开主要指企业内部各部门信息在内部交流互通，有利于增进部门之间的了解，协调部门之间工作，提高管理执行效率。第二，建立内外部管理网络。企业应调整内部管理和外部管理的关系，以达到企业内部各种资源和流程与企业外部环境保持顺畅的沟通，最终形成企业管理信息化自动化。同时，对于商品的采购、库存、物流和销售进行信息化管理，降低产品成本，及时获取消费者偏好信息，从而实现销售策略的针对性调整。

2.2创新客户关系管理

电子商务时代，企业与顾客之间的联系更为紧密。电子商务时代的客户关系管理战略是能否提高顾客依赖度的重要影响因素之一。对于客户关系管理，首先，企业应提供参与性的服务机会。电商的日益崛起，商品同质化问题严重，此时顾客对于商品个性化定制化的需求增大，零售企业应充分发挥其积累的品牌优势和相对完善的终端网点及渠道布局，为顾客提供个性化的服务。其次，企业需要建立一个良好的针对顾客情感需求的交互渠道。在电子商务渠道中，时刻关注顾客的需求，尤其是情感需求，是建立良好关系的关键。

2.3营造新型企业组织文化

企业组织文化是企业价值观的核心表现。电子商务的出现与应用改变了企业的组织文化，企业需要塑造适应电子商务模式发展的组织文化。新型零售企业在融合电商与传统业务的同时，应在原有企业文化基础上，取其精华、去其糟粕，并融入新的内涵。作为企业发展的动力，零售企业应坚持进行商业模式的创新和人才培养模式的创新，通过细分市场创造新的需求，以适应市场变化。

2.4整合大数据进行营销

零售企业可以进行营销模式变革：第一，开拓交互式零售渠道。借助营销和分销组合的交互式零售渠道，拉近消费者与零售商之间的距离，使营销朝消费者——零售商双向关系转化。第二，增加营销的即时性。相对于传统营销体系，电商具备企业信息发布即时、获取顾客反馈即时的优势，可以迅速统计出产品的购买人数和顾客特点，以实现产品的及时调整和优化，增强营销的针对性。第三，大数据营销。零售企业可以通过互联网采集海量数据，挖掘用户的潜在需求及偏好，从而有针对性的生产和销售商品，从而达到再营销的目的，实现企业利润最大化。

参考文献

[1]张琳杰，李志.电子商务环境下大型零售企业商业模式的创新发展[J].商业经济研究，2016（22）.

[2]夏清华，冯颐.传统零售企业线上线下双重商业模式创新的冲突与协同——以苏宁云商为例[J].经济与管理，2016（1）.

零售员工管理制度范文第3篇

必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。

本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算(回款)四大项目来进行业务流程设计。

超市卖场业务的合作洽谈工作

一、 新客户的资信调查与评估

在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是：

1、 资信调查

1) 由业务员与对方(最好是总部)的商品部进行初步的接触;

2) 对对方的经营规模进行调查并汇总;

3) 对对方的资信状况(客户回款情况)进行调查并汇总;

4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总;

5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总;

6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总;

7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总;

8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总;

9) 对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总;

10) 将对方各部门(各分店)之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总;

2、 竞品调查

1) 各家分店中竞品的品种结构;

2) 各家分店中竞品的价格;

3) 各家分店中竞品的销售情况;

4) 各家分店中竞品的促销状况;

5) 各家分店中竞品的包装结构(有无超市装或特色包装);

6) 各家分店中竞品的排面陈列情况;

7) 各家分店中竞品的新产品销售情况;

8) 竞品公司的物流配送管理情况;

3、 评

估

1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中，业务员自己留底一份备案;

2) 业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报总公司销售部;

3) 总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评估;

4) 根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理;

5) 根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理;

6) 最后确定，并建立合作对象的管理档案;

7) 评估的内容包括：

·对方的经营能力;

·对方的管理能力;

·对方的扩张能力;

·对方的信用状况;

·对方的物流配送能力;

·预估合作成本;

·预估合作效益;

·预估合作潜力;

·预估合作风险;

8) 评估等级为：

·优

·次优

·差

二、 洽谈与合同签订

1、 洽谈工作

1) 初步洽谈

·销售业务员在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联系，提出合作意向;

·与对方商品部负责人约定洽谈时间;

·洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等;

·业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时;

·使用专业业务语言，少粗语、多礼貌;

·初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间控制在30分钟以内;

·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等;

·回来后，应及时向分公司经理和总公司销售部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门;

·整理资料，并准备下一轮洽谈工作;

2) 第二轮洽谈

·由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与对方见面;

·洽谈地点选择，一般在对方(超市、卖场)会客室或办公室;

·分公司经理和业务员准时赴约;

·带齐本轮洽谈所需的资料;

·将第一次洽谈的内容进行回顾;

·倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度;

·倾听对方的价格回馈;

·倾听对方的进场费用及销售返佣方案;

·倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案;

·由分公司经理对部分内容进行作答;

·由销售业务员对部分内容进行作答;

·由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答;

·倾听对方对我方作答的反馈;

·倾听对方对双方合作之保留意见;

·洽谈时间应控制在一小时以内;

·洽谈结束时应取回对方的全部合同条款(原件)，勤恳致辞，并保留真诚合作意愿;

·返回公司后，分公司经理应及时将本次洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司销售部汇报，并将全部合同条款传真至总公司;

·总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈情况进行分析，并对部分合同条款进行修改、调整，并提出合作意见和方案;

·销售部将合作意见、方案、分公司经理意见以及原合同上报总经理，由总经理出具审批意见;

·销售部迅速将总经理批示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准备;

·由业务员将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间;

3) 进场费用(略)

或可参考本人拙作：《包费制--进军超市营销新策略》一文所述。

4) 第三轮洽谈

·洽谈之前，应由业务员向对方了解其对我方修正案的保留意见，确定本次洽谈方案，并告知对方：我方总公司销售部将派员参加;

·选择洽谈地点;

·我方洽谈代表为：总公司销售部经理(或K/A经理)、分公司经理和专职超市业务员;

·洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容的复述;

·倾听对方对修正案的反馈;

·倾听对方对合同重点部分如：进场费用、店庆费用、促销费用、销售返利、供货价格的回馈意见;

·由总公司销售部经理申明我方的合作立场、态度和费用承受底线;

·由分公司经理和业务员分别就原合同条款及修正案提出具体解决意见;

·双方协商具体合作条款;

·协商供货价格;

·协商供货方式;

·协商结算方式;

·协商付款条件;

·协商完毕;洽谈时间应控制在两小时以内;

2、 合同签订

·洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结果进行修订，修订后的合同由销售部经理带回总公司交总经理进行审核;

·总经理盖章签字;

·提供合同附件(包括已议定的物流方案、供货价格-报价单);

·销售部将已签字盖章的合同以快递方式邮寄给分公司，并由业务员将其交与对方商品部，在对方签字盖章后，将合同取回交总公司销售部和财务室备案;

超市卖场业务的公共关系

三、 客情维护与公关技巧

1、 拜访制度

1) 设计拜访计划

·初步划分区域：分公司经理和销售主管根据各个城市的分布、规模、销售员的人数、拜访频率等因素把城市划分成块，每一个区块代表一位销售员不同的工作范围。

·设定目标超市：主要是指销售员管理片区内的已合作的超市或卖场。

·片区细分：分公司经理和销售主管设计每一片区的管理计划书。每一片区由专职的超市业务员负责。

·月覆盖计划：月覆盖计划是在一个月的拜访周期里，超市业务员对片区内所有超市卖场分店进行全面、周密、有效的形式拜访及服务计划。这样做的好处是：

全面计划节省时间;

增加业务员的信心;

赢得客户的信心;

确保目标达到;

2) 设计拜访频度

·拜访频率：对不同级别(重点零售客户)的超市、卖场采取不同的拜访频率。

大卖场/特大型超市为每周二次;

中型卖场/超市为每周一次;

普通卖场/小型超市/连锁店为每三周二次;

拜访层次：分公司经理主要拜访K/A场经理;业务主管主要拜访K/A门店部门经理;业务员主要拜访门店营业员、柜组长、库管、会计、采购主管;

·行程安排技巧：

通过地图，彻底了解本片区的地理情况。包括：地理范围、街道界限、交通路线及设施等。

通过市场调查和客户档案，彻底了解本片区的客户情况。包括：客户数量、客户类型、客户级别等。

通过上述措施，正确设计行程。

3) 销售人员每日工作流程管理

·上午9：00分进入公司;

·9：00-9：30分为晨会时间，内容有：

回顾前日工作，问题讨论;

当日工作安排，问题解决;

根据拜访计划选择客户卡;

客户拜访内容设计;

根据预计销售、开发新网点计划;

携带销售包，销售包应携带物品准备;

·9：30-12：00分，拜访客户。按日计划拜访客户。

·12：00-13：00分，午餐。

·13：00-17：00分，拜访客户。按日计划进行客户拜访。

·17：00-17：30分，结束。整理拜访卡，填写每日报告。

·附注：销售包应携带物品的清单：

客户拜访卡;

产品资料;

报价表;

订单;

地图;

名片;

计算器;

笔;

工具刀;

双面胶;

POP海报;

2、 关系建立与客情维护

·分公司经理应经常定期与对方商品部经理进行沟通;

·业务主管应经常定期与对方商品采购主管、主管助理进行沟通;

·业务员应经常定期与对方商品采购主管、主管助理、收货主管、财务、营业员进行沟通;

·沟通方式如下：

定期电话拜访;

定期实地拜访;

定期销售回顾;

不定期小规模聚会;

·客情维护技巧

营业员的客情维护(男性以香烟或小礼品为主，女性以小礼品为主;)

商品采购主管、主管助理、收货主管的客情维护(男性以香烟、小礼品或其他信用额;女性以小礼品或其他信用额或不定期小规模酒会;)

商品部经理的客情维护(男女性均以礼品或其他信用额为主或不定期小规模小范围内的酒会;)

·注：客情维护应根据超市、卖场的销量、评估等级和市场地位而定，切忌盲目花费，导致成本上升;各分公司经理和主管应严格把关。

3、 客情回顾

·业务员应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告;

·各分公司经理和主管应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告;

·以上两份报告每季度向总公司销售部汇报一次;

·总公司销售部将根据客情报告、销售状况等资料信息反馈对合作对象展开绩效评估;

· 销售部根据评估结果调整对超市卖场的销售政策;

四、 订单管理

1、 订单促进

·根据健康的客情维护和良好的合作关系的建立，应积极策应老产品的销售量提升和新产品的开发上市进程;

·订单不能靠“等”而得，应积极向对方提出商品销售建议，促使对方下订单的频度提高;

·出具适时的促销方案，促使对方下订单，(比如提供促销计划、季度促销计划、月度促销计划及每周特价等);

2、 订单维护

·对方总部或各分店下订单至总公司销售部;

·销售部在收到订单后，立即将订单备案，并下发到相对应的各分公司;

·分公司在收到订单后，立即由业务员将订单复印备案;

·同一超市其下属各分店的订单应单独建立文件夹存档;

·不同超市、卖场的订单应区别开来，分别建立文件夹存档;

·所有的订单应按年月日的顺序进行存档;

·所有订单应定期进行整理;

·订单不得随意丢失和遗漏;

3、 订单管理

·定期对各超市、分店的订单数进行汇总统计;

·定期对各超市、分店的订单数和订货金额进行排行;

·通过统计和排行找出问题进行分析并解决之;

·通过统计和排行找出优势及优秀者，将经验汇总树立榜样、并奖励之;

4、 其

他

·地区型、中小型超市卖场的订单由对方总部直接向所属区域的分公司下订单;

·各分公司在收到订单后，应将订单向总公司销售部传真备案;其他流程和操作管理方式不变;

·大型或超大型的超市、卖场(即重点客户)的订单由对方总部直接向总公司下订单;其他流程和操作管理方式不变;

·作为销售数据和历史档案，所有订单均不得随意销毁和弃档;

零售员工管理制度范文第4篇

摘 要：主要对连锁企业战略管理的概念、特点、实施背景和现实意义进行了分析研究，以期对连锁企业战略管理研究提供有益借鉴。

关键词：连锁企业；战略管理；实施背景；现实意义

收稿日期：2011-09-15

作者简介：于尔东（1981-），男，河北秦皇岛人，助教，硕士研究生，从事高职教育、财务管理研究；王娜（1980-），女，河北秦皇岛人，团总支书记，讲师，硕士研究生，从事高职教育、财务管理研究。

一、连锁企业战略管理的概念与特点

连锁企业战略管理是根据连锁企业内外环境实际及变化，制定连锁企业战略并进行实施、评价和优化的动态过程，包括连锁企业战略的制定、实施、评价和优化四个阶段，每个阶段之间彼此依存、相互联系，共同形成连锁企业战略管理的过程，决定连锁企业战略管理的效率。

1.完整性。连锁企业战略管理是一个由战略规划、实施、评价和优化四个阶段组成的动态管理过程。任何环节的忽视或忽略都会影响到管理绩效的正常发挥。现实中，一些连锁企业只注重战略制定，忽视战略实施，甚至有的连锁企业不经过系统论证，就随便制订了自己的发展战略计划；也有的连锁企业虽然注重战略制定与实施，却忽略了战略评价，尤其是内外环境变化，尽管实现了预期目标，同时也造成了战略实施过程出现的问题得不到及时解决，由此藉生“战略管理没有意义”的误区也就在所难免。

2.统筹性。连锁企业战略管理强调管理过程的整体性，突出管理过程各构成要素之间的有机协调，使之能够产生最优化的效果。连锁企业战略管理通过明确的价值目标和指向，来协调企业内部各部门的行为活动，调动各部门的主体性、能动性和积极性，评价各部门的业绩水平和贡献大小。任何部门的活动和行为选择，必须首先要考虑自身对其他部门的影响以及对整个连锁企业生存发展的影响。例如连锁企业生产部门为了加快产品生产，减少原材料库存量，在短时间内生产出大量产品，结果给销售部门带来了销售压力，造成了产品积压，那么战略评价时就要对生产部门进行批评。

3.适应性。内外环境是连锁企业战略管理的关注点，是连锁企业战略管理的重要依据和根本条件。动态性是内外环境共有的特点，相比较而言，外部环境的动态性更加明显和强烈，而内部环境的动态性主要是在连锁企业适应外部环境过程中逐渐表现出来的。如何有效适应内外环境变化正是连锁企业战略管理的重要目标。对于连锁企业而言，外部环境主要包括经济环境、政治环境、文化环境、教育环境、科技环境和社会心理环境等，每一层面的环境都会给连锁企业战略管理带来不同程度、水平的影响。战略管理主体就需要随时关注外部环境因素的变化方式、态势及其产生的影响范围和程度，并进行相应的战略调整与优化。

4.全员性。连锁企业战略管理由于涉及的内容和层面较多，时间跨度较大，因此需要连锁企业全体管理者、员工的积极参与和支持。高层管理者侧重于战略制定和战略优化，中层管理者侧重于战略评价，战略实施则主要依靠于员工。同时，广大员工也是战略评价的主体，其提出的意见和建议对于战略优化有着十分重要的意义。

二、连锁企业战略管理的实施背景

实施连锁企业战略管理的原因大致可分为两个方面：

1.连锁企业内部原因。（1）提升经营管理业绩。一些连锁企业将战略管理作为提升经营管理业绩的重要途径，每隔三至五年就重新制定发展战略，新的发展战略通常在旧的发展战略基础上加以制定，使得战略管理成为连锁企业的常态化工作。通过保持战略管理的常态化来提升经营管理业绩、促进连锁企业持续稳定发展已经成为一些连锁企业的普遍认知。（2）摆脱经营管理危机。现实中，多数连锁企业是在经营管理出现危机的情况下实施战略管理，并将战略管理作为企业摆脱经营管理困境、化解经营管理危机的有效手段。通过实施战略管理来使得企业明确今后的发展方向、产品设计的努力方向、市场竞争的有利范围、技术转型升级的方向等。

2.连锁企业外部原因。任何规模和性质的连锁企业的生存发展都离不开一定的环境生态因子。按照环境生态因子的性质，可以将其划分为三种类型：经济生态因子、社会生态因子和自然生态因子。经济生态因子是影响连锁企业生存发展的经济性因素，主要包括消费市场因子、物资市场因子、资金市场因子、劳动力市场因子、产业与产业结构因子、交通因子、通信因子以及国际经济因子等。社会生态因子主要由文化因子、教育因子、科技因子、社会制度和政策因子、国际政治因子组成。自然生态因子是指连锁企业所处的自然生态：一是地域地缘因子，指与连锁企业相邻地区的经济、政治、文化状态和可能构成的交通、通信条件；二是自然资源因子，指影响连锁企业生存发展的水资源、生物资源、矿物资源、土地资源、气候资源和大气资源等。在环境生态因子体系中，经济生态因子对于连锁企业的影响最为直接，社会生态因子次之，自然生态因子最微弱。虽然自然生态因子最微弱，但是并不否认自然生态因子对连锁企业的影响。

三、连锁企业战略管理的意义

1.有助于提高连锁企业的适应能力。连锁经营作为企业经营形式的一种类型，在商业经济发展中已经显现出强大的生命力和竞争力，对于推动经济发展、活跃市场经济、加快企业发展等有着十分重要的作用。连锁经营是机械化大生产在流通领域的创新与应用，是解决“流通领域和生产领域的发展速度跟不上消费领域的发展速度”问题的有效途径，但是连锁经营不仅仅是单纯的零售企业经营形式的改变，还涉及企业组织结构、管理制度、主权关系、利益分配等一系列的调整变革，尤其是对于中国的连锁企业，在发展和运作水平上较之国外企业还存在明显差距。近年来，随着改革开放的递进深入，中国社会环境发生了翻天覆地的变化，经济结构不断得到调整优化，产业结构朝着更为合理的方向发展，由此带动了社会需求的多样化变化，它要求连锁企业必须做出适应性选择，以满足社会经济发展的要求。然而，快速变化的市场经济环境总使得连锁企业应接不暇，多元化的消费需求结构不断打破连锁企业已有的销售模式，对未来发展走向的不明确常使得连锁企业的经营管理选择摇摆不定。于是，经营理念的落后、发展结构的失衡和市场角色的错位就成为制约和影响连锁企业持续发展的重要障碍。

2.有助于增强连锁企业的竞争优势。目前，世界范围的连锁经营已经步入了快速化的发展轨道，无论从连锁零售集团数量、门店数量、销售额，还是从销售额占社会商品零售总额的比例来看，连锁经营都呈现出迅猛发展的态势。任何经营模式的存在发展都有其不可忽视的缘由，这种缘由更多表现为这种经营模式的特色优势，也就是说，一定的特色优势是任何经营模式得以存在和发展的基础和前提，是其有别于其他经营模式的突出特征。连锁经营具有多层面的特征：经营的统一化和标准化、经营的多行业、经营的快速化、经营的国际化和集团化、经营的竞争化。这些特征相互影响、相互作用，共同决定连锁经营的竞争优势。然而，这些特征并不是任意组合、随意叠加，而是遵循一定的内在规律和要求，往往需要基于连锁企业的经营管理实际来加以体现。竞争优势是连锁经营存在的基础，也是连锁企业持续发展的根本，连锁企业将提高竞争优势作为发展战略的核心内容。在此过程中，一些连锁企业忽视对自身现状和实际的盘点，不注重连锁经营与其他经营形式的差异性与共同性分析，未从本质层面把握连锁经营的特色优势，也有的连锁企业缺乏对连锁经营性质、作用和功能的准确认识，未经系统研究就直接从国外连锁经营成功模式中演绎出自身的经营模式，企图在较短时间内塑造特色优势。在这种情况下，必须要将塑造特色优势视为一项系统工程，纳入到连锁企业发展战略的内容体系之中，进而保证连锁企业竞争优势的合理构建与长期保持。

3.有助于促进连锁企业的实力增强。连锁企业的实力主要体现在资金、技术设备、人才资源、信息管理、市场规模、组织结构、管理水平等诸多方面。任何一个方面的不足都有可能影响到连锁企业实力的整体水平。目前，多数连锁企业以提高产品质量和服务水平为切入点，不断加强实力建设，推动连锁企业持续发展。绝大多数连锁企业希望通过增加销售收入来扩大市场规模，通过减低生产成本提高利润，进而增强企业的竞争优势，实现持续稳定发展。但是一些连锁企业长期禁锢于传统的经营理念和模式之中，裹足不前，既不求发展，也不愿投入，还不敢创新，对自身实力能否得到快速提升并带动连锁持续发展持怀疑态度和观望心理。加之，连锁企业的实力建设需要经历一个较为复杂和长期的过程，不可能在较短时间内产生显著效果。此外，实力建设成本投入大也使得多数连锁企业难以接受，尤其对于新成立的连锁企业而言，实现正常管理和运转已经是捉襟见肘，更遑论实力建设的资金投入。连锁企业需要加强实力建设，但实力建设需要有一个系统、全面的发展战略来加以统筹规划。因此，只有实施战略管理，才能有效保证连锁企业实力建设的稳步进行。

4.有助于推动连锁企业的外延发展。与实力建设相对应，外延发展也是连锁企业发展目标的重要组成部分。随着市场经济的日趋开放、区域之间互动联合的不断紧密，连锁企业会越来越趋向于外延发展，对外部环境的利用能力将成为衡量连锁企业发展力和竞争力的重要指标。传统发展理念过多强调企业内部环境要素的结构整合与功能优化，忽视企业主体结构的外延发展，既不能够调动社会各方面力量的积极性，也不能够提高企业的整体实力。事实上，外部环境是连锁企业实现正常生存、发展的动力之源，各类外部环境因子都不同程度地对连锁企业生存发展起保障、支撑和推动作用。忽视外部环境因子的作用功效，都有可能影响到连锁企业的正常生存和健康发展。外延发展和内涵建设同等重要，只重视内涵建设，而忽视外延发展，连锁企业持续发展的战略目标就不可能实现。要实现连锁企业的持续发展，就必须在实力建设的基础上推动外延发展。外延发展是以充分利用和挖掘外部环境因子和力量，增强连锁企业与外部环境的互动性为指向，其核心是实现连锁企业管理体制创新，优化连锁企业环境结构，使之与社会环境的客观要求相适应。

[责任编辑 安世友]

零售员工管理制度范文第5篇

《中华人民共和国药品管理法》 《中华人民共和国药品管理法条例》 《药品经营许可证管理办法》 《江西省开办药品经营企业暂行办法》

二、审批机关

市食品药品监督管理局药品流通监管科承办。申办人按程序要求向市食品药品监督管理局提出申请，由市局对申报材料进行形式审查，符合要求的开具《受理通知书》，予以受理，申请材料存在可以当场更正错误的，允许当场更正，申请材料不齐全或者不符合法定形式的，应当当场或者在5个工作日内向申请人发出《补正材料通知书》，一次性告知需要补正的全部内容。

三、《药品经营许可证》(零售)申办程序

(一)申办条件

1、人员条件

(1)申办人应具有中专(含高中)以上文化程度，并具有与经营规模相适应的一定数量依法经过资格认定的药学技术人员，负责企业药品质量管理、验收、养护、处方药销售审核和用药指导等药学服务工作，上述人员应熟悉并遵守国家的有关法律，无生产、销售假劣药品的行为。 (2)经营处方药、甲类非处方药的县以上城区药品零售企业，必须配备至少两名有一年以上药品经营质量管理或药品调剂工作经验，并具有药师以上技术职称的人员，其中必须至少有一名执业药师。上述人员中应有能熟练使用计算机软件管理所经营药品质量的人员; (3)经营处方药、甲类非处方药的农村乡镇药品零售企业，必须配备有一年以上药品经营质量管理或药品调剂工作经验，能熟练使用计算机软件管理所经营药品质量，并具有药师以上技术职称的人员; (4)经营乙类非处方药的药品零售企业和农村村级药品零售企业，应当配备具有药士以上技术职称，或具有高中以上学历并经设区市级以上食品药品监督管理部门考核合格的业务人员;

(5)经营中药饮片的药品零售企业，在县以上城区的，必须配备中药师以上技术职称的人员;在农村乡镇(含)以下地区的，必须配备中药士以上技术职称的人员或具有中药专业中专以上学历的人员。 以上药学技术人员，应身体健康，年龄一般不超过65周岁，在企业营业时间均必须在职在岗，不得在其他单位兼职;

2、营业场所及设施设备条件

(1)具有一定规模的经营场所。设区市城区药品零售企业营业场所面积不少于80平方米，其中设区市城区商业主街道药品零售企业营业场所面积不少于100平方米，县城药品零售企业营业场所面积不少于60平方米，农村乡镇药品零售企业营业场所面积不少于40平方米，农村村级药品零售企业营业场所面积不少于20平方米。企业可根据需要设置与经营规模相适应的药品仓库，仓库地址应与营业场所地址一致。

(2)具有能够保证药品储存质量要求的设施设备及卫生环境。营业场所和仓库应卫生、整洁、干燥、无污染，与生活区有效隔离，并有监测、调控温度和防尘、防潮、防污染、防虫、防鼠、通风、照明、避光等设施设备。营业场所应有玻璃门、窗等与外界有效间隔的设施，有符合药品分类管理和拆零销售要求的货架和柜台。经营生物制品的企业，应配备专用冷藏设备。在超市等其他商业企业内设立药品零售企业的，还应具有独立的营业区域和收费系统;

(3)具有独立的计算机管理信息系统，能覆盖企业内药品购进、储存、销售等各环节的经营质量控制全过程;能全面记录企业经营管理及实施GSP方面的信息;能接受食品药品监督管理部门对药品经营进行网上实时监控。企业营业场所应安装与本企业计算机系统相连接的可视监控设备(经营乙类非处方药的药品专柜和农村村级药品零售企业可不作要求);

(4)具有保证所经营药品质量的规章制度;

(5)具有能够配备满足当地消费者所需药品能力，并能保证24小时供应。

(二)审批程序

1、市食品药品监督管理局自受理筹建申请之日起7个工作日内，依据相关规定对申请材料进行审查并符合当地零售药店设置规划后，作出是否同意筹建的决定,并告之下载江西省核发《药品经营许可证》(零售)验收标准细则及《药品经营许可证(零售)申请表》;不同意筹建的，则告知理由。

2、申办人完成筹建后，向市食品药品监督管理局上报申请现场验收报告及相关资料;资料报送前必须经县食品药品监督管理局初审，市局接到全部报审材料后，进行技术审查并组织人员到现场检查验收。

3、对报审材料不符合规定要求或现场验收不合格的，及时通知申办人修改补充与限期整改;经验收、审核合格的发给《药品经营许可证》;对验收、审核不合格的，则将不予发证的理由告之申办人。

(三)审批时限

1、市食品药品监督管理局收到筹建申请后，对申办人提交的筹建材料在7个工作日内完成审核;

2、申请单位完成筹建，市、县(区)食品药品监督管理局接到全部合格材料后，在7个工作日内进行技术审查并组织人员到现场检查验收;

3、市、县(区)食品药品监督管理局进行技术审查和现场检查合格后，内审、验收、公示和核发《药品经营许可证》必须在15个工作日内完成。

(四)申请筹建所需提供的材料

1、药品零售企业筹建申请表(二份)(江西省食品药品监督管理局网站办事指南中下载);

2、拟办企业主要人员材料〔包括企业法定代表人、企业负责人、企业质量负责人、企业质量管理机构负责人或专职质量管理人员的学历证明、执业资格或技术职称证明、身份证明和个人简历(需注明从事药品经营工作经历、年限及有无《药品管理法》第76条规定情

3、拟设营业场所、仓储设施设备及周边卫生环境等情况说明;

4、拟配置计算机管理信息系统情况说明;

5、工商行政管理部门出具的拟办企业名称预先核准证明文件;

6、申办人对申请材料真实性保证声明。

(五)筹建要求

申办人取得同意筹建后，在三个月内按要求完成筹建工作，并向市食品药品监督管理局递交申请现场验收报告及相关材料(报送材料前必须经企业所在地的县级食品药品监督管理局初审)。

(六)申请现场验收所需提供的材料

1、药品经营许可证(零售)申请表(江西省食品药品监督管理局网站办事指南中下载);

2、市县(区)食品药品监督管理局批准筹建企业的文件;

3、拟办企业对照《江西省核发〈药品经营许可证〉(零售)验收标准细则(暂行)》自查总结;

4、拟办企业职工花名册(需注明姓名、性别、年龄、学历、专业、技术职称、执业资格、岗位、职务、培训情况、健康状况等);

5、拟办企业组织机构情况(包括各级组织机构的设置文件，组织机构质量管理职责框架图，企业法定代表人、企业负责人、企业质量负责人、企业质量管理机构负责人或专职质量管理人员任命文件等);

6、拟办企业药学技术人员的执业资格或技术职称证明、设区市级以上食品药品监督管理部门核发的岗位合格证明、以及不在其他单位兼职的相关证明;

7、拟办企业营业场所、仓库平面布置图(详细注明面积和功能区域等)及房屋产权或使用权证明;

8、拟办企业质量管理文件及仓储设施设备目录;

9、申办人对申请材料真实性保证声明。

(七)现场验收

申办人完成筹建后，向受理申请的食品药品监督管理局提出验收申请，市、县(区)食品药品监督管理局自收到验收申请之日起15个工作日内，完成对申请材料的审查与验收。

1、验收材料符合要求的，市、县(区)食品药品监督管理局在规定时限内组织现场检查;对审报材料不符合规定要求和验收不合格的，及时通知申办单位修改补充与限期整改;

2、现场验收时，申办企业的所有员工须在现场，并提供相关人员学历证书、职称证书原件，以及所需的文件档案、质量管理制度和记录表格。检查人员应按照江西省核发《药品经营许可证》(零售)验收标准细则(附件4)对现场检查情况做出是否符合要求的结论，并将验收小结及验收结论填写在《药品经营许可证(零售)申请表》(附件5)中;

3、对验收不合格的筹建企业，检查人员应当场提出存在的问题并要求整改。申办企业完成整改并提交再次申请验收报告，报原受理的食品药品监督管理局再次验收。

(八)审批发证

1、现场验收合格的筹建企业，市食品药品监督管理局对验收材料审核合格，并经公示7天后无异议的，在7个工作日内发给《药品经营许可证》;

2、市食品药品监督管理局对审核不合格的，或经公示有异议并核查属实的，则不予发证，并将理由告之申办人。

3、新开办的药品零售企业，自取得《药品经营许可证》之日起一个月内，应向所在地食品药品监督管理局提交《药品经营质量管理规范》认证的申报材料。

(九)收费标准

执行《国家计委、财政部关于调整药品审批、检验收费标准的通知》(计价格[1995]340号)文件规定。

四、《药品经营许可证》(零售)变更程序

《药品经营许可证》变更分为许可事项变更和登记事项变更。许可事项变更是指经营方式、经营范围、注册地址、仓库地址(包括增减仓库)、企业法定代表人或负责人以及质量负责人的变更;登记事项变更是指上述事项以外的其他事项的变更。 药品经营企业变更《药品经营许可证》许可事项的，应当在原许可事项发生变更30日前，向市食品药品监督管理局申请变更;药品经营企业变更《药品经营许可证》登记事项的，应在工商行政部门核准变更后30日内，向市食品药品监督管理局申请变更登记。

(一)变更需提供的材料

拟办理项目变更的企业，应提交变更申请报告，填写《药品经营企业(零售)变更项目申请审批表》(附件6)一式四份，《药品经营许可证》副本及其复印件以及各项目所需其他的材料：

1、变更企业名称应提交：工商行政部门核准变更企业名称的证明文件;

2、变更法人代表和企业负责人应提交：具有原法人代表或企业负责人签名的变更报告、任职文件、拟任法人代表和企业负责人的个人简历及身份证、学历证书复印件(见原件核对退回)。

3、变更企业质量人员应提交：学历证书、技术职称原件及复印件、岗位合格者(执业药师除外)、身份证、任职文件、用工合同的复印件、原供职单位不在岗及未兼职的证明。

4、变更经营范围(增加)应提交：拟变更经营范围项目相关技术人员、管理制度、硬件设施准备情况的材料，并需进行现场验收;

5、变更经营地址、仓库地址应提交：应符合当地药品经营企业设置规划要求，并提供房屋产权证明(或租赁协议)、营业场所(仓库)地理位置图、平面布局图(在申请报告中说明地址、面积)、企业新址对照标准的自查报告，同时需进行现场验收;

6、企业分立、合并、改变经营方式、跨原管辖地迁移，应重新办理《药品经营许可证》;

7、办理变更时，对新聘用人员应提供市级药监部门培训合格证明、健康体检证明。

8、对变更经营范围(增加)、经营地址、仓库地址的企业，在进行验收时，应按照药品经营质量规范规定及验收标准细则实施。

(二)变更办理程序

《药品经营许可证》变更项目审批表可到当地食品药品监督管理局药品领取复印，申请人向市食品药品监督管理局提出申请，由市局药品流通监管科对申报材料进行形式审查，符合要求的开具受理通知书，予以受理，申请材料存在可以当场更正错误的，允许申请人当场更正，申请材料不齐全或者不符合法定形式的，应当当场或者在5个工作日内向申请人发出《补正材料通知单》，一次性告知需要补正的全部内容。变更事项办理时限为7个工作日(需现场验收的办理时限为15个工作日)。企业补正材料时间除外。

(三)材料要求

1、完整、真实、准确，必要时企业应提供其他资料和出具证明文件原件;

2、用A4纸打印或复印;

3、加盖公章或拟办企业由申请人签名

办理零售药店的许可、登记事项变更所需材料

《药品经营许可证》项目变更分为许可事项变更、登记事项变更，变更首先经企业所在地的县级食品药品监督管理局初审，向市食品药品监督管理局申请办理变更手续。《药品许可证》许可、登记事项变更所需资料如下(所需资料一律用A4纸按顺序竖装成册)：

1、变更企业负责人(法人企业)、质量负责人：

(1)变更申请报告;

(2)企业任职文件或董事会决议;

(3)变更企业负责人应提交：拟任企业负责人、质量负责人的个人简历及身份证、 学历证、职称证书、市食药监局培训证、体检证明、不兼职证明的原件和复印件(审查后退回原件)。

2、变更经营范围：

(1)变更申请报告;

(2)与变更经营范围相适应的设施及设备目录;

(3)与变更经营范围相适应的人员的个人简历及身份证、学历证、职称证、培训证、不兼职证明，体检证明的原件和复印件(审查后退回原件);

(4)与变更经营范围相适应的制度以及相关表格。

3、变更注册地址(包括增减面积)、变更仓库地址(包括增减仓库)：

(1)变更申请报告;

(2)变更后的地址的产权证明或者房屋租赁协议原件和复印件(审后退回原件);

(3)变更后的经营(仓库)地址场所地理位置图、平面示意图;

(4)与存储药品相适应的设施及设备目录;

4、企业分立、合并、改变经营方式、跨原管辖地迁移，按照要求重新办理《药品经营许可证》。

5、登记事项变更所需材料(变更名称)：

(1)变更申请报告;

(2)工商行政管理局所出具的《企业名称变更核准通知书》或按照与原营业执照工商注册号相同的现营业执照确定的名称作为企业名称变更的依据。

申请现场验收所需提供的材料

1、药品经营许可证(零售)申请表;

2、市县(区)食品药品监督管理局批准筹建企业的文件;

3、拟办企业对照《江西省核发〈药品经营许可证〉(零售)验收标准细则(暂行)》自查总结;

4、拟办企业职工花名册(需注明姓名、性别、年龄、学历、专业、技术职称、执业资格、岗位、职务、培训情况、健康状况等);

5、拟办企业组织机构情况(包括各级组织机构的设置文件，组织机构质量管理职责框架图，企业法定代表人、企业负责人、企业质量负责人、企业质量管理机构负责人或专职质量管理人员任命文件等);

6、拟办企业药学技术人员的执业资格或技术职称证明、设区市级以上食品药品监督管理部门核发的岗位合格证明、以及不在其他单位兼职的相关证明;

7、拟办企业营业场所、仓库平面布置图(详细注明面积和功能区域等)及房屋产权或使用权证明;

8、拟办企业质量管理文件及仓储设施设备目录;

零售员工管理制度范文第6篇

[摘要]信息技术的发展和全渠道顾客的崛起，导致零售渠道变革，全渠道零售应运而生。全渠道零售模式是以顾客为中心，消除渠道之间的壁垒，为顾客提供最佳的消费服务体验。物流服务是一个最直接的服务体验环节，是全渠道零售的终端服务。基于全渠道物流运作方式与传统渠道物流不同，派生出新的物流需求。面对物流变化，物流行业“应需而变”，根据全渠道物流需求，通过建设“线上线下统一”的全渠道订单管理系统、“供应链+多渠道”的库存管理系统、“仓配一体化”的全渠道配送系统、“信息协同与资源协调”的物流信息平台，进行物流变革。

[关键词]物流需求变化；全渠道零售；零售渠道变革；物流变革

[DOI]1013939/jcnkizgsc201801104

1引言

随着移动互联网的发展和智能手机的普及，消费者的信息沟通方式和购买行为都发生了巨大变化。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的第40次《中国互联网络发展状况统计报告》数据，截至2016年12月，我国网民规模達731亿，互联网普及率为532%，我国手机网民规模达695亿，手机网民占全部网民的951%，互联网用户从PC端向移动端迁移。截至2017年6月，我国网络购物用户规模达到514亿，其中，手机网络购物用户规模达到480亿，使用比例由634%增至664%。根据商务部发布的《2016年全国社会消费品零售报告》数据，2016 年社会消费品零售总额达 332万亿元，其中，商品零售额达到297 万亿元，占社会消费品零售总额的比例为 89%。2016年网上零售额达 516 万亿元，其中，实物商品网上零售额 419 万亿元，占社会消费品零售总额的比重为 126%。顾客购买行为从定期购物转变为全天候购物，从定点购物转变为全空间（任何地点）购物，从被动参与购物转变为主动参与购物，从大众化购物转变为个性化购物，从被动接受商家单维度信息转变为主动搜寻商家多维立体信息。顾客购买渠道从实体店或网店单一渠道转变为实体店、网店、移动商店的多渠道，线上和线下购买渠道交叉融合。面对顾客全时空、全渠道的购买行为，零售商按照消费者的消费需求和购买行为，布局各自的销售渠道，重新整合并协同多种销售渠道，由单一的实体渠道拓展到电子商务渠道、移动电子商务渠道，线下渠道与线上渠道同时并存、协同发展，实现零售渠道模式与消费者购买行为无缝对接，零售行业由此进入了全渠道零售时代。

2全渠道零售过程

随着信息技术变革和顾客购买方式变化，零售渠道经历了单渠道、多渠道、跨渠道、全渠道的演变过程。全渠道是零售渠道发展的高级阶段，标志着零售行业向数字化、移动化方向发展。

全渠道零售是指零售商通过对实体分销渠道和虚拟分销渠道的整合与协同，满足消费者购物、娱乐和社交的综合体验需求，提供渠道间无缝对接的最佳购物体验。这些渠道类型包括有形店铺和无形店铺，以及信息媒体（网站、呼叫中心、社交媒体、Email、微博、微信）等。[1]全渠道零售是线下销售渠道、PC网络销售渠道和移动终端销售渠道的组合与协同，一方面是基于 LBS（位置服务）的线下实体商店销售渠道，为顾客带来切实的消费体验，满足顾客购物的即得性，增强顾客的信任感；另一方面是基于 SNS（社交网站或社交软件）的PC端渠道和移动终端渠道，为顾客带来无边界的消费体验，通过网络信息传递和移动支付，满足消费者随时随地、无时无刻的购物需求。

零售过程是零售商通过一定的渠道将商品转移至目标顾客的过程，是零售商“货找人”和顾客“人找货”的过程，当这两个过程聚焦时，交易达成。全渠道零售过程中，顾客购买行为和零售商销售行为的众多环节之间是紧密联系的整体。

21全渠道零售的购买过程

传统的顾客购物过程主要经历以下环节：①产生购买需求；②寻找产品信息；③选择商品和零售商；④下单；⑤支付；⑥收货；⑦接受购买服务。[2]在全渠道购买过程中，还包括深度互动和个性化信息接收，消费者在每个购物环节和每一类渠道与零售商进行深度互动，接收零售商推送的个性化信息。

22全渠道零售的销售过程

与顾客购买过程相对应，传统零售商销售过程经历以下环节：①引入目标顾客；②向顾客展示商品；③向顾客进行营销；④接受订单；⑤收款；⑥送货；⑦提供售后服务。[2]在全渠道零售中，还包括全渠道数字客户关系管理，零售商运用大数据技术，采集顾客购买行为数据，建立顾客数据库，以了解顾客的购买偏好，适时向顾客在每个购物环节和每一类渠道推送具有个性化的商品信息，并与顾客进行深度互动。

23全渠道零售行为过程

顾客在购买过程中购买行为与零售商在销售过程中的销售行为构成零售过程行为，如图1所示。

全渠道零售过程中，顾客通过传统实体店、PC网络、移动终端等分销渠道搜集商品信息，各个渠道之间信息是共享和融合的，顾客可以在任何时间、任何地点完成购买。零售商利用互联网、云计算、大数据等信息技术，掌握顾客的消费轨迹和消费习惯，开展精准营销，提供个性化服务，满足顾客消费需求。因此，全渠道零售过程是一个销售无边界、全渠道融合、交易双方互动的过程。其中，零售商送货和顾客收货的环节是由物流完成的，物流是全渠道零售的终端服务，也是顾客感知服务的直接触点，物流服务质量直接影响顾客消费体验，是顾客评价和选择渠道和零售商的主要依据，也是零售商竞争的主要焦点。

3全渠道零售模式下物流需求变化

传统渠道模式下，物流运营大多是按照“干线运输、入库区域大仓、区域调拨、末端分仓配送”[3]的路径进行。全渠道零售模式下，物流运营主要是按照产品的畅销程度进行排列，将畅销品存储于离顾客较近的仓库，以信息共享为基准，具有线下配送中心的零售企业（物流企业）与电商企业合作，充分利用自有的配送中心或共建的配送站点，进行末端配送。全渠道零售的物流运作方式与传统渠道不同，在订单、库存、配送等物流环节派生出新的物流需求。

31全渠道订单需求变化

传统零售模式下，线上渠道和线下渠道的订单由各自渠道分别处理，例如，顾客在线下实体店购物，从选择、体验、交款、取货都是在门店完成，客户订单由实体店履行，顾客在线上网络购物，每个渠道零售商接收客户订单，将订单分配到区域仓库或门店，进行配货和送货。全渠道零售模式下，消费者在各个渠道接触点（实体店、电商平台、商家自建平台、移动平台等）下单，零售商收到来自不同渠道的订单，需要统一处理和分配，按照订单要素（如订单来源、客户类型、商品类型、收货地址等）进行细粒度的拆解[4]，再根据不同的订单类型进行归集，重新分配不同区域的流通环节，完成商品交付。

32全渠道库存需求变化

传统零售模式下，库存管理是按照供应链上下游纵向协同的库存管理，在供应链各个节点设置库存点，并有足够的库存量，以满足下游环节的库存需求。全渠道零售模式下，顾客购物时间碎片化，购物地点碎片化，购物需求碎片化与个性化，这就要求有多个库存点和充足库存满足顾客购买需求，避免缺货损失。但是在供应链各个节点和每个渠道都设置库存，显然是不经济、不合理的，这就需要渠道之间库存共享，建立供应链上下游和全渠道协同的立体化库存管理系統。

33全渠道配送需求变化

传统渠道模式下，配送是以单一渠道的商品配送为主，不同渠道销售的商品配送是截然分开的。全渠道零售模式下，顾客满意度很大程度取决于物流服务。顾客不仅要求全渠道购物便利性，还要求商品送达的时效性，要求商品在合适的时间、合适的地点，快速、安全、准确地送达，因此全渠道配送需要将商品按照顾客要求，适时、高效、准确、保质送达到位，让顾客省时、省力。[5]

4全渠道零售模式物流需求变化的应对策略

全渠道零售模式衍生的物流需求，决定物流行业变革的方向。物流行业要“因需而变”，积极应对全渠道零售模式带来的物流需求变化，构建全渠道物流系统，保证物流系统的稳定运行。

41建立“线上线下统一”的全渠道订单管理系统

按照全渠道订单“统一归集和分配”需求，建立订单管理信息系统，统一订单管理。订单管理系统可将订单从各个分销渠道的接触点采集到系统，实现归集，方便各渠道统一获取，再统一处理所有的订单，根据送货地址、库存满足等因素分发至最优的库存点中。比如，顾客在线上购物时，发现区域仓库缺货，系统可按照送货地址安排该服务范围内有货的门店代发货，假若该门店也无货，系统选择其他有货门店进行调货。当顾客在门店购物时，发现门店商品缺货，系统可切换到线上渠道购买或者提交到就近有货门店快速生成订单并进行配送。

42建立“供应链+多渠道”的全渠道库存管理系统

按照全渠道库存共享的要求，建立供应链上下游与多渠道协同的立体交叉的库存管理系统，如图2所示。

该系统将供应链上下游联合库存资源与多渠道库存资源进行整合，线上渠道可以不设定单独的仓库，与线下渠道共享库存资源，线下仓库可以为线上零售渠道所用，线上零售渠道接受的订单，由线下渠道提供仓储物流。按照分布式仓储的服务范围，当线上渠道接到订单后，多渠道库存管理系统按照客户信息优先安排符合条件的分布式仓库提供服务。如果优先仓库缺货，按照成本、时间、服务等原则选择符合条件且库存大于设定临界值的仓库对缺货仓库补充调货。

43建立“仓配一体化”的全渠道物流配送系统

按照全渠道物流配送的“时效性和便利性”的需求，建设全渠道“仓配一体化”物流配送系统，如图3所示。

该系统将仓储-配送资源整合在一个系统中，形成一体化物流配送体系。一方面将制造商仓库和零售商仓库、电商仓库和实体店仓库等仓储资源进行整合，实现仓储资源共享；另一方面将配送环节进行整合，整合不同零售渠道的物流配送网络和配送资源，发挥传统渠道的物流配送资源优势，强化线下渠道在整个物流配送网络的配送站和自提点功能。从仓储中心到配送站点的车辆资源整合，使线上线下渠道的货物共用车辆并合流排车，将批量商品配送至实体门店，再由门店细分配送至顾客。[6]

44建立“信息协同和资源协调优化”的物流信息平台

全渠道物流是在信息高度协同的基础上建立的。从供应链角度，要建立供应链上下游企业的物流信息共享机制；从全渠道零售角度，要整合不同渠道乃至整个供应链的物流信息和资源，建立信息协同和资源协调的物流信息平台。基于SOA的物流信息平台，可以集成企业基础资料、订单、会员/促销、采购、库存、运输与配送、大数据分析等多个业务模块，且各个业务模块之间无缝对接，为不同渠道、不同业态、不同销售模式的物流提供支持，提高全渠道物流的运作效率。

5结论

信息技术的快速发展和全渠道消费者的崛起，导致零售渠道变革，全渠道零售应运而生。全渠道零售是零售企业通过对实体分销渠道和虚拟分销渠道的整合与协同，满足消费者购物、娱乐和社交的综合体验需求，提供渠道间无缝对接的最佳购物体验。其核心是以顾客为中心，消除渠道之间的壁垒，为顾客提供最佳的消费服务体验。物流服务是一个最直接的服务体验环节，是全渠道零售的终端服务，穿插于各个渠道之间。

全渠道物流是指在传统零售渠道、网络零售渠道、移动终端零售渠道中，零售企业或者第三方物流企业对不同渠道的客户提供的订单处理、仓储、运输和配送服务，保证客户购买商品及时送达，以满足客户的物流需求。它的运作方式与传统渠道物流不同，在订单、库存、配送等物流环节派生出新的物流需求，即：全渠道订单需要统一归集与分配，全渠道库存需要共享，全渠道配送需要商品送达时效性和便利性。

面对物流需求变化，物流行业“应需而变”，根据全渠道物流需求，通过建设“线上线下统一”的全渠道订单管理系统、“供应链与多渠道协同”的库存管理系统、“仓配一体化”的全渠道配送系统和“信息协同与资源协调优化”的物流信息平台，进行物流变革。

参考文献：

[1]李飞全渠道零售的含义、成因及对策——再论迎接中国多渠道零售革命风暴[J].北京工商大学学报：社会科学版， 2013（2）：1-11.

[2]齐永智，张梦霞全渠道零售演化、过程与实施[J].中国流通经济，2014（12）：115-121.

[3]马志军全渠道零售模式下企业供应链变革[J]. 中国计算机与通讯，2014（4）：40-43.

[4]段沛佑，李建伟.全渠道模式的物流支撑体系研究[J]. 物流科技，2017（6）：26-28.

[5]范丽君论全渠道零售对电商物流的影响[J].物流技术，2014，33（11）24-27.

[6]刘佳荣SOLOMO消费驱动的全渠道供应链物流配送成本研究[D].天津：天津理工大学，2017.