成本控制论文范文第1篇
摘要：装配式建筑是一种新兴的现代建筑技术，已经成为当前建筑工程领域当中应用程度比较广泛的建筑形式，能够很好地满足当前节能减排的目标，并且生产效率以及建筑质量都能够得到有效提升。为了能够进一步满足人民群众对建筑行业日益增长的需求，建筑行业就需要将工艺水平作为基础，不断加强工程管理的水平，从而解决目前装配式建筑成本居高不下的问题，逐渐推动我国建筑行业的现代化发展，这也是建筑行业未来的发展趋势。
关键词：装配式建筑;工程造价;预算;成本控制
1装配式建筑工程造价预算与成本控制的重要作用意义
当前，装配式建筑行业的发展面临的市场竞争更激烈，影响施工成本、质量和效益的因素不断增多，装配式建筑工程造价预算与成本控制的难度越来越大。工程造价预算是工程造价的重要组成部分，主要指的是项目成本估计、施工图预算，主要目的是科学管理施工中的资源和资金，对工程项目的成本和收入进行预算和分析，确保项目经济可行，避免超预算情况出现，降低实际成本和预算间的偏差问题。工程造价预算与成本控制对于建筑工程有着重要的影响，加强这方面的管理控制有着重要的作用意义。加强工程造价预算控制，有助于更好地控制收入和成本，确保工程项目收益透明化，通过科学的预算，增加工程项目的利润和效益。加强造价预算与成本控制，有助于提高资金的利用效率，实现资金和资源的优化配置，为项目的顺利进行提供支撑和保障。严格地控制工程项目实际成本和预算间的偏差问题，规避超预算现象，减少不必要的成本费用支出，降低施工整体成本和费用。
2装配式建筑工程造价预算失控的主要原因
2.1法律法规不够完善
从某种意义上来说，工程预算能够对工程造价控制起到直接性的影响。为了能够使工程按时保质竣工，在工程预算中应严格按照法律法规来进行。现阶段，在建筑材料的使用方面与我国大部分建筑企业的实际承担水平存在一定的矛盾，对于该问题目前尚没有健全的法律法规对其进行约束，从而致使部分企业的施工活动不符合规范，形成与法律法规擦边球的问题，长此以往会导致装配式建筑行业的秩序陷入混乱的局面。对此，应对相关的法律法规进行健全，为建筑行业市场的有序发展奠定基础。
2.2构件成本较高
装配式建筑主要使用的是工厂化生产的钢筋混凝土预制构件，其在成本费用支出中的占比大，容易受到市场价格变动的影响，进而造成造价预算失控、超预算等问题。
3装配式建筑工程造价预算与成本控制的对策
3.1充分重视工程预算的控制工作
在企业之中，为使所有工作人员的预算控制意识得以提高，首先管理层应对预算控制的作用进行掌握，与企业实际情况相结合来对有关机制进行健全与优化，从而使工程预算控制的效果得以切实加强。在工作具体开展期间，应立足于对工程施工质量进行保证的前提之下，对施工材料、机械设备以及人工等费用进行节约，促使工程预算控制水平得以提高。同时，对于相关工作人员来说，在对工程预算进行编制前期，应对工程施工图纸、施工具体要求以及有关标准进行了解与掌握，对工程量进行正确地计算，从而有效推动工程造价控制工作的良好开展。
3.2系统化的编制预算方案
充分地认识工程造价预算与成本控制工作的系统性、复杂性，根据实际项目的需要，系统化地编制预算方案，并加强对预算的管理和监督。首先，要保证概预算编制的科学性。在施工前做好调查和调研工作，全面地收集和分析工程资料信息，严格细致地审核设计图纸、施工图纸和合同，对实际项目情况、工程目标要求、设计技术要求、工程量清单、工程定额等有准确把握，准确把握工程總造价、总成本和费用支出，科学准确编制预算，减少漏错问题。其次，对编制好的预算进行严格、细致的审核，及时的完善和调整存在的问题，科学的控制造价成本。三是，对项目实施阶段的预算进行严格的控制，切实落实合同造价预算的内容，规范地进行施工建设;加强对工程变更的管理，强化现场签证管理;在项目竣工验收后，需要严格结算程序，及时地进行工程结算，并对项目的实际费用支出进行严格的审查和审核。
3.3强化影响成本的因素的控制
一是，严格地控制预制构件的生产制造成本。在施工前，对具体项目有准确的把握，明确项目的设计要求、质量标准、工程量大小等，科学地编制材料采购方案;严格地审核设计和施工图纸，控制好预制构件的设计和材料成本，科学地确定模具尺寸，避免出现预制构件不符合工程项目、预制构件不足或大量闲置浪费的问题。做好预制构件的养护管理工作，避免因外界因素和人为因素导致的质量问题，如规范化的运输，施工现场堆放规范等。二是，做好施工成本控制工作。在施工前，需要对原材料、构件厂、施工现场的距离进行分析，科学的制定预制构件的运输方案;安装施工，要求准确地把握施工的工序和步骤，确保施工人员技术规范，吊装位置准确，且吊装过程不发生刮碰等问题，以免因操作失误等造成不必要的影响和损失。结束语
综上所述，在推进建筑工程行业不断发展和创新过程中，装配式建筑得到了广泛的应用。工程造价预算失控现象在很多项目中存在，甚至出现超预算现象，影响有序施工和工程的经济收益。造成装配式建筑工程造价预算失控的因素比较多，要求对此有准确的把握和深入的分析，针对性地进行管理和防范。做好项目管理工作，对工程造价预算和成本进行严格的控制。明确工程项目造价预算与成本控制的内容、目标，系统化地制定造价预算方案，科学地编制和管理预算。要实施全过程、动态化的造价和成本管控，完善和优化与之相关的制度和管理体系、监管体系，加大管理控制的力度，提高造价和成本管理的水平。
参考文献
[1]王丹.装配式建筑工程造价预算与成本控制问题探析[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2020（3）：18-19+22.
[2]王凌云.浅析装配式建筑工程造价预算与成本控制问题[J].绿色环保建材，2020（1）：209.
成本控制论文范文第2篇
关键词：全面预算管理;企业成本控制;价值研究
一、我国企业全面预算与企业成本控制中存在的问题
1.企业全面预算与企业成本控制缺乏企业相关的战略指导
企业全面预算与企业成本控制工作是保障企业进行战略计划以及政策落实操作到相关层面的重要途径。一个企业只有在战略计划等方面发挥到实处，才能夠有效的明确企业内部有限的人力以及物力等资源。据相关的调查资料显示，我国的许多国有企业在企业全面预算与企业成本控制方面长期忽视，以至于长期不能够达到企业全面预算与企业成本控制政策对企业战略服务的最终目标以及效果。
2.企业全面预算与企业成本控制体系有待进一步完善
企业全面预算与企业成本控制体系如果不能够达到一定的标准，不能够完善、全面的预算，不能够帮助转换为货币指标，那么就会在一定程度上削弱企业全面预算与企业成本控制指标方面的衔接。除此之外，企业全面预算与企业成本控制系统的重点依旧局限于企业的生产以及经营环节。前几年，我国的许多采油企业都将企业全面预算与企业成本控制局限于生产以及经营等环节，重视采油业务的预算管理工作，经常性的忽视采油企业全面预算与企业成本控制等预算。
二、企业全面预算与企业成本控制相关研究
1.进一步的优化我国企业在组织结构方面的体系
首先，在我国的采油厂等生产行业领域实行事业部制的企业管理组织形态，不仅可以在最大程度上满足采油生产以及经营企业在施工过程中的高技术指标的要求，而且还可以在最广范围内实现企业在内外环境中的业务拓展空间。其次，在我国采油行业领域实施全面预算的管理制度系统，在一定程度上来看还有一些困难，因此，可以在实施的过程中通过聘请一些专业的组织机构或者成立专门的组织机构对采油过程中的环节进行相对应的实施、培训工作。这样，就可以在最大限度中实现节约时间成本、提高企业效率的目标，最终达到采油生产以及经营过程中的事半功倍。当然，一些管理基础较好的企业还可以通过相关部门进行优秀人员的选拔，进而成立起专门的组织机构对采油企业生产以及经营等工作过程中的全面预算管理工作进行相应的实施、贯彻以及执行。
2.在企业的内部建立全面的预算以及成本控制管理机构
采油等生产经营领域中的生产单位在进行全面预算以及成本控制管理工作过程中，首先要针对企业自身的情况建立起相对应的预算组织机构。例如，预算管理委员会、预算管理审批机构等，这样不仅能够在制度上对采油生产以及经营过程进行合理的约束，还可以对采油生产以及经营过程中的管理制度、管理方法以及相应的工作流程进行研究，并根据出现的一些问题采取相应的措施、手段，督促采油生产以及经营行业领域的预算管理工作的实施和实现。
3.在采油生产以及经营行业建立起全面的预算以及成本控制管理体系
全面的预算以及成本控制管理体系，在定义上来说指的是对经营、财务工作、投资以及相应的战略进行全方位的计划。一般针对企业来看，全面预算大体可以分为三个方面：第一，业务预算。业务预算以及成本控制主要包括对采油生产以及经营行业领域中的业务收入进行的预算、工作量的预算、人工费用的预算以及其他各个方面的预算费用。业务预算可以涉及到采油生产以及经营行业领域中的收入、成本以及业务等各个方面。第二，财务预算。一般采油生产以及经营行业的财务预算包括相关资金的筹措以及相关的资金使用等两个方面。第三，采油生产以及经营行业的资本支出预算通常指得是固定的资产购置所需的预算以及资本在投资时候的预算等。
4.积极对待采油生产以及经营行业中全面预算以及成本控制所出现的问题
长久以来，实施在任何一个行业中的全面预算管理都不同程度的存在着一个误区——预算工作属于财务部门。实际上，采油生产以及经营行业中的全面预算管理工作是一项综合性的、整合性的管理系统，但是其中最为重要的是资金方面的控制及应用。不仅包含财务工作的各项内容，还包括与之相关的成本管理、企业文化建设等多个方面。因此，在进行全面预算管理工作的过程中，我们不仅要体现出一定的制度严肃性，还要根据实际情况，灵活运用，紧密结合各单位的实际，避免割裂。
三、结束语
随着我国社会科技的不断发展与进步，我国的采油企业在经营环境以及地质生产条件等各个方面都发生了翻天覆地的重大变化。采油成本的投入量以及产量等各方面的要求之间的矛盾日益暴露出来，致使整个采油生产业在生产以及经营管理等方面的压力逐渐变大，只有进一步的完善企业全面预算与企业成本控制，才能够进一步加强采油企业在生产经营决策以及预算评价机制等方面的全面控制性，保证企业在市场经济竞争中的有利地位和优势。
成本控制论文范文第3篇
关键词：建筑工程;项目建筑工程;成本控制
1 建筑工程施工成本控制的现存问题
1.1 成本预算编制不合理
作为建筑工程施工成本控制的核心任务及主要目标，做好成本预算的编制工作，保障建筑工程预算编制的合理性，具备显著价值作用。从现阶段我国建筑工程施工成本的控制水平来看，大多数施工单位的成本预算编制不合理，预算编制人员的重视程度不足，没有树立相应的工作目标，没有落实相应的工作流程，造成施工成本预算编制混乱，预算编制错误。近年来，随着建筑工程数量的不断增多，建筑工程的工作量逐年加大，建筑流程复杂，建筑工艺繁琐。从客观角度上看，一定程度影响了预算编制人员的正常工作，易造成一系列的工作失误，导致预算控制工作无法发挥真正的作用及效益。
1.2 材料价格波动因素多
在建筑工程的施工過程中，受不同外部因素的影响，造成成本控制的准确度偏低，增加成本投入，导致资金浪费。外部因素，又称市场因素，指影响建筑原材料及设备价格波动的因素，主要包括市场、环境及其他因素。结合相关统计资料发现，我国建筑工程的原材料及设备费用，占总体成本支出的75%以上。
1.3 工作人员的整体水平参差不齐
结合相关统计资料发现，受建筑工程施工成本控制专业性的限制，施工成本控制的工作人员整体水平参差不齐，缺乏工作经验。少部分工作人员的施工成本控制能力不足，控制手段落后、方法单一、效率偏低，导致企业在建筑工程施工成本控制的过程中，存在着一定盲目性，造成建筑工程施工成本的控制失衡。缺乏专业的建筑工程施工成本控制人才，也是施工单位在发展进程中所面临的主要问题。
1.4 建筑工程的质量问题
作为建筑工程的主要环节，施工流程与施工成本控制存在密切联系，意味着建筑工程的质量问题影响成本控制。甚至可能造成施工成本控制无法发挥其作用，直接影响企业效益。例如：由于建筑工程的施工技术选择不当，埋下工程质量隐患，造成工程质量问题，无法正常交付使用，超出原定工期。同时在返工过程中，所引发的经济损失，影响建筑工程施工成本的正常控制。
2 项目化管理在建筑工程施工成本控制的应用分析
2.1 做好机械设备成本管理
在建筑工程施工过程中，机械设备费用大约占到总成本的10%，因此，为了提升机械设备管理的效率，采用项目化管理方式，结合实际的施工情况，建立玩完善的管理机制，控制好施工的每一个环节，提升施工效率。比如在实际施工过程中，施工单位要结合不同的项目，明确不同的责任人，让其负责具体的成本管理，保证在出现问题以后，能够找到相应的责任人。在工程项目开始之前，要做好成本预算工作，针对不同阶段，科学合理的分配机械设备，明确施工数量，然后放在不同的位置，避免影响到其他工序的施工，从根本上提升设备的使用率，设置专人进行维护和管理，满足实际施工的技术要求，保证按时完成既定的工程量。
2.2 建立完善的成本项目化管理机制
在传统的建筑工程项目管理过程中，管理模式过于粗放，导致成本管理措施在实际过程中，存在很大的不确定性，成本管理很难获得良好的成效。因此，在建筑工程施工过程中，要不断引入项目化管理方案，明确成本管理的责任，细化管理的内容。比如项目成本管理人员可以对成本管理任务进行细分，明确不同项目责任人的管理责任，提升成本管理的有效性。在实际施工过程中，如果出现材料浪费情况和质量问题以后，责任人要提升管理人员的积极性，建立完善的成本管理机制，具体按照施工组织规划，满足实际工期的要求，从而掌握不同阶段对成本施工情况。
2.3 加强对成本管理中材料管理
对整个建筑工程施工而言，材料成本会占到整个工程的一半以上，需要项目成本管理人员结合实际情况，制定完善的管理机制。比如，在材料采购过程中，为了降低材料成本，保证施工质量，成本管理人员安排有经验的采购人员，做好市场材料的调研，分析主流材料价格，在保证材料的质量的前提下，不断降低材料投资成本。另外，材料采购人员要结合市场运行情况，对材料的生产厂家进行调查，对厂家的资质进行审核。在进行成本管理过程中，如果建筑工程量比较大，需要结合实际情况，采用竞标的方式，对厂家提供的施工材料进行全面的分析，结合市场行情，选择合理的供应商，制定科学合理的材料采购计划。
3 结语
随着我国经济的不断发展，城市规模的不断扩大，建筑工程的数量不断增多，建筑工程的施工技术逐步成熟，及时分析建筑工程施工成本控制的现存问题，提出相应的控制策略，具备显著价值作用。要求相关技术人员，坚持实事求是的原则，结合建筑工程的具体情况，转变传统理念;以法律法规为基础，落实成本预算的编制流程，加大对于施工合同管理的重视程度;强化工作人员的整体素质，构建具有企业特色的施工成本监管体系;同时，不断增强自身成本控制水平，积极引进科学的施工成本控制理念，逐步转变工作重心，与现有的建筑工程施工成本控制方法相融合。以便于解决在实际控制过程中所面临的问题，摸索出具有企业特色的施工成本控制模式，更好的服务于社会，进一步为推进我国建筑行业的发展奠定夯实的基础。
参考文献
[1] 吕一凡.建筑工程项目施工成本控制方法的研究[D].华北电力大学，2015.
[2] 刘雪飞.建筑工程成本管理问题的研究[D].吉林大学，2015.
[3] 童君.建筑项目施工成本控制程序及控制策略[J].山东农业工程学院学报，2015(08)：166-167.
成本控制论文范文第4篇
摘 要：成本控制与预算管理具有较为复杂的内在联系，所以预算管理制度的构建应基于成本控制的基本思想，合理设置管理框架，从而实现对资源的合理配置，加强企业的内部控制。本文首先对成本控制与预算管理的基本概念进行了简单的介绍，然后分析了两者的内在联系，最后对基于成本控制的预算管理制度构建的基本内容进行了分析和阐述。
关键词：成本控制；预算；管理；构建
改革开放以来，我国经济发展迅速，极大地提高了人们的生活水平，但是由此带来的经济资源损耗问题也日益突出，严重制约了企业的可持续发展。为了全面提升企业发展的质量，必须重视成本控制问题，建立完善的预算管理制度，通过对企业资源的全面管理实现资源效益最大化，保证战略的贯彻实施，实现效益的稳步增长。虽然目前我国很多企业都已逐步认识预算管理制度对于企业发展的重要作用，但是在实际应用中仍存在不少问题，对于成本控制的很多制度建设都不能适应市场的需求，所以企业应逐步加强改革，建立基于成本控制的预算管理制度，提高对风险的预测和控制能力，促进企业的全面、稳定发展。
一、成本控制与预算管理的基本概念
1.成本控制概述
在现有的经济体中，价值规律的作用日益突出，市场经济的复杂性要求以更少的劳动消耗来获取更大的成果，以取得更高的经济效益，在此利益机制的作用下，逐渐生成了成本控制的概念。在生产、经营的过程中，企业需要耗费一定的经济、物资、人力来进行初始劳动成果的构建，然后经过等价或超出平均劳动消耗水平的收入进行交换，通过前后差值来获取收益。在此交换过程中，企业生产所消耗的各项资源均为企业的成本，主要包括固定成本和变动成本两个部分，它是决定企业经济效益的重要内容。
2.预算管理概述
预算管理是从控制的角度出发，在企业既定目标的要求下对未来经营活动进行整体规划，包括生产、销售等多个环节，通过预算管理能够实现对资源的合理配置，保证各项经营活动的正常开展，能够起到组织协调的作用。
我国目前大部分企业的预算管理制度都不十分健全，主要表现在以下几个方面：首先，信息的不对称性导致原定的预算计划得不到有效实施，无法达到预期的效果；其次，预算管理与成本控制分离，不能实现两者之间的有效衔接；最后，没有建立完善的预算绩效考察体系，对于预算控制的制度建立理论性过强，在实际应用的价值不大，而且体系建设很不科学，弹性较弱。
二、成本控制与预算管理的内在联系
1.成本控制是预算管理的基础，预算管理是建立成本指标的依据
降低成本、提高经济效益是每个企业发展的根本手段，要实现低成本生产就必须依靠控制环境来实现，而控制环境的构建又是以预算管理体系为支撑的，所以成本控制目标的实现需要依靠预算管理的支持。成本控制不仅需要在生产过程中加强对成本的管理，在企业流动经营的过程中同样会消耗成本，但是传统的成本管理体系涵盖的范围较小，只有引入预算管理的概念才能实现对各阶段成本的合理控制，将企业战略目标实施的具体细节划分到每一个部门，建立良好的控制环境，最终实现对成本的合理控制。
2.成本控制是划分部门职责的工具，预算管理有助于协调关系
企业的预算管理主要包括业务预算管理和财务预算管理两个方面的内容，业务预算管理是企业各经营活动所产生的预算，而财务预算则是资金收支预算，两者具有统一且矛盾的关系。完善的预算管理体系的构建需要由企业管理层实施全面控制，由财务部门做辅助，以完成对全部经营活动进行整体把控，形成上下级的有效衔接，构成统一的整体。另外，通过成本控制手段能够有效协调各基层部门之间的关系，明确各自在控制体系的职责，将企业建设目标细化，将责任落实到各部门，明确各员工具体的职责，建立完善的奖惩制度，从而实现分级管控，保证企业经营活动的正常开展。
3.预算管理使生产成本控制具体化
成本控制主要包括对固定材料成本的控制、对制造费用成本的控制、对人工成本的控制等多方面内容，其中固定材料成本构成了总成本的大部分，所以在企业经营过程中应重点控制。在对材料成本进行控制的过程中应根据不同材料的分类分别进行记账，规定每种材料具体的使用数量，以根据不同材料的价格实施管控。在对人工成本进行控制的过程中一般是按照工时数和每工时的价格来决定的，在实际生产中应根据需求合理设计工时，不断提高生产效率，当不能按计划完成目标时应注意总结问题出现的原因并进行解決，每工时的价格主要根据市场的标准来制定。此外，制造成本的控制需要划分到各部门，应根据各部分自身的需求单独进行设定，制定标准的价格和数量，然后由财务部门进行审核与控制，从而将各部门的成本控制内容具体化，简化管控流程。
4.预算管理有助于控制产品质量成本、期间费用
质量是产品的生命，反映了产品实际效用与预期效用之间的差距，产品质量成本管理主要针对与产品质量相关的内容开展控制工作，按性质可以分为预防鉴定成本和损失成本。其中，预防鉴定成本是在产品生产前对产品质量进行控制的成本，这部分费用的高低能在一定程度上反映质量措施实施的力度，而损失成本则是在事后进行的，代表了产品的不合格率，能够反映企业的整体质量状况。实施产品质量成本控制就是将这两部分内容进行有效结合，寻找两者的平衡点，不断降低总的成本量。期间费用则是指产品在销售、运输、管理各环节所消耗的费用，这部分成本与生产没有直接的关系，所以控制起来较为困难，在对期间费用控制的过程中应提前设定计划和指标，在实际支出时严格按照计划执行，从而发挥预算控制在该部分的作用。
三、基于成本控制的预算管理制度的构建
1.基于成本控制体系的预算管理运行模式设计
近些年，随着市场竞争的逐渐加剧，成本领先战略成为企业竞争的重要内容，它要求企业以成本控制为导向，建立科学的预算管理模式。首先，企业应对全面预算管理的内涵进行挖掘。全面预算包括经营预算与财务运算两个方面的内容，其中经营预算与企业的日常管理活动直接相关，它是财务运算的基础，财务运算能够反映企业的经营状况，两者共同组成了全面预算管理体系；其次，建立成本、预算管理新模式的基本框架。通过合理的预算管理，能够不断优化成本控制，从而在企业内形成良性的循环。一般企业在经营的过程中会形成三大管理体系，其中成本控制体系是基础，它保障了预算管理体系及绩效评价与考核体系的科学性，三大体系之间相互作用，相互影响，通过信息的双向流动实现了对整个系统的全面控制；最后，在制度设计与实施的过程中应把握要点。在制度设计与实施的过程中应以实际需求为根本依据，不可盲目的追求成本最小化而忽略了实际的要求，企业应建立绩效评估制度，增强对风险防范机制的建设，从而实现对成本的全方位控制。
2.进行作业流程及成本结构分析，确定攻关方向
建立预算管理制度最主要的是对成本进行合理的计算和科学的控制，如果事前对实际耗费的计算不够精细，则无法体现成本计算的价值。所以企业应弄清各环节的流程，把握各经营过程的成本控制要点，首先，应对材料进行准确的计量，生产成本中很大一部分费用是由材料组成的，在制定材料预算成本控制的时候应根据产品生产图纸对产品进行研究，列出所需材料的种类和数量并进行详细记录，同时要根据以往生产经验进行科学预测，保证预算管理的合理性；其次，规范成本计算过程。在对成本进行计算的过程中应按照规范的程序进行，合理分配各成本的比例，按照实际的需求进行各部分成本费用的划分，确保分配的合理性；最后，应将该期间费用中的各项目与成本项目相结合，为后期预算的执行及绩效考核提供可参考的资料。
3.建立以成本控制指标为基础的新预算指标
成本控制指标体系建立完成以后，预算管理指标应根据要求进行相应调整，同时要保证指标的动态性，在后期应用的过程中能够随着客户要求进行相应的调整。首先，在进行预算新指标制定的过程中应保证体系性与完整性，要求指标的建立与企业发展要求相结合，能够涵盖所有活动；其次，应选择合适的全面预算编制程序和方法。编制程度与方法的确定是保证措施落实的关键，也是资源配置的过程，所以企业应仔细研究各种程序和方法的特点，通过比较选择最为合适的来为未来的活动做出评估；最后，在最后编制的过程中应遵循一定的原则，确定各环节的内部关系，建立完善的绩效评价体系，以企业战略目标为基础确定企业的预算管理目标，从而更好的推动预算管理战略的实施。
四、结论
企业在构建预算管理制度体系时应以成本控制为导向，根据企业发展战略的要求选择合适的构建程序和方法，建立基本的框架体系，充分调动整个企业的积极性与主动性，从而全面提升我国企业对成本控制的水平，促进企业的可持续发展，提高国际竞争力。
参考文献：
[1]苑方琦，刘铭.基于成本企划的全面预算管理初探[J].全國商情：经济理论研究，2008（2）：86-87.
[2]方艳云.基于作业成本法的企业成本预算管理研究[J].财政监督：财会版，2011（11）：40-41.
[3]滕丽.浅谈企业预算管理中的成本控制[J].财经界，2013（29）：58.
成本控制论文范文第5篇
一、引言
江苏新金兰纺织制衣有限责任公司（以下简称公司）在原国有企业基础上改制演变而来，注册资本5000万元，公司拥有资产3亿元、年实现销售收入4.5亿元、职工1210人，年生产各种色纺纱线能力达15000吨，散纤染色年加工能力10000吨。产品主要销往华东、华北、华南等十多个省市。近几年，纺织行业普遍不景气，公司在连续数年亏损，面临生死存亡的关头，通过外拓产品市场、内抓成本控制等举措，逆势发展，2011、2012年度不仅扭亏为盈，而且创纪录地年实现利税突破3000万元大关，2013年上半年仍保持良好发展势头。本文主要介绍了该公司在成本控制方面的一些主要做法，供同行交流。
二、公司成本控制实践
（一）经营决策 公司高管认真分析行业现状和公司具体实际，得出较为统一的决策意见，一致认为：
（1）不断提升企业的竞争能力尤为重要，而要提高竞争力则必须走技术创新和降低成本之路。在全球经济一体化的今天，价格趋同将成为一种必然。在这种趋势下，价格竞争就是成本竞争。谁能领先使用低于社会平均成本的产品占领市场，谁就能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。虽然质量竞争必不可少，但企业产品的价格优势则更加关系到企业的竞争能力，同等质量比价格成为筛选供货单位的不二法则。公司想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就得产出“物美价廉”的产品，“物美”即优良的产品品质保证，“价廉”就是价格和市场同类产品相比较低，而要在保证企业利润的前提下做到这一点，就必须不断降低产品生产成本，就得节约一切人力、物力，也就是要进行成本控制，即企业以较低的成本生产出优良的产品来参与市场竞争，以价格取胜。
（2）要在公司内部进行影响成本的因素排查，找出影响大、比重高的点或面，来分析剖解；要进行量本利分析，固定成本、变动成本分析；要通过提升产量、销量来降低单位平均成本；要尝试委托加工业务，降低物流成本，分摊消化本部固定成本。
（3）要分析公司多年来形成和积累下来的管理优势，两条腿走路：一方面从严收紧各项成本管理目标值，实行精细化管理模式，围绕达产达标降成本，严格控制降费用，多方协同增效等方面做文章，即内抓成本控制；另一方面，认真分析公司成本与生产量之间的比值关系及影响因素，切实提高产量，降低单位成本，公司生产能力虽仍有提升空间，但已十分有限，可通过外租工厂的办法来解决，即大力拓展外部生产规模，走低成本扩张之路，增加企业效益收入。
（二）方法措施 具体如下：
（1）指标分解严控制。公司经过反复论证研究，决定在公司生产线推行吨纱成本目标管理。
第一步，公司将吨纱成本的构成予以分解，归纳成七大项，即：生产原料的耗用标准（原料成本主要考核消耗指标）、基本生产及辅助照明用电耗用标准（剔除空调用电，因考虑到季节因素，不利于考核）、机配件、辅物料的耗用标准、工资成本标准（不包括科室、后勤人员工资）、班产水平标准（根据细纱开班数计算出的产量指标）、包装物耗用标准、染色成本标准（如图1）。
在对七大项确立后，再对每一大项的构成进行诸多小项的罗列，经过反复推敲构建出吨纱成本的分列项。比如染色成本的构成由染料、助剂、污水处理、水、电、汽、机物料、包装物、工人工资等分项构成（如图2）。
第二步，对各项数据指标进行确立。指标确立得是否准确可行，关系到该项管理能否成功推行，指标松，易达标，则该项管理就失去了推行意义；指标紧，难达标，则使单位管理者失去信心，进而产生破罐子破摔的心态，听之任之，放而纵之，管理措施就会在毫无抵抗中流产。因此，公司在明确各项数据指标前，一是走访了大量兄弟单位，进行充分的调研；二是根据以前年度各生产单位的实际情况进行反复测算；三是根据公司色纺纱品种生产的实际难易程度，进行适当的参数微调。在上述三方面工作基础上确立各生产单位成本项目指标后，再与各生产单位负责人进行沟通确认，取得双方认同后以文本的形式下发各生产单位，以及职能考核部门、财务部门予以执行。比如生产原料的耗用标准这一项，它的分解构成如表1所示。
表2仅以单品种工艺的不同，举例说明了各原料耗用系数标准。
其计算方法为：
单品种中单原料耗用标准=单原料所占比例额×所对应的耗用系数
单品种中单原料的实际耗用量=本期领用+期初余量-期末余量
各单品种单原料耗用标准相加后与各品种单原料的实际耗用量相加后，前者>后者，则节约，反之则超耗（其它五项的考核结算办法略不同于该项，但总体考核模式不变）。上述七个大项的实绩，其结果与各生产单位的负责人的薪酬进行挂钩，节约给予奖励，超标予以赔罚。
在现代企业管理中，以人为本的理念已成为其核心理念，任何一项管理的执行取决于人。因此，公司在推行该项成本目标管理中，结果与薪酬的挂钩奖罚以激励为主，体现在奖多罚少，以引导生产管理者不断在工作中找原因，排差距，上水平，不断想方设法、采取措施降低成本。
（2）借鸡生蛋降成本。采用委托外加工的方式降低物流成本、分摊固定费用。一是外寻生产加工厂，在对工厂规模、生产设备状况、组织生产能力、管理手段、员工结构等方面进行寻质比较，确定加工单位；二是签定加工协议，就加工量指标、制成率标准、产品质量标准、交货周期、加工费率、结算周期及方式、入库管理、运输方法等方面进行明晰的确立；三是派员蹲点。在管理上，公司成立了外协管理部，专门负责外部各加工厂的管理、联络、协调、统筹、沟通、考核等项工作，严格控制好进（原料进点数量）、出（成品制成率）两个关；各外加工点均派专人蹲守，负责生产过程中工序质量的检查、生产进度的督查、原料及产成品、下脚等出入库的统计、跟踪的监管工作。
考虑到外加工厂的管理难度，在品种结构的安排上尽量安排批量大的常规生产品种，以减少因品种批量小、工艺翻改频繁等不利因素，这样，不仅能保证外加工厂的生产稳定，确保产能足产达标，也能保证双方协作单位的共同利益，避免因市场销售的波动给双方带来不应有的影响。管理流程如图3所示。
（三）注意事项 首先，要领导挂帅，全员参与，精心组织，持之以恒。主要领导要直接参与，坚持严、细、实、恒的工作要求，全面增强成本意识；工程技术人员，专业工作人员以及直接掌握基础定额的一线责任人员，更应倍加重视，只有把定额（目标）成本管理的内容、做法和要求，真正贯穿渗透于生产经营的全过程，切实落实到企业员工的行动中，定额（目标）成本管理，才可能得到不断完善和发展，它的效能和作用也才能充分发挥出来。其次，要以划清责任为前提，以落实责任为目的，结合实际需要，将企业的每项可控成本指标从开始就纳入管理者的责任管理范畴，做到及时发现问题，及时解决问题，不断总结经验，不断改进工作。再次，要强化检查与考核，并建立、健全相应的激励分配制度。充分有效地发挥定额（目标）成本管理作用的关键，除要求严密组织和及时准确制定各项成本控制目标外，还必须持续抓好目标成本分配下达后的事中控制检查和事后的考核分析，以及适当建立配套的奖罚制度等实务工作，确保成本管理工作有效开展，要注重强化团队协作意识，严格理顺权责关系，充分体现功过分明。第四，要建立较为实用的核算表式，以利于简化工作和计算、考核、分析的结合。从推行吨纱成本目标管理的效果来看，公司的体会是：一是管理制度的创新不在于有多深的理论，而在于贴近生产工作之中；二是目标的制订要切合实际，直观易懂，便于操作，以人为本，以激励为导向，才能使创新的管理被人所接受，才能取得成效。第五，在外拓生产能力上，要考虑到风险损失的控制，工厂在外地，如何有效管理，防范损失风险，要制定出切实可行的措施来。当市场环境发生落势变化时，如何有效解决合同的遵守及销售难的状况，需要提前预测市场的变化风险，准确判断市场的正确走向，有效避免产品积压造成的资金周围不畅的局面情况。
两年来，公司完成委托外加工生产量8600吨，吨纱成本较前几年度实绩相比取得明显降幅。仅2013年上半年，原料耗用同比下降5.4公斤/吨，用电同比下降105.2度/吨，机物料耗用同比下降37.35元/吨，包装物耗用同比下降8.7元/吨，用工成本同比下降153.20元/吨，实现委托外加工生产量2980吨，为公司固定成本的有效分摊起到了关键性的作用。成本的有效降低，极大地提升了企业的市场竞争能力。2013年1～7月份公司实现销售收入2.59亿元，税收1128万元，利润580万元，分别比去年增长25.36%、8.1%各11.36%。
参考文献：
[1]邓彦、唐瑞：《现代企业成本控制探析》，《财会通讯》2012年第5期。
（编辑 向玉章）
成本控制论文范文第6篇
摘要：在保障企业内部生产质量的前提之下，落实好成本管控工作，是企业实现行业竞争力提升的重点工作内容。混凝土企业成本控制主要针对生产过程，从生产初期的原材料选择与配置，到生产计划以及成本预算的制定，再到生产过程的全面成本控制，最后到生产完成后的成本核算工作。良好的成本控制及管理能够帮助混凝土企业降低经营成本、提升生产经营质量，维持企业稳定健康的发展。然而就目前部分混凝土企业成本控制及管理工作落实状况来看，部分企业内部管理思维较为传统，缺乏现代化知识理论支撑，对于成本控制及管理重视程度不足，并未实现全面成本控制，发挥成本管理工具的应有价值。基于此，本文首先从理论综述入手，然后深入探究混凝土企业开展成本控制与管理的困境，并提出相应的改进策略，以期帮助混凝土企业实现长远发展。
关键词：混凝土企业;成本控制与管理;问题探究
市场经济全球化进程不断加快，为各行各业创新经营管理模式奠定了坚实的基础。与此同时，混凝土企业为更好地适应当前市场发展趋势，于竞争激烈的行业环境之中拔得头筹，也将自身工作重点逐渐放在成本控制与管理机制完善之上，结合自身经营管理状况，建立健全各项管理机制，保障生产经营工作的有序推进，推动混凝土企业实现又快又好发展。
一、混凝土企业及成本控制与管理机制概述
（一）混凝土企业的特征分析
混凝土企业在发展进程中，相较其他企业而言，具有一定的专业性，同时其生产经营及研究活动，也完全基于当地市场对于混凝土的實际需求，在实际的生产过程中利用专业设备，对原材料进行合理加工，并将其运输至施工现场。由此可见，混凝土企业生产工作的开展具有一定的合约性质，生产周期与建筑施工领域项目建设周期紧密相关。
（二）混凝土企业成本控制与管理机制完善的重要性
就目前混凝土企业生产经营状况来看，成本控制与管理工作的充分落实与企业经济效益的提升有着直接的关联。传统混凝土企业成本管理与控制工作落实过程中，主要目标在于实现实际生产过程成本的有效降低，以提升企业短期经济效益，此种管理机制并未充分考量混凝土市场的长远发展，严重影响混凝土企业的稳定可持续发展。由于社会经济形势不断变化，混凝土市场也日趋复杂，因此，现阶段成本控制与管理工作的落实，需要企业对传统成本管理与控制模式实现进一步的优化与完善，结合经营管理进程中资金流转以及各项经济活动的具体交易状况，明确成本投入与产出过程的实际参数，制定科学合理的成本控制措施，实现企业生产成本的有效降低，帮助混凝土企业更好地适应当前行业环境需求，维持稳定经营。
二、混凝土企业成本控制与管理存在问题
（一）生产质量与成本管理存在矛盾
混凝土企业在生产经营过程中，缺乏行之有效的市场管理机制，在原材料价格出现较大波动时，采购环节往往难以实现货比三家，选择最为优质的材料供应商，无法在保障质量的同时节约成本[1]。加之部分混凝土企业将自身关注重点放在业务水平提升之上，对于员工综合素质提升缺乏应有的重视程度，部分员工虽具备专业成本管理技能，却对混凝土生产过程了解程度不足，质量能够得到有效保障却增加了企业的成本压力，商品质量与成本之间始终存在无法消磨的矛盾。
（二）成本控制与管理意识淡薄
在混凝土企业生产经营过程中，生产人员作为生产过程的直接实施者，技术人员则为其提供技术并强化管理，二者对于混凝土企业的发展而言都至关重要。然而部分企业内部却存在生产人员对于成本控制与管理认知存在偏差，浅显地认为混凝土生产单纯为付出劳动力的岗位，缺乏应有的成本节约意识，在实际的生产过程中成本损耗也在不经意之间产生。而技术人员缺乏技术素养，仅浅显的了解机械运作，对于混凝土生产与管理实质明确程度不足。更有甚者，部分混凝土企业内部缺乏技术人员，生产人员在实际的生产过程中缺乏科学的技术支撑，不仅无法保障成本控制与管理工作的充分落实，甚至影响混凝土产品的质量与安全。
（三）成本控制与管理体系完善程度不足，管理方式陈旧
部分混凝土企业依旧沿用传统模式下较为粗犷的成本控制与管理方式，存在较多工作上的漏洞，无论是涉及原材料采购环节还是生产制造环节，都有较多的不足之处尚待完善。有部分混凝土企业，其成本控制与管理工作的落实，依旧停留在书面形式之上，并未结合企业发展战略目标落到实处，未能充分发挥成本控制与管理真实价值。较多企业管理方式相对落后，甚至有部分企业依旧沿用传统手工计算模式，成本控制与管理时效性与准确性难以保障，对于企业内部资源流向与消耗未能实现全过程把控[2]。此外，部分企业虽引进信息化技术落实成本管控，但信息化技术并未紧跟时代发展步伐实现更新迭代，在实际的工作推进过程中，仅能进行简单的账目记录、数据存取以及生成大概成本估算等工作。与现代化信息技术管理依旧存在较大差距，难以充分利用信息技术优势，发挥成本控制与管理真实价值。
（四）员工综合素质尚待提升
混凝土企业数量随着我国建筑行业的稳定发展在不断增加，然而与之相匹配的专业技术人员却无法得到有效保障，现有技术人员综合素质参差不齐，导致成本控制与管理工作的推进受到阻碍。与此同时部分企业内部人员流动较大，难以形成稳定的管理团队、技术团队，成本控制与管理质量受到影响。混凝土生产经营领域，缺乏专业性成本管理人才，部分企业在实际的工作落实过程中将其交由财务部门负责，主观地认为成本管理与企业财务管理活动类似，对于成本控制与管理复杂程度认知不足，导致成本控制与管理工作混乱，就企业的长远发展而言无法产生助力作用[3]。较多企业在实际成本控制与管理工作推进过程中，缺乏应有重视程度，难以实现全员参与，在生产过程中易产生资源浪费现象，成本控制与管理流于表面。
三、混凝土企业成本控制与管理落实路径
（一）强化企业全员对于成本控制与管理的认知
为从根本上实现混凝土企业成本控制与管理有效性的提升，现阶段混凝土企业应当强化自身对于成本控制与管理的重视程度，树立正确成本管理理念，管理层充分发挥带头作用，在员工群体中强调降低生产成本，促进经济效益增长的重要意义，提升全体员工对于成本控制与管理工作重视程度，在企业内部为其落实营造良好的氛围。与此同时，混凝土企业在实现成本控制与管理工作落实过程中，也应当重视成本种类分类工作的开展，例如生产成本、非生产成本、安全成本等，明确各种类型成本的构成以及影响因素，分析可控成本与不可控成本，定期回顾不可控成本，将关注重点放在可控成本之上，实现混凝土企业成本控制与管理效率提升，以此推动混凝土企业实现更好发展。
（二）建立标准的成本核算体系
混凝土企业成本核算作为成本控制与管理的关键内容之一，需要一套完善且科学的成本核算制度，才能更好地推进成本核算工作的落实，实现成本控制与管理规范化程度提升。通常混凝土企业成本主要包含两部分，首先是原材料成本。抛开采购成本，原材料成本的控制也在一定程度上受混凝土生产配方优化的影响。如何在保障混凝土质量的前提之下，实现企业内部成本消耗的降低，需混凝土企业在长期的实践中不断摸索，结合市场材料价格等各项因素，得出最合适的原材料用料配比组合。其次为仓库成本，仓库成通常指原材料以外的所有成本，包含人工费用成本、水电费用成本以及生产过程中的设备维护成本等。此类费用成本单看虽不多，但综合起来却是一项数量庞大的成本，且伴随企业的不断发展而壮大。对于此部分成本无法实现减少，反而会更为复杂与细化。因此混凝土企业在实际的成本控制与管理过程中，需充分借助现代化信息技术手段，对各个环节实现全面把控，并根据企业实际经营状况做出合理的调控[4]。最后，企业还应当在实际的工作推进过程中，对成本计算、核算等方式进行不断的完善，确保成本核算与实际相符合。
（三）完善成本控制与管理体系
1.实行定额管理
完善的规章制度是保障企业内部各项管理工作的规范、有序的基础，能够最大程度实现混凝土企业运营成本的降低。在企业内部实行定额管理，能够对企业成本进行有效控制。定额管理虽然会在一定程度上限制企业的经济效益增长，但是能够帮助企业更为有效地应对风险，提升风险防控能力。在定额管理落实过程中，应充分结合企业实际经营管理状况，按照混凝土商品生产流程，制定各环节定额计划方案，并实现有效落实，遵循规范合理使用企业内部资金，保障各项生产经营活动的有序推进。
2.落实绩效工资管理模式
针对员工薪资待遇，实现绩效工作管理的充分落实，能够有效规范员工行为，提升员工职业道德，保障企业与员工双方利益。绩效工资管理模式的落实，能够有效激发员工工作积极性，推进成本管理与控制工作的充分落实。
（四）提升员工综合素质
混凝土企业应当对现有员工定期开展教育培训活动，提升员工综合素质，更新其知识体系。混凝土企业完善的成本控制与管理体系的构建，要求员工具备专业的成本管理素养与良好的信息化手段应用能力，能够应用最先进的成本控制方法，根据不同工作需求，将成本控制信息转化为企业决策所需信息。企业可引进其他机构优秀成本控制与管理方式，通过全面且合理的分析对比，帮助员工明确自身存在的不足，有针对性地进行改进优化，实现综合素质的提升，助力成本控制与管理工作在混凝土企业内部更好落实。
四、结束语
成本控制与管理作为混凝土企业管理过程的关键环节，是解决混凝土企业当前经营成本过高的根本途径。成本控制与管理贯穿于企业生产经营全过程，能够促进企业实现内部管理质量提升，维持稳定发展。
参考文献：
[1]王伟昌.混凝土企业生产成本控制问题及对策探讨[J].企业改革与管理，2020（23）：164-165.
[2]孟书凡.商品混凝土企业成本控制存在问题及对策研究[J].现代商业，2020（26）：33-34.
[3]朱大榮.商品混凝土生产成本控制难点及对策探讨[J].企业改革与管理，2020（14）：188-189.
[4]谭勇.商品混凝土企业成本控制与管理机制浅谈[J].财会学习，2018（24）：129+137.