信息化绩效管理论文范文第1篇
摘 要：绩效考核和绩效管理的关系研究一直是人力资源管理中的重要组成部分，充分了解二者的关系，对于实现高水平的绩效管理是十分重要的。而纵观国内学者对于二者及其关系的研究，可以给我们后来的研究给予相应的启示。
关键词：绩效 绩效考核 绩效管理
一、引言
自从绩效考核在绩效管理的平台上得到升华之后, 不少企业和管理者对绩效考核与绩效管理在认识和实施中存在误区。绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但涵盖的内容、折射的理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者及其之间关系,绩效管理的价值无法得到体现, 企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。
二、相关概念阐述
绩效是指一定时期员工个人工作成绩表现、团队运作效率或者企业总体业绩绩效。从组织层次上来看，企业绩效包括员工个人绩效、团队绩效和总体企业绩效三个层次（邓婕，2008）。绩效（performance）也被称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。绩效还包括个体绩效、团队绩效和组织绩效（彭剑锋，2003）。
绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策( 晋升、解雇、加薪、奖金等)提供依据。这就指出了绩效考核是事前控制，也有从绩效考核的过程和结果来说明，如绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程度, 以确定其工作成绩的一种管理方法（王长缨，2006）。绩效考核也被称为绩效评价，只是侧重点不同，有的学者就从评价的角度来认识绩效考核。绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，通过运用一定的数理方法，全面、客观、公正、准确地评价它们所取得的业绩和效益（冯英浚等，2003）。
通过对上述各位学者对于绩效考核的理解，总结如下，绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后,对照工作说明书或绩效标准,采用科学方法,检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度, 对员工个人的发展情况,员工的工作结果进行评价，判断他们是否称职,并以此作为人力资源管理的基本依据，保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性（胡学群，2006）。
关于绩效管理的含义可谓仁者见人，智者见智。绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展（崔风玲，2005）。在《绩效管理理论概要》一书中, 著名人力资源管理学专家李业昆先生提出：“绩效管理是从员工绩效管理出发, 实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整的系统。”成功的绩效管理仅取决于管理本身,而且很大程度上取决于与管理相关联的整个绩效管理过程（游思远、向映，2009）。
三、绩效考核和绩效管理的联系
崔凤玲（2005）认为，绩效考核与绩效管理的关系是绩效考核是绩效管理一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
吴有伦、曹明华（2005）在谈到认识绩效管理和绩效考核的联系时指出，明确绩效考核是绩效管理的关键环节。如果只要绩效考核而不谈绩效管理,那就是见树木而不见森林。当然,脱离了绩效管理的绩效考核是无本之木,无源之水,推行不了多久就会失败。
总的来说，绩效管理始于绩效考核，绩效管理是对绩效考核的改进，是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。
四、绩效考核和绩效管理的区别
王长缨（2006）认为，绩效考核和绩效管理的区别是：在以往, 绩效考核是用来控制员工的, 也就是将其作为升迁、调职、解聘或加薪的依据，难免会引起员工的本能抗拒,藐视组织的要求, 而上级也就只好用哄骗、奖励或是惩罚的手段来促使员工工作或合作。同时由于绩效的多因、多维、动态等特点及主管的情感等因素, 考核难以取得令人满意的效果。
而绩效管理就是要创造一种组织环境, 使员工能同时达到个人及组织的目标, 因而绩效考核就成为企业规划中的一个重要工具。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，主要原因就在于缺少员工的参与, 缺少考核双方持续动态的沟通。
绩效管理与绩效考核的区别：
（一）对人性的假设不同
绩效考核的人性观是把人看作经济人，这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想，把人当成人，而不是当成任何形式的工具，人是世间的最高价值。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。
（二）管理的目的不同
由于绩效考核的地位和作用，是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。绩效管理从人力资源管理的角度上看，其目的主要有：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据；为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。
（三）管理者扮演的角色不同
绩效考核中，管理者需要从各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此，管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。但在这之前，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。
五、结语
通过以上所述，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，不能简单地将绩效管理理解为绩效考核；但是我们也不能完全否定绩效考核。在绩效考核的过程中做到公平、公正、客观，对于员工的绩效评价就会反映员工的真实情况，对于其相关的绩效提高和薪酬管理是大有裨益的。同时也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，它是整个人力资源管理系统中的一个重要环节，和其他环节紧密相关，相互磨合下才能发挥整个人力资源系统的作用。在现代人力资源管理中，绩效考核必然会走向绩效管理，即管理思想上从科学管理发展到人本管理, 管理手段上从行政约束发展到沟通激励, 管理基点上从结果管理发展到过程管理, 并在此基础上建立全面绩效管理体系。
参考文献：
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信息化绩效管理论文范文第2篇
【摘要】在企业的管理工作中，构建合理科学的绩效考核体系是非常重要的，不仅有助于个人及企业业绩的增加，有助于企业员工工作热情及积极性的激发，而且能够提升企业的综合竞争实力，推动企业的长足发展。特别是在当前竞争日趋激烈的市场环境中，企业均需要切实的将绩效考核体系构建起来，不断的提高企业的业绩水平，只有这样才能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。本文结合我国企业的管理及发展现状，简要的论述了绩效管理的作用，并且深入的分析了绩效考核体系，希望能够带来积极的影响。
【关键词】企业 绩效管理 绩效考核体系
1 前言
企业的绩效考核具体指的是按照企业管理人员与企业员工之间所达成的协议而实行的一个双向沟通过程，该协议明确的规定了衡量工作绩效的标准、员工相应的工作职责，借助于绩效管理活动，能够不断的提高及完善企业员工的工作业绩。企业的绩效管理活动广泛的涉及到制定绩效计划、企业绩效考核、与员工之间的沟通、人事调整以及薪酬管理等诸多内容，主要包括事前计划、事中管理和事后评价考核，所以，企业的绩效考核是对绩效管理的有效性所实施的一种评价，对企业的发展发挥着不可或缺的作用。由此可见，研究企业的绩效管理及绩效考核体系，其意义是非常重大的。
2 企业绩效管理的作用
2.1 有助于个人及企业业绩的提升
借助于合理科学的建立绩效管理考核体系，可以切实的将个人及企业的绩效方向加以明确，将今后工作的前进方向加以指明。与此同时，在评价企业绩效考核的环节，通过绩效管理，可以实施客观而又公正的评价于个人、部门、团队的工作成绩和效果以及对整个企业绩效所产生的影响，从而将个人和相关组织对企业所作出的贡献予以明确，有助于整体提升个人的业绩与企业的业绩。
2.2 有助于管理水平的提高，有助于业务流程的优化
企业的绩效管理能够将各个工作团队与工作岗位主要工作内容、绩效目标加以明确，最大限度的防止出现工作职能和工作内容重叠的不良现象，促进部门之间和员工之间协作团结能力的提高，从而实现企业各项业务流程的优化，促使组织团队和企业职工真正的明确各项工作到底如何做、由谁做，完成工作后应当交给谁等一系列问题。所以，就业务流程方面来看，绩效管理有助于业务流程优化的促进，有助于企业综合管理水平及管理能力的提高。
2.3 有助于企业管理有效性的加强
现阶段，在企业的管理工作过程中，计划管理是至关重要的有机组成部分。但是，相当一部分企业自身的管理经营活动有着非常大的随意性，这对企业发挥计划管理的有效性是非常不利的。而作为计划管理主要内容的绩效管理，可以有效的对这一点进行补充。绩效管理不仅是对企业员工绩效的评价，同时也将组织团体及企业员工的工作目标明确，将具体的工作方向指明。这便需要企业按照长期的战略发展目标对短期的战略发展目标予以制定，将具体的绩效考核内容提出，从而将计划性的工作管理加强，促进企业管理有效性的强化。
2.4 有助于管理人员管理能力的提高
在现代企业中，相当一部分的企业管理者过度的对业绩成绩进行追求，而对自身管理能力所产生的影响造成极大的忽视，这便使得企业的部门管理者并不知道对部门工作计划如何制定，并不知道如何将部门优势发挥出来，在很大程度上对企业部门业绩的提高产生了制约。而企业的绩效管理所重点强调的是计划管理，可以正确的引导企业管理者将科学可行的工作计划制定出来，从而有助于管理能力和管理水平的提高。
3 建立健全企业绩效考核体系的有效途径
3.1 制定统一的绩效考核标准
企业的绩效考核标准如果没有明确的进行制定，那么在具体的绩效考核评价过程中，则会难以避免的出现标准随意解释以及考核标准模糊等不良局面，所以，企业应当将统一的绩效考核指标切实的制定出来，并且还应当尽可能确保考核方法的一致性，以最大限度的防止当不同考核者评价统一考核者时，有较大误差出现。
3.2 充分考虑绩效考核中的影响因素
在企业实行绩效考核的过程中，往往会有多种多样的影响因素会造成考核结果误差的出现，为了将绩效考核的信度水品和效度水平进一步提高，需要企业全面的对这些误差进行控制。在实践中，企业要尽可能将对绩效考核有着突出影响的外部因素克服，比如区域因素和时间因素等。与此同时，还应当尽可能防止考核者中所存在的主观因素影响到考核的结果，其中，考核者的主观因素所包括的主要是近因效应、优先效应以及成见效应等。另外，还需要对被考核者自身的影响因素加以充分考虑，比如员工的身心健康、夸张效应和抵触情绪等。
3.3 合理设置绩效标准
绩效考核体系的完善，往往需要企业将科学有效的绩效标准制定出来。在实践过程中，对很难使用具体的财务绩效指标加以量化的管理职能部门而言，企业在实施绩效评价时，应当对各个方面的因素综合性的加以考虑，从整体上评价打分企业的绩效管理水平。作为具体职位对业绩指标进行设置时，应当遵循以下基本原则：
（1）企业的业绩指标应当保持相关性与公司战略目标，这样做的主要目的是为了提高企业绩效水平；
（2）设定业绩指标时，应当具备较为确切的评价标准，同时要方便测量量化；
（3）企业在业绩指标的设置时，应当注意将个人利益及考核结果有机的结合起来，并且要明确关键性的业绩评价指标。
4 结束语
总而言之，在分析研究企业绩效管理及构建绩效考核体系的过程中，我们不难发现，企业绩效管理的重大作用以及构建绩效考核体系的必要性，并且在企业的绩效管理中也难以避免的存在着一定的漏洞和缺陷，因此，在实践中企业应当真正的将绩效管理的关键环节加以明确，积极的采取行之有效的措施，不断的促进企业绩效考核体系的完善，最大限度的发挥出绩效管理的作用，以便于将企业员工的工作积极性调动起来，将企业员工的工作潜能激发出来，从而为企业战略目标和业绩目标的实现提供可靠及坚实的保障。
参考文献
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信息化绩效管理论文范文第3篇
【摘要】 在现代企业管理中，企业的财务管理和绩效管理是企业运行管理两个重要模块。在企业的管理中，在企业目标和战略基础上，财务管理和绩效管理之间是相辅相成的。企业只有将财务管理和绩效管理进行合理规范和执行，才能加强财务管理和绩效管理的功能，同时提高企业的工作效率和管理效率。本文主要阐述了现代企业基于组织战略的财务管理和绩效管理的功能性研究，为现代企业管理提供参考。
【关键词】财务管理 绩效管理 战略组织 功能性研究
在现代企业的运营管理活动中，企业财务管理和绩效管理是企业管理中两个最重要的组成部分。现代企业的各个管理模块之间是相互联系、相辅相成的，在企业管理中，加强企业各部门之间的联系，做好各个模块的管理对于提高企业运营效率和工作效率具有重要的作用。但是，目前在我国的企业管理过程中，财务管理和绩效管理往往是并行存在的，这样不仅不利于企业加强财务管理工作，而且也会影响绩效管理的效率。在企业经营管理中，如何加强企业的财务管理和绩效管理效率，研究企业财务管理在绩效管理中的功能性，对于提高企业经营管理有非常重要的作用。
一、财务管理与绩效管理之间的关系研究
现代企业在经营管理中，财务管理和绩效管理是企业组成的两个重要的部分。在现代经济飞速发展的时代，企业的经营主要是为了盈利，企业的财务管理在企业运营中起着非常重要的作用。良好的企业财务管理，不仅能够保证企业的正常经营，而且能够良好的实现企业的经济效益，加强企业内部的财务管理对企业的正常经营和盈利意义重大。而良好的企业绩效管理不仅能够提高企业员工的工作效率，还能够提高企业的经营管理水平。但是，无论是企业财务管理还是企业绩效管理，其最终的目的都是围绕着企业的经营目标和组织战略来进行的。在企业的经营管理中，将企业的财务管理和绩效管理有效的结合起来对于实现企业的经营目标和组织战略有重要意义，因此，企业管理活动要从组织战略上尽心考虑，找到企业财务管理和绩效管理之间的交叉点，改进财务管理方法和绩效管理方式，以企业战略性绩效管理为主线，让财务管理作为辅助来提升企业的管理效率。
二、财务管理在绩效管理中的功能性研究
企业绩效管理主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个方面，在企业管理中，绩效管理强调企业的组织目标和个人目标的一致性，在各个环节都需要企业管理者和企业员工的共同参与。而企业的财务管理在一定程度上可以直观的反映出企业各个部门和员工的工作效率和工作效果，因此，研究企业财务管理在企业绩效管理各环节的功能性对于提高企业工作效率、加强企业管理意义重大。
（一）企业财务管理在绩效计划阶段的功能
企业绩效管理中的绩效计划分为绩效目标确定和绩效指标设计。在目标确定方面，各个部门和个人目标都是来源于企业组织目标的分解，而企业组织目标的核心是财务目标，在企业绩效指标设计方面，企业管理人员针对企业的管理目标将企业每个阶段要完成的目标进行分解，分解成部门目标和个人目标，个人目标和部门目标之间相互联系。因此，在企业的绩效管理中，通过有效的、定期的绩效评估，对企业组织目标的达成有贡献的行为进行奖励，而对不符合企业组织目标的行为进行一定的约束，这样可以激励企业管理人员和企业员工积极提高工作效率、提高自身的能力素质，改进工作方法而达到更高的个人和组织绩效水平。
（二）企业财务管理在绩效实施阶段的功能
绩效管理的实现主要体现在绩效实施阶段，主要在于掌握管理者和员工绩效进展情况并提供相应的帮助和指导，绩效实施效果可以从企业各项财务数据和指标来反映出员工的工作效率和近期工作进展的情况，通过一些相关的财务票据、费用支出可以反映出相关部门的工作情况和工作效率，这样可以极大提高企业员工的工作效率和工作效果。在进行企业绩效考核环节，财务管理部门也是绩效考核的重点部门，财务部门的考核可采用量化指标反映出部门员工工作在财务方面的表现。企业人力资源管理部门可以通过员工的绩效考核结果来确定此员工是否可以加薪、晋升或者解除合同。
（三）企业财务管理在绩效改进阶段的功能
企业的绩效改进是企业绩效管理的最后一个环节，一方面企业各部门和各个员工绩效的改进，另一方面，企业绩效管理也要进行相应的改进。部门和员工绩效改进，主要是在部门、员工绩效制定的改进，使其更加明确并更具有可操作性。企业绩效管理改进是在企业绩效考核过程中，对不易操作、不明确、不符合企业经济效益的绩效管理制度加以改进，使企业绩效管理取得更好的效果，推动企业的经济发展。企业财务管理在企业绩效考核改进的过程中，不但要进行成本收益分析，还需要利用财务管理促进企业绩效管理的实施和监控，对达到企业目标的管理工作者和员工进行一定的奖励和激励措施。在绩效管理的各项功能性活动中，企业财务管理活动要深入其中，紧紧围绕着企业的经济目标和组织战略，推动企业绩效管理的推进和有效实施，对于提高企业的工作效率和管理效益，提高企业经济效益实现有着积极的意义。
三、财务管理在绩效管理中的人员管理
在企业的组织战略管理中，企业的财务管理和绩效管理都主要是围绕着企业的经济效益和组织战略来进行的。在绩效管理的各个环节中，无论是财务数据的提供还是绩效数据的提供，都需要專门的人员进行管理。一般情况下，企业会在财务部门专门设置绩效专员，但是，这样的人员设置会偏重绩效管理，并将企业的绩效管理岗位变得比较复杂，有岗位重复设置之嫌，也不能深入的进行财务管理，存在着一些管理漏洞和问题。还有些企业采取在财务部门选拨培养兼职的绩效专员，这种形式需要按照财务部门岗位设置需求和绩效管理情况进行适当选择，一般情况下，企业财务部门财务数据分析和管理报表的工作人员是比较好的选择。这种在企业财务部设置兼职的方式是大多数企业所选择的，绩效管理部门要加强财务兼职绩效管理人员的培训和管理，并保证绩效管理部门与财务管理人员以及兼职绩效管理人员之间有良好的沟通，才能保证企业的绩效管理和财务管理的有效实施，通过沟通为各部门合作创造良好的工作环境，为企业的实现经济效益和组织战略做出贡献。
四、结语
企业的绩效管理和财务管理归根到底都是围绕着企业的经济目标和组织战略来进行的，两者之间相互联系、相互依存。企业的绩效管理工作不仅能够对各个部门和员工的工作效率和工作效果进行监督考核，还能最大限度的提升企业的管理水平。而企业的财务管理深入到企业绩效管理的各个环节之中，通过财务活动可以及时有效的了解各部门和员工的工作情况，评估部门和员工的工作效率和工作效果，使企业管理者更加直观的了解工作进程，促使企业各个部门和企业员工围绕着企业的组织战略而工作服务，这样就可以提高企业的整体工作效率，为企业创造更好的经济效益而努力。
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（编辑：刘影）
信息化绩效管理论文范文第4篇
[摘要]以员工积分制为基础的班组绩效管理，来源于濮阳供电公司班组管理实践需要，主要解决部分员工人浮于事、吃大锅饭、“干多干少一个样，干好干坏一个样”的国有企业普遍存在的弊端，提升生产一线员工的工作积极性，确保企业持续、快速、健康发展。本文利用绩效管理思想，以濮阳供电公司班组的管理实践为案例，探讨有效调动生产一线员工的工作积极性和协同力，促进班组建设水平和员工专业素质提升的具体措施。通过构建以员工工作积分制为基础的班组绩效管理，调动了员工的工作积极性，提升了员工自我价值实现能力，提高了员工贡献度，促进了企业生产一线绩效管理水平和企业综合发展水平再上新台阶。
[关键词]电网；班组；积分制；绩效
国网濮阳供电公司（以下简称“濮阳公司”）全员绩效管理工作坚持“以人为本”的发展理念，以提升员工价值为着力点，注重传承、注重借鉴、注重创新，遵循进度与质量并重、形式与实效并重、基础与提升并重的工作原则，脚踏实地，持续改进，稳步推进全员绩效管理。随着“三集五大”（人财物集约化管理；大规划、大建设、大运行、大检修、大营销）体系建设的深入推进，绩效管理体系逐步健全，实现了绩效管理全员、全过程、全方位常态运行，为员工薪酬分配、岗位提升、评优评先等提供主要依据。
一、研究背景和基本内容
国家电网公司“十二五”人力资源规划明确提出要积极构建与建设世界一流电网、国际一流企业相适应的人力资源管理模式，造就一支规模适当、高端引领、结构优化、竞争力强的员工队伍，提升企业核心竞争力和软实力。随着国家电网公司“三集五大”体系的建设和深入推进，对基层单位的人力资源管理水平也提出了更高要求。然而，由于历史、体制和文化等多方面原因，电网企业在管理工作中也普遍存在着一些比较突出的问题。如人浮于事、分配不合理、政令不通等问题，严重阻碍了企业、员工的和谐共同发展，亟待以科学的手段加以疏导和破解。
濮阳公司制订了一整套切实可行的管理制度、科学的绩效管理办法，通过以员工积分制为基础的班组绩效管理，有效调动了员工的工作积极性和协同力，促进了公司管理水平和员工专业素质的提升。同时，高度重视绩效管理结果的深化应用，创新员工绩效积分模式，加大绩效考核与结果兑现的关联度，逐步提升员工自我认知水平和追求个人与企业价值的实现能力。
二、主要做法
（一）科学制定员工工作积分模式
濮阳公司根据班组工作性质、劳动组织的特点，制定了不同的员工工作“积分制”。
针对同类工作任务出现频次高、工作绩效适合计件考核的班组（如检修类班组），按多劳多得的原则，对班组员工采用“工作任务积分制”考核。针对班组员工工作负荷较为均衡，工作绩效侧重于标准化的执行过程考核的班组（如变电运维班组和电力调度控制中心班组），按“干好干坏区别对待”原则，对班组员工采用“工作标准积分制”考核。针对班组员工按区域或职责分工独立承担工作任务，工作绩效适合采用关键业绩指标考核的班组（如营销类班组），班组员工采用“关键业绩指标积分制”考核。同时将上述三种积分模式制定成三种绩效管理的标准模板，大大减轻了班组绩效管理的负担，提高了管理效率。
（二）全面加强绩效考核结果应用
结合濮阳公司实际，创新员工年度考核得分模式，并在此基础上，建立员工年度绩效等级积分制度，深化绩效考核结果应用。
1.员工年度绩效考核得分
员工年度绩效考核得分=员工四个季度绩效考核平均得分*80%+岗位胜任素质积分*20%。
（1）员工四个季度绩效考核平均得分
严格执行有关文件规定，对员工绩效进行考核，同时为体现绩效考核的公平公正，效率优先原则，员工四个季度绩效考核平均得分仍作为员工年度考核得分的重要基础，占较高权重。
（2）员工岗位胜任素质积分
为激励广大一线员工不断提高自身职业素质、素养，同时兼顾老员工对企业长期以来的贡献度，体现企业人文关怀，设立包含工作年功、学历学位、专业技术、资格职业技能等级等四个部分的岗位胜任素质积分，占较小权重。
2.员工年度绩效等级积分
实行积分台帐式管理，构建员工年度绩效等级积分体系。员工按照年度绩效等级进行累计积分，A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0.5分。
3.积分结果应用
上述积分成绩对照《濮阳供电公司绩效考核结果应用实施细则（试行）》，在绩效奖金、人才培养与开发、岗位调整与晋升、福利与休假、评优评先等多个方面予以兑现应用。
（三）试点运行绩效管理信息系统
濮阳公司依托上级单位和自身智力团队及研发力量，主张并参与构建了绩效管理信息系统，促成该系统在河南省电力公司十八个地市供电公司中率先试点运行，实现了全员、全指标、全流程、全绩效考核模式的信息系统覆盖，覆盖率100%。同时，结合系统操作，开展全员培训。目前，公司广大干部员工已经熟练掌握了系统操作方法，绩效管理更加规范，工作效率大幅提升。
（四）科学评估员工价值
1.构建员工价值动态评估系统。濮阳公司结合工作实际，大力构建基于岗位、能力、态度和绩效“四位一体”的员工价值动态评估系统，旨在对员工的岗位胜任力与工作业绩进行持续性的比较分析，动态衡量员工的岗位价值贡献度，并辅以相应的激励措施。
2.强化岗位任职资格。濮阳公司在岗位任职资格体系的构建过程中，从胜任岗位出发，结合国家电网公司系统标准岗位序列和岗位说明书，原则上要求从事各专业岗位工作者须具有相关教育背景，且必须持有相关专业上岗资格证，公司以任职资格标准体系规范员工的培训和选拔，畅通员工职业发展通道，引导建立学习型员工队伍。
3.注重实际工作能力。濮阳公司高度重视员工业务素质的提高，坚持“效率优先，兼顾公平，奖勤罚懒，提升价值”的原则，确保具有较高技能和学历水平，较强业务素养的员工能够真正全力投入一线工作，而在这方面存在弱势的员工，也能通过不断摸索和自身努力，提升自我价值。
4.倡导阳光的工作态度。濮阳公司构建积极阳光的现代企业工作氛围，让员工切实感受到企业对员工个人发展和价值实现的重视和支持，帮助和促进员工工作态度的正向保持与转化。员工工作态度也作为绩效考核的重要因素，纳入公司全员绩效管理体系当中。
三、实施效果
濮阳公司以员工积分制为基础，通过夯实生产一线绩效管理，促进了企业综合工作的提升，同时也实现了员工的成长，实现了企业和员工的和谐发展。
经济效益。截止到2013年底，濮阳公司全员劳动生产率达增长35.38%；2014年11月1日，濮阳公司实现连续安全生产3150天，创历史最高纪录。
社会效益。濮阳公司连续八年在全市公共服务类行业行风评议中排名第一，多次获得濮阳市委市政府和河南省电力公司表彰，优质服务水平得到全社会的广泛认可，实现了内外环境的双赢。
员工从业水平。濮阳公司员工持证上岗率不断提升，28-45岁一线员工持证上岗率达100%，有本科以上学位及相同学力者占总人数的99.8%；濮阳公司人才当量密度连续多年位居河南省电力公司系统前列，34人入选国家电网公司系统各层级专业领军人才；2011年以来，50余人次在地市和河南省电力公司级以上技能竞赛中获得佳绩，员工职业素养实现了新跨越。
员工自我实现。在工作中做出重大贡献的员工，不但在工作期间得到了认可，受到了尊重，还在相应的绩效成绩兑现阶段获取了相应的物质和精神激励，绩效积分成绩特别优异者，还成为了班组、部门、甚至是公司层面提拔任用的优先考虑人选，获取了更大的发展平台和更广阔的发展空间。2011年-2013年，公司新晋管理人员和中层干部12人，均达到了连续两年绩效考核结果为A的要求。
员工幸福度。结合绩效面谈过程中了解到的情况，困扰员工多年的工作与生活之间的矛盾也得到了极大的缓解，家庭成员对员工的工作表现出更多的支持与理解，员工生活幸福度不断提升，实现了企业和员工的共同、和谐发展。
可以说，以提升员工价值为导向，以积分制为基础，全面加强生产一线班组绩效管理工作，极大地提高了生产一线员工的工作积极性，减少了绩效管理工作推广的阻力，增强了绩效管理的规范性、便捷性、韧性和持续性，为企业综合工作的提升注入了新的活力。同时也为其他企业的生产一线班组绩效管理工作的开展提供了一个新的、可靠的借鉴模式。
作者简介
王晓萌，1987年2月出生，国网河南省电力公司濮阳供电公司人力资源部绩效管理专责，助理工程师。
王鸣鸣，1986年3月出生，国网河南省电力公司濮阳供电公司人力资源部人才评价专责，助理政工师。
王静，1982年9月出生，国网河南省电力公司濮阳供电公司干部管理专责。
信息化绩效管理论文范文第5篇
摘 要：当平衡计分卡从组织层面分解到个人层面后，将SWOT分析应用于个人平衡计分卡的绩效管理，通过二者的联合应用，达到系统、全面、深入地进行考核，同时有针对性、前瞻性地制定改进措施，进而提高绩效管理水平的目的。
关键词：绩效管理；平衡计分卡；SWOT分析；联合
平衡计分卡（BalancedScoreCard），是由美国哈佛大学的教授罗伯特.S.卡普兰（Robert.S.Kaplan）与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长戴维.诺顿（DavidNorton）在20世纪90年代初提出的。平衡计分卡以组织战略目标为中心，打破了传统的只注重财务指标的绩效管理方法，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为具有可操作性的衡量指标,并对这些指标的实现状况进行考核，进而为组织战略目标的实现构建起全面、系统、可靠的绩效管理体系。
平衡计分卡作为战略管理和绩效管理的工具，体现在企业层面，其四个维度的逻辑关系是：
财务：为了使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?
客户：为了达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的产品和服务?
内部运营：为了使我们的客户和股东满意，我们应建立并执行怎样的内部运作流程？
学习与成长：为了达到客户和股东满意，优化内部运营的目的，我们的组织应该如何保持不断的学习和创新?
平衡计分卡要理清这四个维度的逻辑关系，做好包括财务目标与非财务目标、短期利益与长期利益、结果与过程、内部与外部的平衡，根据企业的战略目标，制定出企业的绩效衡量指标和评估标准。
一、个人平衡计分卡的制定
一个企业战略目标的实现，仅靠一个企业层面的绩效管理是不够的，更要依赖于企业中全体员工的共同努力。所以，企业的平衡计分卡要想真正落到实处，通过绩效管理来实现战略目标，就需要将平衡计分卡经部门分解落实到个人，让员工真正参与进来，为企业发展尽力，同时分享企业发展带来的成果。
当企业平衡计分卡分解为个人平衡计分卡时，需要注意以下几点：
1）要充分考虑具体岗位的职责和权限，工作接口和任职要求来制定个人平衡计分卡。不能直接照搬企业或部门层面的平衡计分卡，使得个人平衡计分卡变得又大又空，流于形式。
2）考虑客户要求时，除组织共同的外部客户（通常意义上的客户）外，还要考虑该职位主要内部客户的要求。
3）要注重员工参与和充分的双向沟通。平衡计分卡向下分解的过程，也是向员工宣传解释企业战略，促进上下级交流，收集员工反馈意见的过程。只有员工对平衡计分卡有充分的理解和认同，才可能为其实现其目标而努力。
4）目标的制定要尽量遵循SMART原则，即目标应是尽可能具体的（Special），达到与否是可测量的（Measurable），具有挑战性、但通过努力是可以达到的（Attainable），与该岗位的工作职责是相关联的（Relevant）和有时限要求的（Time-based）。
以某公司采购主管为例，其个人平衡计分卡四个维度的指标是：
财务：
1）库存周转率大于12（25分）；2）呆滞材料占总库存的比例小于10%（15分）
客户：
1）客户端产品准时交付率大于98%（15分）；2）供应商端材料准时交付率大于95%（15分）
内部运营：
1）依据8D报告，引起客户投诉的失误不超过二次，并有效完成流程改进。（10分）；
2）内审、第三方、客户审核不合格项不超过二项。（5分）
学习与成长：
1）合理化建议提出数量不少于12条、采纳不少于6条.（5分）；
2）组织内部培训不少于32小时（5分）；3）采购团队人员流动率低于20%（5分）
二、SWOT分析
个人平衡计分卡的制定，仅仅是绩效管理工作的一个环节。绩效管理更重要的内容在于绩效评估和绩效改进。为此可以利用SWOT分析法，对个人绩效进行系统、全面、深入地分析和评估，并有针对性地制定将来的工作绩效改进计划。
SWOT分析是美国哈佛商学院率先采用的一种企业战略分析方法，它综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳的经营战略。这里，S代表企业内部优势（Strength），W代表企业内部弱势（Weakness），O代表企业外部环境的机会（Opportunity），T代表企业外部环境的威胁（Threat）。
三、把SWOT分析应用于平衡计分卡的绩效管理
对于组织中的个人而言，与企业类似，同样存在先天和后天的优势、劣势，工作环境中面临的机会与威胁等问题。将SWOT分析导入个人平衡计分卡的绩效管理，就是在根据个人平衡计分卡进行员工绩效评估时，从平衡计分卡的四个维度，结合指标完成情况，对员工的优势、劣势，需要面对环境的机会与威胁进行分析，使得员工能够对自身的能力和潜力，面临的机遇与挑战，有一个客观、全面、具体、深入的认识，从而正确面对成绩与不足，充分挖掘个人潜能，通过实施改进计划，实现个人绩效提高和职业发展规划，达到与企业共同成长的目的。
将SWOT分析导入个人平衡计分卡进行绩效管理的优点是：
1）系统性。在平衡计分卡充分考虑多维度绩效考核的基础上，利用SWOT分析，针对个人的能力、表现、面对的环境，进行系统、全面、交叉的考核和评估。
2）深入性。区别于一般评估只是单纯计算指标完成情況的做法，这种方法不仅仅是停留在完成结果的数字上，还要从个人的优势，劣势，环境中的机会和威胁的角度挖掘造成这样结果的原因，更深入地分析成绩与不足的根源所在。
3）针对性。这种方法综合考虑个人平衡计分卡的完成情况和SWOT分析结果，既针对岗位又针对个人，要求每个人根据自身的具体情况制定计划，量身定做，扬长补短。
4）前瞻性。相对于一般考核只是对过去绩效的完成情况进行评估，这种方法更关注根据SWOT分析得出的改进措施和将来的发展计划，注重对未来的前瞻性，更能体现绩效管理以改进为目的的精髓所在。
平衡计分卡与SWOT分析联合应用的一般流程是：
1）根据个人平衡计分卡的指标，对指标完成情况进行测评、计算，并判定哪些指标完成的比较好，哪些还存在不足。
2）按照平衡计分卡的四个维度，结合具体指标完成情况，分析个人的优势，劣势，外部环境面临的机会和威胁。
3）基于以上分析的结果，确定下一步改进计划，必要时可划分为短期计划和长期计划。
4）根据企业、部门的平衡计分卡，结合上年度指标完成情况和SWOT分析结果，制定下年度的平衡计分卡。
仍以某公司采购主管为例，导入SWOT分析对其个人平衡计分卡进行绩效管理：
表1.某公司采购主管平衡计分卡与SWOT分析联合应用表
注：下年度指标已根据企业平衡计分卡，SWOT分析结果，结合上年度指标完成情况做了相应调整，加下划线标出。
因篇幅所限，上表只是二者联合应用提纲性的示例。实际工作中，一般要求员工应提前准备，先做自我评估。评估时员工及其领导要做充分的探讨、沟通，最后由双方尽可能详尽地共同完成上表。在这一过程中，领导要多发挥启发，引导，归纳等类似教练的作用，尽量避免事事都直接给员工下结论甚至与员工发生争吵。
四、平衡计分卡与SWOT分析联合应用的注意事项：
平衡计分卡与SWOT分析相结合的个人绩效管理方法充分体现了以结果为导向，以考评为中心，以改进为目的的绩效管理思想，是一种注重岗位与个人相结合，业绩与能力相结合，内部与外部相结合，横向与纵深相结合，当前与未来相结合的系统的绩效管理方法。在使用这一方法时，除去前面提到的，还应注意以下几点：
1）因平衡计分卡的四个维度本身就有紧密的逻辑关系和相关性，所以对应的SWOT分析和某些改进计划也是相关联的。只要分析的正确、到位，能找到问题的关键点，并制定有效、可行的改进措施就已达到目的，不必过分纠缠于归属哪个维度。
2）尽管这种方法具有较强的针对性，每个人的平衡计分卡也可以因人而异，但实际操作时也不可过于离散，使得相同的岗位没有任何可比性。为避免这一问题，所有目标的制定都要基于企业的平衡计分卡，同时充分考虑与岗位的相关性。
3）虽然平衡计分卡已考虑了四个维度的指标，但不可能涵盖企业经营的所有内容，对于有些平衡计分卡未能涉及的内容，做绩效管理时也要适当考虑。
4）这种方法要综合使用平衡计分卡与SWOT分析，要求员工对自身的工作目标，业务流程，个人能力，外在环境等都要有一定的判断力。对于工作职能比较简单的岗位，稍显复杂，所以多用于主管以上职位或关键岗位的绩效管理。
作者单位：贝迪科技有限公司
参考文献：
[1]徐二明.企业战略管理[M].北京:中国经济出版社,2002.
[2]秦志华.企业人力资源管理原理[M].北京:清华大学出版社,2008.
信息化绩效管理论文范文第6篇
伴随着社会经济的飞速前进，供给侧结构性改革实施以来，国内的科学技术和互联网技术的发展也在日新月异的变化，这些行业发展速度的加快也迫使行业改革需要不断提升，特别值得注意的是科学研究促使了很多新能源不断攀升，竞相迸发。煤炭行业作为传统行业的领军者其前进的脚步变得举步维艰。自“十三五”以来经济发展转向中高速，环境成为了我国的基本国策，导致煤炭行业面临更大的挑战。本文对煤矿企业怎样进行卓越绩效管理进行了几点探讨，希望可以给传统企业的发展一点可行性建议。
在这个实体经济突飞猛进的时代，各个煤矿行业的经营者都面临着很大的挑战，如果只是用传统的绩效管理方法很难在行业竞争中取得双赢，在各个煤矿企业都在谋求发展的同时，有一个行之有效的途径就是进行完善而卓越的绩效管理，绩效管理不但可以对企业上下进行协调，还可以促进传统煤炭行业向新兴行业踏进。绩效管理最大优越性是具有较强的可改变性。煤矿企业需要目标管理作为前进的方向，对煤矿企业绩效管理做出较为科学的分辨评析，对每个煤矿企业找到新的获得资金来源方法很大的帮助。
一、促进煤矿企业绩效管理质量提升的意义
（一）煤矿企业卓越绩效管理模式
正是煤矿企业对生产原煤质量之外的绩效目标追逐，产生了卓越绩效管理模式，卓越绩效管理模式要求通过一直的创新，来提高了煤矿企业的绩效。当前卓越绩效管理模式获得各个行业经营者的一直支持，不管是在行政事业单位还是上市发展公司乃置创业公司都在运用卓越绩效管理模式，卓越绩效管理模式创造了不菲的成绩不但在国内文明，在国外也同样得到了借鉴。卓越绩效管理强调市场是煤矿企业卓越绩效管理开始发展的基础，市场是煤矿企业卓越绩效管理的指明灯，其发展需要市场作为向导来对绩效指标的基准率来进行微调。在卓越绩效管理中最重要的开展对策是激励员工的积极性，借助鼓励员工的积极性来实现绩效的渐渐增加，优秀的人才是卓越绩效管理的基石，需要优秀的人才和市场资源来带领卓越绩效前进。卓越绩效管理被社会上各个行业的老板所喜爱。
（二）卓越绩效管理对煤矿企业发展的作用
卓越绩效管理简单的来讲，就是管理者根据煤矿企业各个部门和全体工作人员实际生活和工作状态为基准，进行绩效考核目标以及绩效考核内容来开展，并在每年年末对每个员工的考核成绩来对工作成绩进行科学评价的模式。大部分情况下，在卓越绩效管理进程中煤矿企业的每个员工个人都必须进行绩效考核，并且此类评价员工的体系比较好的特点是，具备连续性。同时煤矿企业使用卓越绩效管理主要目的体现在加强工作人员和煤矿企业整个企业的绩效提高，从而可以使传统煤矿行业得到质的发展。
（三）卓越绩效管理的两个方面
卓越绩效管理可以被划成绩效辅导和绩效考核两个方面，在这其中的任何一个分支，都必须先实行目标模式开展，这也就可以认为卓越绩效管理是目标管理的另一种称呼，在国内煤矿行业存在已久，并且根据煤矿行业的材料记载，煤矿行业的进步和历程会受到各种各样的社会条件影响，与此同时也不得不面对的是煤矿行业本身也存在其管理体制缺少有效性和科学性的难题。然而，在各个行业发展的今天，煤矿行业想要不被淘汰，想要蓬勃发展，最应该注意的是需要与社会发展相接轨，对自身企业的进行模式和绩效管理方法等注入新的力量和科学变革，而且值得关注的是在卓越绩效管理实际实施的历程中，煤矿企业想要不被淘汰还需要根据本企业的实际进展状况为基准，并根据社会进步程度来估计市场经济进步情况等方法，对所实施的卓越绩效管理方法以及模式进行改变和提升。
二、煤矿企业卓越绩效管理策略
根据卓越绩效管理对于煤矿企业重大影响，把卓越绩效管理的内在条件，取决于我国煤矿企业管理实际情况。本文提出煤矿企业卓越绩效管理策略如下。
（一）煤矿企业需要养成拥有卓越绩效管理理念的意识
煤矿企业作为国内的传统企业领军人者对卓越绩效管理方面的记录是非常空白的，在这样严峻的情况下，经营者需要培养卓越绩效管理的认识，把学习卓越绩效管理方法当成一件非常重要的事情来做，并且煤矿企业需要对管理人员和工作人员进行卓越绩效管理培训和学习，让煤矿企业的管理人员和各个员工去全部深深认识到卓越绩效管理对煤矿企业发展进程的重要程度和其代表的内容，尤其是煤矿企业管理人员要在培训之后熟练灵活运用用卓越绩效管理模式，不能固守传统的管理办法，应该促使煤矿企业一直向卓越方向发展，为煤矿企业在市场上立于不败之地创造良好条件。煤矿企业进行绩效管理时需要借鉴卓越绩效管理比较成熟的企业从而把此企业的管理模式做榜样开展榜样管理方法，根据成熟企业的模式制定绩效管理办法，从而为煤矿企业建立专业绩效管理提供准入渠道。
煤矿企业要对自身的绩效管理水平做一个实际分析得出企业本身和榜样企业的距离和差别，并且对出现的距离和差别进行方法创新和改变，这样可以推动煤矿企业向榜样企业转变，但是要注意的是需要选择合适的榜样企业，不可选择的过于优秀也不可选择不够成熟。这两种情况对煤矿企业向卓越绩效管理模式转变都没有提升。
（二）提高卓越绩效管理在煤矿企业管理形式中的占用率
想要企业拥有完善的卓越绩效管理模式。这就要求企业要注重对当下市场经营管理进行深入的分析，通过分析时代背景下市场环境的变化来合理科学调整煤矿企业经营思路，企业环境分析要把对企业市场竞争对手和竞争对手的行业环境水平进行有效分析，通过分析预测行业环境变化趋势，提前进行经营策略调整，从而可以科学面对社会的各种变化，使煤矿企业在当今高科技发展的市场竞争中占据首发地势以及优越位置。取得市场发展不同凡响的进步。
三、对煤矿企业卓越绩效管理的几点建议
（一）目标管理与绩效管理相融合
把与煤矿企业绩效管理相互融汇的最初目的是，加大力度促进煤矿企业的战都目的向更加完整、更加高效转折。这样以来煤矿企业就应该使用目标管理方法来作为企业发展的基准，煤矿企业使用以成绩为立足点的管理方法，应该可以对煤矿企业发展所有战略目的实行施有效管理控制，并应在实际的管理控制工作实行之时，对煤矿企业的每个部门进行高质量的绩效管理目的进行严谨考核，并且得到企业领导做出一个完善的成绩评析标准和成绩综合只是指示标准等办法法，从而对煤矿企业的希望得到的目标监管模式和成绩管理体系取得较为完整的结合。
（二）促使煤矿企业绩效考核体系发展
与此同时，需求主要把计划的效率较高目的管控模式与煤矿企业绩效管理真正的工作链条式整理在一起，并且应该根据煤矿企业的发展情况的实际类型为基础，最大可能考查煤矿企业中的目标成本以及员工工资等因素的控制，再通过对企业全部发展目标实施完整分析的法，建造具有可行性以及综合性的目标一体化，最终经由完整發挥该体系所具有实际性的方法推进煤矿企业绩效管理模式的发展里程，另外，也需要本着这种模式，对煤碳企业中的任何一个自己的绩效成绩和煤矿企业综合绩效成绩来做一个实际的比对，加上对煤矿企业的成果完善效率，进行严谨又认真的把控，从而有利于帮助煤矿企业的绩效考试模式不断向链条化和完善性发展。
四、结语
通过对上述状况的分析和讨论，根据国内煤矿市场进步发展的改变包括发展变化速度加快，怎样大效率的如何提高成绩效率管控的质量和规划出一个非常好的成绩管理模式，已经供给侧改革之后各个煤矿企业奋力寻求的方向，本文对卓越绩效的模式进行分析，可以促进煤矿企业进步，对提高煤矿企业生产质量和生产经营效率、生产盈利也就具有特别大的推进。
（作者单位：山西潞安环保能源开发股份有限公司财务部）