第一篇：医院人力资源部规划
医院人力资源规划与形象设计
一、医院人力资源规划的方法
(一)需求预测方法：
1、经验预测法
经验预测法就是医院根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验进行预测，预测的效果受经验的影响较大。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源的需求。医院在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等，可以采用该方法来制定规划。 应用于短期的人力资源需求预测。
防止“帕金森”效应。
2.德尔菲法Delphi法
(1)定义：是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来，也称做“专家集体预测法”，是指通过邀请若干专家对某一领域的发展趋势提出看法，然后综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理预测。
(2)简要过程：
专家匿名函询调查
专家进行预测
组织者对专家意见进行整理并反馈
由专家对预测事项作出评价和说明
反复3-5轮
3.比率分析法(ratio analysis)
1)定义：通过计算某一环境因素(如销售额)与人力资源数量的比率数(如销售人员数量) ，推算组织需要职员的数量。
适用于：
销售人员和年销售额之比
不同部门职能人员(文秘与销售员)之比
公职人员和服务对象(患者和护士)之比等
4.回归分析法
使用统计方法得出某一要素与劳动力规模之间的一条回归线，通过观察回归线了解每一个要素上所需要的雇员数目。
(二)供给预测方法
人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的(或经有培训可能补充的)及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。从供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。
内部供给预测法
1、技能清单法
2、人员替换图
3、马尔可夫分析法
(二)外部人力资源供给预测
1、相关因素分析：
(1)总体经济状况
(2)地方劳动力市场状况
(3)职业市场状况
二、医院形象设计CIS内容
CIS是英文corporate identity system的缩写;即企业形象系统或企业识别系统。，它是将企业的经营理念和形象定位通过视觉设计以及对内、对外的传达实施，从而建立鲜明的企业形象，实现品牌较高的知名度、良好的美誉度，最终实现较高的品牌忠诚度的系统方法。CIS的组成
1、MI(理念识别系统) MI就是所谓"企业的心"，具体是指医院经营理念、医院文化与医院经营定位以及形象定位等。如美国快餐连锁店麦当劳的企业理念：Q、S、C+V，即质量、服务、清洁+物有所值。
2、VI(视觉识别系统) VI就是所谓"企业的脸"。是指医院视觉识别的一切事物，如医院标志、名称、标准字、标准色、事务用品、导医台、标牌系统、交通工具、制服、广告规范等，甚至医院的建筑形象、环境绿化、室内外装饰风格等
3、BI(行为识别系统) BI是品牌形象的行为表现和传播。 医院的BI即是通过医院及全体员工的各种行为来表达而建立的医院形象。 医院BI包括内部员工培训和医院文化活动、对外的品牌传播措施等。
4、医院情感识别( EI )
医患感情，护患感情。
第二篇：人力资源部发展规划
理念：公平公正严肃认真高效务实
口号：实力见证魅力，魅力成就实力
一、部门成员：
陈宝芬(部长)、蔡艳敏(副部长)
董梦青(助理)、林煬雄(助理)、冯玲妹(助理)
二、部门基本管理
1.每周一次基本会议，有特殊情况会有紧急会议。
2.时刻强调公平公正对于我们部门的重要性，并将其运用在我们的工作中，能客观的对两委干部进行评分，以便最终进行评比及评奖。
3.每周让每位成员做一次总结。
三、部门基本计划
1.做好基本工作：每周的例会都要进行严格的记录。
2.每周一次，严格点名。 总结之前工作，按排下周任务。
3.在适当的情况邀请其他部门参与我们部门会议，以更好的提高部门工作效率。
4. 大家自主讨论，交流心得。
5. 每个月对两委干部、助理和班干做一次名义测评，考察干部们的工作情况，作为日后评分的标准之一。
四、培训
对新成员进行工作方面的有关培训，提高他们的工作能力和基本的工作技能。
五、内部管理
1. 作一张许愿墙，以便成员能很好的反映自己心里所想(包括不满、祝福、
期望等等)
2. 每人一张通讯录，以便很好的交流沟通。
3. 不定期的开展活动(活动形式不限，大家同意即可)
具体事项：
(一)招新工作
1.人数定于3-4人(男女不限)
2. 助理需要的最根本的条件为：公平公正，灵活，有自己的想法，见解独到，有遇见性，较高的执行力。
(二)新进成员培训
在招新工作基本完成后，两委吸收了大量的新进成员，他们对两委内部工作和流程并不是很熟悉。为了让新进人员了解两委内部工作的各个流程，尽快融入两委这个大集体，学习如何成为一个合格的两委干部，了解两委工作
中一些必备的素养。人力资源部的负责策划新近人员的培训、汇总授课内容的、培训期间对各部门成员的到会情况进行考核，以及培训结束后收集新进成员的培训心得，再根据各个成员的不同看法，及时与其所在部门负责人联系沟通。结合培训工作的开展，制作一份培训工作总结，存档，为以后的培训开展做参考。
(三)人事档案
为了更好的记录两委内部各成员的成长轨迹以及保留两委成员资料，人力资源部为各部门副部以上成员设立人事档案。人事档案由人力资源部统一组织制作填写。
(四)部门绩效考核
部门绩效考核是人力资源部最主要的工作之一，考核表由人力资源部制作。考核要求严谨、具体、实事求是。将该部门人员迟到早退未到、工作安排及落实情况等详细记录到部门考核表上，有效保证人力资源部考核的公平公正进行。
(五)人员调动
对于各类临时性的活动，由人力资源部对两委全体成员进行调动。对于各类大型活动，人力资源部会作为现场机动组，及时调派人员给予配合，保证活动的顺利开展。对于不适合本部门工作需要调动至其他部门的人员，由本人提交书面申请，由相关人员签字同意后，交至人力资源部考核确定，予以办理人事关系的调动。
(六)各类评优
根据相关的信息开展评优评先。
(七)优秀学生干部交流培训
为了促进校院两级学生会的交流，培养学生干部全方位的工作能力，组织开展学生干部交流培训。交流结束后，所有交流人员交人力资源部一份培训总结，由人力资源部总结后反馈至所在部门及交流部门负责人。
(八)工作方法、岗位职责方面
1、传达通知指示及安排工作落实到位。
2、拟订工作计划切实完备并按时完成，工作、活动有记录。
3、组织活动程序合理
(1)活动前有计划或建议报告。
(2)活动结束后有记录和总结。
4、组织活动
(1)不搞形式主义，坚持从实际出发。从学生需要出发，从专业特色出发。
(2)内容丰富、充实，体现当代大学生的精神风貌。
(3)形式多样化，能充分调动广大学生的积极性，受到广大学生的欢迎。
5、对于总结材料的要求
(1)要充分收集材料，及时总结。
(2)对工作总结进行分析，从中汲取经验。
(3)总结要坚持实事求是的原则。
文化建设
组织文化是指组织在其内外环境长期影响下形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和。人力资源部的部门文化是社会文化与高校学生组织长期结合的产物。部门文化建设对学生组织的发展有重大意义，应以先进的管理理念和手段，提高文化建设水平，以更好的服务部门的发展。
我们部门将在未来一段时间开展一些部门内部的活动。如下：
1、看书活动
部门人员聚集同一时间同一地点看书。看书的内容包括人力资源管理、社交礼仪、公文写作等等，以加强个人的工作能力，更好的为整个部门整个系服务。
2、锻炼身体
身体是革命的本钱，好的身体可以让各项工作进行的更顺利。周一至周五傍晚5点在操场集体跑步。让大家在运动中体味生活的乐趣，增进相互之间的友谊，加强配合协调的密切感。
3、素质扩展教育
素质扩展活动(如“巨人的脚步”、团结就是力量趣味食乐等)，让大家在娱乐的过程中体会团结协作的力量，培养队员内部整体利益的意识。部门主办活动
(一)品牌活动：团学干部培训
(二)常规活动
1、建立学生干部档案
2、学生干部考核
3、系学生干部纳新
4、班级学生干部选拔
5、名义测评
未来工作安排
1、筹备新生策划大赛
2、干部档案的整理
3、干部名义测评
第三篇：集团人力资源部年度规划
过去的2007年是关键的一年，在经历了汽车零部件行业的激烈竞争和整合后，在公司内部管理的探索和实践中，我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的200*年。按照公司2007年的规划可以看出，200*年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年。人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的公司人力资源体系。
为了达到我们所期望的目标，根据2007年人力资源工作的实践总结和理论充实，在做好一般人事工作的基础上，制定了200*年的发展规划。具体如下：
一、组织结构和部门职能的划分
根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设置组织结构：
1、确定管理层次和管理幅度
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，公司的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。
当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度公司领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。
因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。
2、职能的集权分权以及职务代理制度
集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为公司领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低;权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。
3、决策层的组织结构和职能的划分
决策层是组织结构体系中最为重要的一部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在公司管理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。
二、岗位设置和定岗定编
在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。
1、岗位设置
根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗位，然后对公司的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名称一览表”，由公司各部门、车间报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。
2、岗位工作量的核算
定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以“工作日写实”为基础依据。由各部门、车间对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率在80%以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷;50%—80%，应该增加工作职责和工作内容;50%以下，应该考虑撤消或是缩减人员。对特殊的一些岗位，如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。
3、定员确定
根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数，“精干、高效”是定员的首要原则，另外，初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行重新核定，必要时进行一定的调整，方能提高定员的合理性和准确性，达到人尽其才。
4、岗位和定员的调整
如果某个部门中，个别的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要增加或撤消，还是定员需要增加或减少，由用人部门提出建议，由各部门、车间负责人完成本部门新的岗位设置和定员方案。并负责方案的实施。(由部门确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位，公司考评小组根据实际测定资料进行审核，公司领导最终审批)。
定岗定编是公司岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及公司业
务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到公司运营成本的降低和效率的提高。随着公司面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为公司自身经营管理的重要内容。因此，公司各部门负责人要严格把关，不能一味地要求增加岗位，增加定员不然对于本部门的管理也会造成很大的问题，从而影响部门的工作效率。
三、工作分析和岗
位说明书的制定
在岗位设置和定岗定员之后，就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书，而工作描述和说明不是人事专员或者经理想出来的，而是根据工作需要由经理和人力资源部共同做出分析并商定的。在这点上我们公司行管人员已经有了考核细则表，但是各车间不同岗位却还没有考核细则，这点上需要完善。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，人力资源部建议采用以下程序来进行：
1、确定工作小组，并制定工作分析实施计划
公司已经成立考评小组。工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以就可以利用公司现有的考评小组来负责监督和推进工作分析工作的进度，确保按照工作分析的进度执行实施。
工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量(职位复杂性与多少)、考评小组的意见及岗位实施能力的强弱而定。
2、调查方法的选择和信息的收集
公司的调查工作可在考评小组的协助下开展起来，工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格(尤其是能力和知识结构水平);还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。
目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。
3、职务说明书的编写
首先，考评小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，尤其是针对同一职位但回答差异很大的职务进行商议，以取得统一意见。
其次，由公司考评组与和全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。如按行政和业务分类展开工作职责和内容;统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责;统一常用言语和措辞等。
同时，每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书;或者所有负责职务说明书编写的成员同时进行一个部门，在这一过程中可临时借调该部门熟悉情况、并能较客观分析评价本部门职位的人员参加。一个部门完成后再进行下一个部门。每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作执行人员进行沟通，使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况相符合。
4、总结修改和确定执行
公司考评小组对完成的岗位说明书进行审核，汇总后向公司领导汇报并进行总审。如有必要应做个别修正和调整，最后由公司考评小组签发生效执行。另外，随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。同时，修改确定后的岗位说明书，应该在公司人力资源部存档，并在各岗位所在工作地点张贴。
四、岗位的定级和薪资体系的调整
各部门有了各岗位的说明书之后，对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了，使得岗位测评工作有了一个较为完善的依据，从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个较好的基础。
1、岗位定级工作
首先，各部门可根据岗位说明书，按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要性等，有区别地分出自己本部门的一类岗、二类岗、三类岗等等，还有，各级单位也必须区别出来，如车间可确定行管为一类岗，操作工为二类岗，而不同车间不同类型的班组长和车间主任等岗位也必须区别出来，这样即可区分出各个岗位类别的不同了。然后，统一汇总到公司人力资源部，由人力资源部进行统计分析后送交公司考评小组，由公司考评小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的一类、二类等一系列的区别，并最终由公司领导确定不同类别的岗位不同的工资等级。
2、薪酬制度的调整
因为我刚到公司所以对公司原有的薪酬制度还不太了解。但是我从课本及相关书籍中了解到在执行一定时间后会不断地暴露出一些问题和矛盾，如不进行调整显然已经不能适应公司未来发展的需要。因此200*年财务部一个重要的工作重点是建立一个较为完善的适合我们公司未来发展的薪酬制度。而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后，新的薪酬制度就有了较为完善的根据，我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等，对公司的薪酬制度进行大范围的调整。
当然，无论是调整还是重新制定，都是要根据组织结构和公司管理的需要来定，而不能因人设岗，同时还要考虑到公司未来发展的需要，把目光放远一点。具体由财务部在公司考评小组的指导下，拟订薪酬制度草案，然后由公司领导讨论最终确定公司的薪酬制度。
3、员工培训发展和薪酬提升
有了合理的薪酬制度后，还要注意员工职业发展和薪酬提升的空间，才能真正构成人力资源的薪酬体系。因此，薪酬体系里必须明确不同岗位的职业发展路线，并完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，同时也达到薪酬提升的目的。
一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。同时建立起完善的公司培训体系，以保证公司员工的各方面素质的提高，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的(例如每年一次)，这样就给了每个员工均等的机会，也可以鼓励每个员工奋发向上。
同时，设计薪酬制度如果仅靠财务部和公司考评小组也是不行的，一定要让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样往往会收到比较好的效果。当然实际上，我们必须清楚地认识到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业只能是尽量让广大员工满意。
五、绩效考核体系的设计
伴随着汽车零部件行业的不断变化发展，我们公司面临着更为巨大的竞争压力，要真正提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系?我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核?考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢?事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的!
1、明确绩效考评目的
(1)为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
(2)作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
(3)作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
(4)作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
(5)考核结果供生产、供应、销售、技术、质量、物流、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2、绩效考评原则
(1)对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
(2)程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
(3)制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能加入考评组内个人看法和因素。
(4)考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
(5)提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
(6)大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3、绩效考评对象
考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。个人部分，将主要考核以下人员：公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司质量人员、公司一般销售人员、公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。
4、绩效考核的步骤
首先，设定工作的标准，确定各部门的关键绩效指标，并制定出每个部门每个员工的绩效考核表;
其次，根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价，可分为自评、直接上级考核、再上一级审核或是可采用360度考核;
最后，考核结束后要给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。
5、绩效考核的内容
日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准，工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。
6、考核的数据支持
考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。而且，考核的数据来源的准确性和可靠性，对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用。因此，公司各个数据提供部门，如财务部数据的完善和准确，直接关系到考核的效果实施。
7、绩效考核结果的反馈
在绩效考核结果确定后，应该对考核进行反馈，让被考核员工对该反馈能够充分理解;员工接受该反馈;而且使该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。
六、形成顺荣公司企业文化，建立企业文化体系
公司企业文化工作效率低下，企业往往付出了较多的资源和精力，但企业文化却并无显著的改善，企业文化对经营绩效的促进作用不明显，企业文化的真正目的就是提高经营绩效，但如果我们期望企业文化能对经营系统发挥正面作用，就必须做到企业经营管理体系与企业文化体系的协调。企业文化职能如果分散在各个部门，就无法保障企业文化的统一和协调了。我个人认为：1.企业文化战略规划，应该由公司根据企业整个内外部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划。
2.企业文化运作管理，企业文化建设是长期持续的工作，并且企业文化还应落实到企业每一项经营管理活动中去，企业文化部门应对整个企业的企业文化工作进行有效的管理与控制，并根据运作的实际情况对企业文化战略作出修正与调整。
3.企业文化创新，在成熟的企业中，企业极容易因为企业文化的滞后而影响企业战略的实施，甚至导致其制定的经营战略本身出现失误。所以是一件长期的持续的工作，应根据环境的变化不断对企业文化进行创新和变革。
4.企业事业理念的完善和更新，企业环境随时都在变化，所以企业的事业理念应随之不断完善和更新，否则就会出现经营的被动及危机。由于企业文化系统与环境的水乳交融，其对环境变化的敏感度要比企业战略及管理系统高，因此，企业文化系统要先于战略系统对环境变化作出判断，进而通过自身的变革来促进战略和管理变革，使企业长期处于主动和有利的位置，其实这也是企业持续经营的关键。
对于我们公司来讲，企业文化工作是一项长期和系统的工程，把企业文化当成企业每时每刻的工作才能将企业文化做到实处，也才能对企业经营产生真正的长期的贡献。
综上所述，200*年人力资源部的工作任重而道远，而我们始终盯着我们的目标，建立完善的人力资源体系，以公司的“三个一为、八项对照”为引导方向，为公司的上市提供充足的人力资本，保证公司在新的一年进一步腾飞。
第四篇：医院人力资源部工作总结
告 别 了 2009 我 们 又 迎 来 了 新 的 一 年 ， 2009 年 我 们 走 过 了 不 平 凡 的 一 年 ， 2009 年人力资源部在各部门的关心帮助和密切配合下，强化服务意识，提高自身素质和工作质量，认真贯彻了 “以 人 为 本 ”的 用 人 理 念 ， 立 足 稳 步 发 展 、 持 续 发 展 的 思 路 ， 开 展 了 一 系 列 扎 实 有 效 的 工 作 ， 为 总 结 经 验 、 发 扬 成 绩 、 找 出 差 距 、 以 利 再 战 ， 现 将 2009 年 的 工 作 总 结 如 下 ： 心 得 体 会 回 顾
一 年 来 的 工 作 ，按 照 年 初 制 定 的 各 项 工 作 目 标 ，我 们 主 要 是 围 绕 以 下 几 个 方 面 抓 了 重 点 突 破 和 具 体落实：
一、为满足医院发展需要，重点加强了人才的引进和梯队的建设工作 坚 持 以 人 为 本 的 用 人 理 念 ， 扎 实 做 好 人 才 的 引 进 和 考 察 工 作 。 作 为 医 疗 行 业 ，各 个 岗 位 要 求 具 都 有 专 业 比 较 性 强 、 技 术 相 对 稳 定 的 工 作 人 员 ， 对 此 根 据 医 院 情 况 ， 2007 年 共 引 进 各 类 专 业 技 术 人 员 70 余 人 ， 其 他 辅 助 人 员 40 余 人 ， 其 中 主 任 医 师 1 人 、 博 士 后 研 究 员 1 人 、 副 主 任 医 师 7 人 、 主 治 医 师 7 人 ， 临 床 医 学 大 学 毕 业 生 10 余 人 。
二、建章立制，规范员工行为 今年以来，根据医院文化建设需要，起草并印刷了部分医院员工手册，规范医院制度管理，涉及到 3 2 个小项，对财务管理、人力资源管理、行政管理、医疗护理管理等做了明确的规定。并以此为突破口， 重点要求以下三点：一是规范工作的基本要求，严格奖惩和纪律约束，使医院员工知道做到办事有规定， 不 能 破 规 矩 ——哪 些 能 办 ， 哪 些 不 能 办 ， 应 该 怎 么 办 ; 哪 些 该 说 ， 哪 些 不 该 说 ， 应 该 怎 么 说 ; 二 是 干 任 何 事情、执行任务都要有工作程序，不能乱了规定，三是加强对新进员工的入院岗前院级教育，对应知应会 等必修内容督促其强化学习。
三、加强医疗护理工作的评聘考试报名工作 为提升员工的职称水平，人力资源部门积极和临沂市人事局、临沂市卫生局局、罗庄区人事局、罗庄 区 卫 生 局 等 部 门 联 系 ，组 织 医 院 符 合 条 件 的 员 工 报 名 参 加 评 审 和 考 试 ，2009 年 共 考 取 执 业 医 师 和 执 业 助 理 医 师 10 余 人 ， 护 师 5 人 、 护 士 20 余 人 ， 为 03- 07 年 的 护 理 人 员 报 名 办 理 了 护 士 初 级 资 格 证 40 余 人 ， 为 临 床 医 疗 工 作 人 员 报 名 办 理 医 师 资 格 证 等 30 余 人 次 ， 护 士 及 护 师 等 执 业 资 格 考 试 20 余 人 次 。 为 了 配 合 职 称 评 聘 ，督 促 做 好 各 层 次 员 工 的 继 续 医 学 教 育 学 习 工 作 ，为 全 院 医 护 人 员 报 名 参 加 由 临 沂市人事局和卫生局组织的各类必修课的学习工作。
四、做好员工的转正定级、保险缴纳工作以及档案的人事代理协调、大中专毕业生和调动来院人员落户工作。
五、完成其他医院安排的临时性工作。 在实际工作中，距离医院要求还存在一定差距，比如工作效率不高、服务意识还有很大差距、人才招聘和管理工作开展不好、思想上比较容易麻痹等。 2010 年 我 们 要 认 真 履 行 好 人 力 资 源 办 公 室 职 责 ，开 拓 创 新 ，把 我 们 的 工 作 提 高 到 一 个 新 的 水 平 ，并 努力做到如下几点：
1、 在 人 员 招 聘 、 新 进 人 员 生 活 保 障 、 日 常 工 作 等 各 方 面 ， 切 实 提 高 服 务 意 识 和 服 务 质 量 ， 进 一 步 树立为临床服务、从员工工作、生活急需开始的理念;
2、 进 一 步 开 源 节 流 ， 降 低 各 项 人 力 资 源 办 公 费 用 ;
3、 努 力 改 善 员 工 文 化 舆 论 环 境 ， 让 员 工 工 作 生 活 有 一 个 比 较 舒 适 的 环 境 和 氛 围 ;
4、 完 成 其 他 医 院 安 排 的 临 时 性 工 作 。 新 的 一 年 已 经 到 来 ，2010 年 人 力 资 源 工 作 任 重 道 远 ，我 将 以 更 为 饱 满 的 精 神 、扎 实 的 作 风 、规 范 的 管理，知难而进，使人力资源管理工作更上一层楼。
第五篇：医院人力资源部工作职责
一、在分管副院长的领导下，以“提高员工能力，激发员工活力”为宗旨，按照医院的发展要求全面做好人力资源规划与配置，充分发挥选人、育人、用人、留人的职能。
二、根据医院的发展目标和现实需要制定医院的人力资源规划，编制医院年度人力资源计划，内容包括部门与科室设置，床位编制，岗位设置，新聘员任职资格要求等，一经医院领导批准后，即负责组织实施。
三、组织制定医院的人才招聘方案，会同相关业务部门和科室共同在规定时间内完成招聘任务，对在试用期或考核期的员工进行考核，并按医院有关录用规定做好调入、劳动合同签订等工作。
四、定期对医院人力资源的配置和使用情况进行评估，对提高医院人力资源使用效果与效率提出建设性意见。
五、负责医院各部门、各科室绩效考核方案的制订和考核的具体实施，指导部 门和科室制订各级各类员工绩效考核方案，并在科室实施考核时进行具体指 导。
六、编制医院人力成本预算、决算，定期分析医院人力成本情况，对控制人力成本提出有效措施。根据医院领导层意图和发展实际，制定薪酬分配方案，并检查落实。
七、根据人事工作政策、制度和有关规定，负责员工日常的招聘、解聘、调岗、考勤、奖惩、薪酬发放和员工岗前培训等工作。并与相关部门研究，提出全院工作人员考核、晋升、奖惩意见。
八、根据国家有关职称管理的规定，负责全院专业技术人员职称的推荐、申请、考试、晋升等工作。制定医院专业技术人员聘任考核与管理办法，根据岗位需要实施考核与聘任工作。
九、负责审查办理员工的探亲、婚、丧、事假等手续。
十、负责员工工资调整审批手续办理，各种社会保险金德缴纳和管理等工作。 十
一、准确及时地完成各种人力资源统计报表。
十二、按照政策和有关规定做好员工的退休、停薪留职等手续办理工作。 十
三、负责全院退休人员有关事宜的管理和慰问工作。
十四、管理全院人事档案，按要求归档、整理、维护和利用。
十五、制定医院有关的人力资源管理制度和方案，并督促有关部门落实，适时进行检查。
十六、对员工进行劳动纪律与法规教育，做好员工思想政治工作以及劳动争议处理工作。
十七、完成院领导交办的其它人力资源工作。