客户经理的主要工作职责

客户经理的主要工作职责（精选14篇）

客户经理的主要工作职责 第1篇

客户经理的主要工作职责

客户经理的主要工作职责：负责市场信息的收集及分析。进行数据业务推广的相关工作。对行业及行业特性进行研究分析，以形成行业分析模板及定期行业分析报告，提供个性化解决方案。

客户经理制度是企业优质、高效、快捷、便利的服务创新制度，是企业的一种全新经营模式，其核心是“以市场为导向，以客户为中心”。客户经理制度主要建立在现代信息技术和现代营销技术的基础上，通过对客户资源和企业内部人才、信息、技术等资源优势进行不断整合、创新，始终使内外资源处于一种最佳配置状态，从而使企业自身的活力能够得到充分发挥。目前，大客户管理已受到越来越多的企业重视。避免大客户流失，做好大客户服务，提高大客户忠诚度，对企业至关重要，也可以说是企业生存和发展的命脉。

对于国内移动通信企业而言,如何增强一线员工(以中国移动的客户经理为例)的业务技能和人际沟通技能,丰富业务知识、提升能力素质已成为企业管理层关注的重点。

在中国移动的行业应用开发中有一个很重要的服务群体就是集团客户中心的客户经理,他们主要的职责是对重要客户（党政军领导）、集团客户（企业团体）提供服务工作。因为这部分客户给移动贡献较大、有些客户非常繁忙需要上门受理业务，所以需要客户经理一方面是稳定客户、一方面是提升服务。通过对客户的服务建立良好的客户关系，从而进一步深入挖掘客户需要，提供解决方案，帮助集团客户推动信息化进程，为移动公司创造利润。

一、客户经理的职责

笔者通过对部分城市客户经理的调查发现，客户经理的主要职责是：

（一）、负责市场信息的收集及分析；

（二）、面向重点集团客户的业务需求，提供个性化解决方案；

（三）、负责进行数据业务推广的相关工作；

（四）、对行业及行业特性进行研究分析，以形成行业分析模板及定期行业分析报告。

二、目前存在的问题。

工作在第一线的与广大集团客户深入接触和交流的客户经理，可能会对相关访集团客户行业背景了解不足，对客户业务理解不够全面，有可能在面对客户时缺少共同语言，难以形成有效沟通，加上客户对移动运营商在行业资质、业务能力的不信任和怀疑态度，导致客户关系难以取得突破性进展。久拖难决的进程势必会导致高昂的商务成本，有可能失去宝贵商机，还有可能导致客户信任度、支持度的永久性丧失。

通过笔者对客户经理的深入访谈,发现客户经理在集团客户业务中或多或少存在以下问题:

（一）、在与客户的接触中，不能敏锐捕捉和判断客户需求（潜在需求）；

（二）、在非常熟悉集团客户业务优势的基础上，缺乏推介（二次推介）适当产品或业务的能力；

（三）、在熟悉目标客户组织结构的基础上，不能找准关键人物，决策人物；

（四）、缺乏在掌握竞争对手营销政策和品牌特点的基础上，及时调整策略抢占先机的能力；

（五）、在市场开发过程中，很少站在客户立场分析产品的利弊。

三、产生问题的原因

我们利用LDAPI方法对这些问题进行了分析，总结出以下几点原因，希望和客户经理共同探讨：

（一）、缺乏行业背景。集团客户增值应用，说白了就是行业信息化的工作，是在利用移动运营商资源的前提下进行的。因此，客户经理面临的是各种各样的行业客户，在同客户的接触过程中，很明显地感觉到无法在业务上同行业客户找到一个共同的语言。移动提出的各种标准化产品集团客户也不是很认可。

（二）、缺乏集团客户增值应用开发经验。对于客户经理来讲，他们一般的知识结构和工作模式完全同行业信息化无关，这就造成在面对集团客户开展增值业务时，在熟悉目标客户组织结构的基础上，找不准关键人物，不能恰当选择拜访时机，发现不了目标客户管理和业务上的问题，这就更难完成集团客户开发了。

（三）、缺乏信息。开展行业信息化的工作，特别是对于运营商而言的集团客户增值应用，不仅充分了解自身可利用的资源，也要熟悉IT知识，行业动态，行业背景，行业业务等等。如果没有一个强大的信息库给予一线人员支撑，工作中碰到的困难可想而知。

（四）、缺乏培训。缺乏背景，缺乏经验，一般采用的方式是通过培训来弥补。但目前工作的压力和培训的人员限制都不是一个根本解决的办法。运营商需要一线客户经理通过自我学习自我提升的方式达到同样的效果。

（五）、缺乏应用案例。客户经理在集团客户开发中希望得到的案例不是简简单单的案例信息，是经过搜集，汇总和分析过的案例，具有一定推广价值的方案模板，对于客户经理有很强的操作指导功能。这方面的内容也是客户经理目前最欠缺的。

而移动集团客户部提供给客户经理的多为业务知识、商务礼仪、销售技巧、投诉处理、策反与挽留、亲情关怀等服务方面的培训，忽略了提升客户经理的综合素质特别是集团客户增值应用方面的培训

客户经理的主要工作职责 第2篇

1、负责商业演出与体育赛事等业务招商工作，完成公司下达的销售指标;

2、开拓新市场、发展新客户，有效开展营销推广、优化客户等工作;

3、负责销售合同的签定，及时收回款项;

4、协助总监完成年度销售任务，对公司整体销售绩效的完成提供保障，并为公司中长期目标的达成奠定坚实基础;

l 任职资格：

1、 大专或以上学历，金融、管理、营销等相关专业优先;

2、 熟悉深圳及广东珠三角市场;

2、具有金融、卫浴、家具、车企、酒业等客户优先;

3、拥有文化、商业演出类与体育公司行业工作背景、丰富的客户资源及开拓客户能力;

4、性格开朗，责任心强，为人诚信正直;沟通能力强;

客户经理的主要工作职责 第3篇

随着经济的发展和企业的改革, 客户为主导的管理模式理念正在以一种飞速的发展趋势取代传统的竞争模式。在倡导客户关系管理的大背景下, “以客户为中心”的管理思想逐渐占据企业发展思想的核心[1]。

供电企业在改革大潮中同样追随着客户关系管理的改革步伐。面对客户对于供电服务水平的期望越来越高以及来自天然气等替代能源的行业竞争越来越激烈等日益严峻的内外环境, 供电企业只有及时转变观念, 深入了解客户需求, 并将之反馈到业务和服务流程设计中, 为客户提供差异化服务, 从而构建和谐的客户关系, 才能够在市场竞争中脱颖而出。

南方电网公司在中长期发展战略中明确提出了“成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业”这一战略目标, 进一步强化了“以客户为中心”的核心服务理念。

1.1 客户服务现状

电力市场改革以来, 我国供电企业越来越重视客户服务工作, 基本上建立了“以客户为中心、以市场为导向”的大营销体系, 并在实践中不断推出特色服务。但由于发展不成熟, 经验不足, 仍存在不少亟待解决的问题, 具体表现在以下几个方面[2,3]:

1.1.1 “以客户为中心”这一先进服务意识尚未真正树立

首先, 个别员工服务意识薄弱。很多员工尚未扭转自身的陈旧观念, 觉得电力企业属于垄断性企业, 尤其是部分老员工惰性严重, 工作质量和工作效率都存在问题。

其次, 难以由“被动服务”转变为“主动服务”。对优质服务的理解大多局限在“微笑服务”的层面上, 难以立足于客户具体需要来提供不同的服务方式及内容, 满足差异化需求。

1.1.2 客户服务工作协同机制尚未建立完善, 推诿严重

目前供电企业的客户服务工作主要由营销部门承担, 这仅仅涉及直接服务, 还有很多间接服务是由生产、调度、计划、基建等部门承担的, 但缺乏清晰的工作定位和服务意识。当某一业务牵扯到若干个部门时, 往往会发生推诿的不良现象, 导致责任无法落实, 工作效率和工作质量大大降低。

营销部门本身的服务也存在缺陷:客户服务资源没有充分整合利用, 尤其表现在客户问题处理效率上, 协同机制还未建立;调度机制不完善, 特别是快速复电系统的建设需要更统一、更专业、更有效的服务调度指挥;服务监督职能也没有得到充分发挥。

1.1.3 部分地区创新尝试客户经理制, 存在问题较突出

总体而言, 供电企业客户服务工作的深化开展与优化提升存在困境, 部分地区提出了建立客户服务经理服务体系的战略, 希望进一步畅通客户沟通桥梁和服务渠道, 打破困境, 积极有效推动客户服务工作。实施成效显著, 但也存在一些问题:客户经理定位不准、职责不明晰, 人员素质参差不齐, 绩效评价体系不健全及服务缺乏规范化和标准化等, 这些问题是改善客户经理服务工作的关键。

1.2 客户经理服务现状

惠州供电局积极响应广东电网公司号召, 开展了客户经理服务工作。通过调研, 发现惠州供电局客户经理服务工作除存在上述几个共性问题外, 还突出表现出以下几个问题:

1.2.1 基础用电服务有效覆盖, 工业密集区域压力突显

供电局的城区基础用电服务均获得客户的普遍认可, 但在服务的有效性和及时性上仍有一定提升空间, 县区局部分区域特别是工业密集区域基础用电较为薄弱, 客户也对用电检查、停电通知和用电技术指导等服务表达了较高的需求。

1.2.2 客户关系维护有序加强, 社区客户关系急需突破

供电局在大客户、重点客户、重点关注客户以及农村客户的客户关系管理方面工作成效显著, 但在中间层级的社区居民客户关系管理方面工作力度较为薄弱, 缺乏有效的社区客户沟通界面, 使得社区客户工作难以落实, 如何通过多种形式的服务活动增强社区客户联系, 是下一步工作的重点之一。

1.2.3 客户信息管理匹配度低, 客户服务完善面临瓶颈

客户缺少自主更新信息的渠道和积极性, 供电局主动采集、维护客户信息工作量大。充分利用客户经理与客户交流的情感纽带来做用电客户信息管理工作, 会取得事半功倍的效果。

1.2.4 客户服务渠道界面不足, 用电受众纽带需要拓展

在业务宣传推广工作方面, 目前针对社区客户的用电宣传栏的覆盖率偏低, 渠道不够通畅。社区客户对诉求沟通渠道、用电安全宣传等信息的需求较高, 用电沟通渠道以及用电信息宣传力度有待进一步加强。

因此, 如何进一步完善客户经理服务工作体系的建设, 增强工作的针对性和实效性, 成为惠州供电局急需解决的一大难题。

2 客户经理服务工作体系建设思路

2.1 总体思路

惠州供电局客户经理服务工作体系建设的总目标是建立“客户经理+服务调度+客服工程师”的客户问题解决管理模式, 搭建畅通、高效的客户沟通桥梁, 加强各部门、各专业对客户诉求的联动服务能力, 使客户诉求得到快速响应和满意答复。

具体来说, 首先架构完整的客户经理服务体系, 编制标准化的客户经理工作手册, 组建高效、热情的客户经理队伍, 开展试点服务工作;其次, 打造供电企业服务品牌, 进行服务品牌的宣传与推广;在此基础上进行总结提升, 实现在全局推广, 开展常态化实施。

2.2 理论基础

客户关系管理 (Customer Relationships Management) 最初由美国的研究者Gartner Group于1999年提出, 指的是企业借助一系列的与客户的互动及沟通交流, 满足客户需求、稳固企业固有客户以及不断获取潜在客户的管理过程[1]。

客户关系管理的核心思想是把客户作为企业经营的重要资源, 树立以客户为中心的发展战略, 通过客户分类、建立客户关系、提供个性化服务、改进企业工作流程、维护客户信息等实现资源的整合和协调, 从而进一步提升客户满意度和归属感[4,5]。

该思想为客户经理体系的职责设定、工作机制、业务开展等工作提供了指导和借鉴, 有利于体系人员进一步树立“以客户为中心”的主动服务意识。

2.3 组织架构

惠州供电局客户经理组织体系主要由客户经理团队和客服工程师团队构建而成。客户经理团队划分为客户经理领导小组和客户经理工作小组两个层面, 人员主要由市场营销部、客户服务中心、县区供电局、供电所、营业所及各类客户经理队伍等组成。客服工程师团队则划分为市局层面和县区局层面, 人员主要由惠州供电局市局相关职能部门、县区局、供电所相关技术专家组成。

针对用电客户进行三类客户划分, 在各类客户下又进行了类别的细分。根据所服务客户类别的不同, 将客户经理分为一类客户经理、二类客户经理和三类客户经理, 明确各类客户经理工作职责和边界。同时设置各类客户服务组长, 负责每一类客户经理的日常工作管理。具体如图1、图2所示。

市场营销部、客户服务中心、县区供电局及相关职能部门职责明确, 各有分工, 提升了各部分的服务协同能力, 有利于提高服务效率;客户与客户经理的分类对接, 将有利于客户服务工作全面且有针对性地开展, 避免了以往只设置大客户经理的弊端;同时, 客户经理和客户工程师有效配合, 提升了客户服务的专业性和技能性。总体上, 该组织架构的设定为惠州供电局客户服务工作提供了良好的组织基础和人才支撑。

2.4 工作机制

(1) 客户需求传递机制:客户经理在客户服务过程中, 主动了解客户生产经营情况、用电需求情况, 收集客户潜在需求, 汇总客户需求后上报给客户经理组长。由客户经理组长进行审核, 并分析形成客户需求分析文件进行上报。上级部门定期汇总客户需求, 编制相关文件后审核后发布, 传递到各专业职能部门, 各专业职能部门接收需求分析报告并推进客户需求分析及典型问题预防研究。

(2) 客户服务协同机制:主要包括客户诉求会商解决机制和客户诉求提级处理机制。客户诉求会商解决机制通过每月定期召开的全方位客户服务委员会例会, 分析与协同解决客户诉求问题, 持续改善客户体验;对达到提级处理程度的客户问题, 服务调度归纳客户诉求意见及初步处理情况, 拟定提级督办意见, 分类分级进行提级, 并对客户问题处理全程监控、跟踪。

(3) 客户服务评价机制:包括对客户经理以及客服工程师的服务考核评价。客户经理考核机制以客户体验和客户满意度为导向, 由客户经理所在部门组织对客户经理开展季度和年度考核, 对内抽样服务工单、客户档案等数据, 对外抽样进行客户满意度调查。客服工程师评价机制从客户问题办结时效和质量出发, 客户经理直管部门组织对客服工程师工作质量进行评价, 各相关职能部门负责对该部门客服工程师的直接考核, 但需将客户经理直管部门评价纳入考核参考。

上述三项工作机制的建立, 一方面有利于各客户经理与客服工程师之间保持关系畅通, 随时讨论客户问题, 破除部门壁垒, 有效提升信息传递和问题解决的效率;另一方面, 健全的服务评价制度, 将会激励服务人员的工作积极性, 营造良性竞争的工作氛围, 从而进一步提升客户服务能力和有效性。

2.5 工作标准

针对客户经理和客服工程师, 分别编制了相应的业务指导书, 指导书明确了工作职责, 并围绕基础用电服务、客户关系维护、客户信息管理和客户服务渠道四个层面, 标准化了各项服务流程, 指导客户经理和客服工程师开展服务工作, 加强客户关系管理, 为客户提供个性化的优质服务, 提升客户体验, 建立供电企业和客户之间良好的沟通和互动平台。

指导书的制定以实地调研中发现的客户服务现状中存在的主要问题为基础, 对各个层面服务体系人员的工作流程进行标准化梳理, 统一了服务标准, 使客户服务有章可循, 有利于惠州供电局树立良好统一的服务形象, 同时也提升了服务效率。

3 客户经理服务工作体系建设过程

客户经理服务工作体系建设是一个由点到面的扩展过程, 具体来讲包括以下几个方面:

3.1 组织筹备阶段

从惠州供电局下属的7个县区供电局中选择适合数量和单位的供电所或营业所作为试点单位, 试行客户经理服务制度。组织筹备阶段结合各试点单位实际, 按照客户类别、数量及分布等情况进行用电客户分类管理, 进而通过人员配置组建规模合理的客户经理队伍, 并将试点单位各类客户名单及客户经理名单上报客户服务中心备案。

3.2 试点实施阶段

试点实施阶段通过服务团队打造、资源配备优化、服务活动策划以及优秀标杆评选四步走实现客户经理服务体系建设的落地实施, 打造“服务就在您身边”的客户经理服务品牌。

服务团队打造通过客户经理培训课件定制开发, 形成客户经理建设宣贯成果, 通过对试点单位的客户经理开展培训, 通过建设成果和服务意识的培训, 促进客户经理学习, 提升各类客户经理的服务能力。资源配备优化是通过明确客户经理服务对象, 为各类客户经理提供相关费用补助。服务活动策划是根据试点单位客户服务现状, 设计一系列体现个性化的服务活动并组织实施, 宣传客户经理“服务就在您身边”服务理念。优秀标杆评选则是根据评优评先方案, 每局选出两名表现优异的客户经理上报至市局进行表彰, 并对其优秀事迹进行宣传推广, 树立客户经理学习榜样。

3.3 品牌推广阶段

品牌推广阶段需将试点实施建设的“服务就在您身边”客户经理服务品牌进行全面扩散推广。针对品牌标语和客户经理名片进行统一设计, 并通过各类传播媒介, 如海报、惠州供电局网站、官方微博等形式, 宣传惠州供电局客户经理服务精神和服务品牌。

3.4 体系建设总结

体系建设总结是对客户经理服务工作进行全面分析, 总结工作取得的成果及不足, 根据下一步工作要求提出工作改进方向, 并进一步提炼客户经理服务工作中个性化的、有特色的内容和方法, 形成典型案例, 供后续工作参考。

3.5 全面常态实施

全面常态实施是在试点实施总结的基础上进一步完善相关管理制度及流程, 全面在各县区局实施推广客户经理服务制, 从而实现“三个转变”:客户服务从“前台服务”向“全员服务”转变, 从“被动服务”向“主动服务”转变, 从传统的“业务受理中心”向“问题解决中心”和“问题预防中心”转变。

4 总结与展望

通过文献回顾和实地调研, 我们发现惠州供电局客户经理服务现状不仅存在“以客户为中心”意识尚未完全树立、客户服务协同机制尚未完善、客户服务人员素质参差不齐以及缺乏有效的考核激励机制等供电企业客户服务中的共性问题, 也面临着基础用电服务未全面覆盖、社区客户关系急需突破、客户信息管理匹配度低和客户服务渠道界面不足等特殊性困境。

以现实背景为基础, 以客户关系管理理论为指导, 建立“客户经理+服务调度+客服工程师”的客户问题解决管理模式和“组织筹备—试点实施—品牌推广—建设总结—常态实施”的由点到面的客户经理服务工作体系实施战略。

客户与客户经理体系团队的三级分类对接的组织架构设定, 提升了各部门的服务协同能力和客户服务的专业性, 能有效地为客户提供差异化服务。客户需求传递、客户服务协同及客户服务评价三项工作机制的建立, 破除了部门壁垒, 有效提升了信息传递的效率, 激励了服务人员的工作积极性。客户经理和客服工程师工作标准的制定, 则有效促进了惠州供电局树立良好统一服务的形象。

客户经理服务工作体系具体实施过程中, 初期的组织筹划使制度和人员配置到位;在试点实施过程中, 通过开展客户经理服务活动, 优秀标杆宣传, 提高员工对客户经理的适应度、客户对客户经理的认知度;在接下来的品牌推广阶段, 承接“服务在您身边”的服务文化品牌, 打造客户经理服务品牌, 提炼客户经理建设工作经验, 服务协同更为顺畅;进一步开展体系建设总结, 为全面实施客户经理制做好准备;最后, 全面推广客户经理服务, 实现客户服务个性化, 切实提高客户服务能力。

客户经理服务工作体系的建立, 不仅拉近了供电企业与用电客户的距离, 增强了人们对供电企业“优质服务”的感知, 也提高了供电企业内部服务人员的服务意识, 激发了其主动、用心的服务热情, 对改进服务细节、强化服务优势、促进服务提升起到了很好的促动作用, 为实现网公司“服务好、管理好、形象好”的战略目标奠定了坚实的基础。

参考文献

[1]梁绥东.榆林供电公司客户关系管理研究[D].兰州:兰州理工大学, 2013.

[2]黄曙林, 王鲁.客户关系管理理论在供电企业的应用研究[J].电力技术经济, 2007, 19 (4) :52-56.

[3]周蕾.供电企业客户关系管理研究——以云南电网公司XX供电局为例[D].昆明:云南大学, 2015.

[4]王鹤, 唐健, 秦湘灵, 等.基于电力CRM的大客户经理制的实践研究[J].电网技术, 2006, 30 (S2) :631-635.

对客户经理岗位创新的思考 第4篇

首先，实行客户经理助理或产品经理制。每3名客户经理配备一名产品经理，并承担相应的统计、抵押等后台工作。产品经理可以由营销经验不足但又有发展潜力、具备基本银行岗位经历的员工担任。通过一到两年的锻炼，经过竞聘成为独立营销的客户经理，产品经理的位置则继续由新人来担任，形成客户经理培养、锻炼使用的人才链条。其次，明确客户经理和放款岗、风险经理的职责。放款岗的主要职责是贷款的发放和提前收回工作，风险经理负责对各种风险进行计量、控制和报告;及时提出相应的预防和改进措施，为客户经理开拓业务提出建设性意见;只有把客户经理岗位从产品经理、放款岗和风险岗中解放出来，客户经理才能真正担当起市场开拓者的角色。

二、重视营销能力，强化团队合作

目前客户经理接受最多的培训是新产品、新制度的学习，而真正的营销技能学习的机会却很少，要知道一份好的营销售方案在营销过程中是很重要的。因此，笔者建议对客户经理进行定期的营销课程学习，培训可实行积分制，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾企业文化渗透，可采取集中培训、网上培训等灵活多样的方式。同时实行客户经理制下的团队营销，对于核心客户，由客户经理、产品经理、风险经理组成一个流动的团队，共同分工协作展开营销工作。

三、完善考核体系，实行奖励措施

完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和职位晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理岗位不同，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入差距。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放。绩效工资以量化考核指标为依据，可实行部分薪酬延期分发的模式。

（作者单位：农行浙江温岭市支行 浙江温岭 317500）

银行客户经理岗位主要工作职责 第5篇

2、制作员工手册和宣讲PPT，并根据客户需要召开客户宣讲会;

3、季度制作理赔报告和服务报告;

4、做好客户服务，包括接听客户的电话、解答客户/HR的疑问、协助解决客户投诉等;

5、根据客户需求，协调提供其他保单增值服务，如年度体检、健康讲座的安排等;

6、协调内部资源，定期向客户推送健康相关资讯;

银行客户经理岗位主要工作职责 第6篇

2.根据客户资产规模、生活目标、预期收益目标和风险承受能力进行需求分析,出具专业的理财规划方案;

3.通过调整各种金融产品的.理财产品比重达到资产的合理配置,使客户资产在安全、稳健的基础上保值升值。

银行客户经理岗位主要工作职责 第7篇

2、支持承揽相关工作:协助承揽人员分析目标客户,制定融资方案,设计交易结构等。

3、维持客户关系。

客户经理的主要工作职责 第8篇

关键词：绩效管理,客户关系管理

一、背景

随着国家经济发展转型和结构调整, 利率市场化进程加快, 由粗放式盈利增长模式向集约化资本经营模式转变, 中外银行同台竞争, 行业利润下降, 客户需求的日益多元化等等环境多变背景下, 商业银行传统的经营模式面临着巨大的挑战且竞争日趋激烈。有专家说, 目前竞争的焦点就是客户的争夺, 赢得客户就代表赢得竞争, 从而赢得市场。客户就是银行发展的源动力, 客户资源日益成为商业银行够获得成功的关键性因素。在激烈竞争的环境下怎么充分利用自身有限的资源, 去发现、吸引和留住更多的客户, 为其提供优质、便捷的服务, 提高客户满意度, 维持客户的忠诚度, 建立稳定、长期的客户关系是银行在激烈的市场竞争中获胜的重要砝码。为了应对面临竞争压力和提升核心竞争力, 商业银行经营理念和管理方式开始逐步转变, 银行的经营战略由“以产品中心”向以“客户为中心”转移, 则将进入“以目标客户为中心”的阶段。

客户经理指主要从事市场营销和客户关系维护, 为客户提供全方位、综合化服务, 并具备一定任职资格和专业技能的市场开发人员。客户经理在银行中是一个重要的职位, 它成为客户与银行联系的纽带, 担负着服务客户的重要工作。客户经理绩效的好坏, 客户经理创利的多少, 直接影响着整个银行的收入及盈利状况。因此, 客户经理在银行客户关系管理策略中起到重要的作用。

如何“精准的找到目标客户, 有的放矢”, “了解自己的客户, 开发客户需求”、“维护好客户, 提高客户忠诚度”, 把客户关系管理落实到实处, 发挥价值效用, 需要绩效管理的转变, 必须建立科学的业绩考评体系, 使客户经理对客户营销维护过程和结果实施全程考核引导, 确保客户战略从上到下有效的传导。

二、以产品为中心的客户经理考核体系

目前虽然很多商业银行提出以客户为中心的经营理念, 但是在客户经理的考核机制还是以产品考核为主。总行还是以各项产品任务指标的完成情况来考核各个基层行以及客户经理的业绩。

以某家商业银行的零售客户经理考核和激励体系实例说明:

表1实际上是很多银行惯常使用产品营销计价为基础的绩效考核模式。这种模式实质上以产品考核为主, 针对各项产品任务指标的完成情况来界定支行、营销部门、客户经理的营销业绩, 直接通过业绩计价产品来获取个人利益。这种模式简单易行, 在一定程度上是可以调动员工营销产品的积极性, 实现了由过去的“发工资”到“挣工资”的转变, 对银行产品销售起到了很好的促进作用。

但其他角度来看, 以产品营销计价的考核体系也会存在一些问题:

一是考核结果无法反映对既定客户需求的挖掘深度。客户经理的营销思路是由产品到客户, 只顾推销产品, 为营销产品找客户, 而并不关心产品是否适应客户的需求。产品销售完成了, 其任务也完成了, 绩效工资也拿到了。

二是对客户关系维护等无具体的要求。只重视任务的完成, 而不重视客户关系维护;导致客户经理只为营销产品找客户, 只重视任务的完成, 而不重视客户关系维护。

三是缺少对客户经理的客户服务质量考核。客户经理只顾推销产品, 而忽视了对客户的认知, 没有实行一对一的直接服务, 没有与客户一一对应, 造成客户对客户经理存在感缺失, 无法体验优质服务, 更谈不上对银行的认知。

四是重视新客户营销, 忽视老客户维护。增量业绩往往比存量业绩要高, 将业务拓展的重点放在营销新客户、完成量化任务指标上, 而对于如何维护好现有客户、如何构建和培养银企长期合作的良好关系缺乏考虑, 以客户为核心的服务理念还只停留在口头上, 没有落实到实际中。

三、绩效管理是落实以客户为中心的关键

银行如果要将“以客户为中心”的理念贯彻到每一个部门及岗位去落实执行, 那么首先要解决的问题就是让每一个人都能够坚持这个理念, 并让这一理念体现在每一个流程环节中和具体工作措施中。而绩效考核体系作为一个企业最重要的管理制度之一, 起到“指挥棒”的决定性作用。绩效考核体系对“以客户为中心”的理念, 则是保证落地实施、有效运转的作用, 使得服务客户的理念发挥作用。所以“以客户为核心”的服务理念要落到实处, 绩效考核的改革就要走在前面。

要探讨如何将“以客户为中心”的理念落实到客户经理的日常工作中, 首先我们要确定客户管理关系的工作是那些方面, 用什么指标来衡量我们的工作是否做到了“以客户为中心”?

客户所关心的事情归为四类:时间、质量、性能和服务、成本。银行对客户管理的战略通常包括三个方面:吸引客户、留住客户、发展客户。这要求银行管理者把银行对客户服务的承诺转化为具体的测评指标, 真正能反映与客户有关的因素。这三个方面银行经营与管理的侧重点不一样, 决定了银行在这三个方面的绩效考核重点也不一样, 分别侧重与扩大客户数量、提高客户满意度、提升客户价值 (利润贡献度) 的考核导向。由于银行在不同阶段, 其经营管理模式的不同, 对于不同银行以上三个方面的客户关系管理并不是一定是均衡, 有些银行可能只是停留着吸引客户这个方面, 其他留住客户和发展客户等方面重点不太突出, 银行可以根据自己实际的情况实现分步走或者混合式发展。

(一) 吸引客户

银行开始建立以“客户为中心”理念, 开始关注的哪些是我们的客户, 我们的客户需要什么?我们提交什么样的产品与服务?在市场营销上对客户进行粗略的细分, 从客户的需求出发, 从销售产品转向更大规模地扩大客户群体, 与此同时关注重点客户的开拓。在绩效考核上很多银行开始增加客户增长类的指标, 如“对公大客户增量”、“个人VIP客户增量”、“中小企业贷款户增量”等量化指标, 同时也增加一些如“VIP客户数量占比”、“VIP客户收入占比”等指标。

虽然走出“以客户为中心”第一步, 但银行还没有明晰的客户管理战略, 缺乏一个明晰的市场细分战略导向, 更关注新客户的开拓, 不太关心维护老客户, 这样导致培育了很多非营利的客户关系, 更无法衡量这些客户会是否使用银行未来的业务。

典型的吸引客户目标与考核指标如下:

“获取更多客户”考核指标

*新增目标客户数量

*市场占有率

“关注重点客户”考核指标

*重点客户数量占比

*重点客户收入占比

(二) 留住客户

众所周知, 开发一个新顾客需要更高的代价与成本。有关机构调查发现开发新客户的成本是维护老客户成本的5倍。随着市场竞争的日趋激烈, 新的市场空间开发变的越来越难, 保持稳定的客户群即重视老客户的保持成为银行营销活动的重点。因此, 保持一定的客户群成为银行生存发展的关键。现阶段有些银行已经意识到其重要性, 在保留客户方面采取以下行动:

一是对全行客户全量分配, 细化客户分层。对各类有潜力客户、优质中高端客户有针对性的进行持的客户关系维护。如实行公私联动责任人的考核方式, 对于重大项目和重点对公和个人客户, 采用名单制营销和过程化管理, 一对一营销管理。

二是要配备与业务发展相适应的客户经理, 保证其有足够的时间、精力用于与客户保持沟通。做好信息收集, 及时响应客户需求, 保证客户关系维系的主动性和自觉性, 让客户更亲切, 更尊重, 提高客户满意度。如建立优质客户服务回访制度, 实行服务售后监督, 明确专人负责客户回访。

三是不断创新产品和服务, 更多的去维系存量客户。实行交叉销售, 不断地促成二次甚至多次交易, 延长客户的生命周期, 保持客户忠诚度。

典型留住客户的目标与考核指标如下:

提高客户满意度的考核指标:

*客户服务满意度

*客户有效投诉件数

*客户关系维护次数

*客户细分、需求调查调研次数

*重点客户流失率

创造高忠诚度的客户的考核指标:

*优质客户挖掘率

*优质客户档案建立情况

*开户时段间优质客户数量

(三) 发展客户

增加客户价值是银行“以客户为中心”服务的最终目的, 吸引和留住客户以产生更高的利润。银行从一开始仅仅衡量总资产额、客户收入、客户数量进而到关注每个客户的利润率, 重视客户的价值提升。

近年来, 银行开始深入落实中高端客户扩展维护的工作, 全力增长中高端客户数量和客户AUM值, 着力保持和提升VIP客户的价值贡献。同时在强化对存量客户的细分和产品关联度分析, 提升客户产品覆盖度、购买频率和产品渗透率;对观察关注类客户和流失倾向较强的客户实行名单制管理, 降低流失率。做好各个条线和部门的联动, 建立客户推荐、产品交叉销售和利益共享机制, 充分挖掘内部客户资源, 提高客户的价值贡献, 推动潜力客户向VIP客户转移。如建行在个人客户发展战略上着重发展AUM500万元以上的私人银行客户, 在总行和分行层面成立专门营销和发展这一客户群体的财务管理和私人银行部, 为高产值客户提供以财富为核心的顶级专业化的一揽子全面服务。

典型的发展客户目标与指标如下:

客户的盈利性的考核指标:

*价值客户的数量

*客户金融资产AU M值

*客户金融资产AU M值增长率

*客户模拟利润

*卡均管理资产

*贷款收益率

*客户等级提升

客户的产品关联度的考核指标:

*产品交叉销售率

*客户产品覆盖度

*理财产品渗透率

四、以客户为中心完善对客户经理的考核体系

综合以上所述, 围绕和贯彻银行“以客户为中心”的发展战略, 客户经理转型后每天最重要的工作转变是客户的获取、客户的保有以及客户价值提升等。根据这三个方面特点, 银行可以根据本行实际情况, 将有关客户关系管理的指标, 选取适当的指标在经营考核上来对客户经理绩效考核指标体系进行完善, 有效激发客户经理深度挖掘目标客户潜力的积极性。

客户经理绩效考核指标体系除了“产品销售指标”以及“业务指标完成情况”外, 将有关客户关系管理的指标纳入到客户经理的考核指标体系:

(一) 客户拓展方面

增加客户增长类指标, 如对公核心客户增量、个人核心客户增量、中小企业贷款户增量等指标, 以此促进客户的增长。

(二) 客户保有方面

可以考虑中高端客户的管户数、客户服务满意度、客户有效投诉件数、优质客户关系维护次数、优质客户档案建立情况等指标, 以此增强客户经理的客户维护意识, 完善客户维护机制, 提高客户满意度、维持客户忠诚度, 建立稳定、长期的客户关系。

(三) 提升客户价值方面

客户 (个人) 金融资产AUM值作为衡量客户其财富管理能力和规模的重要指标, 国内大部分主要银行均已在内部引入了AUM的概念。可在对客户经理考核中引入客户 (个人) 金融资产AUM值作为考核提升客户价值的一方面, 另一方面是考核客户的模拟利润, 以体现客户对银行的贡献度。

在客户经理的考核体系中纳入客户维度的指标, 该客户类的指标在考核权重会随着银行客户战略的发展逐年增加。

除此以外把考核结果与激励机制结合起来, 加大激励力度, 采取物质奖励与精神激励相结合的方式充分调动客户经理的工作积极性。

五、结束语

“以客户为中心”是一种方向上的变化, 要把这种方向上的新思想变成现实, 还需要文化、经营、制度 (含组织结构) 、考核、技术以及服务等方面进行配套支撑。

说说外资银行客户经理的那些事 第9篇

近几年，外资银行的客户经理队伍日益庞大。在圈外人开来，他们收入不菲，工作环境舒适，与有钱人打交道，出入高档场所，着实令人艳羡。与此同时，他们还是专业的理财师，似有“上知天文，下知地理”的本事跟客户谈各类资产配置。那么，真实的客户经理是怎么样的呢？

一直以来，银行业被大家称为“金饭碗”行业。对那些金融专业的毕业生来说，能够进入银行业，是个令人羡慕的好去处。不但工作体面，而且福利待遇等方面也过得去。

据招商银行和贝恩公司联合发布《2015中国私人财富报告》指出，2015年中国个人可投资资产1000万元以上的高净值人群规模已超过100万人，全国个人总体持有的可投资资产规模达到112万亿元。高净值人士的财富管理业务渗透率从2009年不到30%上升到2016年的65%，这说明高净值人士已习惯于将大部分财富交给专业财富管理机构打理。随着高净值客户人群的增加，越来越多的人把目光瞄向了外资银行的财富管理。而自2006年人民币业务对外资银行全面放开，取消对外资银行经营人民币业务在地域和客户对象上的限制开始，外资银行客户经理的队伍就日益庞大。

在圈外人看来，外资银行的客户经理收入不菲，工作环境舒适，与有钱人打交道，出入高档场所，令人艳羡。而在圈内人看来，外资银行的客户经理专业程度高，销售能力强，工作主动积极，是不可多得的销售人才。那么，外资银行客户经理的收入是否与大家想象的一样呢？要想成为外资银行的客户经理，又需要经过哪些途径培养呢？

业绩为王

对于客户经理来说，有业绩，就意味着高收入。

一般而言，客户经理的薪酬=基本工资+短期激励+长期激励。在外资银行，薪酬架构的正向激励策略非常明确。以花旗银行的客户经理薪酬为例，短期激励就是如果当月他百分之百完成目标的话，目前的提成水平维持在六七千元左右，完成度超过百分之两百的话，提成最高可以达到两万四千元。同时，如果客户经理连续多个月100%完成所有指标，在年终还会有一笔高额的奖金，以此激励客户经理获得持续且稳定的工作表现，也就是说长期激励。

据业内人士透露，成熟的客户经理年收入至少20万元起步，就算是普通的客户经理，收入也有七八万元。不过，客户经理的月薪不是一成不变的，而是和当月的业绩直接挂钩。做了上千万元的业绩，提成自然拿得多，收入就上去了。若是没有业绩，每个月就只有几千元的底薪。

汇丰银行的投资顾问杨女士告诉记者，在他们行，做得厉害的客户经理，年薪可以超过百万元，但若是业绩平平，每个月就只能拿到基本工资。

绩效考核

作为偏销售类的岗位而言，对客户经理的考核自然是免不了。

业内人士透露说，在中资银行，可能更青睐360度考核法，而外资银行则更青睐目标管理法。总体来看，中资银行做绩效考核时候主要是重视员工的满意度和提升员工的士气。外资银行的绩效管理主要用来淘汰不合格的员工，确定培训需求，评价员工潜能，进行职业生涯规划等。

外资银行几乎都把客户经理分成了好几个级别，针对不同级别都设置了奖金的最低分数线和销售相关产品对应的奖金系数。

具体在客户经理这一岗位上，外资银行的KPI考核各有特点。如汇丰银行客户经理不考核新增客户和存款，但新增QDII和保险产品考核。星展银行更注重新增客户和存款考核，保险和其他理财产品不计入考核项目，但每笔销售都可以获取相应奖金。

培养途径

客户经理作为银行的“终端”触角，始终是客户了解银行最主要的途径，位于一线的他们几乎就是人们对于银行认识的缩影。

对于客户经理来说，一天八小时上班，有六七个小时是在和客户打交道。不是在约见客户的电话访问中，就是在银行理财室和客户谈天说地，给客户指点迷津。

一名合格的客户经理必须能够综合运用各种知识和技能，根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务。可以说，如何发掘和培养服务高端财富管理客户的一线客户经理团队，是各家银行比拼软性增值服务的关键。

汇丰银行的投资顾问杨女士表示，在汇丰银行，90%以上的客户经理都是银行自己培养起来的，直接外招客户经理的占比非常小。

“客户经理的成长是一个工作经验不断积累、业务知识不断丰富、业务能力不断增强、理论水平不断提高的过程。这就需要银行提供一个全面系统且有针对性的培训体制和学习环境。”星展银行（中国）有限公司执行董事及人力资源总监汤跃文女士告诉记者，就拿星展银行培养个人客户经理的过程来说，新入职的客户经理在入职第一月将会参加为期2周的封闭式新员工培训，培训内容除了银行架构、企业战略文化以外，还有专门针对个人银行客户经理的关于银行产品、销售技能以及销售流程、合规方面的培训及考核。新人培训的主要目标是成为符合星展企业文化且风险合规意识强烈的客户经理。因此，产品、销售技能、合规的考核是新客户经理进入银行的第一关卡；通过了这个关卡，客户经理才能正式上岗。

职业发展

对客户经理来说，他的职业发展应该怎么规划呢？

以星展为例，汤跃文表示，每年的年中和年底，客户经理会定期进行业绩回顾。对于那些绩效表现优异，技能知识扎实并且合规意识强烈的客户经理，将按照星展银行客户经理的职业发展通道予以晋升。

客户经理职责客户经理工作内容 第10篇

1.负责银行网点与证券公司的业务沟通。

2.配合银行、证券公司进行业务咨询。

3.配合银行、证券公司进行营销推广等工作。

客户经理的工作 第11篇

客户经理岗位职责

1、总则

规定客户经理在对客户进行访问服务过程和销售管理过程中的基本工作职责，确保客户经理的服务能满足客户的要求，并为区域市场经理提供经营信息。

1、总则

规定客户经理在对客户进行访问服务过程和销售管理过程中的基本工作职责，确保客户经理的服务能满足客户的要求，并为区域市场经理提供经营信息。

2、适用范围

本岗位职责适用于客户经理对其定向的客户进行服务和销售指导。

3、职责负责按照分级管理规定定期对所服务的客户进行访问。负责卷烟促销客户的推荐及促销品、促销资料的发放。负责所辖区域客户的入网、退网工作的具体实施。

.4 负责每月对所服务客户的销售情况进行汇总和分析。

.5 负责按市局（公司）有关要求对所服务的客户进行客户信息维护。负责对客户有关产品质量投诉与意见处理结果的反馈。

.7 负责收集所辖区域内的卷烟无证经营信息。

.8 负责所辖区域内的客户满意度指数不断提高。

4、工作流程客户访问。

1.1客户经理应在每周末制订下周的《客户访问日程表》（系统提供），并对照《客户访问日程表》，按期、按时对客户进行正常访问。

1.2 客户经理遇所服务的客户发生特殊情况，应立即对其进行特殊访问，并填写相应的《特殊访问记录》。

1.3 客户经理每次访问客户时应开展下列工作。

a)向客户传递市（局）公司的信息；

b)向客户收集信息；

c)核对卷烟库存，并对客户订货提出合理建议；

d)主动协助客户改善卷烟商品的柜台摆放出样，调换已污损的标价签；

e)观察客户销售情况，督促其守法经营；

f)检查客户执行统一最低零售指导价的情况，对违反价格规定的报请区域市场经理对其及时进行降级处理。

1.4 客户经理每次对客户访问时，应在《营销人员市场走访签到记录簿》上记录相关工作内容并签名。访问结束后，应请客户在记录簿上签名确认。

4.2 卷烟促销客户的推荐和促销品、促销资料的发放。

2.1 客户经理应根据综合测评的结果，优先推选较优秀的客户（限三级以上客户）进行促销，并将推荐的名单交区域市场经理。

2.2 品牌经理确定促销客户后，客户经理应按规定发放促销品和促销资料，并请客户在《宣传促销品签收单》上签名确认。客户经理按照《持证零售客户入网、退网工作标准》办理客户入网、退网的手续。.4 客户经理每月5日前须对所服务客户上月的销售情况进行汇总和分析。

4.1 客户经理应根据上月客户的《特殊访问记录》以及客户的销售情况对其所服务客户的整体销售情况进行汇总和分析。

4.2 客户经理应在每月5日前（节假日顺延），根据汇总和分析的结果撰写《客户月度销售情况分析报告》，报告应包括以下内容：

a)上月所服务客户的的整体销售情况分析。

b)上月所服务客户销售中存在的问题、产生原因及对策措施。

c)上月所服务客户对于商品质量和服务提出的主要意见和建议

d)预测分析次月客户销售情况。客户经理应将《客户月度销售情况分析报告》交区域市场经理审阅。不合格卷烟的质量投诉处理结果的反馈。

.6.1 客户经理在收到不合格卷烟的反映以后应现场查看不合格品，了解不合格卷烟产生原因。

.6.2 客户经理应如实填写《商品及服务质量信息反馈单》，并请客户签字确认后将《商品及服务质量信息反馈单》及不合格卷烟带回交区域市场经理审核。

6.3 在区域市场经理审核批准后，客户经理负责对不合格卷烟进行调换。

6.4 客户经理应将合格卷烟交付客户手中，并请客户在《商品及服务质量信息反馈单》中的“客户确认”栏内签字签收，带回交区域市场经理。

6.5 当得到区域市场经理对所辖区域客户产品质量投诉和意见的批示后，将处理结果尽快向客户进行反馈。如需向客户调换不合格卷烟，则按相关规定执行。客户经理在访问客户的同时，应观察、了解所辖区域内是否存在无证经营的情况，一旦发现应立即向区域市场经理汇报，由区域市场经理向专卖部门反映并将处理结果报卷烟经营部。

.8 客户满意度指数的提高

.8.1 客户经理在收到客户服务中心或区域市场经理要求对客户满意度进行测评后，应结合自身服务情况，进行分析。

.8.2 分析后，客户经理应采取相应的有效措施，提高服务技能、改善服务态度，确保客户满意度的不断提高。

5、工作要求

.1 客户经理必须具有高中或以上同等学历；具备计算机初级或以上应用能力考核证书；具有良好的普通话表达能力和良好的语言沟通能力。

.2 客户经理必须敬业爱岗，廉洁奉公，遵守劳动纪律，具有奉献精神。

.3 客户经理在与客户接触过程中必须配戴工作牌。

客户经理的主要工作职责 第12篇

对于有志向进入金融业工作的小伙伴们来说，证券公司也是一个不错的考虑选择。那么想进入证券公司工作的小伙伴们知道什么是证券客户经理吗？本期乔布简历小编就将为大家科普一下证券客户经理工作内容，找工作意向为证券领域的小伙伴们下面就一起来了解一下证券客户经理职责吧~

关键词：证券客户经理工作内容,证券客户经理职责

从职业定义上来说，证券客户经理是那些被证券公司所聘用，专门从事客户招揽和客户服务等活动的证券公司营销人员。下面是证券客户经理岗位的工作内容介绍：

1、负责拓展销售渠道，为公司开发新客户，销售公司发行或代销的金融理财产品；

2、负责为客户提供金融理财的合理化建议，为客户实现资产保值增值；

3、负责把证券公司的金融理财产品和服务方面的信息传递给现有客户及潜在客户；

4、负责组织策划高级营销活动，开发高端市场。

需要注意的是，证券客户经理不可以替客户办理账户开立、注销、转移，证券认购、交易或者资金存取、划转、查询等事宜；也不可以与客户约定分享投资收益，不能对客户证券买卖的收益或者赔偿证券买卖的损失作出承诺。

一般来说，证券客户经理的收入并不取决于其职位的高低，更大程度上是取决于自身拥有的客户的价值。因此，客户经理要着重培养自己的沟通能力与客户开发能力，拓展客户资源~

客户经理的主要工作职责 第13篇

关键词：供电企业,客户经理体系,客户分群,实践

在供电企业的营销服务中,客户经理即为客户提供个性化服务的人员,负责与客户建立紧密的日常联系,全面了解客户需求,协调组织有关部门为客户提供全方位服务。而客户分群即为基于现有客户服务数据资源,有效利用决策支持平台,按照客户价值、客户行为及客户需求进行客户细分,并作为制定客户营销服务策略的依据。其分类方法与现有的客户电价类别、行业类别、电压等级、安全等级(如重要客户、重点关注客户)等客户分类方法不相矛盾,一个客户存在多种属性及特征。针对供电企业庞大的客户群体,深入分析总结科学的方法,根据不同客户的需求和预期,针对不同客户群体,由客户经理为客户分类提供电力产品以及实施“点对点”个性化服务,是进一步提升客户满意度,降低服务成本的关键。

1 背景

为落实供电企业强化客户服务,履行社会责任,除需更加关注重要客户、重点关注客户、政府重要项目客户、大型骨干企业等客户的需求,低压客户、居民客户更是对供电服务的直接体验者,不容忽略。结合地区实际,基于客户分群,创设一套行之有效的兼职客户经理管理体系,并通过“分层培训宣贯”、“现场会”等方式搭建沟通平台,增强各层级员工对该项工作目标的理解,调动主动服务意识;以“试点先行,典型带动”的方式,在管理基础成熟的供电所首先推行,树立典型,指导根据各区域客户特征差异化开展,打通客户诉求运转各环节。

2 现状及目标

根据前期调研发现,推行客户经理制需要采取的策略原因如下:第一,江门供电局客户经理工作由营销人员兼职完成,工作量较大;第二,针对客户经理的客户需求响应内部机制仍有待完善,“内转外不转”的服务意识有待提升。因此,结合工作实际,为更有效的开展工作,我局客户经理工作分两阶段开展,首先让客户知道“我”是您的客户经理。实现客户经理“两栖”作用,即站在企业的角度,收集传递解决客户需求;站在客户的角度,督办企业内部对客户需求的快速响应。其次,实现以专职客户经理为主,兼职客户经理为辅,增值服务的直接承接的服务模式。

3 做法及成果内涵

具体做法:创建AB类客户经理管理模式,实现客户侧重管理;制定配置原则及担任角色,与日常工作结合细化职责;建立“三级”客服工程师队伍,客户诉求解决提速;强化系统信息固化,为客户关系大数据分析奠定良好基础;以“客户经理服务点赞”为载体,制定各类客户群体的服务策略。

3.1 客户分类、定义及管理模式

在供电企业客户分群管理细则要求对客户分类的基础上,针对客户分类特征不明显,服务资源分配不均衡,深挖用电客户特点,用电需求的差异,深化客户内涵,创新实施高低压客户AB类二分法。A类客户拓展了“630k V以上潜在客户、敏感客户、诚信绿卡客户”的类目;B类客户拓展了“大型社区客户、非大型社区客户、村庄客户、特殊困难户”的类目。

(1)A类客户定义

A01重要客户:客户的重要等级应根据客户负荷等级进行划分,具有二级及以上负荷等级的客户应列为重要客户进行管理,对同时具有多个级别负责的客户按其最高负荷级别进行重要程度划分。

A02特大客户:供电电压等级在35k V及以上的用电大客户;地市级营业区内年用电量排前20名的客户;政府或上级单位明确的特定客户(如:大型骨干企业、重点建设项目、重点产业园区、重大科技专项等)。

A03重点关注客户:大型城市综合体;大型活动广场;大型文化娱乐场所;人流密集场所;重要交通设施;高层、大型或重点住宅区;未列入重要客户的其他大型公益设施等。

A04一般大客户:报装容量在315k VA及以上的用电大客户。

A05潜在客户:630k VA以上潜在客户。

A06诚信绿卡企业:市领导联系重点企业(暖企)行动方案中涉及的诚信绿卡骨干企业。

A07敏感客户:对供电稳定性较敏感的客户,如养殖户;诉求工单回访欠满意客户。

A08行业协会、商会:包括机械行业协会、轻工行业协会、钢铁行业协会、纺织行业协会、建材行业协会、石油化工行业协会、有色金属行业协会、煤炭行业协会、商业行业协会和物业行业协会等。

(2)B类客户定义

B01大型居民社区客户:低压居民、商业、非工业(社区居委、物业除外)、普通工业、农业等客户,以台区为单位划分。

B02非大型居民社区:除大型居民社区客户以外的低压居民客户。

B03村庄客户:辖区内村委会。

B04特殊困难客户:五保户等用电客户。

(3)管理模式

客户AB类二分法。一是主要是抓住20%关键高压客户及具有较大社会影响力客户归为A类客户,提供“点对点”“一对一”的个性化服务以及专项服务;把低压客户归为B类客户,提供“点对面”普遍服务,真正做到“量体裁衣”。二是根据实际服务资源情况,制定针对大客户及敏感客户进行梯次划分的评价办法,筛选关键因子,赋以权重,计算客户的价值指标值划分差异化服务客户群。三是服务形式主要上门走访、电话、短信、微信群、组织座谈会等。

3.2 配置原则、担任角色

客户经理总体配置原则如表,如某客户覆盖两种以上的客户分类,客户经理配置则按最高配置客户经理。

3.3 结合日常工作细化职责

(1)A类客户经理职责

从客户需求方面主要是客户日常联系、客户诉求解决;从结合日常工作方面:客户信息更新维护及电费回收工作,防范经营风险等。

(2)B类客户经理职责

从客户需求方面主要是客户日常联系、客户用电业务办理、诉求解决;从结合日常工作方面:新型服务宣传推广、客户联络信息更新维护、电费回收工作,防范经营风险等;随着智能电表推广,低压集抄运维工作以及常规的用电检查工作也将陆续开展。

3.4 分层宣贯,现场指导推行

围绕5W,1H,编写工作指引及作业手册,从三个层级进行宣贯培训,结合现场指导,双管齐下,及时解决实施过程中遇到的问题,确保实施顺畅。

(1)编写工作指引及作业手册。让各层级了解工作目标,掌握方法,突出操作性强,出台《江门供电局客户经理工作指引》,针对AB类客户经理不同工作职责和要求,编写“浅显、易懂”的《A类客户经理作业手册》《B类客户经理作业手册》,指导一线营销人员“能操作、会操作”。

(2)实行分层级培训。深入基层调研,根据各层级人员不同的培训目标、工作特点及实际需求,制定差异化的培训方案,按职责组织“三个层级”———管理层级、供电所层级、班组操作层级的宣贯培训,旨在发挥其作用。

(3)首推系统固化,夯实基础管理。以新营销系统上线为契机,转变以往“表单记录、纸质传递”的工作模式,简化诉求传递及考核流程,减少基层不必要的工作量。

(4)打通客户诉求运转各环节。强化“客户经理+服务调度+客服工程师”模式,强化客服工程师后台对客户经理工作支撑,优化客户业务需求、咨询、诉求传递运转模式,提升客户经理快速响应客户需求的能力。

(5)开展“点赞”活动。开展“客户经理服务点赞”活动,根据区域客户特点,提炼不同客户群体服务案例,并通过建立客户经理案例库、现场交流会等方式搭建学习借鉴平台。

(6)建立客户经理“目标设定-过程管理-定期报告-季度考核”的闭环管理,对已完成沟通走访的客户进行回访,检验服务效果,并持续反馈、跟进、完善实施过程中存在问题,力求以主动服务的态度,专业服务的能力,高效响应的速度,带给客户良好的服务体验。

3.5 成效

基于客户分群的客户经理体系创新与实践,助力供电企业优化兼职客户经理工作的规范化、标准化、专业化、精益化运作管理水平,更好的提升供电企业掌握客户需求、满足客户需求、引导客户需求的能力,达到了一定的管理效果。

参考文献

[1]广东电网有限责任公司.客户分群管理细则(修订版)[S].2015.

[2]罗建极.客户关系管理在电力市场营销中的应用研究[J].商场现代化,2007.

完善农信客户经理制的方法分析 第14篇

【关键词】农村信用社；客户经理制；权责一致性

一、农村信用社推行客户经理制存在的问题

1.对客户经理定位模糊。客户经理在拓展客户关系和风险控制方面有着不可替代的作用。在目前对客户经理制工作定位不准，对客户经理制的内涵认识和理解不足，导致客户经理制成了过去信贷员制的简单“翻版”，名称上的改变并没有带来职能的变换，还停留在贷款的发放和收回这一时点上。在客户经理的考核上偏重于贷款本息的收回额，相对弱化了贷款风险控制和优质客户的营销，使得到许多客户经理仍然是初级的信贷员。

2.客户经理权责利不对称。有的贷款项目是领导或上级部门首肯后，再由客户经理进行贷前调查，有的甚至迎合上上级的意图进行粉饰贷前调查报告。贷款逆程序操作，不可避免掩盖了贷款潜在的风险隐患。客户经理在优质客户营销、贷后管理和风险控制没有与个人的利益挂钩，做好做坏一个样，遏制了客户经理工作积极性的发挥。

3.贷款的前期调查缺乏一定的监督，贷前的调查报告、客户的资金都由客户经理来进行收集整理形成上报资料，而且审批部门根据一定的权限由专职的审批人员组织审批会议，通过审核材料和询问客户经理来进行相关的审批。

由专职审批人组织审批会议，通过审核材料和询问客户经理后进行审批，导致调查环节失去监督，加大信贷操作中的道德风险，以致出现假贷款、贷款诈骗、贷款被信贷人员挪用等案件发生。

4.客户经理的素质参差不齐。农村信用社客户经理直接面对着“三农”，随着“三农”的发展，对客户经理“三农”知识、企业财务知识以及贷款管理技能提出了更高的要求。而目前农村信用社客户经理普遍存在着缺乏对农村市场、现金流向、农户发展前瞻的有效把握，对风险预警信号不能及时识别，对实事风险不能及时提出化解方案。

5.责任移交制度缺失。农村信用社客户经理频繁更换，而贷款管理责任没有明确交接，一笔贷款往往经多人管理过，什么时间出现贷款风险成为一本糊涂帐，人人有责，导致贷款之后的管理工作缺乏一定的完整性，对于借款人的跟踪方式缺乏一定的连续性，出现诸如找不到借款人，催收通知书无法发送等问题，贷款管理责任也无法落实。

二、建设农村信用社客户经理队伍建议

1.建立农村信用社客户经理工作机制

以科学发展观为导向，根据农村作用社的市场定位，对农村信用社的客户经理工作职责进行重新界定，赋予科学的工作职能。建立一定规范的农村信用社的客户管理工作的流程，对于客户的选择、贷款前的调查以及贷后的管理工作，客户走访和维护、优质客户的拓展、风险识别、预警和处置、责任移交、责任追究等各个环节，建立起来操作性能强、指标功能量化的一些精细化的调整工作，能够覆盖全方位的客户经理工作机制，在对客户的管理上还要进行相应的引导，这样在流程和制度上对客户经理形成一定刚性的规范以及制约。

2.授予客户经理一定的贷款审批权限

切实树立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，按照“论业绩、定等级”的基本原则，将客户经理划分为高、中、低三级，根据级别高低，依次赋予不同的权限。然后，要针对“三农”金融需求的短、平、快的特点，在政策的范围内使客户经理能够在权限内有独立的客户调查、评价权和决策权。这样不但能减少管理层次，有利于客户经理主动、快捷地为“三农”客户提供全方位金融服务。与此同时，建立“包放”、“收管”、“包收”“包效”、“包陪”的“五包”责任制，形成客户经理责、权、利的统一，确保信用社贷款的安全性、流动性和效益性。

3.实行目标管理，建立以效益为中心的客户经理考核机制

一是实行目标管理。所谓目标管理，是指农村信用社领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内（通常是一年）经营效益所要达到的总目标，然后层层落实，要求客户经理根据上级制定的目标，分别制定出分目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为客户经理个人考核的依据和标准。二是对客户经理实行考核引入模拟利润计算方法，将客户经理所发放的贷款、组织的存款、中间业务收入等实行内部计价，按所创造的模拟利润计提个人报酬；三是提高盘活不良贷款奖励力度，分时段拟订奖励比例，并将奖励所得按月或按季及时兑现给相关客户经理。同时，加强对客户经理履职情况的考核，对没有按照规定的检查频次、标准进行贷后检查或出现贷款风险的比例扣减个人报酬。

4.配强农村信用社客户队伍

以人为本，作为一种社会思潮和价值观念，古已有之。我国古代思想家早就提出“民惟邦本，本固邦宁”“天地之间，莫贵于人”。因此，解放思想，以人为本，建立全面、协调、可持续发展的用人机制，符合科学发展观的要求，是农村信用社发展的必然趋势。首先，要本着“公开、公平、公正”原则，在全辖范围内公开招聘客户经理。真正地让那些热心服务“三农”、具备丰厚“三农”知识和贷款管理技能、拥有丰富客户资源的员工充实到客户经理队伍中，并能够在干部提拔、晋级以及聘任等方面给予一定的倾斜。其次是建立一定的优胜劣汰的机制，对于一些优秀的员工给予奖金鼓励，相对业务比较差的要给予批评，必要的时候选择淘汰，并能始终保持客户的竞争压力；第三就是要给客户经理实施长效培训机制，分次分批来进行开展。针对客户经理的一些工作特点，来进行一些经营理念、营销策划、管理办法以及相关的法律法规等，能增强其竞争能力和规避风险能力的培训；同时，可邀请高级客户经理进行经验交流讲座、派员参与其他金融机构举办的培训和讲座、到其他业务部门接受短期培训等，全面提高客户经理素质。

5.建立全方位的风险预警和处置机制

一是要大力推进电子信息技术、数据分析技术等新技能的应用，对信贷风险及时预警，灵敏处置，增强客户经理业务风险识别和预警能力。二是要充分发挥出客户经理在贷后管理的作用，做到明确职责、落实责任、跟踪监控、及时预警、快速处理。客户经理在贷后跟踪检查中，一旦发现风险，应及时书面报告信用社主任，如大额客户贷款出现风险，应及时上报联社。对贷户挪用信贷资金、擅自处理抵（质）押物，逃废信用社债务等问题，要及时采取限期纠正、要求补充抵押物或增加担保人、停止发放新贷款、收回已发放贷款等措施控制；对贷户经营状况恶化或发生其他影响还款能力事项的，客户经理要查明原因，并采取相应的补救措施；对逾期不还或有意逃废信用社债务的贷户，客户经理要将该贷户相关资料上报联社风险管理部，并配合风险管理部相关同志协调地方法院，对其进行依法起诉，及时有效地保全信用社债权。

6.建立严格的客户经理责任到人的制度

一是监理责任人，经办责任人的制度管理工作。在信贷业务的办理过程中，调查、审查以及核准、经营等各个环节都有权利来决定谁是责任负责人，具体承办的信贷人员为经办责任人。本着风险控制第一的原则，对超出风险容忍度形成的贷款风险和损失，落实责任，从严追究贷款管理人员的经济责任、行政责任，直至刑事责任。二是建立信用社客户经理责任移交制度。信用社原客户经理工作岗位变动时，应在县级联社信贷及稽核部门主持、监交下，同接手客户经理对其负责的信贷业务风险状况进行鉴定（已离任审计的，以离任审计为准），形成一些书面的材料，由原来的责任人、接受责任人以及相关的参与人签字后登记存档。责任移交之后接收客户经理还要对接受的业务负责，不得推诿责任。三是推行“双线责任追究”制度。贷款一旦形成不良，除对客户经理追究直接责任外，还要追究主管部门负责人的责任。

参考文献：

[1]张晓艳，马娜，兰婷.客户经理制：我国商业银行再造的必经之路[J].金融理论与教学，2014（01）

[2]廖福英.我国银行客户经理制优化探讨——基于中小企业信贷视角[J].创新，2011（04）