麦当劳营销案例

麦当劳营销案例（精选9篇）

麦当劳营销案例 第1篇

麦当劳成功的营销策划案例：

史努比、机器猫、蓝精灵、小黄人、HelloKitty、小丸子、马里奥、七龙珠、火影忍者……这些玩具都是麦当劳牌的!为了庆祝进入中国市场25周年，麦当劳将在10月22日至11月1日期间在上海正大广场举办玩具展览，展出来自中国大陆、中国香港、日本、德国、法国、巴西、美国等市场的麦当劳玩具，一共2530件，这也是麦当劳首次官方玩具展览。

展览以“制造快乐的玩具工厂”为设计理念，吊塔、输送带、仪表板等工厂元素贯穿始终，展馆分为动画全明星区、热门卡通区、HelloKitty和朋友区、麦当劳叔叔和朋友区、动物世界区和其它经典区。在互动性上，如果现场关注官方活动微信，观众还能获得娃娃机的抓取机会一次。

作为快餐界买套餐送玩具的始祖，麦当劳早在1979年就在美国推出了开心乐园餐。1990年，麦当劳初次进入中国市场，在深圳市解放路开出了第一家门店，同时进来的还有开心乐园餐。在这个新兴市场中，玩具始终都是最重要的营销策略。

如果你是个生长在一二线城市的80后90后，麦当劳很可能是童年的一个记忆点。在90年代的中国，吃“西餐”送玩具，门口有麦当劳叔叔的卡通形象，明快的装潢设计，穿着漂亮的服务员姐姐以及夏天凉爽的空调，这在餐饮市场都是前所未有的。虽然汉堡、薯条并不能打动许多成年消费者，但孩子对它的情有独钟让麦当劳很快成为中产阶级家庭的休闲聚集地。

从小朋友入手，这是麦当劳以及肯德基在中国最成功的定位之一。尤其是麦当劳，除了玩具之外，最初餐厅也会举办定期的互动活动、生日会，唱唱跳跳或者是动手画画等。

伴随着麦当劳扩张的是孩子们的成长，从小学、初中到高中大学，这些消费者们每一次进入麦当劳的需求也发生着改变，生日派对或者是暑期聚会，逐渐地，去麦当劳或者肯德基从一件很酷的、“高档”的事变成了一件寻常的事，甚至最终像是这些品牌在美国市场上的定位一样——只是为了快速解决一顿饭的需求。除了消费者的成长，食品安全以及健康饮食问题开始冲击市场，尤其在一线市场，选择越来越多，麦当劳这样的餐厅与消费者的情感联系越来越弱，除了推出更多的新品以外，在抓住年轻人以及儿童市场方面，麦当劳似乎找到了有共性的产品——玩具，或者玩偶、手办，随便你怎么叫，就是大人和小孩都能玩东西。

麦当劳早年的玩具更注重对自有形象的开发，比如汉堡神偷、大鸟姐姐以及奶昔哥哥。而现在，它更喜欢授权的和联名的那些热卖形象，除了在一些电影档期推出的类似小黄人、马达加斯加的企鹅、蓝精灵、机器猫等玩具，经久不衰的HelloKitty以及小丸子多次被麦当劳拿来进行跨界设计改良。

跨界合作让麦当劳玩具的吸引力和辐射面都大大增加了，人们去购买儿童套餐不再是因为它是麦当劳的玩具，而是因为自己喜欢的一个动画形象。有些玩具系列不仅仅只能通过购买儿童套餐获得，还可以整套一起购买。像是推出的35只大头狗，乐于收藏的爱好者会选择一次次走进麦当劳集齐他们。这些卡通形象不仅对小朋友有吸引力，对成年人也具有杀伤力。

麦当劳成功的营销策划案例：20在中国市场推出的大头狗系列

麦当劳如今已经进入中国26年，即使那些最年轻的消费者现在也已经过了常规买玩具的年龄，而麦当劳自己在中国市场也由一个家庭定位的餐厅变成一个想吸引年轻人的品牌。在门面的装潢上，已经几乎看不见卡通麦当劳叔叔的图案，取而代之的是时尚、简约的风格，开卖咖啡业务McCafe，做起早餐生意，推出超值午餐和晚餐，开发符合中国市场口味的汉堡，麦当劳的产品重点变成了那些年轻人，而不是小朋友。

而对于年轻人，玩具依旧是一个吸引他们走进麦当劳的动力之一，他们十分乐意把自己喜欢的卡通玩偶放在办公桌上。据麦当劳中国介绍，就系列人物而言，中国市场卖得最好的是樱桃小丸子。你会发现如今大多数的麦当劳玩具形象都是伴着这群80后消费群体一起成长的卡通形象，以及当下最受白领们欢迎的一些卡通电影IP，比如小黄人。

麻麻黑甜筒的广告

除了与卡通形象跨界合作之外，现在你还会经常看到麦当劳针对年轻人的生活方式做一些“萌萌哒”的营销，无论是在3月14日圆周率日叫你去吃派，推出麻麻黑甜筒，还是与小崽子合作推出专属表情等。最近几天，为了推广定制汉堡，麦当劳又与UBER合作推出限量热烤墨鱼面包以及特别版小熊。

与UBER合作的限量热烤墨鱼面包汉堡

在麦当劳的故乡美国市场，许多年轻人已经不再愿意走进这个不健康的快餐店，而在中国，围绕着卡通形象展开的一系列营销却让麦当劳成为了一个始终有着鲜明个性和“萌感”的年轻品牌。

小黄人玩具的全面合作

在卡通形象跨界合作方面，麦当劳也在创新。今年在中国市场，为了推广小黄人玩具，麦当劳不仅刷新了几座主题餐厅，还将小黄人印在了餐盒和饮料上，连店员都穿着黄衬衫以及小黄人标志性的牛仔裤。借着小黄人，麦当劳顺势推了几款新产品，像是芒果酸辣风味酱、岩烤鸡翅等。接下去，随着史努比大电影的上映，类似的推广活动也会随之推出。

麦当劳营销案例 第2篇

麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店以超过6000家。从1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分公司以后国外业务发展很快。到1985年国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。

麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。为此它撤销了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。

麦当劳的分店都由当地人所有和经营管理。鉴于快餐饮食业维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略 开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及周边人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制方法。

麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后发现其能力不符合要求则撤回这一授权。

麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特 许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确地理解和贯彻执行。

为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接监督的控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，买当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握个分店经营的动态和出现的问题，以便商讨改进的对策。

麦当劳SOLOMO营销模式分析 第3篇

SOLOMO营销模式, 是指结合社会化 (Social) 、本地化 (Local) 、移动化 (Mobile) 的新型市场营销模式, 是未来互联网发展的趋势。当三者联合起来时, 信息将会变得更加社会化、本土化和移动化。

(一) SO——社会化媒体的自我保障

作为一家全球性的餐饮产品, 麦当劳积极适应互联网潮流, 利用社交媒体进行自我保护。2012年, 央视“3·15”晚会曝光了麦当劳北京三里屯店存在的食品安全问题, 如吉土片、鸡翅、甜品等存在超时存放等问题。面对传统媒体的强势曝光, 麦当劳迅速作出反应, 利用互联网进行了一系列公关行为。通过微博上向公众道歉、发起调查问卷等, 迅速向消费者表明了其真诚的态度。快餐业巨头麦当劳能够巧妙地利用社交媒体就行自我宣传和自我保障, 对当下的互联网企业而言是很好的启示。

(二) LO——本土化的方便快捷

外来品牌在进入其他国家进行市场开发时, 都会采取本土化战略。麦当劳于1990年在深圳开了第一家麦当劳中国店, 打响了进军中国市场的第一枪。此后的10多年, 其结合中国实情, 不断探索符合中国市场的营销道路。无论是在产品生产还是促销策略上, 都具有浓浓的中国气息。不断应景变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心成为其在中国市场上制胜的秘诀。

为了获得成本优势, 同时形成稳定的品牌文化, 麦当劳的产品开发和定位的目标是标准化。这就意味着其产品在世界上任何地方的味道都是大同小异的。然而, 由于食品本身所具有的无可比拟的地域特性, 食品品质的标准化并不是完完全全的一模一样, 标准化中包含了地域的多样性。麦当劳的主要食品在全球都有着同样的口味, 但麦当劳会根据不同地区的特点推出本区域的最新产品。在中国, 麦当劳推出了麦乐鱼、麦乐鸡、麦辣鸡腿汉堡等符合中国消费者饮食习惯的食品。不仅如此, 原料生产和采购也在中国进行, 这在一定程度上也降低了生产成本。

(三) MO——移动终端的“指尖”营销

随着微信的兴起, 微信支付受到越来越多的人的青睐。为顺应时代发展的潮流, 麦当劳于2013年与微信合作, 开通了微信支付。2014年9月, 为给新推出的樱花口味圆筒冰激凌宣传造势, 麦当劳又联合百度地图发起了一项名为“跑酷”的抢甜筒活动, 活动覆盖了全国135个城市近千家店面。通过该活动, 麦当劳10天内获得了超过2000万的页面访问量, 超过50万次分享, 在社交媒体上获得了近7000万的阅读量, 并最终登上了新浪微博的热门搜索排行榜。本次活动大大地提升了麦当劳的知名度, 提高了产品的销量。

除了与微信等第三方社交媒体合作外, 麦当劳自己的App也是移动营销的得力助手。通过多年的品牌推广, 麦当劳积累了大量的客户, 因此其App能成功投入使用, 并在短时间内吸引巨大的消费群体。麦当劳的App也具有本土化特征, 在不同的国家和地区, 麦当劳有当地的App。例如, 2014年4月, 麦当劳在中国台湾地区推出一款早安App, 这既是一款闹钟, 又可以派发优惠券。2014年6月, 麦当劳在中国大陆推出了订餐App麦乐送, 用户可以通过手机快速完成订餐。[1]

二、麦当劳SOLOMO营销模式对中国快餐业的启示

(一) Social——与国际化轻松接轨

经济全球化的加剧使得全球成为一个一体化的超级市场。企业要在市场一体化的背景下占有一席之地, 必须有全球化的意识, 迎接世界范围内的竞争。目前, 中国走出国门的快餐企业凤毛麟角。国际化程度低, 与国际市场脱轨已成为制约中国快餐业发展的很大因素。

麦当劳利用微博进行的一系列营销活动, 使之走向世界, 为中国快餐业的发展提供了很好的借鉴意义。中国快餐业要走出国门, 与国际接轨, 微博等社交媒体是不可忽视的传播工具。中国本土快餐企业可利用互联网信息全球通的优势, 不断地向外国市场灌输企业的品牌文化, 在资金和品牌的强力支撑下, 主动积极地开拓海外市场, 并搭Social媒体的便车, 与国际轻松接轨。

(二) Local——与创新意识并排前行

目前, 中国快餐品种丰富、口味齐全, 但大多数都是消费者熟悉的炒面、盖饭、烩面、豆浆、油条等, 即使是具有地方特色的快餐, 仍然是常年不变地守着祖传的菜谱。“创新”在中国快餐业中是个稀缺的名词。[2]而快餐巨头麦当劳则能在保持品牌特色食品全球不变的前提下, 根据不同市场的特点, 因地制宜, 创新出不同的产品。也正因如此, 其无论向世界哪个市场进军, 都能取得很好的成绩。制胜的关键在于不断因时创新, 因地创新, 因人创新。中国快餐业要保持长久不衰的发展, 必须学会顺应潮流, 适应环境, 以消费者的喜好变化为基调, 抛弃固守陈规的观念, 不断研发出新产品, 这样才能在瞬间变化的市场中长久立足。

(三) Mobile——与便利化携手同进

目前, 中国快餐企业经营仍以单店经营为主, 规模效益低。由于缺乏完整的连锁经营模式, 消费者在中国的快餐企业进行消费时, 很难享受到麦当劳式的便利。麦当劳实行大规模的连锁经营, 在全中国有600多家餐厅, 庞大的连锁网让消费者无论处于哪个城市都可利用手机App进行订购。便捷的销售渠道使麦当劳的销量与日俱增。中国传统的快餐企业要做大做强, 必须实行大范围的连锁经营, 利用手机终端的快捷, 给消费者提供随时随地的贴心服务, 利用网上订购、网上支付、商家送货到家的方式提销量。这是那些需要消费者开车一个多小时去店面排队购买食品的企业所不能及的。

摘要：随着E时代的到来, 越来越多的企业开始利用新兴媒体进行产品营销。快餐业巨头麦当劳也紧跟潮流, 利用微信、微博等新兴平台传播自己的品牌文化, 营销产品。开拓中国市场之后, 麦当劳采取了一系列的营销手段, 希望通过服务创新获得中国消费者的青睐。其中, SOLOMO模式是麦当劳探索的一项重点营销策略。

关键词：麦当劳,SOLOMO模式

参考文献

[1]彭成京.麦当劳:花样O2O, “营销”更轻松[J].销售与市场, 2015 (10) :56-57.

麦当劳 做美妙的营销 第4篇

营销是从消费者的角度出发，让产品变成一种更新鲜的感受、更好的体验和更紧密的连接。

须聪

麦当劳（中国）有限公司市场部副总裁、首席市场官

于2013年3月1日起担任麦当劳（中国）有限公司副总裁、首席市场官。在须聪的领导下，麦当劳品牌一系列深入人心的广告片和推广活动赢得中国消费者的认同和喜爱，并且多次获得中国及亚太地区广告和传媒类的奖项。1992年从复旦大學毕业后，须聪先后在联合利华、百事食品、伊斯曼柯达、飞利浦电子、汇丰银行等国际知名公司担任关键职位，并曾派驻泰国、美国、新加坡，积累了不同市场的实践经验。

在中国市场，麦当劳见证了二十几年的发展变迁。我们发现，当今中国处在一个快速的变化和发展时期。独生子女一代成为社会中流砥柱，疏离感在这特殊一代人心中滋长。由于这隐隐作痛的孤独感，每个人都在寻求真正的归属感以及正能量。在快节奏的生活中，人们渴望心与心的交流，麦当劳希望成为这样一个联结人与人的纽带，让一切珍贵的时刻都发生在麦当劳的餐桌上。迎合这样中国消费者的心理，我们提出了全新品牌主张“让我们好在一起”。

如何用最快、最容易理解的方式向消费者传达品牌理念，让越来越多的人知道麦当劳的全新品牌主张？我们选择以下面这些关键点与消费者沟通麦当劳的品牌价值观：建立消费者与品牌之间的情感连结；运用真实的表达方式；提供有爱的互动体验。我们针对在异乡打拼的年轻人、为事业奋斗的上班族、以及为孩子奔波的家长这三类主要目标人群，借用三个贴近社会现象的故事，围绕“朋友、爱人、家人”的主题，向消费者讲述新的品牌理念。在一支长达三分钟的电视广告中，三段故事分别代表着友情、爱情与亲情，希望通过感动的瞬间传达“让我们好在一起”的诉求。4月18日当晚，在CCTV 1黄金高峰投放的3分钟广告，成功吸引了1310万人关注。此外，通过360度全方位的媒体配合，在“让我们好在一起”营销活动的三个阶段——预热、引爆、维护，迅速制造声势，建立活动口碑。

在2015年美国橄榄球联盟年度冠军赛“超级碗”（Super Bowl）上，麦当劳的全新广告“用爱买单”（Pay with Lovin’）被《时代周刊》（Time Magazine）网站评为今年“超级碗”最佳广告之一。而影片中“用爱买单”的动人情景，也是餐厅中的真实体验。顾客可以用爱紧紧拥抱身边的人、给母亲打个电话说“我爱您”、现场跳一支有爱的舞等“有爱”的方式，免费得到麦当劳美食。类似的情景亦在中国的McCafé发生：情人节期间，购买咖啡饮品后，可用你与爱人的亲吻换取一份慕斯杯。活动在社交媒体上收到热烈反响。

麦当劳不但对网络、电视、户外、平面及社交媒体渠道的传播进行了调整，还在餐厅——这一与消费者接触最为密切的渠道实施了一系列变革。麦当劳的旗舰餐厅在广州全新亮相，新的设计理念名为“EATERY”，将中国元素与麦当劳常用色彩结合。餐厅内，可以看到灯笼、算盘、青砖墙面等富有中国文化特色的设计。麦当劳的期望是，消费者能够在这样的餐厅乐享轻松、欢聚时光，感受品牌“简单、轻松、享受”的理念。下一步，EATERY将进入深圳、上海等主流城市。

2015营销关键词

真实

营销从业者们常常讲“品牌诉求”，如果你想一下“诉求”这个词，就会发现，“诉”和“求”都是单方面的。但在未来，品牌与消费者的沟通，寻求的其实是一种双向关系。

营销是品牌从消费者的角度出发，通过真实的表达，让产品变成一种更新鲜的感受、更好的体验和更紧密的连接。美妙的营销，是你的消费者得到了一个好的体验，然后在这个体验中感受到了你的品牌，跟你的品牌走得更近，对你品牌产生爱和信任，愿意与你进行有爱的互动，同时触发了一个销售的机会。

2014年发布全新品牌主张“让我们好在一起”时，绝大多数的沟通素材均是发生在麦当劳及周边的真实故事，真人演绎。我们很多的宣传方式，不是我要卖给你什么东西，而是要让你相信我、了解我在你生活当中起到什么作用。

2014营销感悟

以前，营销人员做的事情，大多数都是为了销售；现在，我们开始思考，我在这个社会上的每一个社会行为，其实都在影响我的品牌，影响我跟消费者的关系，我会考虑做一件事情的意图在哪里，它有没有反映我的品牌价值。

店面布局案例-麦当劳 第5篇

 麦当劳（McDonal’s）取m作为其标志，颜色采用金黄色，它像两扇打开的黄金双

拱门，象征着欢乐与美味，象征着麦当劳的“Q、S、C＆V”像磁石一般不断把顾客吸进这座欢乐之门。麦当劳企业在美国现代社会中具有强烈的存在意义，其企业理念是Q、S、C+V，即优质(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)、价值(Value)。

 优质，麦当劳的品质管理十分严格，食品制作后超过一定时限，就舍弃不卖，这并

非是因为食品腐烂或食品缺陷，麦当劳的经营方针是坚持不卖味道差的食品，这种做法重视品质管理，使顾客能安心享用，从而赢得公众的信任，建立起高度的信誉。 服务，包括店铺建筑的快适感、营业时间的设定、销售人员的服务态度等。在美国，麦当劳的连锁店和住宅区邻接时，就会设置小型的游园地，让孩子们和家长在此休息。“微笑”是麦当劳的特色，所有的店员都面带微笑，活泼开朗与顾客交谈、做事，让顾客觉得亲切，忘记了一天的辛劳。

 清洁，麦当劳要求员工要维护清洁，并以此作为考察各连销店成绩的一项标准，树

立麦当劳“清洁”的良好形象。

 麦当劳的企业理念一度只采用Q、S、C三字，后又加了V，即价值，它表达了麦当

劳“提供更有价值的高品质物品给顾客”的理念。现代社会逐渐形成商品品质化的需求标准，而且消费者的喜好也趋于多样化。如果企业只提供一种模式的商品，消费者很快就会失去新鲜感。麦当劳虽已被认为是世界第一大企业，但它仍需适应社会环境和需求变化，否则也无法继续生存。麦当劳强调价值，即要附加新的价值。 作为麦当劳标志之一的麦当劳叔叔，象征着祥和友善，象征着麦当劳永远是大家的朋友，社区的一分子，他时刻都准备着为儿童和社区的发展贡献一份力量。麦当劳叔叔儿童慈善基金会在1984年成立，这个儿童基金会至今已向世界各地帮助有关儿童的不赢利机构捐出了五百多万美元。北京麦当劳公司在王府井餐厅开业之际，就向北京儿童福利院、北京特奥委各捐款一万美元。北京儿童医院举行白血病儿童康复庆祝会，麦当劳及时拿出产品赞助。宣武区1992年10月份举办全区中小学运动会，麦当劳及时提供赞助。1992年12月份圣诞节前夕，麦当劳将三千份麦当劳精美台历及三千套麦当劳诞卡卖出的收人全部捐给了北京儿童福利院。麦当劳长安餐厅一开业就设立了麦当劳奖学金，赞助白云路小学的学生。

 除了这些出资赞助的公益活动外，到公园参加美化，到地铁去搞卫生，在店外大街

上擦栏杆，抬废物来维护社区环境卫生则是麦当劳餐厅经常性的公益活动。这些活动不仅受到市民的赞赏，同时加强了员工的社会责任感及参与意识。

麦当劳——案例分析 第6篇

雷·克罗克面临着严重的窘境。他已经5 7岁了，一生都梦想发财。他从一战退伍以后，他为了发财努力工作。他为舞蹈团弹过钢琴，然后又改行给一个名叫莉莉郁金香的公司卖纸怀。他还在芝加哥的一个广播电台兼职，演奏钢琴，编排音乐节目，为歌手伴奏。2 0年代中期，佛罗里达州掀起地产热，他又觉得或许可以从中暴富，于是他离开芝加哥去卖地产。可情况并未如其所愿，一年后，他再回到芝加哥时，几乎快要破产了，只好重回莉莉郁金香公司干他的老本行，就这样一直过了十多年。1 9 3 7年他偶然接触了一项小发明——一种简单的可同时混合6种冰激凌的电器。他又一次离开了莉莉郁金香公司与发明者签订了合同，很快他成为冰激凌搅拌器的独家代理商。在这之后2 0年中，他周游全国推销这种电器，所挣的钱能让他过上不错的生活，但还远远谈不上富有。至此，财富仍是一个幻想。但克罗克终于又碰上了一生中难得的大概也是最后的机会。9 5 4年克罗克收到一份订单，加利福尼亚州的一家小汉堡包店一次订购了8台冰激凌搅拌器。这可是非同寻常的，于是他决定亲自去看看这个要同时做4 8份冰激凌的小店。这家小店的两位老板是兄弟，名叫莫里斯·麦克唐纳和理查德·麦克唐纳。1 9 4 0年他们在帕萨的纳开了第一家饭馆，接着在1 9 4 8年又在圣伯纳迪诺开了一家自助汉堡包店。当时适逢二战结束，他们没法招到称心的员工。那些没有熟练技能的求职者尽是些酒鬼和流浪汉。莫里斯回忆说：“我们把一切都去掉了，碟子、玻璃怀和银餐具，还有上菜服务、洗碟工和长长的菜单。我们决定只卖汉堡包、饮料、冰激凌和装在纸盘子里的炸薯条。所有的食品都事先准备好而且规格都是相同的。”这种经营方式取得了出人意料的成功。有人要买下他们的企业，还有的要求与他们签订授权经营协议。可这兄弟俩墨守陈规，他们只是很谨慎地在加州卖出了6项授权，对别的请求则一概拒之门外。他们住在一个小镇子里，每年挣7.5万美元。他们仿佛害怕把生意做得太大。

雷·克罗克初见麦氏兄弟的小店后大吃一惊，他看见一大群人在金色的“ M”标志下排成一列等待进餐。他估计这个汉堡包店一年的销售额可达2 5万美元。该店服务和清理桌面的速度也给他留下了很深的印象。这里的一个标准汉堡包卖1 5美分，炸薯条放在红外线加热灯下保持温度，所以总是又新鲜又脆。顾客们进进出出速度很快。因此小店里几乎不需要什么桌椅。雷·克罗克非常想入伙，他整整缠了麦氏兄弟两天。最后他们终于让步了，允许他推销麦克唐纳汉堡店的经营授权。协议规定每售出一项授权，双方可抽取1.9％的收入，其中克罗克拿1.4％，麦克唐纳兄弟拿0.5％。在签订合同的时候，克罗克的初衷是扩大连锁店以便卖出更多的冰激凌搅拌器。到1 9 6 0年，他共卖出了2 0 0个授权，一年的纯收入大约是7 0亿美元。同时，他还有了合伙人——亨利·桑尼伯恩，塔斯蒂·福里兹公司的前副总经理。

桑尼伯恩为克罗克设计了一种全新的经营方法：所有新的被授权经营者同时也将是承租人。具体做法是：克罗克为新店选址、建店并装备设备，然后把这一整套生产租给一个被授权人经营，被授权人因而要付租金。这样克罗克在收取授权费的同时还可以从租金中获利。这是一项伟大的计划，但需1 5 0万美元的启动资金。向成功迈进克罗克最终弄到了他所需要的钱。这笔钱促使麦当劳走上了成功之路。他的公司只用了2 2年的时间就达到了1 0亿美元的销售额，而像施乐和I B M这样的公司达到这一步则分别花了6 3年和4 6年。克罗克在他的自传中炫耀说他的公司造就了1 000多个百万富翁，他们都是被授权经营者。克罗克是从几家保险公司筹到了所需的1 5 0万美元的。这些保险公司占有了麦当劳公司2 0％的股份作为贷款的保证金。后来，这部分股票被卖出，保险公司获得7 0 0万美元的利润。如果他们一直持有这些股票的话，那现在就值5亿美元了。

一年后，克罗克完全买下了麦氏兄弟的公司。他付了2 7 0万美元买下了麦氏兄弟所有的财产——商标、版权、配方、金色“M”标志和名称。麦氏兄弟拿了他们的钱静悄悄地回到

家乡——新罕布什尔州的柏得福得去过退休生活了。几年后，桑尼伯恩也离开了公司，因为他的身体状况每况愈下。克罗克赠给他1 000万美元的现金和每年1 0万美元的生活费。营销策略

雷·克罗克看准了一个市场机会来迎合现代家庭的要求。“人们在开支上精打细算，生活节奏很快，需要快捷的服务、清洁的环境和高质量的食品。”人们乐意到麦当劳这样的快餐店就餐而不愿意回到过去各式各样的路边餐馆。那些餐馆里有服务员、投币自动电唱机，它们供应的食品总是在变，质量也有问题。况且，人们还得付小费并等很长的时间，因为所有的那些路边餐馆都在门前造成了交通拥挤。而虚掷光阴是最让顾客恼怒不已的。

克罗克决意在麦当劳营造出一种与众不同的清新、随意、简单、温馨的家庭气氛，千万不能走路边餐馆的老路。初期，雷·克罗克乘坐飞机来选址。他往往飞越一个社区寻找学校和教堂的尖顶，然后勘定建店的地址。那时，他喜欢选择靠近购物中心的人均收入高于平均水平的住宅区。他要求新店地址必须选在一个在3英里半径范围内拥有5万居民的区域内。7 0年代时这项规定发生了变化，市场研究显示，3 / 4的顾客是在办别的事时顺便来麦当劳就餐。于是，选址方式又按照顾客活动和车辆行人往来的规律来进行。克罗克为公众提供了一个整洁的家庭氛围，让人心情愉快。包括洗手间在内的整洁的店面和态度和蔼的服务员是麦当劳的致胜法宝。保持这些标准要花很大的力气。汉堡包大学是麦当劳培训店主和管理人员的学校，它特别强调服务质量。长达3 5 0页的操作手册，对食品的准备和器具的维护都规定了严格的标准。比如，手册上要求门上的玻璃每天必须擦两次。在服务、食品和制作程序上也有类似的严格规定。甚至，麦当劳的雇员都要求佩戴号码，男店员头发的长度与军人标准相同，鞋也得擦得雪亮。女员工们必须穿黑色的浅跟鞋，戴发罩，只能化淡妆。食品的制作也是完全标准化的，每磅肉中的脂肪不超过1 9％，圆面包的直径为3.5英寸，每个汉堡包中的洋葱不得多于3 / 4盎司等等。每一种食物成品的保存时间由公司最高层决定。比如，炸薯条只能放7分钟，汉堡包1 0分钟，咖啡3 0分钟。超过保存期的成品必须扔掉。公司检查员对此类操作进行认真监审以确保供应的食品有314相同的质量。为了防止由于某个店的经营不善对该地区的其他连锁店产生不利影响，地区分部严密监督各分店的经营状况。例如，公司顾问每年对所有的连锁店进行两次为期3天的检查，评定包括质量、整洁度、服务快捷性和态度的等级。这一评定结果将决定是否与现有的经营者续签授权合同。在某些情况下，某一授权合同会因经营者没有达到标准而被终止。

麦当劳对店址进行的严密分析与筛选，确保了每个连锁店获得成功的最大可能性。由于选址错误而导致的失败少之又少。麦当劳与众不同的建筑和引人注目的“M”标志使人们打老远就能看见它。麦当劳每年的广告预算是5 000万美元，在所有的食品零售商中位于前列。7 0年代早期在对学校儿童的一项调查显示： 9 6％的儿童都知道麦当劳，这一比例仅次于“圣诞老人”。

雷·克罗克之后的麦当劳9 6 8年雷·克罗克退休了，他任命3 5岁的弗莱德·特纳为公司总裁。特纳最初是从厨师干起的，克罗克把他作为接班人培养了好些年。尽管特纳对克罗克既忠诚又钦佩，但他还是着手对现有的许多政策作了变动。其中，麦当劳建筑的外形变化是很重要的一项。他用暗棕色的墙砖代替红白相间的瓷砖，使用了更多的厚玻璃窗，还把屋顶建成瓦式的。原本花里胡哨的用霓虹灯制作的“ M”标志被改成较稳重朴素的形式。特纳改进了店内的装修以使顾客更舒适地用餐。他还给一些连锁店在装饰陈设上更大的灵活性。比如在波士顿，一家连锁店的风格是海轮式的，而在加州大学洛衫矶分校的一家则体现出校园风格。随着麦当劳经济实力的增强，特纳开始努力增加公司自有的连锁店的数量。他大力推行“赎回”政策，鼓励原来的被授权经营者将其拥有的连锁店卖给麦当劳公司，与此同时由公司直营的新连锁店的数量也在不断增长。这一政策能带来更高的利润并有利于更集中化的控制。1 9 6 8年

麦当劳公司仅拥有1 5％的连锁店，而到1 9 7 4年已经拥有4 0％。麦当劳在公路旁建店的情况越来越少，它逐渐进入了闹市区，在大商场、动物园、办公楼、医院甚至中学里建店。在这些地方建店会使情况发生一些变化。工资和房租增加了，营业时间缩短了，通常在周末没有什么生意。但销售量却大大提高，几乎是城郊连锁店的两倍，这样就弥补了上述的缺陷。麦当劳还拓展其海外市场，到1 9 8 0年它已在国外建立了1 050家连锁店，其中在日本有2 5 0家，在英国有5 0家。麦当劳1 9％的销售额来自这些国际业务。

?麦当劳继续在周六早晨的电视上宣传罗纳德大叔。一个麦当劳管理人员说：“一个孩子的影响力就足以使一家人在麦当劳用餐。”除了针对儿童做广告之外，麦当劳还逐渐发展针对公众中特殊阶层的广告宣传，如蓝领工人，过去麦当劳很难将他们吸引过来。针对儿童的广告特别宣传随赠小礼品，比如说，在“儿童节”时免费提供冰激凌和装在小包裹里的奖金。在一些城市里甚至还设有“快乐巴士”送孩子们到野外游玩。麦当劳的传统产品是很简单的。早期，只有汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料。1 9 6 2年麦当劳第一次增加了产品种类——一位在俄亥俄州辛辛那提市的经营者发明的鱼片。在三明治被正式引进麦当劳(这是1 9 6 5年)之前，公司先制定了严格的标准，规定了制作时间、所采用面包的类型和厚度，然后每周五在有限的连锁店中试供应。麦当劳从1 9 7 1年开始在小规模尝试销售鸡肉汉堡包，直到1 0年后才正式推向市场。巨无霸汉堡包也是经过数年长期销售后才被广泛投入市场的。??? 在增加的食品中，早晚餐食品取得了最引人注目的成功。先是麦克松饼蛋在1 9 7 2年试投放，紧接着其他早晚餐品种也出现了。早餐食品最早在芝加哥、匹兹堡和华盛顿特区试销，结果取得了巨大的成功，1 9 7 6年开始在全国范围内推广。第二年，早晚餐的销售额就占了公司销售总额的1 0％。早餐销售的主要益处在于它在早上为公司赢得了额外的生意。而过去在这段时间里，连锁店通常是闲着的。另外，早餐食品还吸引了年龄较大的顾客，以前要做到这一点可不容易。1 9 7 7年是早餐食品在全国推广的第二年，在这一年里，麦当劳公司对3 5岁以上的顾客的销售份额由1 8％猛增到2 2.5％。对新添的产品进行全面的测试是麦当劳产品经营策略的一大特点。在将新产品全面投入市场前，公司均用它所属的连锁店来进行试销。

讨论题:

1.麦当劳在早期的差异性是什么？

2.麦当劳是怎样拓展其差异性的？

3.麦当劳的扩张方式对其融资的影响。

4.试分析麦当劳的人事管理与其成功的关系。

麦当劳公关案例分享 第7篇

「小区经营」是麦当劳在全球执行任何活动的中心思想，为了扩大影响力，鼓励未来的主人翁主动对小区和人群付出关心，在千禧年即将来临的前夕的1999年，国际麦当劳提出「麦向千禧，美梦成真」(millennium dreamers)活动，成功运用了公关策略，塑造麦当劳的新形象，而由世界各地选出的2,000位「未来之星」，也让我们看到世界的新希望。

「麦向千禧，美梦成真」的国际目标：

?以麦当劳的领导经营及小区关系延伸，向全球各市场积极规画、推展千禧年麦当劳代表活动。

?结合世界性两大品牌(麦当劳及迪斯尼的资源和合作，在跨世纪的时机中，全力争取国际媒体的注目。

?创造世界性事件，有效整合系统努力，以为麦当劳千禧年经营提供持续动力与焦点。

?善用结盟策略，增进对家庭及儿童客层的承诺，充分强化麦当劳的品牌价值。

正当「麦向千禧，美梦成真」活动提出之际，台湾发生了921大地震，当时，全台湾都笼罩在一片愁云惨雾之中，在执行企画中，对于正要起步的「麦向千禧，美梦成真」活动，造成了相当大的困难度及挑战，台湾麦当劳当时也考虑是否要继续执行这项计划；此外，其他执行层面上的新挑战，也应运而生，包括：

1.为了符合公平、公正的原则，评审委员的寻找及评审方式应如何有效落实？

2.如何运用有限的资源，来解决并达成宣传的目的？

3.如何征得政府机关的同意，并结合其他相关团体的资源，一起倡导活动的进行？

4.我们小区中，是否真存在默默为社会付出爱心的未来主人翁，能成为值得表扬的对象？

然而，到了1999尾声，台湾民众将悲痛转化为力量，无论年龄大小，一起为重建灾区及帮助灾民而努力且相互扶持；因此，原本的困难点及挑战，反而成为助力，台湾区的「麦向千禧，美梦成真」活动，随即正式展开。

为了使这项国际性活动能够本土化、小区化，台湾麦当劳运用下列策略，以达成执行面的最高效益：

?迎接千禧年，创造第一波公关话题及运用平面媒体的连续性攻势，充分掌握领导品牌的形象及印象。

?单店运用公关话题，充分增进小区及学校互动，并积极强化顾客关系。

?主动吸引少年、儿童消费阶层的注目，促使其经由参与本活动，进而营造长期的好感与忠诚。

麦当劳营销案例 第8篇

麦当劳餐厅 (Mc Donald's Corporation) 是世界上规模最大的快餐连锁集团之一, 其食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美等的特点使麦当劳迅速发展, 遍布全世界六大洲百余个国家, 在中国的餐饮业市场也占有重要地位。

麦当劳的特许经营制度是其成为快餐连锁领域巨头的重要原因。主要有五点:建立分店, 特许费管理, 特许合同契约管理, 内部分销, 标准一致。麦当劳总部要亲自派员选择地址, 组织安排店铺装潢。受许人要定期缴纳特许权费, 最大限度的降低财务风险。特许合同中公司对受许人负有培训, 咨询, 宣传等责任。保证麦当劳特许经营制度得到稳定的贯彻, 同时达到标准化管理的目的。内部货物的分销与专业供应商签订合同, 使麦当劳把更多的精力用于企业发展战略的决策上。

在营运上严格进行控制和监督, 执著地、不妥协地执行自己订下的标准。一是常规性月度考评, 二是公司总部的检查, 三是在选定的分店每年进行一次的抽查。对每个分店的一年一次的检查一般由地区督导主持。连锁店的管理者与员工实行面对面交流与走动式管理, 及时了解情况, 现场解决问题。

麦当劳的网络营销主题分明, 大方向明确, 始终有自己独特的企业精神。麦当劳的网站设计会给消费者一种熟悉感, 整个网页布局也是意义深远, 在网页中, 消费者能够得到他们想要的信息, 需求得到。各地的麦当劳作为一个家庭, 多次出资用于支持社区的公益事业。

目前国内政策对国产企业发展提供很大的支持与帮助。资溪面包得到了国家的巨大支持, 成立了资溪县面包行业商会与面包商会党委, 抓好面包商会的各项具体工作;县委、政府出台了专题文件, 明确提出了打造面包品牌的战略构想和政策措施推动了资溪面包产业的不断发展壮大。经济大环境看, 我国经济近十年来一直保持稳定快速发展, 人们对于生活质量的要求也将越来越高, 必将推进高端烘焙领域长期发展。

通过调查, 我们发现, 资溪面包总部与加盟店合作的基础不稳定, 管理架构和沟通体系有问题, 加盟店对相关政策的配合度与执行力很低, 营销策略未根据实际情况进行制定, 基于以上分析, 我们建议资溪面包的连锁经营模式进行一系列优化:总部根据不同地区设置相应负责人与加盟商对接, 每周一至两次询问加盟店经营状况商所遇到的问题, 并将数据录入总部数据库, 方便后期对经营状况进行分析。并将对接联络人的业绩与加盟店之间的业绩挂钩。定期召开线上会议, 实时传达总部信息并直接监督执行情况, 使加盟商产生集体归属感。

对加盟商承担责任:培训员工;管理咨询;负责广告宣传;公共关系和财务咨询;提供人员培训所需的各种资料、教具和设备;向分店供货时提供优惠。这样可以保证连锁经营制度得到稳定的贯彻, 同时达到标准化管理的目的。内部货物的供销也可以和专业供货商签订合同, 由他方直接分配给各加盟商, 符合社会化分工的要求。

同时进行产品优化, 及时更新。制定具体的目标, 针对性定价及满足需求, 随市场需求、资源条件和经营环境等各种因素的变化而变动。进行产品分层, 适应不同消费者的购买力水平, 可分为基础, 提高和专项层次基础层次以方便平价为特色, 为学生及消费者较低的工作族提供解决温饱的快捷食品。提高层次以创新, 丰富, 健康为特色。设计造型新颖, 原料健康安全, 吸引对食品要求高的消费者。还可设计下午茶点, 使产品小而精致, 适合商务人士洽谈及年轻女性放松时的选择, 面向消费水平较高的人群。符合目前人们对生活质量要求越来越高的发展需要。专项层次可以为不同场合提供食物供应及设计, 如商业会议上的点心台, 婚礼上的甜品桌, 建立专门的特色服务, 推出和日常点心不同的烘焙产品, 打造专业化的服务, 有利于建立品牌形象。

优化产品结构要发挥企业的优势, 充分利用资源并整合。资溪面包可与各特色景点紧密结合, 取得更大的经济效益。江西不仅有蓬勃发展的面包产业, 其各个县市的旅游业也日益繁荣, 如漂流, 南方蜜桔采摘等, 企业可以将文化特色与烘焙产品创新结合, 如“蜜桔季”“和面包去漂流”等产品专题活动, 推动自身与相关产业共同发展。

市场更新速度飞快, 消费者偏好及口味日新月异, 资溪面包必须及时更新产品, 调整口味, 以适应市场的需求, 维持自身的市场地位。若一味借鉴其它同行的创意或改造方案, 将无法在行业内拥有真正的话语权。资溪面包应吸引烘焙界的专业师傅及食品健康方面的专家, 组成产品研发及改善团队, 打造研发基地, 树立自己的品牌特色, 注重口味与营养方面的均衡与丰富。

好的产品必须配合高效推广, 资溪面包需创造出属于自己的品牌文化, 在顾客脑中留下印象, 当这种印象成为习惯时, 品牌就融入了消费者的生活。并建立线上与线下高度统一的品牌宣传, 创造一个具有代表性的品牌指引, 使之成为营销活动的战略凝合剂。建议其利用先进的互联网多媒体技术大量运用音乐、游戏、视频和动画等视觉效果, 牢牢抓住消费者眼球。线上搭建高效快速便捷支付的点餐平台, 线下在在资金允许的情况下, 还可在各省市设立虚拟制作与体验馆, 顾客根据自己的意愿, 用模型制作出模拟品, 有了近实物的体验, 既能带给顾客新鲜感, 又能及时了解到顾客的喜好。方便新产品的研发。

资溪面包必须迅速调整连锁经营和网络营销模式, 适应市场和消费者的需要, 在激烈的行业竞争中找到合适的定位, 以全新的面貌进入消费者的视野, 加快速度实现文化与物质腾飞。

参考文献

[1]肖晓春.连锁王.麦当劳标准化体系[M].广东经济出版社, 2012:12-16.

[2]赵世勇.我对商业连锁经营企业健康发展的对策研究[D].南京大学, 2011:3-5.

麦当劳成功营销四妙招 第9篇

麦当劳餐厅洁净的环境无可挑剔，其取悦儿童的乐园和不断变幻的小礼品令孩子们欲罢不能。麦当劳餐厅的不衰，以下四妙招大可借鉴：

一是变价招。在麦当劳进餐经常可以享受半价优惠，除了周六、周日的黄金时间不减价外，自周一至周五麦当劳餐厅分别安排了5种半价食品对外销售，这一妙招有效地发挥了价格试探的作用。例如，把麦乐鸡在周五这一降价日的销售量与非降价日的销售量做一对比，企业决策人就可以准确把握降价所带来的销量变化；把周五麦乐鸡的销售利润与其他几天的销售利润进行对比，决策人又可以清楚地了解降价是否促进利润增加。多次价格试探，足以帮助决策者确认获取最大利润的价格点。

二是多能招。在现代社会，人们东奔西忙，即使正在吃快餐，心里还盘算着如何尽快处理其他事务。麦当劳觉察到这一点，开创了餐馆专一多能的先例，它通过非餐饮的社会服务来树立其良好的社会形象。首先在中国大中城市的连锁店代售公共汽车月票，为很多人减少了在街头排长队费时费力的烦恼。现在的麦当劳又开展了阳光服务项目，顾客在用餐的间隙，凭银联卡在餐厅内可交纳手机费、宽带费、电话费和自来水费，可购买手机与市话充值卡、IP卡和演出票，可为电卡和网络电表充值。通过其众多的连锁店，麦当劳餐厅分担了社会公用事业收费、售票、售卡等业务的压力，在得到政府和民众好评的同时，又吸引了更多的顾客，收到了“一石双鸟”的功效。

三是文化招。在中国各地的麦当劳餐厅，你可以看到中国十二生肖的宣传册，可以过中国的许多传统节日。如果在春节期间走进麦当劳餐厅，你会注意到，员工清一色着中国传统服装，店里挂着大红灯笼等喜庆吉祥物件，连问候语也是新年专用的，一派欢欢喜喜过大年的中国气氛。本土化的策略使麦当劳更加贴近中国市场。另外，麦当劳着力自身企业文化建设。这种企业文化带有和顾客互动的特点。走进麦当劳餐厅，便能享受到热情的接待小姐礼貌的问候以及店内童叟无欺的服务，餐厅与顾客之间自动生成和谐相处、相互信任的无形桥梁，久而久之，麦当劳给顾客留下良好的印象——只要提起麦当劳，就能联想到亲切、友好与诚信。它需要你再来，你愿意再往，麦当劳的企业文化就是这样获得了成功。