采购的时间管理

采购的时间管理（精选6篇）

采购的时间管理 第1篇

采购合同管理：采购合同签订的程序

2010-12-07

签订采购合同的程序根据不同的采购方式而有所不同，这里主要谈采购合同订立的一般程序。普遍运用的采购合同的签订要经过要约和承诺两个阶段。

1)要约阶段

这是指当事人一方向他方提出订立经济合同的建议。提出建议的一方叫要约人。要约是订立采购合同的第一步，要约应具有如下特征。

①要约是要约人单方的意思表示，它可向特定的对象发出，也可向非特定的对象发出。当向某一特定的对象发出要约，要约人在要约期限内不得再向第三人提出同样的要约，不得与第三人订立同样的采购合同。

②要约内容必须明确、真实、具体、肯定，不能含糊其辞，模棱两可。

③要约是要约人向对方做出的允诺，因此要约人要对要约承担责任，并且要受要约的约束。如果对方在要约一方规定的期限内做出承诺，要约人就有接受承诺并与对方订立采购合同的义务。

④要约人可以在得到对方接受要约表示前撤回自己的要约，但撤回要约的通知必须不迟于要约到达。对已撤回的要约或超过承诺期限的要约，要约人不再承担法律责任。

2)承诺阶段

承诺表示当事人另一方完全接受要约人的订约建议，同意订立采购合同的意思表示。接受要约的一方叫承诺人，承诺是订立合同的第二步。它具有如下特征。

①承诺由接受要约的一方向要约人做出。

②承诺必须是完全接受要约人的要约条款，不能附带任何其他条件。即承诺内容与要约内容必须完全一致，这时协议即成立。如果对要约提出代表性意见或附加条款，则是拒绝原要约，提出新要约，这时要约人与承诺人之间的地位发生了交换。在实践中，很少有对要约人提出的条款一次性完全接受的，往往要经过反复的业务洽谈，经过协商，取得一致的意见后最后达成协议。

供需双方经过反复磋商，经过要约与承诺的反复，形成具有文字的草拟合约，再经过签订合同和合同签证两个环节，一份具有法律效力的采购合同便正式形成了。签订合同是在草拟合约确认的基础上，由双方法定代表签署，确定合同的有效日期。合同签证是合同管理机关根据供需双方当事人的申请，依法证明其真实性与合法性的一项制度。在订立采购合同时，特别是在签订金额数目较大及大宗商品的采购合同时，必须经过工商行政管理部门或立约双方的主管部门签证。

采购的时间管理 第2篇

一.与计划部门的协调关系 为了确保原料供应的稳定性，采购部门和计划部门需要经常交换资讯。计划部门应尽早将生产计划与物料需求计划通知采购部门，使采购部门有充裕的时间寻求货源，并与供应商议价。而采购部门亦必须将物料购运所需要时间、采购周期及订购后可能发生的变化通知计划部门。若生产计划或采购计划中的数量、时间有任何的改变，彼此均应迅速通知对方，以便及时调整与配合，有利于生产计划与出货的变更。

二.与管理部门的协调关系 为了能使采购功能有效发挥，公司各管理部门应重视采购部门的横向联系，并应注意采购人员的专业训练及制定采购人员的行为规范等事宜。

三.与销售部门的协调关系 销售部门应提供正确的销售预测及销售目标等资料给采购部门，以期采购计划的有效执行。销售部门制订产品价格时，必须事先预估制造成本，尤其是材料成本。在预估材料成本方面，采购部门应积极协助。销售部门在与客户谈判时，必须考虑采购物料的时间，避免造成无法如期交货的问题。采购部门应将从供应商处所获得的有关竞争同行的用料需求资讯及其产品的销售数量、品质、价格等资讯提供给销售部门，以协助做好竞争策略的制定工作。为了互惠起见，公司在政策上，可要求供应商购买本公司的产品，在此项政策的执行方面，销售部门与采购部门应密切配合办理。

四.与品管部门的协调关系 采购人员必须熟悉原料品质的标准与材料特性，以便从供应商处购买到适合的物料。采购人员由于直接与供应商接触，能协助品管部门建立供应商所能配合的一套检验标准。而品管部门亦应将检验结果告知采购人员，以便考核供应商及供应商做品质的改善。

五.与制造部门的协调关系 采购部门为制造部门提供物料，二者关系密切，但是二者却有不同的立场。通常，制造部门希望物料能快速供应，以免发生断料停工事情；而采购部门则希望能有充分时间进行议价，以期降低成本。因此，在采购的购运时间方面，彼此必须互相尊重、充分协调，切勿意气用事。又，对于“自制”或“外包”的决定，制造部门与采购部门彼此立场与见解亦可能有异，此时应分析成本，彼此以客观的态度，共商办法。

六．与技术部门的协调关系 技术部门设计物料规格时，不可过分强调追求理想而忽略价格因素；而采购部门也不可太强调价格因素而忽略品质要求。因此，技术部门应征询采购部门的意见，而采购部门亦应根据市场情报，建议适当的规格标准。总的，两者必须密切协调。另外，为了建立标准化，技术部门应于设计前多征询采购部门的意见，以期尽量减少物料品种，在此方面，两者应密切协调，产生良好的互动关系。

在新产品设计方面，采购部门应随时提供有关物料规格、性能、价格等最新资讯，以供技术部门参考。目前对于物料的使用不仅要符合消费者的要求，也要达到环境保护及职业安全、健康的标准，工程设计更趋严格，因此限制了采购人员在使用替代性物料的机会。所以，技术部门与采购部门必须加强联系与沟通，以保证产品品质。

七．与仓储部门的协调关系 大量采购可以降低物料的单位成本，但也相应地增加存量的从而提高了仓储成本。因此，为了使整体的采购成本降低，采购部门与仓储部门必须有良好的沟通与协调，妥为设计适当的最低存量及订购点。采购部门应于订购作业完成时，将有关交货时间与数量等情况通知仓储部门，以便仓储部门能事先准备所需的空间；而仓储部门应定期将存量记录通知采购部门，以利存量的控制。对于退货、呆料、缺料等问题，采购人员亦应协助仓储人员处理。八．与财务部门的协调关系 每一项采购交易，从订购开始到交货、请款、付款，都需要作会计处理。财务部门也可为采购部门提供各项有关计算资料。例如：应付账款余额统计、实际支出金额与预算金额比较、材料成本计算、价差计算等。部门间紧密的协调与合作，通常可以获得供应商打折扣的机会以及改善买卖关系。采购预算是公司资金需求的最主要部分，若无良好的财务计划，采购工作将无法顺利进行。采购人员在选择较佳品质时，必须考虑成本因素；在订购较大数量时，必须考虑公司财务负担能力；在议定价格时，必须考虑付款方式，以避免造成财务上的损失或风险。因此，采购部门应与财务部门在资金调度与运用、汇率与利率的价差、付款条件与额度等方面做协调。

九.与法务部门的协调关系 采购作业与供应商合作时，常有会牵涉到法律问题。因此，采购人员必须具备与采购作业有关的法律知识，否则，可能因不知法律规定在无意中使公司陷入诉讼困境而遭受损失。在处理采购合约、纠纷、索赔以及财产产权等方面，采购部门应与法务部门密切协调。未设法务部门的企业，必要时应聘请外界法律顾问协助。

采购的时间管理 第3篇

一、ERP系统的采购管理模式

ERP系统的采购模式特点主要根据相关的模块内容以及业务流程来实现的。如:整个管理流程是以计算机为主体建立的, 根据一定的流程模式运营, 采购人员不仅要按照相关的采购流程来执行, 还要对整个采购流程中的数据信息进行监督、共享。而且, ERP系统主要以计算机作为媒介, 根据对采购数据的分析、整理, 能更好地掌握物流规律、采购价格等, 从而实现采购材料的集中处理。在该系统中, 还要对不同的材料储存期与储存量进行限制, 如果在该现象管理中, 发现储存量超出一定范围, 系统就会及时发出信号, 以保证采购人员能实现科学性的执行手段。对于网上报价系统, 它的利用不仅缩短了实际的采购时间、降低采购成本, 形成的采购机制还能更好地收集、保存采购信息, 从而方便信息的收集与统计。如, 制定采购合同, 能根据采购订单及时审查, 并实施有效的采购跟踪情况。而且ERP系统中的采购信息必须要得到一定认证, 只有经过审查后才能建档、储存。

二、传统采购管理模式

传统的采购管理模式主要以人为主体条件, 从申请到执行都由采购人员进行管理。传统的采购管理模式主要为:其一, 按一定的需求进行采购, 传统的采购方式并没有制定严格的管理制度, 采购人员在执行期间, 要对相关部门进行申请, 从而制定相关的采购计划, 实现采购活动。其二, 传统的采购模式在报价期间, 主要利用电话、传真等方式与供应商进行沟通。其三, 在采购过程中, 由于缺乏严谨的供应商评估、管理系统, 采购人员在对材料进行选择期间, 体现更大随意性以及自由性。其四, 采购信息保存以及记录等方式比较难, 信息透明度不够高, 而且, 人为因素的操作影响也比较大。

三、ERP系统的采购管理与传统采购管理的对比分析

(一) 管理流程的改进。ERP系统的采购管理与传统的采购管理方式相比, 体现的技术形式更先进, 更能适应现代化管理的主要要求。ERP系统的采购管理优化了传统的管理流程, 实现了标准化的运作形式。ERP系统的采购管理不仅是先进的管理软件, 还是现代化的管理理念。无论在设计思路、设计方案、模块创建等方式上都形成了统一的改进方式, 利用计算机技术对信息进行有效处理, 不仅简化了传统的业务流程, 还要建立标准化的使用模型, 在现代化系统中, 不仅能使企业根据模型对管理流程进行全方位处理, 还能完善不规范的运作模式。不仅表现了工作环节的简化形式, 工作环境的规范性, 还能促进工作流程再造, 实现有效、合理的管理模式。

(二) 控制、监督以及分析的区别。ERP系统的采购管理与传统的采购管理模式体现的区别主要表现为控制、监督与分析, 其中分别在事前、事中以及事后形成的。其一, 在事前的控制形式, 主要对库存进行控制, 传统的采购行为也按照一定的库存量进行采购, 但由于物资品种的广泛性, 采购人员根本无法完成任务。而且, 由于在采购期间, 采购数量大会获得一定的价格折扣, 采购人员在实际采购期间, 只是根据自己的经验进行采购。但随着ERP系统的出现, 每个采购物种都会在库存量中设定好, 系统能自动、综合性地为采购人员提供数据参考, 不仅提高了采购人员的工作效率, 还降低了资金的占用形式, 从而实现对业务的监督与控制。其二, 事中实现的监督现象, 主要在采购过程实施期间, ERP系统的采购管理能够将企业整个采购过程进行规范、标准操作, 然后将已经采购的信息、价格以及数据等消息直观展示, 以保证采购活动处理期间的全方位监督与控制, 并促进采购过程的阳光化实施。其三, 事后分析, ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比, 它所有的数据管理只需要一次性录用就能实现信息的全部共享, 不仅能保证数据信息的一致性, 还能发挥真实性以及及时性特点。

(三) 较强的业务性。传统的采购管理实现采购信息比较难, 采购的数据资料以及业务人员的变动现象都会不断流失。而ERP系统的采购管理能对相关信息随时查询, 对新的业务人员也能随时接手, 从而减少人员因素的业务操作现象。

(四) 供应商的伙伴关系。传统的采购管理在交易过程中只重视供应商的价格比较, 根据多个供应商之间的竞争, 选择价格比较低的供应商作为合作伙伴。而ERP系统的采购管理体现的是一种拉动模式, 主要从一般的战略关系转变为战略性合作伙伴。

(五) 物流与资金管理的分离。采购资金的总体预算以及财务付款发挥的职能都能在财务管理中完成, 主要根据资金物流管理的实际思路, 抑制不规范的采购行为。

(六) 全方位的监督与控制。全方位的监督与控制, 主要执行的是阳光采购模式。ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比, 它是在监督与控制过程中完成的, 不仅能实现规范的、标准的阳光采购行为, 还能防止腐败现象的持续增长。

四、总结

ERP系统管理模式是现代企业管理中的主要方式, 它不仅能整合企业的管理理念, 更新企业管理的业务流程, 还能优化企业内部资源配置, 实现企业业务处理的系统化、规范化。

参考文献

[1]李江.基于ERP系统的采购管理与传统采购管理的对比[J].中国商贸, 2013 (28) :177-177, 178.

[2]蒋飞飞.基于ERP系统采购管理的优势分析[J].现代企业文化, 2015 (20) :91.

[3]师兆勇.ERP与采购管理[J].价值工程, 2014 (32) :28-28, 29.

采购的时间管理 第4篇

关键词：采购绩效；采购管理；地位与作用

中图分类号： F253.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）21-26-2

0 引言

企业的采购绩效管理可以对组织企业员工的日常采购行为进行良好规范和管理，同时也可以有效发挥对员工个人发展与企业综合管理发展的良好支持作用，企业的采购绩效管理在采购管理中的地位和作用可以有效支持企业采购的顺利发展，同时该协议还可以帮助企业采购人员的采购计划顺利实施，该种较为和谐的管理结构可以帮助企业实现未来良好发展，本文就绩效管理在整体采购管理中的地位和作用进行了详细分析。

1 企业的基本采购管理模式与企业的采购绩效管理

企业的采购管理模块可以综合划分为企业计划管理模块、企业组织模块和企业协调模块。可以对企业基本管理职能进行良好管理，同时还可以有效提高企业采购绩效管理水平，由此可以有效确认企业的采购绩效管理水平和管理能

力[1]。企业的采购绩效管理已经逐步成为了日常企业经营管理的重要组成部分，企业的采购管理已经深刻融合进入了整体的企业进步与发展过程中，同时也开始对企业的经营和发展各个方面产了重要的影响，所以，如果想有效提高企业的采购绩效发展水平，应该从企业的采购绩效管理预期基础入手，提高关注程度和投入力度，对企业的基础管理手段进行积极引导。中国石油化工股份有限公司就是注重企业采购绩效管理和典型案例，从企业的绩效管理基础入手，2005年整体企业才逐步开始在集团经营和管理下制定出了合理有效的绩效管理策略。该企业已经逐步制定了合理的工作标准和企业采购管理条例，通过各类型管理條例和管理标准实现了企业的技术化和标准化进步与发展，同时也进一步可以有效规范企业经营管理模式，实现整体企业发展业绩的有效提升[2]。

2 采购绩效管理推进企业战略实施

在企业的经营发展过程中，同时在企业的组织结构已经确定的前提下，企业的采购经营战略发展都已经开始于整体的企业经营管理目标实现了有效结合与协调。从而形成了良好的企业经营发展与发展目标和企业经营采购计划，企业的采购绩效管理已经逐步实现了企业的战略发展与企业的经营发展目标的分解与有效结合，同时也实现了企业经营管理人员和企业的部门员工之间的合作，对企业的采购绩效评价形成了良好的管理支持与管理协助。企业的采购绩效过程中企业的绩效管理可以有效实现企业经营管理模式的良好落实，新发公司从2005年开始就实现了企业经营管理模式的良好创新，其中一个较为关键的环节就是实现了企业采购绩效管理模式的良好创新发展，开始实现企业采购计划的层层细化，同时开始将不同层次目标落实到了企业经营发展的各个环节，实现了各个部门之间的良好协作，同时也制定了一系列的生产组织模式和采购绩效考评管理模式，可以对实际员工工作内容和工作方式进行有效监督，定期对企业的采购管理人员进行绩效考评，明确企业的经营管理现状，通过各类型企业进行管理办法实现了企业采购绩效作用的良好发挥[3]。

3 采购绩效管理有助于优秀企业文化的形成

企业采购绩效管理对优秀企业文化的形成具有重要引导和支持作用，主要的企业绩效管理可以从以下几个方面进行良好分析：

第一，可以通过树立起企业采购绩效管理在企业采购管理中的综合地位和实际关系，同时还可以让员工在个人发展和个人进步的过程中保持始终如一的发展目标和发展规划。

第二，可以通过企业绩效管理为企业经营发展提供良好的员工工作氛围，构建起积极合理的企业员工绩效考核环境。通过创造一个和谐向上的企业采购绩效管理模式，有利于优化采购工作环境，激励采购员工更加积极投入到工作和发展过程中，实现企业经营发展效益的提高和企业营利服务水平的良好提升。

第三，通过企业的良好企业采购绩效管理模式的建立，可以激发为整体的企业采购明确合理发展方向，同时还可以实现企业未来的快速进步与发展，让企业可以建立并有效实施明确的企业考评绩效发展模式，可以为未来的企业经营发展打下良好基础，为未来的企业绩效发展营造良好进步与发展环境。

第四，通过采购绩效管理在采购管理中地位明确和采购模式确立，可以为整体企业经营发展价值观念的确立提供良好机会，同时还可以开发团队的企业经营发展实力，实现企业采购考评的激励作用，提高整体的员工绩效合作水平和合作能力，提高员工的工作满意程度形成企业的绩效考评良性竞争，同时还可以营造和谐稳定经营发展环境，建立起学习型企业发展文化。

4 采购绩效管理在采购管理中的地位和作用

综上所述，采购绩效管理一直属于一个综合性较强的系统管理体系，同时也属于整体人力资源系统的管理核心，同时在系统管理的整个过程中发挥了重要作用，采购绩效管理属于一个整体性较强的管理系统，在整个管理系统中，采购组织实现了系统管理者与企业管理员工的全体参与和融合，通过采购管理的各个关联环节分析可以发现，采购管理人员无论是采购系统管理理论还是采购系统管理实践，都需要从实际角色沟通入手，明确战略发展目标与企业经营管理者的个人职责，同时采取合理科学的管理理念，将管理者的工作效率和工作方法进行进一步改进。应该在持续不断的交流和沟通过程中，管理人员应该投入和帮助企业员工不断了解采购绩效管理中存在的问题，针对存在的采购绩效管理障碍性问题应该通过合理规划与指导来共同帮助企业员工投身到绩效管理工作当中。从而进一步实现企业的未来长远规划发展和企业战略发展目标的进一步明确。

企业的采购绩效管理属于企业的现代化管理体系中的重要内容，同时也是不可缺少的重要发展环节，通过绩效管理水平的不断提升与绩效管理工作内容和工作方法的进一步明确，应该有效加强整体采购绩效管理的工作效果，了解通过采购绩效管理对企业的日常管理和企业的日常运作发挥的重要支持和引导作用。同时还可以实现对绩效管理人员的管理规范。采购绩效管理在整体的采购管理中发挥了重要的支持和引导作用，不仅仅对企业的采购工作发挥了重要影响，也同时影响到了整体企业的综合发展，实现了企业的整体管理工作与管理战略发展目标的制定和完善，所以，应该不断发掘企业采购绩效管理的管理时效性发挥策略，明确未来的企业发展方向和发展目标，通过企业的采购绩效管理来实现管理工作的整体工作策略和工作准确性的良好发挥。实现对企业经营发展的良好促进和提高。企业的采购绩效管理在整体的企业绩效管理中发挥了至关重要的影响作用，处于关键性地位，需要管理者提升认识和理解程度。通过企业的采购绩效管理发挥对整体企业发展和企业核心竞争力提升的重要影响和重要支持引导作用。

5 结语

综上所述，企业的采购绩效管理可以在企业的经营发展过程中发挥非常重要的支持与引导作用，采购绩效管理在采购管理中的地位和作用对实际企业绩效管理水平提高和企业的绩效管理质量提升具有重要意义。采购绩效管理可以实现对企业采购管理相关工作人员的良好管理，企业的采购绩效管理可以有效帮助提升整体企业管理质量和企业管理水平。企业的采购绩效管理和企业的整体经营发展体系开始逐步为企业的日常经营发展带来了有力支持，同时也进一步明确了企业的长远发展规划。

参 考 文 献

[1]中国人民银行沈阳分行内审处课题组，李良宏，方振平，刘芳.人民银行采购管理绩效审计实践与思考[J].金融经济，2016（02）：194-196.

[2]孙亚刚.浅谈政府采购中的绩效管理[J].经济研究导刊，2011（19）：240-242.

采购管理培训知识-采购成本管理 第5篇

现状：木材涨价来势凶猛

随着全球木材资源频频告急、产材国实施严控政策，市场木材供求矛盾逐渐深化，加上国内大幅度调减大小兴安岭林区木材产量、以及运费持续走高等，导致木材价格一路上扬，价格与之前已不可同日而语。深圳元亨家具有限公司黄总表示，现在木材价格波动大，每月都在涨，甚至10 天一个价。他举例说，今年年初，自己买的非洲黄花梨锯材现在价格已经上涨了20% 多，估计到7 月会上涨30%-40%。

除了黄总公司的家具产品主材非洲黄花梨价格上涨外，其他实木原材料也纷纷上涨。据调查，5 月初，水曲柳原材价格比起去年同期已上涨了1000 元/ 立方米。锯材(家具材)报价已高达3900 元/ 立方米，而水曲柳木线材因价格高得离谱，已经毫无市场空间可言，大部分材料商也已经暂时停止水曲柳木线材的生产，下游市场只能靠之前的库存苦苦支撑。椴木的价格也上涨了500 元/ 立方米有余，目前报至4500 元/ 立方米，甚至更高。由此可见，家具制造企业尤其是实木企业，所面临的原材料成本上涨问题尤为严重。据透露，家具产品的材料成本占总成本的60% 与80% 之间。因此，控制好企业的材料成本十分重要。具体而言，企业可以通过对外控制原材料采购成本，对内做好材料生产控制来有效降低企业材料成本。职业资格培训考试报名

控制原材料采购成本

据了解，在家具产品成本中，毛利大约30% 左右，制造成本约占60%，而原材料采购成本约占50%。如果能将原材料采购成本降低5%，则利润能增长30%。所以，原材料采购成本的控制是提升企业利润十分有效的途径。

目前，对大多数家具企业而言，原材料采购存在以下问题：第一，材料采购信息透明度不高，暗箱操作，市场不规范，无序恶性竞争激烈。笔者在采访过程中也发现，很多企业老板不太愿意公布自己的原材料采购价格，认为这样不利于市场竞争。第二，计划不准确，造成大量积压或供应不足，使得施工预算不准确。对目前原材料紧缺，尤其是一些珍贵木材的稀缺，元亨家具黄总就认为与市场大量囤积、炒作有关。

针对以上问题，我们不难发现，要控制原材料采购成本，一是需要规范原材料市场价格供应体系，做到价格透明化。二是企业应该广泛收集市场信息，扩大材料供应商信息来源，减少中间流通环节。三是建立材料供应商价格评价体系，做到“货比三家”。四是可以通过企业联盟的形式，集体采购原材料，加强与材料供应商谈判时的议价权。

生产材料的控制

降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的使用。

(一)加强用料计划的管理，做到事前有控制。据元亨家具有限公司副总经理王作清介绍，为了有效提高原材料使用率，避免浪费，公司对每个产品都有测算，以达到每个产品都是定额用料，而员工也是凭借这个规定用料去领取生产材料的。

(二)注重对技工人员的培养，加强员工选料能力。对家具生产来讲，选料极为重要。因为木材拥有天然的一些纹理特质，这就需要技工们在挑选时，要明确每块木材适合用来生产家具哪个部分，这样才能避免不必要的浪费，也能充分利用木材特征生产出合适的产品。因此，元亨十分重视对此类技工的培养，采用老师傅带徒弟的模式，以增加此类技工人才。

(三)积极推进材料回收复用。在某些生产中所消耗的材料并不构成产品实体，并且很多材料并不是在生产中一次消耗掉，因此，还存在部分材料可以回收复用。这时，如果企业材料消耗管理得好，就可以做到多次重复利用。其中，最主要的是回收复用和修旧利废。这就要求企业建立、健全回收修旧网点，并设立专(兼)职人员负责回收和修旧工作，做好经常性与集中性回收工作。

(四)加强标准化、机械化操作。在这方面，作为中式家具的木宝美家做得不错，其公司标准化流水线作业模式还得到了东莞名家具俱乐部秘书长方慧的赞赏。她认为这解决了困扰中式家具无法批量化生产的难题，值得业界学习。据透露，元亨家具今年也投入了大量资金，引进先进生产设备，进行标准化生产。

当然，有效控制企业原材料成本的方式还有很多，除了从采购及生产方面做好以外，做好一定的材料库存管理也十分必要。因为做好了材料库存，当市场发生变化时，也能保证企业正常生产。同时，拥有一定的库存，还可以获得生产加工效益外的收益。降低采购成本的几种方法

1、运用价值链分析方法

价值链分析将采购视为互为联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本，使成本与其相关活动紧密联系在一起。价值链分析包括：

①内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，以找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。

②外部价值链分析。即与供应商和顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着采购用于价值链的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着采购，如供应商发货频繁可以降低采购的库存需求。顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大，事先确定的顾客成本要高。

2、重视无形成本动因和采购竞争优势

成本动因包括导致成本发生的任何因素，重视无形成本动因的分析能为采购改变成本地位、增强竞争力提供契机。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造采购竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。

3、利用信息管理系统来降低采购成本

在信息时代，降低采购成本的思路和方法应该建立在以计算机为中心的信息管理系统的基础上。如果没有一套高效的信息管理系统，降低采购成本将一筹莫展。因此，采购首先要建立起以电子计算机和国际互联网为中心的高效信息管理系统。在此基础上可以采用的方法有：①利用电子数据交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间。②利用国际互联网收集和发布信息，达到降低采购成本的目的,比如阿里巴巴和国际采购网。③利用计算机集成制造系统(CIMS)，将采购全部生产经营活动所需的信息(市场需求信息、资源信息、管理信息等)，以及整个生产经营过程(从产品设计、物料采购、生产计划、制造、到销售和服务)进行系统地有机管理和控制。④利用集自动订货系统。

4、通过资源共享来降低采购成本 资源可以分为共享和非共享资源两大类。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。例如，采购固定资产就是典型的共享资源，除了固定资产以外，还有:①产品的研究开发费用。②资源的采购费用。信息使用费用。③信息传播费用。④建立和使用销售渠道的费用。⑤交易费用。⑥市场开发费用。⑦经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低产品成本职业资格培训考试报名 怎样降低采购成本？

采购成本是企业生产成本的的重要内容，企业要想提高效益，就必须重视“节流”。采购成本的降低会降低企业的生产成本，增加企业效益，所以如何降低采购成本被越来越多的企业所关注。

根据统计全美Fortune200公司所使用的采购成本降低方法和措施，最有效果的前十项如下，由于各方法的执行成效因企业而异，降低采购成本的途径，以下十项并无优先顺序可言。

1、Value Analysis(价值分析，VA)价值工程是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动。价值工程与价值分析两种活动都是对商品的价值、功能与成本进一步做思考与探索。

2、Value Engineering(价值工程，VE)：

针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

3、Negotiation(谈判)：

谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程(VA/VE)等手法。

4、Target Costing(目标成本法)：

管理学大师彼得杜拉克(Peter F.Drucker)在企业的五大致命过失(Five deadly business sins)一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动(cost-driven pricing)。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本(price-driven costing)的结果。

5、Early Supplier Involvement(早期供应商参与，ESI)：

这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格(Performance Specification)的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

6、Leveraging Purchases(杠杆采购)：

各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。

7、Consortium Purchasing(联合采购)：

主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购(Third-party Purchasing)，专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。

8、Design for Purchase(为便利采购而设计，DFP)：

自制与外购(make or buy)的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。

9、Cost and Price Analysis(价格与成本分析)：

这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

10、Standardization(标准化)：

实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。降低采购成本的5大采购管理要素

很多企业都把降低采购成本作为节省企业运营成本的重要方法。一般来说，采购成本占到企业运营成本的60%作用。如果能把采购成本降低10%或更多，那么就相当于企业盈利额上升了一大笔。过去，采购成本的节省主要通过压价来实现。到了今天，在产品盈利幅度减少的情况下，企业压价的空间就减少了。要想大幅度地降低企业的采购成本不能再停留在价格上，而是要把采购的所有环节有效地管理起来，向管理要绩效。下面跟大家介绍一下降低采购成本的5大采购管理要素：

一、数量就是力量

这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势，但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略。对于某些生产资料的采购，其采购批量上的优势是相当明显的。为了维持价格的竞争性，同时也为了分散风险，常常要维持两到三个供应商。另外一方面，某些物料的采购，尤其是品种繁多的低值物品，单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优势。这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量。试想，如果我们有近百项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成本也是相当巨大的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量数十万元的大客户，没有一个供应商会忽视我们的存在。

二、选择综合性供应商

如果我们要合并采购项目，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足我们买方的需要。对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势，但其提供给我们买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存。相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣，我们买方可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最小。而当我们买方由于生产计划波动等原因而取消某些物料的采购订单时，因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以和供应商一起分担，而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持下，企业生产在物料供应上也就有了保障。不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与我们结成相当紧密的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的；而当客户有其他的需求时，他们也往往会成为首选供应商。这是实际上是一个双赢的局面。

三、近地域采购

运输的时间和成本在物料采购中的作用不可低估。物料的交货期中大约有四分之一的时间是被用在了运输上。特别是一些低价值产品，长途运输无疑将增加采购的成本，有时甚至可能超过物料本身的价值。实际上很多厂商都注意到了这点。例如，诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业园工程中，也邀请了他们的主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区建厂。在整个星网工业园中，诺基亚的物料可以做到随用随取，基本实现了零库存

四、采购管理系统的运用

采购管理系统的应用无疑可以提高企业使用各种资源的效率。对于我们目前的情况来看，虽然没有实现完全的电子化管理，但是已经初步实现了电脑信息化管理，部门内部通过局域网的信息和资源互通互享，可以提高运作的速度，减少出错率，增强计划的准确性，从而带来采购成本的相应下降。

五、诚信的工作态度 动荡经济”的到来使竞争法则从公司之间的竞争转为供应链联盟之间的竞争。良好的供应商关系是构建供应链联盟的基础，供应商关系管理因而成为决定企业竞争力的重要因素。良好的供应商关系是通过诚信互利的合作达到的。良好的信用纪录可以极大地提升采购方在谈判中的地位，采购员在向供应商要求更合理的采购条件时也不会难于启齿。同时，良好的供应商关系常常可以使买方在物料短缺时仍能以相对合理的价格及时得到供货，在供应充裕时又可以获得相当优惠的价格。采购项目依产品生命周期来订定

采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。

1)导入期（Emergence）：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。

2)成长期（Growth）：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。

3)成熟期（Maturity）：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。

4)衰退期（Decline）：产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义 影响采购成本策略的因素

以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。

1.所采购产品或服务的型态。

2.产品所处的生命周期阶段。

3.年需求量与年采购总金额。

4.与供应商之间的关系。

首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期（Product Life Cycle）所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。降低采购成本的十大手法

根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。

1.Value Analysis(价值分析，VA)

2.Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

3.Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。

4.Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。

5.Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

6.Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。

7.Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。

8.Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。

9.Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

10.Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。

如何节约采购成本？

采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有八种。

(1)价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法：适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

(2)谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程(VA、VE)等手法。

(3)早期供应商参与ESI：在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

(4).杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。

(5)联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。

(6)为便利采购而设计，DFP—自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。

(7)价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

食堂采购的管理制度 第6篇

我方所提供的产品，各项指标必须符合国家、行业有关标准，为国内正规厂家所生产的合格产品，包装不易破损、易于保存，不得提供超过近效期(供货日期不得超过保质期二分之一)产品。

在确保符合国家相关质量标准和食品卫生标准的基础上，必须确保食材足够新鲜，供应商配送的每批次的食材均要提供相关机构出具的食品质检报告，严格把关，确保食品安全。

为了保证项目能安全稳定的进行，我公司根据食品质量保证体系制定了保证所配送食品质量的措施及体系。主要包括卫生管理组织机构及食品采购查验、场所环境卫生管理、设施设备卫生管理、人员卫生管理、人员培训管理、加工操作管理等各类管理制度。

我们公司蔬菜供应基地、肉类食品和原材料(米、肉、调味品等)属于定点一级供应商，拒绝一切“三无”商品进入公司仓库。

我们公司经过“供应商评定程序”，符合国家相关法律法规要求，同时公司管理层对我单位自有的生产加工场地及其它延生环节不定期进行随机抽查，确保其所的商品符合国家卫生标准及质量标准。

物流采购部质检组根据不同的食材所对应的不同的检验标准对来料进行严格的验收，并根据食材品种、批量、抽样数量、检验结果、不合格处理结果、来料日期、储存舱位、分发单位名称及分发数量进行详细的记录，以便于出现质量问题的追朔。

经物流采购部质检组检验合格后送到各现场的食材，由现场仓管员进行再次检验，合格后方能流入加工过程。

蔬菜当天购进食用，并采用“农药测试卡”检测农药含量。