小伙伴们反映都在为论文烦恼，小编为大家精选了《协同管理与建筑管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要：本文在项目治理框架下分析了项目治理、项目管理与项目绩效改善及项目成功的关系，并藉此构建了基于项目治理的代建制改革制度优化的分析框架。结合现行企业型代建制实施模式，分析并提出了代建制改革的关键治理因子，得出了项目治理结构与治理机制优化是深化代建制改革的有效措施的结论。
协同管理与建筑管理论文 篇1：
试论协同管理在建筑管理中的应用
摘 要：近些年我国的建筑事业取得了非常大的进展，尤其是在城镇化发展进程中，越来越多的建筑工程项目被提出并实施。在建筑工程的施工过程中，建筑管理工作是十分有必要的，其对于保证建筑施工质量，提高建筑施工效率来讲有着重要意义。协同管理是近些年被应用建筑管理中的一种管理方法，与普通的建筑管理方法相比，协同管理在建筑管理中的应用效果更佳，更利于提高建筑管理效率。现本文就主要对协同管理在建筑管理中的应用问题进行研究分析。
关键词：协同管理；建筑工程；协调；控制
现如今我国的建筑工程一般都具备规模大，施工环境复杂等特点。在施工现场往往存在多个工种同时作业，多个施工环节交叉作业的现象，施工现场的管理难度较大。并且若不做好建筑管理工作，还会对建筑施工质量带来极大影响。为此必须要采取一定的管理措施来保证建筑现场施工管理的井然有序。协同管理的应用无疑是最合适的选择。因为协同管理正是通过协调各个部门和各个施工环节，来保证施工质量的一种管理方法。以下本文就对协同管理在建筑管理中的应用问题进行探究分析。
1 协同管理概述
所谓协同管理，就是指通过合理的安排和各部门之间的相互协调，来共同努力，完成预期工作目标。在建筑工程管理中，协同管理主要是指通过协调管理、技术、施工、设计等所有涉及到建筑施工的单位和资源，来共同完成建筑工程项目。在当前的建筑工程施工中，做好协同管理工作绝对是一种提高管理水平，增大建筑工程效益的最佳途径之一。
2 建筑管理中常见的问题
2.1 项目实施出现混乱
由于新工艺使用和社会化、专业化分工，导致项目实施出现混乱。工作人员不理解指令、合同、责任书，项目管理综合性和专业化分工矛盾加大了交流、沟通难度。在国际合作项目和国际工程中，因为不同语言翻译致使人们理解性错误。建筑施工制定方案又未听取基层实施者建议。有些项目经理武断决策，对实施者具体情况和能力不了解，计划不符合实际情况。
2.2 项目经理部出现混乱
现代工程参与单位多、规模大，项目经理部的总体目标不明确。各部门的目标不同，参与者沟通难度大，且尖锐对立。项目经理却无法解释和调解。在召开会议时，项目经理部常讨论不重要话题，致使重要问题无法在会议上解决。当项目遭遇危机时，上级部门更换或调整项目，项目经理部无法按正常状态工作，出现混乱。项目经理可能会花费更多时间和相关部门进行沟通，外界信息交流阻断。
2.3 信息渠道有故障
建筑施工的信息未分专业、分级、分层次开展信息浓缩和优化。制定计划中，项目经理未和相关职能部门进行协商，直接要求技术人员执行。因为缺少对建筑项目成员工作的明确定义和划分，其职责范围并不明确。
2.4 目标之间和表达上有矛盾
各参与者有着不同出发点，期望项目也有着不同的要求。他们对目的性和目标认识不同，项目管理者不能做出及时性解释。项目目标和其关联性不同，使得行为动机不一致。建筑项目未得到职能部门支持，不能获得管理和资源服务。一些项目经理将大量精力和时间用在职能部门间，和外界无法开展正常信息流通。
3 建筑管理中的协调管理内容
3.1 与业主之间的协调。这是建筑管理的基本内容，只有与业主搞好关系，才能在建筑项目实施过程中与其保持良好沟通关系，才能在项目发生变动时第一时間与其沟通调解，以保证施工的顺利进行。同时，这也有利于提升施工企业的服务质量和企业形象，增大业主的满足度。
3.2 与设计单位之间的协调。设计单位虽然不直接参与到具体施工中，但是其在前期所设计的施工方案却对整个建筑施工过程产生直接影响。因此建筑施工管理人员应该积极与设计单位之间保持良好的沟通和协调关系，以此得到设计单位的技术支持，为工程的顺利施工提供技术保障。
3.3 与监理单位之间的协调。在开工前，总承包方向监理单位提交相应的材料，以便监理单位进行审核。在施工过程中，总承包方要配合监理单位的审查，严格执行监理单位批准的施工方案。对于施工中需要的材料、设备，要向监理提交产品合格的相关资料，定期要监理单位报告工程的进展情况。
3.4 与分包商之间的协调。总承包方和分包商要及时进行沟通，并就合同的内容进行策划和分析。总承包商要确定各承包单位的责任，规定双方承担的风险；在施工过程中，如果各分包方出现了施工问题，要及时反映、及时解决；总承包商为分包商提供相应的支持。
3.5 与相关政府部门之间的协调。总承包商要掌握好政府部门对建筑管理的相应文件和政策，熟悉具体的流程。在工程开工前办理好相应的手续；在施工中，总承包方要遵纪守法，并配合相关部门的工作；如果工程中出现安全问题等要及时上报。
4 协调管理的具体措施
4.1 做好准备工作。对建筑项目要提前做好准备工作，各部门的负责人要对项目加强了解。对于施工的项目，要熟悉工程的大致情况。对技术人员来说，要掌握施工的技术规范，了解设计流程。管理人员要熟悉相关的技术、工艺、工序，及时了解施工的进度，要掌握施工过程中的薄弱环节，对施工现场要进行仔细勘察。只有全面了解工程的情况，做到心中有数，才能更好的进行管理工作。
4.2 进行及时沟通。建筑项目管理工作不到位，很大一部分原因是沟通工作做得不好。进行及时的信息交流，可以增强团队的凝聚力。在管理施工现场时，为了保证工作可以顺利进行，管理人员要有一定的技术特长，并且要进行科学管理。在进行施工管理时，讲究科学方法，注重团体凝聚力的培养。一般来说，一项工作顺利进行需要强大的团队凝聚力，如果一个团队没有凝聚力，没有集体观念，团队就像一盘散沙，工作无法顺利开展。所以，要进行及时的沟通交流，注意团队成员之间的交流，培养团队的凝聚力。
4.3 总结经验教训。在建筑管理中总会出现很多问题，只有不断地进行总结，才能不断地完善管理办法。在施工协调管理工作中，决策者和组织者都要学会总结经验教训，善于进行分析，找出问题的根源。施工现场技术管理员需要做的工作更多。在施工现场经常出现一些技术问题，例如电气部分以及土建交叉影响排水和建筑结构，建筑外面施工情况和建筑里面作业的情况有顺序上的矛盾，这些都是比较常见的问题，技术管理员要不断对这些问题进行总结，找出问题产生的原因，熟练掌握这些问题的处理方法，以便提高工作效率。
结束语
总之，在现代建筑管理工作中，应用协同管理进行施工管理是非常可行的，其在提高建筑管理水平，促进建筑项目顺利实施等方面发挥了其他管理方式所不具备的作用。面对当前建筑管理难度日益增大的现状，科学合理的运用协同管理就显得很有必要，应当在当前的建筑管理领域大力推广使用。
参考文献
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作者：程建华
协同管理与建筑管理论文 篇2：
政府投资项目代建制关键治理因子研究
摘要：本文在项目治理框架下分析了项目治理、项目管理与项目绩效改善及项目成功的关系，并藉此构建了基于项目治理的代建制改革制度优化的分析框架。结合现行企业型代建制实施模式，分析并提出了代建制改革的关键治理因子，得出了项目治理结构与治理机制优化是深化代建制改革的有效措施的结论。并基于此提出了政府投资代建制改革的制度优化的若干对策与建议，对企业型代建制改革的制度设计与优化有一定的理论意义。
关键词：政府投资项目；代建制；项目治理；关键治理因子
一、问题的提出
针对传统政府投资项目“投、建、管”等多位一体所引起的诸多弊端，我国部分地区自20世纪90年代中期就开始了代建制的改革试点尝试，在2004年《国务院关于投资体制改革的决定》颁布以后，代建制得以在全国范围迅速推行。许多地方、部门相继出台了相关管理办法，组建专门机构，政府投资的非经营性项目投资效益得到了提高。其中，企业型代建制模式因其有效提高了投资效率、市场化程度较高，符合政府投资项目管理模式改革的初衷，逐渐获得了行业认可，但是在其推行过程中也仍然暴露出一系列问题。本文通过大量的文献综述，归纳主要问题如下：
（1）代建单位法律地位不明确［1］-［11］，有关行政主管部门不承认代建单位的法律地位致使其办理各种工程建设手续困难。
（2）代建单位在项目实施过程中责权利不明确［1-2-5-8-10-11］，使用单位干预代建单位现象较普遍。
（3）与代建单位的责任相比，代建管理费计取尚无明确规定且实践操作水平偏低［1］-［8］［10-11］，低成本运作造成代建单位争取代建项目的激情衰减，执行委托的积极性下降。
（4）代建单位良莠不齐［2-3-9-10-11］，履约诚信程度难以把握，致使实施代建的工程合同风险仍然较大。
（5）在工程担保与保险制度不健全的情况下，政府拉高代建单位履约保函比例［3］-［8］［11］，不利于代建市场长远健康发展。
（6）国家尚未颁布代建制改革指导法规，且各地、各部门对代建制的定义、实施范围和运作程序等认识还不是十分统一，有关代建单位招标［4-11-12］、市场准入［1-5-11-12］和代建主体培育等方面存在许多问题。
上述问题是代建制改革实践中集中暴露出来的共性问题，且在相当程度反映的是代建制的制度设计不够完善，因此，企业型代建制模式要进一步提升其制度效率。本文通过对代建制理论研究的述评，构建基于项目治理的代建制改革分析框架，通过对代建制关键治理因子的分析提出政府投资项目代建制改革的制度优化路径的相关建议，以完善企业型代建制模式推行的制度环境，进一步促进代建项目管理绩效的改善与项目成功。
二、代建制的理论研究述评
代建制改革将改变现行的项目管理和建设模式，构建新型的权力制衡、责任约束与利益激励机制。这是全方位、深刻的变革，涉及项目管理的体制、过程、程序及技术等各个方面，是一个庞大的、开放的复杂系统。围绕代建制改革的理论研究主要集中于以下两个方面：
其一，主要从管理学和经济学视角对传统的政府投资项目建设管理模式与代建制进行对比分析，论证代建制的相对制度效率优势，从而指出其出现的必然性与合理性。比如：（1）康克龙（2005）［13］、王孟钧，韦玮（2006）［14］等指出传统模式下，由于我国公有产权制度安排造成的政府投资“所有者缺位”带来的一系列问题，如资源浪费、效率低下、腐败滋生等社会问题，作为制度需求环境催生了代建制的产生；（2）李鸿辉（2006）［15］、邢会歌，王卓甫等（2007）［16］、张飞涟等（2008）［17］等基于新制度经济学理论分析了代建制的成本与收益，指出其相对传统的自管模式具有边际收益递增的效果，从而论证这项制度的合理性。
其二，结合理论推演与实践考量，对代建制改革进程中的制度优化问题进行研究，其中源于代建制制度本身的委托代理关系是相关研究的共同切入点。其结论为“代理问题”的解决是代建制制度效率提高从而项目整体绩效改善的核心问题。但在这一统一视角下基本形成两大理论范式：（1）基于委托代理理论的相关研究。如文献［18］［19］等，主张通过契约机制对代建人的激励与监督解决“代理问题”；（2）基于项目治理理论视角。，如文献［20］［21］［22］［23］等，主张通过各种制度安排（契约的、非契约的等）去维持项目交易的环境与秩序，综合运用法律规章、市场机制、契约机制等协调利益相关者行为，构建激励与约束并重、利益分配与风险承担制衡的制度框架去治理“代理问题”。
显然代建制模式相对传统模式的制度优越性已无争议，针对其实践中出现的问题，理论研究就在于为制度优化提供政策建议，以推动改革的进一步深入。然而，委托代理理论在面对代建制项目中特殊的“代理问题”时存在其重要缺陷：一方面，公有产权的不可分割使其力图通过产权匹配设计最优的激励合同存在障碍；另一方面，完全契约的隐含假定没有为“权威”、“控制权”或“权力”等留下存在空间，仅将其作为给定的外生变量而存在，而这些被忽视的东西却正好是理解包括企业、项目等许多经济现象的关键。而项目治理理论正是以“代理问题”与不完全契约为切入点，以正式的制度安排从不同的层面构建契约的形成与事后的激励与监督机制，以权、责、利的划分与配置作为核心内容来重点研究代建制项目的治理问题。且对于代建制推行所引起的复杂的治理问题，治理结构和治理机制的失调很可能是其深层次问题产生的根源，并因此导致了代建项目的整体绩效不高。因此，引入项目治理理论，分析项目治理、项目管理与项目绩效改善的关系，部分地打开代建制的运行“黑箱”，从而提供相关对策建议是这一制度优化的必然要求。
三、基于项目治理的代建制改革分析框架
1.从项目管理到项目治理
长期以来，项目被视为如古典经济学视角下企业一般的“生产函数”［13］，项目管理也因此被认为是一系列工具与方法的集合，而制度安排之于项目管理的“潜在利润”并未被察觉。然而，项目的本质是什么，项目的边界在哪里等基本问题需要项目管理理论做出回答。Koskela和Howell［14］认为，项目管理的未来取决于理论创新。不仅如此，在项目管理实践中出现的很多问题，诸如质量、投资、安全和满意度等都需要在制度层面上研究解决。在理论与实践双重需求驱动下，对项目的研究视角已经从管理层面扩展到治理层面。因此，研究项目治理是项目管理理论创新的内在要求。
近十几年来，项目治理在项目管理学派中日益受到重视，国内外相关研究基本同步。国外Turner和Keegan［15-16］对基于项目的组织的治理机制和治理结构进行了一系列研究，对不完备契约情况下的治理结构非常关注，强调多主体的共同治理。Winch则对建设项目全生命周期的交易进行微观层次分析，建立了包括多主体在内的、以垂直交易治理与水平交易治理两个维度的交易治理理论框架［17］。Abednego和Ogunlana［18］则认为项目管理与项目治理是提高项目绩效的两种途径，二者必须结合使用，并指出合理的风险分担是实现“善治”（Good Governance）的必要途径。国内对于项目治理的研究主要集中在以委托代理理论为先导，以政府投资项目为对象的公共项目治理［19］，围绕公共项目的治理功能、治理结构和治理机制等建立公共项目治理理论，认为项目治理在于提供一种项目运行制度框架，去规范完整的项目交易过程。
2.项目治理、项目管理与项目成功的促进关系分析
项目治理作为一种制度框架，必须与项目运作层面的项目管理发生联系，通过为其提供运行基础和责权利的体系框架，从而很大程度上决定了项目管理的模式特征，并最终决定项目的绩效水平及项目是否成功［20］。
（1）项目治理与项目成功的关系
在任何一个项目中，项目治理都是一系列的激励、保障和争议解决过程的安排，它被用来规定项目中各种利益相关者的行为和利益关系。而政府投资代建制项目的本质是“利益相关者之间一组相互关系的联结”形成的契约组织，项目的成功必须依靠一种协商的机制而不是对抗机制来执行它与其利益相关者之间所存在的各种显性和隐性契约。通过运用多种手段和方式，整合项目内部及外部资源，来协调项目组织所面对的各种利益相关者要求之间的冲突。代建制实际上就是对传统政府投资项目治理模式的改进，其治理的主要目标是保障项目的成功交付并使项目的利益相关者满意。因此项目的绩效水平/项目成功取决于代建项目治理的制度安排，如果没有良好治理的项目，即使有很好的项目管理体系也无法实现项目的价值，促成项目的绩效改善与项目成功［21］。
（2）项目管理与项目成功的关系
项目管理是在一定的项目运作制度框架下，各实施主体通过投入资源，运用各种项目管理技术、方法及工具具体地实施项目，创造项目价值。但是要保证项目能够创造价值，项目组织必须进行科学的管理，高效的项目管理是项目成功的必要条件之一。事实证明，项目管理对项目成功产生巨大的促进作用，Turner认为有效的项目管理能够提升项目绩效30%甚至更多［22］。在Adma Clollins 和David Baccrarini利用149份问卷进行的统计分析结果中，62.4%的经验丰富的项目经理认为，当项目管理成功时，项目一般都会成功［23］。因此，代建项目良好的项目管理（主要由代建单位承担）有助于实现代建项目的绩效改善，促成项目成功。
（3）项目治理与项目管理的关系
项目是以市场为载体、以契约为纽带而形成的动态的、开放的项目组织。而项目治理就是要制定这个项目组织的实施制度框架，明确各实施主体的责权利，以发挥项目组织的合作适应性与自发适应性［21］，从而应对项目管理实施过程中的各种不确定性。可以说，项目治理是制度层面上的，而项目管理则属于项目运作控制层面上的，二者的结合构成了项目系统，它们是项目治理模式系统的两个层次。其中，项目治理通过设置良好的制度框架，规定了项目运作的基本网络框架，而项目管理则是在这个框架下去实现项目管理目标。如果说，项目治理是“决定去哪儿”，项目管理则是“决定怎样去”。二者的区别见表1所示。
从资源利用的角度看，项目治理就是对资源进行继市场配置后的二次配置，在此基础上，项目管理进一步履行契约，对资源进行利用，以创造经济效益，促成项目成功。因此，项目治理是一种制度安排，通过设置项目运作（管理）的基本网络框架，去间接贡献于项目绩效（成功）。沙凯逊［20］，严玲［24］，杜亚灵和尹贻林［25］等都指出项目治理通过影响或决定项目管理的模式、特征，最终决定了项目的绩效水平。可见，项目治理与项目管理均贡献于项目价值的有效创造，只是扮演不同层次的角色，只有二者的有机结合才能真正实现项目价值，促成项目绩效的改善与项目成功。
3.基于项目治理的代建制改革制度优化的分析框架
基于以上的分析，显然对于代建项目而言，其绩效水平或项目能否成功可以从项目治理或项目管理等不同角度寻求改善路径。而从前文的问题分析中可见，当前制约代建制项目绩效改善的主要问题乃是制度设计层面的问题，即项目的治理问题。因此，政府作为推行这一制度的主要的治理主体，需要针对实践中暴露出的问题寻求制度的进一步优化。从政府层面对代建制项目的治理可分为两个基本层面：代建市场治理层面与单个项目治理层面。
（1）代建市场治理层面
即政府（是所有代建项目的委托方）为解决或缓解各代建项目个体中所存在的一些共性问题，提高代建制改革所带来的项目整体效益，而为代建制实施制定相关的法律、法规及采取相应的管理措施，实现对于代建项目的整体控制和干预。显然，由于其针对所有的代建项目，而非单一项目，此时的政府并非作为契约当事人出现，而是作为政策、法律及规则的制定者为代建项目的相关参与方（“在位的”和潜在的）提供一套“游戏规则”（在一定程度上类似于规制［26］），并引导与培育代建市场。市场层面的治理是以立法为先导的，但它又不单是立法，还包括配套的管理措施，立法只是为市场层面的治理提供法律法规依据，但是完善的法律法规并不等于进行了有效的治理，还必须以配套的管理措施保障法律的有效性；而且，市场层面的治理通过法律法规和规范的管理流程来限制代建制项目主要利益相关者的决策，并指出它们若违反相关法规将获得怎样的惩罚。由此可见，市场层面的治理更加注重事前的干预和控制，而不仅仅是事后的监督检查。从治理的客体而言，市场治理主要在于解决一些制约代建制制度效率的关键性问题，需要通过明确的法规及配套制度建设对诸如代建人法律地位、代建人准入资质、代建制实施组织机构、代建人选择机制和代建合同范本等等进行明确规定并辅以保障性措施。
（2）单个项目治理层面
单个的代建项目治理，即针对一个具体的代建项目，通过一定的制度安排去协调其主要利益相关者，特别是政府委托方与代建单位之间的关系，平衡他们的利益博弈。其中，契约机制是主要的治理工具，藉此实现项目契约组织内的委托代理双方的责任与权力、利益与风险的合理分配。
上述两个层面相互影响，彼此衔接，在具体项目运作过程中甚至存在一定的交迭，共同决定了代建制的制度效率与最终的项目绩效。其中，市场层面的治理为单个项目治理提供了宏观的体制环境，而单个项目的治理实践则由于部分地打开代建项目绩效形成的“黑箱”，从微观层面为市场治理层面的制度优化提供信息与依据。二者的相互影响与促进推动着代建制改革的不断深入与完善。
因此，单个的代建项目的绩效从而代建制的整体制度效率必然是两个层面的共同治理发挥作用的结果。而具体代建项目运作过程中形成的治理结构与采用的治理机制则集中反映了上述两个治理层面的制度设计的有机统一。本文在此基础上构建了基于项目治理的代建制改革制度优化的分析框架（见图1所示）。
由图1可见，代建制改革的关键是构建代建项目的主要利益相关者（如政府投资人、使用单位、代建单位、实施方等）的责权利的制度框架体系以形成稳定的秩序，重点在于恰当地处理不同利益相关者（特别是政府投资人与代建单位）之间的激励、监督与风险分配等治理问题。在这一制度框架/秩序中，通过有效的治理去规范项目各利益相关者的行为，为代建项目的绩效形成合力，并最终通过代建单位的项目管理（全过程、分阶段）去具体实施项目，控制项目资源的转化形成项目绩效，促使代建项目的成功。
因此，代建单位对于项目实施过程的项目管理受制于代建项目治理（市场治理层面和单个项目治理层面）的根本制度框架体系，二者的匹配性可以通过代建项目治理水平予以衡量。判断代建项目治理水平的核心是政府投资人与代建单位之间通过项目所有权配置而形成的激励与约束机制。我国代建制推行中集中暴露出的若干制度性问题也反应了代建项目的治理水平仍然需要进一步提高，只有通过分析影响代建项目治理水平的关键治理因子，对代建项目治理结构与治理机制的不断地边际调整才能够为代建项目管理搭建良好的制度平台，有效促成代建项目的绩效改善与成功。而上述基本分析结论正指明了代建制改革进一步制度优化的思路。
四、政府投资项目代建制的关键治理因子分析
1.政府投资代建制项目的治理结构与治理机制
项目治理结构定义项目主要利益相关者的契约关系——核心是项目所有权配置及利益与风险的合理分配；治理机制——包括内、外部治理机制与政府监督机制，则主要解决契约的不完全性。治理结构相对固化，治理机制则相对灵活。在企业型代建制模式下，政府投资主管部门或其授权其代表机构（代建管理机构）、项目管理公司（代建单位）、项目实施方（设计、施工、设备材料供应等专业单位）通过两层委托代理而缔结项目的契约，构成代建项目主要利益相关者的契约框架，形成代建项目的治理结构（见图2所示）。
项目治理的内核因子是项目所有权，即项目剩余控制权与项目剩余索取权。代建项目的治理结构要与项目所处的自然、经济及市场环境相适应，且根据项目特征进行项目所有权的配置或重新配置来实现其优化；代建项目的治理机制则在于克服契约的不完备性，通过建立规章和措施对项目主要利益相关者进行协调、激励与约束（见表2所示）。围绕代建单位的治理机制重点在于借助这种有效机制实现对代建单位的长期利益激励与短期利益的约束而促进其加强培育自身核心能力、加强自律，有效规避其利用自身信息优势而可能采取的机会主义行为。
2.政府投资代建制项目的关键治理因子
纵观现有文献，虽然项目成功因素（CSFs）与项目关键成功因素（KPIs）的研究较多，然而针对政府投资代建制项目关键治理因子的研究几乎还是空白。代建项目关键治理因子分散存在于项目的治理结构与治理机制中，结合国内学者进行政府投资代建制项目成功因素（其中往往对项目治理因子与项目管理因子未做区分）的理论与实证研究成果［13-22-23］，本文从中提取出代建项目治理水平的影响因子并通过理论演绎，构建了政府投资代建制项目的关键治理因子体系。其中，对于代建项目两个层次的治理因子未做进一步区分，具体内容及其观测变量见表3。
基于上述的代建制项目关键治理因子分析，代建制改革的继续深入需要通过采取有效的措施来实现代建制改革的制度优化，从而实现代建制项目的治理结构与治理机制的协调，为代建项目的绩效改善与项目成功提供制度平台。
五、基于项目关键治理因子的代建制改革建议
1.代建项目治理结构优化
项目治理结构是通过委托代理关系形成的契约关系，优化治理结构是通过对项目所有权的配置或重新配置来优化代建项目的委托代理关系和权利分配流程。在代建项目的委托代理关系中，最重要的几个问题是“谁是委托人”、“谁是代建人”、“由谁来选择代建人”、“怎样选择代建人”等，从治理的层面上讲，这些重大问题均属于代建项目的市场治理层面，需要通过明确的法律、法规和具体的管理措施来予以明确，以正式制度进行宏观统筹。其中以如下核心问题：
第一，政府投资主管部门应授权或成立专门法人机构作为委托人，充当民事合同主体。一方面，规避了作为行政主体的政府投资主管部门缔结民事合约的理论障碍，又不至于使其陷入更多的微观经济事务，从而有利于实现其“抓综合、管宏观、定政策”的宏观职能，如项目审批、下达代建计划等；另一方面，专门法人机构有利于积累经验，发挥专职优势更好地从事代建单位选择、代建合同谈判与订立，并进行项目实施过程中的多方关系协调及冲突的解决等具体事务。
第二，国务院应发文明确代建单位建设期建设单位职能，并相应修订现行相关法规，承认代建单位的合法地位。代建制改革对使用单位的利益进行了重大调整，其原本拥有的项目资金使用管理权、项目建设管理权均被赋予代建单位，如果建设期项目法人身份依然保留势必造成其干预代建单位工作且风险转嫁于代建单位，不利于代建项目管理实施。
第三，政府投资主管部门应以发挥市场竞争机制和提高治理效率为中心，积极引导代建单位的市场选择。代建制下的项目建设是一种市场代理模式，从项目治理的角度而言，对于代建人的激励，仅仅凭借内部激励是不够的，还需要借助外部市场竞争机制对代建人进行激励和约束：市场竞争机制不仅包括培育完善的代建人市场，还需要具备市场化的选择方法和程序完成选择的过程。从各地不同代建制模式的实施情况分析，公开招标选择代建单位的方式具有较强的生命力，代表了代建制改革的发展方向。
2.代建项目治理机制优化
治理机制指为解决合约的不完全性，而对代建项目主要利益相关方进行协调、激励与约束的一系列规定和措施。治理机制可根据项目建设的环境和决策者的需要灵活调整。当前优化代建制治理机制包括风险分担机制、信息披露机制、绩效评价机制、声誉机制（代建人名录动态管理）、代建取费机制、激励机制、政府审查监督机制和沟通机制等多种机制。上述各种治理机制是市场治理层面与单个项目治理层面的交迭，对于代建项目市场与具体项目均可以发挥其治理功能，应以下列几方面为要点：
第一，发改委应会同建设行政主管部门研究制定代建合同范本，对代建单位的权利责、风险分担和奖惩等进行明确界定，属于代建项目的市场治理层面。合同应该体现出代建单位的权责对等、风险与收益匹配，对代建单位具有激励与约束效能。规范的代建合同范本应该建立在合理的风险分担机制、合理的报酬激励机制和合理的代建取费与奖惩机制的完善基础之上。
第二，行业主管部门应协调其他有关部门建立统一的代建单位名录数据库，做好代建单位市场的培育与完善。通过对代建单位绩效考评，及时向社会批露信息，通过代建单位的清出与准入更新名录库，动态管理，引导代建单位重视声誉与提高核心能力。此外，还应该积极研究相关扶持政策，完善代建单位市场，促进其有序、良性的竞争。
第三，发改委应协同其他财政、审计、监察、建设行政主管部门等整合监督资源，形成代建制的完善监督体系。为此，各部门之间应该明确分工协作，清晰划分监督工作范围与界面，优化监督资源配置，应避免重复监督，构建各有侧重、相互配合、职责明确和主体清晰的有效监管体系。
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（责任编辑：刘 艳）
作者：赵 华 严 玲 周国栋
协同管理与建筑管理论文 篇3：
协同管理在建筑管理中的应用
摘 要：协同管理在现代建筑管理中的作用不言而喻，给建筑企业的管理提供了一个全新的管理模式，必然会给建筑行业的发展带来新的天地。为建筑行业实现全方面、全过程的管理，能够帮助建筑企业及时、准确的核算成本，分析成本差异，提高精细化成本管理水平，支持科学决策方面有着重大意义。
关键词：协同管理；建筑管理；具体应用
协同管理对建筑行业的发展具有积极的推动作用，在建筑施工的过程中，协同管理通过科学、合理的管理措施对资源进行有效的调控，可以做到对人力资源与物力资源的最大利用，而且协同管理可以有效的协调员工之间的关系，通过树立共同的目标，使其在工作的过程中可以更加团结，从而提高工作的积极性与工作效率。协同管理通过对工程进度的掌控，可以有效的改进施工技术，保证工程的质量，也可以有效的协调部门之间的互助关系，聚集分散的劳动力以及资源，从而降低施工的成本，提高工程的施工进度，进而提高工程的经济效益。
1.协同管理在建筑管理中的现状
我国的建筑行业在改革开放的政策下，发展趋势迅猛，其在带动建筑行业发展，增加其效益的同时，也带来一定的建筑质量与安全的问题。建筑的施工过程比较复杂，工期也比较长，必须保证每一个环节的万无一失，才能提升整个工程的质量，这需要建筑的管理制度的有效监管才能实现。而协同管理在这其中发挥着重要的作用，但是由于我国的建筑管理制度不够完善，使得协同管理在建筑管理的应用中存在一些问题。作为建筑管理人员，必须要对整个施工现场有着全面把握。但是有的管理者对总体目标不够明确，其所认为的管理重点与各个部门所认为的重点并不统一，由此产生各种矛盾，就会对协同管理造成很大困难。再者，进行协调工作时，不能把握工程的重点，使得很多关键性问题没有得到解决，给工程的正常施工带来一定影响。在规模庞大的建筑工程实施过程中，信息无疑是一种非常重要的资源。但是当前建筑管理中普遍存在信息传达不及时的现象，包括施工人员向上级反馈的信息以及上级向作业现场发布的指令信息等等。信息传达不正确及时，会使人们对信息内容产生误解，从而给建筑协同管理带来很大不便。
2.建筑项目管理问题及原因分析
建筑项目组织内部较为混乱，比如建设目标不明确，部门之间的关注点和目标存在着较大的差异性，不同的组织或者个人有其自己的计划和打算，并且各方之间的矛盾非常的尖锐，甚至无法调解。造成以上问题的主要原因表现在以下几个方面：建筑项目施工建设过程中，部分参加人员或者组织介入其中，因缺少对该工程项目建设目标、组织规则等内容的全面认识而造成上述问题。建筑项目计划方案制定与决策做出时，没有认真听取基层工作人员的意见和建议，经理仅靠自己所为的经验而武断地做出了不科学的决策，加之对施工人员的具体情况不了解，因此难免会造成计划与实际不相符的现象。建筑目标间存在着较大的矛盾，尤其是表达方式上的冲突，加之各参加者均从自身利益出发，因此那么会造成混乱现象。建筑项目管理人员未能及时做出合理的解释，以致目标不够透明。由于炎症缺乏对建筑项目组织的结构明确定义和划分，因此人们并不清楚其职责范围。对于建筑企业而言，同期项目优先级未能做到明确、具体，以致项目资源发生冲突。同时，建筑信息数据的传达不全面，信息数据的来源渠道、处理等，都存在着一定的故障和问题。
3.协同管理在建筑管理中的应用
3.1建筑工程项目管理者与工程项目承包商之间的协同
在工程建设技术交底、项目建设施工过程中，管理者应当促使各承包商对工程总目标、工程项目的阶段目标、各自建设目标、实施方案、工作任务以及具体责任等事项予以明确，并及时向他们作为解释、详细说明，以此来增加该工程项目建设管理工作的透明度。培训和指导一部分参加者、管理者尽快适应该工程项目建设工作，并向其解释管理程序以及彼此之间的沟通方式和方法。建筑工程项目管理者应当加强思想重视，在观念上应当不断数量服务意识，自己存在的价值在于提供帮助和服务，强调参与各方利益的统一性和项目的整体性。在建筑工程项目招标、合同签订以及工程具体施工过程中，应当帮助承包商掌握更多的信息资料，全面了解工程状况，为其做出正确决策提供服务。实践中，为有效减少对抗、争执，取得有效的激励效果，建筑工程项目管理者应当实时鼓励承包商，将工程项目施工过程中的相关信息资料、实施结果以及该过程中的困难和阻碍，向工程项目管理者进行集中汇报，对存计划和控制存在误解的承包商进行沟通，以免造成不良的影响。
3.2建筑工程项目经理部门内部应当加强协同
从实践来看，项目经理与工程技术专家之间的有效沟通显得非常的重要，通常情况下二者存在很多的沟通方面的障碍。比如，工程技术专家对基层施工情况并不了解，而且日常工作中只是注意到工程技术方案发生了一系列的变化，而对社会变化和心理影响等缺乏重视。因此，工程项目经理在日常的管理工作应当积极地进行引导，以全局立场为视角，充分发挥工程技术人员的主动性，将方案切实落实到实处。同时，还建立健全工程项目管理体系，明确划分工作职责，并在此基础上设计一些较为完善的工艺流程，对工程项目正式沟通中的渠道、方式以及时间等进行明确。基于建筑工程项目自身的特点，工程建设项目经理应当多从行为学、心理学方面着手，激发成员的自身积极性与主动性。实践中对以工程项目为经营对象的组织，应当建立一支稳定的管理队伍，因项目经理部具有临时性之特点，尤其在矩阵制组织之中，其成员在原部门之中仍保持专门的职位，并且为工程项目服务，因此要求职能人员一定要对该双重身份非常的忠诚。
4.结束语
由上文的分析我们可以看出，协同管理是关系到建筑施工企业、尤其是中小型建筑施工企业生死存亡的大事。在企业的发展中，只有在企业的供应链，以及施工管理中做好了各部门人员及各个专业的协同管理、生产调配工作，才能保证建筑工程的
质量。
参考文献：
[1]张翠华，任金玉.供应链协同管理的研究进程[J].系统工程， 2014
[2]汤华卫.协同管理在建筑项目管理中的应用[J].科技信息， 2013
作者：王海群