决策依据范文（精选4篇）
决策依据 第1篇
一、国内宏观经济运行状况分析和预测
货币政策是国家干预、调控经济的重要经济手段, 它的制定、调整、实施都离不开对宏观经济运行状况和变化趋势分析。
关于对宏观经济运行状况和变动趋势分析, 从如下几个方面进行分析:
(一) 经济景气状况。包含潜在经济增长率、实际经济增长率、失业率、投资和消费变动、总供给和总需求平衡状况、经济景气指数变动、股票价格指数变动趋势等。实际经济增长率能够客观的反映经济发展的真实情况。失业率也是货币政策决策的重要考虑因素, 将失业率控制在一定范围, 才能维护社会的稳定, 充分调动社会的积极性。这些指标都在一定程度上反映了经济景气状况, 在考虑这些指标的基础上制定货币政策。
(二) 通货膨胀和币值稳定状况。要关注通货膨胀率这一重要指标以及人们对通货膨胀的预期, 此外, 关注生产资料价格指数、批发价格指数和消费物价指数变动情况也必不可少。通常情况下, 在经济平稳运行时期, 物价稳定比较重视。在经济比较景气时, 更多的考虑经济增长。通货膨胀目标规则是目前受亲睐的一种货币政策决策规则, 在实际操作中, 通过预测分析未来通货膨胀的发展趋势, 对通货膨胀目标做出预先设定, 并将预测值与设定值两者进行比较, 从而决定货币政策的调整方向。若预期值较高, 则采取紧缩的货币政策:若预期值较低, 则采取宽松的货币政策;若设定值与预期值两者之间较为接近, 货币政策判断基本准确, 可以保持不变或者只需做出微弱的调整。物价稳定一直都是货币政策的主要目标, 因而, 通货膨胀和币值稳定状况在货币政策决策中起着重要作用。
(三) 国际收支平衡状况。包含出口和进口的变动情况、经常项目平衡情况、国际资本流动情况、国际储备变动情况、名义汇率和实际汇率变动情况等。国际收支状况以及国际贸易处于顺差、逆差是影响经济运行的因素。因此, 国际收支不可出现较大的顺差或者逆差, 否则会影响经济的发展。要把国际收支水平控制在一个稳定的范围内, 保持国际收支平衡状况。
二、国内微观经济运行状况分析和预测
货币政策的决策不仅要从宏观经济运行状况分析, 还要从微观经济运行状况进行分析, 主要从以下几个方面分析:
(一) 企业生产能力的利用情况。包括开工率、产品销售率、库存变动情况等, 这些方面可以在宏观上把握总供给的情况。生产能力利用率是指实际GDP与潜在GDP两者之间的比值, 以此作为衡量经济景气程度及分析经济运行效率的一个极为重要的指标。而在企业中, 是指企业一个生产项目实际投产运营的生产能力与设计生产能力的比值。企业能够把设计生产能力转化为实际投产运营的生产能力, 将会对企业的发展起到推动作用。
(二) 企业经济效益情况。经济效益是一切经济活动的最终目标。企业以盈利为目的, 企业的一切生产和经营活动都以追求经济效益为主要目的, 才能保证企业的生存与发展。提高经济效益, 才能使有限的资源得到充分的利用, 进而创造更多的社会财富, 满足人民日益增长的物质和文化生活的需要。生产出有价值的产品, 在满足市场需求的同时, 企业又能够获得经济效益。
(三) 企业财务状况。通过货币资金占用系数、流动比率、资产负债比率、流动资产周转比率等指标进行判断。这些指标可以反映企业的资金利用状况、负债情况以及偿还债务的能力, 以此来衡量企业的财务状况和经营成果。财务状况能够综合的反映企业一在定期间内经济活动的经营成果。
三、世界经济、金融形势变化以其对国外经济影响的预测分析
随着经济全球化的发展, 世界各国之间的经济联系更为紧密。各个国家的经济和金融动荡不仅对本国的经济产生影响, 也必然会波及印象其他国家, 给世界经济的发展形势带来极大的影响。反过来, 世界经济的发展变化对各个国家的经济运行必然也会产生重要的影响。如2008年的金融危机的影响范围和影响程度, 各国为应对金融危机, 为了降低金融危机的影响程度, 各国纷纷采用不同的货币政策应对, 既采取常规性货币政策, 又配合非常规性货币政策。一方面, 采取下调基准利率、法定存款准备金率以及再贴现率等一系列扩张性货币政策。另一方面, 利用公开市场操作、再贴现、再贷款等一系列政策工具的创新组合, 向金融机构和金融市场投入资金, 以缓解资金短缺。因此, 中央银行在通过货币政策应对经济变化形势时, 必须对世界经济和金融形式的变化进行深入的分析和预测。主要应当从世界经济周期的变动、世界平均经济增长率的变动、世界通货膨胀的变动、国际资本的流动、主要国际资本市场的股票价格指数变动、主要国际货币的汇率变动情况, 世界贸易和资本流动管理方面的国际协定和变动趋向及其对国内经济的影响等方面进行分析。因此, 要密切关注世界经济形势, 对货币政策作出有效的决策。
四、国内货币金融形势预测分析
在对全球经济形势的变动趋势进行全面深入分析的基础上, 货币当局还必须对国内货币金融形势包括货币需求、货币供给、银行储备和利率的当前状况和走势预测等方面作出进一步的深入分析, 以作为自制定货币政策目标和操作量的依据。
(一) 货币需求预测分析。使货币供给能够适应货币需求是货币供给的目的之一, 所以在合理地制定货币政策目标之前, 必须得对货币需求和供给进行预测分析。一般情况下, 货币需求取决于国民收入水平、利率水平、通货膨胀预期等因素。其中国民收入是由投资、消费、净出口和政府支出等部分组成的。国民收入作为一国经济发展的重要指标, 会对经济的增长, 企业的投资以及居民的日常消费产生重要的影响。投资和消费作为拉动经济增长的重要因素, 也是国民收入的重要组成部分。政府购买支出是各级政府购买物品和劳务的支出。进口代表其他国家出口的所有商品和劳务, 构成了其他国家收入。对应地, 出口代表本国向其他国家提供的所有商品和劳务, 构成了这些国家的支出。利率水平高, 人们的储蓄意识强烈, 从而减少货币的需要。相应地, 利率水平低, 会刺激人们的消费, 增加对货币的需求。所以, 在进行货币需求的预测时需要综合考虑这些影响因素。
(二) 货币供给预测分析。货币供给预测分析主要应考虑的影响因素:货币乘数和基础货币变动的影响。
1、货币乘数分析。货币乘数的主要影响因素包括:法定准备金率, 中央银行有权决定商业银行和其他存款机构的法定准备金率。一般来说, 提高法定准备金率, 实际上就相当于银行准备金缩减了, 货币乘数越小, 货币供应量越少;反之, 降低法定准备金率, 实际上就相当于增加了银行准备金, 货币乘数越大, 派生倍数越大, 货币供应量越大。超额准备金反映了商业银行手中持有的准备金超过法定准备金的部分与存款总额两者之比, 可见, 超额准备金的存在实际上回会削弱银行创造派生存款的能力。因此, 提高超额准备金率, 银行派生存款的能力降低, 货币乘数越小;反之, 降低超额准备金率, 银行派生存款的能力提升, 货币乘数就越大。
2、基础货币分析。基础货币分析主要是分析存款货币银行的储备。存款货币银行的储备是中央银行货币政策传递的重要部分, 中央银行货币政策的操作先通过影响银行储备的供给和需求, 再影响货币供给量和利率。因此, 要制定正确的货币政策操作计划, 必须预先对银行储备进行全面的分析和预测。
为了实现货币政策决策的有效性, 不仅要综合考虑这些影响因素, 此外, 有效的决策机制也是必要的, 要保证货币政策的透明度, 以及货币政策的时机选择等因素。
摘要：货币政策的最终目标是货币政策的制定者通过一系列的措施所希望达到的最终实施结果, 中央银行以此作为制订和执行货币政策的重要依据。为了管制通货膨胀、稳定物价水平, 为了防范银行系统性风险、维持金融稳定等状况的出现, 都需要实行稳健的货币政策, 把握好流动性总闸门。因此, 制定合理的货币政策并有效实施显得尤为重要。
关键词：货币政策决策,宏观经济分析,微观经济分析,世界经济形势,货币需求,货币供给
参考文献
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[3]范逸文.论我国金融监管体制的改革[J].财经界 (学术版) , 2011 (4)
决策依据 第2篇
加强档案法制建设，要把加强档案事业发展摆上应有的重要位置。按照《档案法》和《河北省档案工作条例》的规定，各级人民政府领导本行政区域内的档案工作，县级以上人民政府设置档案行政管理部门，主管本行政区域内的档案事业。全省各级党委、政府，要认真贯彻落实胡锦涛总书记关于“各级党委和政府要加强对档案工作的领导，帮助档案部门解决各种实际问题。使档案工作在现代化建设事业中发挥更大的作用”的讲话精神，从推进沿海经济社会发展强省建设，构建和谐社会，建设文化大省的高度，依法加强档案工作机构建设，加强对新时期档案事业的领导，把档案事业列入当地国民经济和社会，发展规划，做到领导到位、投入到位、关心到位，使档案事业的发展与我省经济社会发展相适应。各级国家档案馆是档案事业的主体，是档案事业赖以持续发展的基础，要把加强国家档案馆建设摆上各级党委、政府的重要议事日程，及时研究解决好发展建设中的突出问题。要按照国家档案局《档案馆建设标准》提出的各项要求，精心规划，统筹兼顾，合理确定建设规模，按照“四位一体”的功能要求抓好兴馆工程，力争把各级国家档案馆建成有文化品位、有地方特色、有现代气息、能充分发挥档案馆各项功能的标志性建筑。各级人民政府要按照统一要求，有计划、有重点地开展档案事业发展综合评估，全面检查本地区档案事业发展规划和档案法律法规执行情况，客观评价各地档案事业发展状况，推动档案事业持续健康发展。
加强档案法制建设，要广泛深入地开展档案法律法规的宣传教育，全面提高社会的档案意识。加强档案法制宣传教育，是提高全民法律素质和档案法制化管理水平的重要保证。深入开展档案法律法规的宣传教育，对全面推进依法治档，增强全社会档案意识，促进档案事业发展，具有重要意义。各级党委、政府要加强档案法制宣传教育，把档案法制宣传教育纳入全民普法活动之中。把贯彻执行档案法律法规作为贯彻依法行政的基本内容之一，作为促进社会主义和谐社会建设，促进社会经济发展的一项重要工作。各级档案部门，要以《档案法》颁布20周年为契机，加大档案行政执法检查力度，自觉查找并纠正在贯彻执行档案法律法规中存在的问题，切实加强日常执法检查，特別要在对基层档案工作的监督、指导上下功夫。要面向公众、面向社会，依法加大馆藏档案开放力度，进一步办好现行文件查阅中心，为广大群众利用档案提供方便快捷的服务，以取得更广泛的社会影响，不断提高全社会对档案工作的认知程度，为档案事业发展创造良好的社会环境。
泰州市社保档案提供可靠决策依据 第3篇
一、建立机构, 夯实档案管理基础
一是加大基础设施投入。兴建了726平方米的档案管理中心, 其中库房面积470平方米, 办公室面积75平方米, 阅览室面积55平方米, 陈列室面积86平方米, 整理区面积40平方米, 库房、办公、阅档三室分开。确定专项资金, 添置了达到国家质量标准的660立方米、具备10年富余量的档案立式双轨道密集架, 配备了除湿机、温湿度记录仪、吸尘器、灭火器、除湿机等专门设备, 安装了专业的防盗门、防紫外线窗帘、多功能监控摄像系统, 完全达到档案管理抗震、防盗、防高温、防火、防潮、防水、防尘、防鼠、防蛀、防霉变“十防”要求。
二是强化专业人员配备。选配1名精通档案管理业务的副研究馆员担任档案中心主任, 配备专职档案员4名, 兼职档案员28名, 全部具有大专以上文化程度。
三是实施现代化管理手段。与软件公司合作开发档案管理系统软件程序, 利用系统辅助立卷, 对卷内目录、案卷目录、收发文薄、著录卡片等进行随机录入管理, 大大提高了工作效率。通过电脑输入档案资料的个别信息, 如标题、文号等, 利用定点、模糊查询功能, 就能快速、准确地查找到所需的档案信息, 极大地方便了档案的查询和利用。
二、强化领导, 完善档案管理工作责任体系
泰州市将社保档案工作与业务工作同规划、同布置、同落实、同督查, 纳入单位发展规划和年度工作目标计划。建立了档案工作领导机构, 由局主要领导任组长, 分管领导任副组长, 各处室 (单位) 主要负责人为成员。局领导班子每年两次专题研究档案工作, 解决档案工作中存在的问题。2008年经局长办公会研究决定, 投入20多万元, 开展核心档案无纸化扫描工作。同时, 建立了以办公室为职能部门, 以专职档案员为主, 以兼职档案员为补充的档案管理网络。在对处室 (单位) 工作年度考核中, 对档案管理工作一并考核, 每年评选档案管理先进单位和优秀个人。
三、建章立制, 促进档案管理工作规范化
制度建设是档案管理工作的基础。加强制度建设, 严格依法做好档案工作, 是新形势下对档案工作提出的迫切要求。为此, 泰州市认真贯彻实施《档案法》, 完善档案管理的规章制度, 建立健全各项档案管理制度。先后制定了档案整理归档、借阅保密、档案库房管理、档案鉴定销毁、档案安全保卫、档案工作保密等项档案管理制度, 并把各项制度悬挂上墙, 印发给全局各处室 (单位) 工作人员, 使档案管理工作朝着规范化、制度化方向发展。
四、充分发挥档案服务事业发展、服务民生的效能
决策依据 第4篇
多元化经营战略是企业在原主导产业范围以外的多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略,它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。学者在研究中对多元化的定义各有不同,早期学者认为多元化是指企业产品的市场异质性增加,强调企业异质性不同于同一产品的细微差别化,更不是产品细分化(Berry, 1975),后来扩大了多元化的概念,即多元化也指进行投资和合资,使单一组织能够增长或降低整体风险(Hoskisson & Hitt, 1990; Ramanujam & Varadarajan, 1989)。按照Wrigley(1970)和Rumelt(1982)的划分标准, 一般当企业最主要的产品类的销售额占总销售额的比重小于70% 时, 这种企业叫多元化企业。多元化经营作为一种战略,本身不存在正确与错误之分,一种发展战略的成功还是失败,关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。笔者旨在通过多元化经营战略理论回顾和梳理,从诸多多元化理论中找出对中国企业多元化经营具有实践指导意义的理论依据,并试图初步建立起多元化理论与企业实践操作间联系的纽带。
二、多元化战略理论回顾
(一)多元化战略理论发展的历史脉络
安索夫(Ansoff, 1957)根据美国1909～1948年间最大的100家企业的发展和变化,总结出企业成长的四种基本方向:(1)在现有市场内增长;(2)开发新市场;(3)开发新产品;(4)多元化。他把他们高度概括为一张图表,即日后闻名于世的“产品-市场矩阵图”的雏型。
钱德勒(Chandler, 1962)认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段,与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。四个阶段的公司战略可简述为:(1)数量扩大战略;(2)地区扩展战略;(3)垂直一体化战略;(4)多元化经营战略。在第四个阶段,与多元化战略相适应,产生了总公司本部和事业部——简称“事业部制”的分权管理结构,即现代大型工商企业最合理的基本组织结构形式。
1970年,赖利(Wrigley, 1970)在哈佛商学院完成了他的博士论文《事业部制与多元化》,在企业多元化研究中迈出重要一步,提出了多元化程度的测量方法及类型划分。
在Ansoff、Chandler和Wrigley关于企业多元化动机和战略选择研究的基础上,鲁梅尔特(Rumelt, 1974, 1982)于1982年创造性地提出了划分多元化类型的方法,该方法一直沿用至今,同时他对战略、组织结构与经济绩效间的关系问题进行的研究表明,相关多元化、特别是有限相关多元化公司的绩效好于平均水平,非相关多元化公司绩效最差。
后来的很多研究者把焦点集中在多元化与绩效间关系的理论和实证研究方面,由于公司实施多元化扩张同时存在内部资本市场的建立(Williamson, 1970)、高负债能力(Lewellen,1971; 1992)、范围经济(Teece,1980)、共享资源(Chandler,1962)等收益和代理问题产生的管理者追求私利(Jensen,1986; Morck et al,1990)、保护措施(Shleifer & Vishny,1989)、管理者动机(Hoskisson & Hitt, 1990)等成本,因此,有关多元化战略的效果的实证研究(如:Hoskisson & Hitt, 1990; Ramanujam & Varadarajan, 1989; Reed &Luffman, 1986)并不明朗。
近期在多元化战略研究领域形成了重新考虑相关性的含义(Farjoun,1998; Harrison, Hall and Nargundkar,1993; Markides & Willamson,1994,1996; Stimpert & Duhaime, 1997)、国际多元化战略(Hitt & Hoskisson and Kim,1997)以及对多元化测量方法的检验(Hall and St.John,1994; Lubatkin, Merchant and Srinivasan, 1993)等三个研究热点和组织学习(Organizational Learning Perspective)、高层管理团队(Upper Echelons Perspective)等新观点,同时多市场竞争、成长的限制等新主题也越来越受到关注。
(二)多元化理论框架
1989年,Ramanujam & Varadarajan在战略管理杂志上发表的文章中对公司多元化战略的研究进行了系统梳理,依据“环境-过程-绩效”的逻辑,提出了多元化战略的研究框架。他们把多元化理论研究划分为多元化决策(多元化的动机)、多元化方向选择、多元化模式选择、多元化特征、多元化与结构、多元化与系统、多元化的协同效应等领域,并将前人有关多元化战略研究的成果纳入其研究框架中。笔者认为该框架能够反映多元化战略研究领域的全貌,以下对其中的几个领域进行概述:
1.多元化的动机。一般研究表明企业实施多元化战略的直接动机是多元化企业的各业务间存在范围经济,而且这种范围经济不能在企业边界范围外实现。具体表现为:经营性范围经济(包括共享活动和共享核心能力产生的范围经济);财务性范围经济(包括通过内部资本配置、降低风险和税收等财务手段产生的范围经济)、反竞争性范围经济(包括多点竞争和利用市场势力而产生的范围经济)和隐性范围经济(包括雇员、供应商和客户等专用投资引发的多元化动机、债权人的风险降低引发的多元化动机和高层管理补偿最大化引发的多元化动机等因素带来的间接范围经济)。
2.多元化方向选择。多数实证研究表明相关多元化企业的绩效好于非相关多元化企业。
3.多元化模式选择。多数实证研究通过并购实现多元化的企业绩效要好于自我扩张模式。
4.多元化与结构。理论研究和实证研究表明多元化战略对企业结构的影响大于企业结构对战略的影响。
5.多元化的协同效应。多数研究表明企业实施多元化是为了发挥协同效应,多元化战略能否成功就要看多元化企业的各业务间是否能够发挥出协同效应。实际上,所谓协同效应就是在各业务间产生的范围经济。
三、多元化的战略管理理论流派及其对当前中国现实的指导意义
(一)有关多元化的战略管理理论流派
1.交易成本理论、能力逻辑和真实期权(real option)理论。
这三个相关联的理论的主要作用是评估企业多元化的必要性。企业实施多元化必须衡量:(1)通过市场方式进行交易的成本(专用性投资和机会主义带来的不确定性和复杂性);(2)投资价值的不确定性带来的成本;(3)企业获得有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力的成本。如果(1)成本低,企业可以通过市场方式(如签订合约或后续合约或关联合约等)进行交易;如果(2)成本低,企业可以通过联盟方式进行多元化;如果③成本低,企业才可以通过内部管理方式进行多元化。
2.多元化的产业组织理论。
该理论认为产业结构将影响企业的多元化战略选择,企业在多元化的过程中必须首先选择“正确”的行业,才能使多元化战略实现。
3.多元化的生命周期理论。
企业的生命周期分为四个阶段: 萌芽期、成长期、成熟期、衰退期, 但并不是每个阶段都适合多元化的发展, 多元化经营战略一般在企业成熟期采用。这是由于企业在成熟期时自身所具有的特点决定的: (1)企业在行业内扩张已呈饱和态势, 已近垄断地位, 进一步纵深发展已无太大可能;(2)积累了雄厚的人才、资金和管理实力; (3)拥有健全的市场网络以及销售渠道; (4)拥有大量未利用的闲置资源;(5)具备了一定的规模优势、技术优势和管理优势。
4.多元化的成长理论。
企业在推行多元化发展时, 必须遵循多元化的成长阶段理论, 即多元化的发展一般要经历三个阶段: 高度相关多元化、中度相关多元化和不相关多元化。
5.多元化的行业选择理论。
该理论包括两个方面: 一是多元化的行业选择条件, 它要求:(1)主业在同行中已有一定的优势, 拥有稳固的产业地位;(2)准备进入的行业前景光明, 自身的竞争优势明显;(3)进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障;(4)新行业与主业有一定的关联。二是多元化的行业选择目的, 相关行业多元化是想借助于支柱企业而带动相关产业, 从而减少进入的壁垒; 而不相关行业多元化是通过多元化降低风险或寻求更好的发展机会。
6.多元化的核心能力理论。
核心能力是在组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能,很多学者提出要根据企业实力开展多元化经营的思想,这些观点强调了根植于企业中的专有知识和共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略实施过程中的重要性。企业的竞争优势源于企业内部,企业的多元化经营要充分利用企业的竞争优势展开。
7.多元化的资源理论(RBV)。
该理论将企业内部分析同行业及竞争环境的外部分析结合起来进行分析从而避免了核心能力理论的偏颇。该理论认为掌握有价值的资源是多元化战略成功的基础,把握资源的特性是多元化战略成功的关键,顺利移植有价值的资源是多元化战略成功的决定因素。
(二)多元化战略理论对实践的指导意义
交易成本理论、能力逻辑和真实期权理论对当前的现实意义在于企业应该首先衡量上述各种方式的成本,从中选择最能提高企业绩效的方式完成交易,不能草率做出多元化战略决策。多元化的产业组织理论对当前的现实意义在于提醒企业在实施多元化战略前必须对打算进入的行业进行缜密的分析,不能贸然进入一个陌生的行业。多元化的生命周期理论对中国企业具有的指导意义在于提醒企业不要在本行业内没有精耕细作的情况下就想抓住看到的其他行业的机会而进入该行业。多元化的成长理论对中国企业具有的指导意义在于企业考虑多元化经营时必须循序渐进,注意把握好实施多元化程度上的次序。多元化的行业选择理论对中国企业具有的意义在于指导企业制定多元化战略时的行业选择决策。多元化的核心能力和资源理论对中国企业具有的意义在于指导企业制定多元化战略决策时要考虑企业是否具备多元化扩张所需的核心能力和资源,多元化扩张的方向是否与核心能力和资源的延伸相一致,在实施多元化战略时要注意核心能力和资源的培养。
四、中国企业如何应用多元化战略理论指导实践(兼谈理论的修正)
通过上述多元化战略理论的回顾和流派分析,笔者认为没有哪一种多元化战略理论或哪个理论流派能够单独用来指导中国企业的战略管理实践。为此,笔者在此试图建立一个能够运用于企业战略管理工作中的多元化战略管理流程框架(如图1所示),该框架在各环节中都需要运用到各种多元化战略理论作为分析和实施操作的依据。将多元化战略管理大致划分为多元化战略分析、多元化战略选择及决策、多元化战略实施、多元化战略绩效评估和多元化战略修正等五个阶段。下面就分别阐述在该流程的五个阶段中如何运用多元化理论指导实践以及运用这些理论时可能存在的局限性。
(一)多元化战略分析阶段
企业在该阶段需要运用产业组织理论对企业外部环境进行分析,发现能够促成企业发生战略调整的多元化产业机遇,并及时发现现有产业内的威胁。在运用产业组织理论分析时需避免仅仅根据该理论发现的多元化机会就贸然进入该领域,因为还必须对该机会与企业内部资源及核心能力的相关和匹配程度。目前中国很多企业都是机会导向型企业,他们在多元化产业机会面前没有冷静思考自身核心能力和资源是否能够与该机会匹配而贸然进入陌生领域导致不但新业务没有得到发展而且拖垮了原有业务。
企业在该阶段还需要运用资源能力理论对企业内部所具有的核心能力和资源进行评估,以衡量企业的核心能力与资源是否能够通过多元化共享而实现范围经济。企业的多元化经营应该围绕企业的核心能力来展开,在选择新的业务领域时,思考的重点应是:(1)核心能力和战略性资产是否能在新旧业务间共享和转移。(2)新的业务领域是否有助于公司在强化已有的核心能力的同时,开发出新的对公司的未来发展有重要意义的核心能力和战略性资产。
在运用该理论分析时要避免资源和能力的误用,因为核心能力和无形资源具有无形性,只能反映在业务间的共同的知识、经验和智慧中,当这些关系被描述为一个公司的主导逻辑或不同业务战略的共同思维方式时,这种无形性还会加强,因此可能导致核心能力的虚构,这种虚构的核心能力和资源或者不会产生范围经济或者对范围经济的影响很小,这将使企业做出错误判断。为此,企业当局必须能够识别真正能够产生范围经济的核心能力和资源以及考虑误判产生的多元化风险作为对上述理论缺陷的弥补。此外,企业当局还要通过成长理论和生命周期理论作为内部分析前的检验标准对多元化的可行性进行经验型检验。
(二)多元化战略选择及决策阶段
企业在该阶段需要运用交易成本理论、核心能力理论和真实期权理论来检验多元化决策是否有利以及其实现方式。根据权衡成本和收益来决定企业是否应该通过多元化来实现交易。如果通过交易成本检验可以利用多元化扩张,则需权衡是通过战略联盟的外部多元化形式还是内部多元化形式实现扩张。这些理论仅仅给出了定性涵义,而如何运用这些理论进行权衡可能需要建立量化方法。
企业在该阶段还要运用核心能力理论决定多元化的方向,即多元化的程度,那么,如何判断呢?按照传统对“相关性”的理解,处于同一产业的公司、当该产业面临不景气状况时,几乎同时对开辟新的业务领域感兴趣;这些技术和市场相似的公司中有许多都会发现同一个“增长性产业”,而使得该增长性产业在较短时间内挤入太多的背景类似的公司,竞争变得空前惨烈;这样,对于大多数公司来说,当初设想的“增长”潜力永远不能变成真正的利润;反而可能在原有业务发生衰退时,雪上加霜。在国内,如太多的电器厂家挤入VCD业务就是很好例子,电脑组装业也有类似情况,下一个可能就是手机生产业务。核心能力理论对“相关性”的理解是基于核心能力与战略性资产角度的。根据核心能力和战略性资产在新旧业务间的共享、转移及良性的相互强化来理解相关性程度。这一全新的视角,一方面可以避免公司加入因“整体性思考”带来的在新业务领域的恶性竞争;因为即使是同一产业的公司,也完全可能拥有不同的核心能力和战略性资产组合;另一方面,即使在新的业务领域面临竞争,也由于其已有的核心能力作为基础,使它更容易取得竞争优势。按照这种全新的对“相关性”的理解,将引导公司看到更有利的多元化机会,设计出更好的多元化路线。
企业在该阶段还要运用并购理论和国际商务理论决定多元化的模式。
在业务多元化模式选择方面,企业可以运用并购理论和并购实证研究,对行业内发生的自我扩张模式与并购模式多元化间的绩效进行比较分析,以决定在业务多元化方面是通过自我扩张模式还是并购模式实现。
在地域多元化模式选择方面,企业可以运用国际商务理论和实证研究,对产业内发生的并购案例进行研究,以决定是通过跨国并购还是国内并购/实现地域多元化战略。
(三)多元化战略实施阶段
企业在该阶段需要运用组织理论、公司治理理论(包括代理理论、自由现金流理论等)设计符合多元化战略的组织架构。关于战略与结构的多元化理论已经证明战略对结构的影响远远大于结构对战略的影响,因此,企业必须根据多元化战略的部署及时调整组织结构及公司治理模式,以提高多元化企业的运作效率。
企业在该阶段需要运用代理理论、系统理论和控制理论设计符合多元化战略的内部管理系统、管理流程、控制系统。在根据多元化战略进行企业组织框架的构建完成后,需要根据系统理论、控制理论等方面的研究对企业的管理控制系统和流程进行再造和重组以符合战略和结构的需要。
企业在该阶段还需要运用核心能力理论、资源理论、协同理论等分析实施多元化战略后如何充分发挥多元化产生的协同效应以实现多元化后核心能力和资源的整合。在完成多元化的并购后需要对资产、业务、人员、组织和流程、文化等各个方面进行整合才能发挥协同效应,在自我扩张模式下也需要分析怎样将原有业务中的资源和核心能力转移到新业务中以发挥协同效应。这个过程中的整合难度通常是事先难以想象的,即使在多元化战略实施前做出了充分评估。
(四)多元化战略绩效评估阶段
企业在该阶段需要运用研究者建立的分析多元化战略和企业绩效间关系的模型对本企业实施多元化后的绩效进行评估,以确定多元化战略的绩效表现。
(五)多元化战略修正
企业在该阶段需要根据绩效评估的结果对多元化战略进行必要的调整和修正,同时企业当局必须认识到多元化战略管理的动态性,企业有必要返回到多元化分析阶段,根据多元化战略实施后企业内部核心能力和资源的变化及环境的变化进行战略跟踪调整和修正。
五、结语
以上笔者仅着重对多元化战略管理流程中的分析和决策阶段中如何运用的多元化理论指导实践以及对理论的修正做出了说明,对于多元化战略实施、评估及调整等其他阶段只做了简要概括。
笔者相信通过企业管理当局、咨询公司的实践与运用,能够不断改进提出的多元化战略管理流程,从而能够更好地指导企业多元化战略管理实践。
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