水泥企业精细化管理论文

写论文没有思路的时候，经常查阅一些论文范文，小编为此精心准备了《水泥企业精细化管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。摘要：随着目前我们国家的社会经济的不断进步，目前水泥企业在实际运行的过程中在对内部财务状况进行管理的过程中实际精细程度一定要进一步进行加強，通过这种方式可以大幅度加强企业自身的核心价值，使企业整体的管理工作更加的有效，正因如此它的重要性是水泥企业在日常运行的过程中不可忽视的。

水泥企业精细化管理论文 篇1：

水泥企业提高自身经济效益的措施

【摘 要】很多因素都会对企业经济效益产生影响，结合水泥企业的具体情况分析，造成企业效益降低的因素主要有外部经营环境恶劣、流动资金不足及经营管理不善等。本文以自身工作经验为出发点，详细分析提高水泥企业经济效益的措施，为同类研究提供经验借鉴。

【关键词】水泥企业；经济效益；提高措施

一、引言

企业经济效益直接影响其生存与发展，成立伊始企业就在考虑如何获得更大的经济效益，水泥企业同样也不例外。但我国水泥工业起步较晚、基础设施较差且存在生产技术落后等情况，造成整体经营情况堪忧。在这样的背景下，水泥企业提高自身经济效益已成为必然。

二、水泥企业生产现状

国民经济发展中建材工业作为主要原材料产业，从改革开放起获得长远发展，推动我国经济发展及现代化建设。到目前为止，建材行业面临着产能过剩、企业数量多、集中度偏低、市场混乱等情况，特别是水泥行业更是如此，建材工业主营业务收入与利润总额最大的子行业就是水泥行业，产能大于需求，存在严重的产能过剩情况。相关研究表明，2016年年底，我国有3000余家水泥生产企业，其中1700条新型干法水泥生产线，16亿吨熟料产能。

根据工信部发布的相关数据分析，2016年上半年跟踪的重点水泥企业库存量达3000万吨，同比增长0.31%；同期新投产32条水泥熟料生产线，产生新增近4000万吨，进一步加大产能过剩的矛盾。与此同时，水泥行业利润率降低，2016年上半年应收账款达800亿元，环比增加26%，负债率达到惊人的65%。在这样的环境下，水泥企业必须寻求新的途径提高自身效益，打破与解决这种困境。

三、水泥企业面临的问题

1.管理制度不完善

企业的管理离不开完善的管理制度作为依据，而企业经营管理更离不开健全管理机制作为依托。但现如今，我国很多水泥企业都存在管理制度不完善的情况，仅对分析和核算等方面进行体系管理，忽视了企业生产经营上各环节上的管理，使得水泥企业不能及时准确得到生产经营细节上的详细信息，对于水泥企业生产控制不利。同时，有些水泥企业在制定决策时忽视了对于经营管理的应用，而企业经营管理过程中并没有明确规定各方职责，对工作人员的工作表现没有一个科学的评价和奖惩机制，使得工作人员的工作热情和积极性降低，出现事故时还可能相互推诿。

2.企业现金流不畅

现在水泥企业目前普遍存在的问题是资金周转不灵，经营资金欠缺有的企业已经到了影响正常经营活动顺利进行的地步，出现了资金危困的严重局面。同时有的水泥企业远离石灰石矿，还处于一个资源贫乏的困境。部分水泥企业形成了“两危困”局面。不少企业希望通过兼并扩张，形成规模效益和区域优势，来抵御风险，消除不利因素的影响。但是，就目前我国水泥企业的财务状况和资金实力，很少有企业能够做到。实施大规模的扩张，必然要靠高负债来维持，将会给企业带来较大的财务风险，企业应慎之。

3.应收账款回收不利

市场经济环境下，水泥企业面临着激烈的市场竞争。为了从竞争中脱颖而出，增加销售收入，扩大产品市场份额，各企业主动将信用额度与赊销期限放宽，存在过度使用信用销售的情况。企业未对应收账款风险进行合理评估，缺少管理目标，忽视现金流单纯追踪最大化利润。

（1）缺乏有效的客户信用管理。部分企业对客户信用管理不完善，通过主观判断衡量客户信用，并未按照科学合理的方式开展风险管理，企业内部也未建立完善的授信制度，客户档案不完善。造成决策层无法正确判断客户信用，进而造成应收账款信用风险增加。（2）缺乏严格的赊销审批制度。企业经营的最终目标并不是产品有市场，开票销售与盈利并不相等，只有回笼资金才能获得实际利润，增加资本。而企业往往为了减少库存量，增加销售收入，提高企业的经济效益，在采取赊销的过程中，片面重视销量的增加和账面利润的提升，滥用信用销售政策，忽视应收账款日常管理，造成应收账款高居不下。

四、提高水泥企业经济效益的措施

1.降低生产成本提高效益

降低生产成本的首选就是节约。通过节约可以让同等资源创造出更多的价值，一定程度延长有限资源的使用时间。市场经济环境下，不但卖方企业追求节约，买方企业也愿意接受这种情况，买方企业最愿意接受的就是同等质量下降低价格，这也是企业形成成本领先的推动力所在。主要措施有：

（1）推行三级成本考核。水泥企业每个月将考核指标分解下放到各区队，各区队再次分解考核指标落实至各班组。通过三级考核实现成本管理落实到个体，明确自身职责，提高班组成本控制意识。依据三级成本考核要求，考核各班组，全面落实劳动纪律，避免出现浪费现象。（2）科学合理地管控水电成本。水泥企业及时调整主运输系统开停时间及顺序，控制设备运转速度，有效降低用电消耗。为管控和节约水电成本，水泥企业对运输系统的启动时间和顺序进行及时调整，将设备的运转速度进行控制和调配，根据实际情况发现，这些措施对于降低水泥企业用电十分有效。

2.提高生产人员成本意识

（1）水泥企业应建立一套完善的成本管理责任机制，明确规定各部门和各员工的工作范围和职责，这样无论哪一环节出问题，都能找到直接负责人，避免了推诿现象的发生。（2）水泥企业还应创建一套与时俱进的成本管理创新机制，鼓励员工积极提出关于创新成本管理的方法和措施，同时，引进国外先进的开采设备和工艺，降低企业生产经营成本。（3）水泥企业还应建立一套完善的奖惩机制，在对企业成本管理中表现突出的工作人员予以奖励，而对那些责任感不强，存在应付心态的员工进行惩罚。人工成本是水泥生产成本的主要组成部分。水泥企业在用人理念上始终坚持精干高效、一兼多职的用人原则，以降低生产成本，提高经济效益。

3.做好应收账款催收工作

（1）强化工程合同管理。做好合同管理工作，借助法律工具維护合法利益。也就是实际中无论何种供货业务，都需要与对方签订合同。同时制定完善、统一的合同文本，其中详细规定应收账款的结算时间、支付方式及双方责任义务，通过强化合同管理的方式维护自身合法权益。（2）依据实际进一步完善赊销审批制度。通过完善赊销审批制度从源头上控制风险，全面推行岗位责任制，明确责任人，提高应收账款回收率，降低企业损失。企业以自身实际情况为出发点，赋予不同层次经办人的不同权限审批金额，如果超出自身审批权限，必须请示上级。如果审批金额数量巨大，只有最高负责人才有权利审批。推行岗位责任制，落实各人责任，与其绩效考核相联系，提高资金回收力度。（3）优化收款政策。许多企业为了扩展业务，会允许客户先赊欠一部分货款，等客会将产品卖出或下次进货时予以结清，但有些客户因为某些原因不能或者故意拖欠不还。对于这些逾期还未结清货款的赊销客户，企业应组织专门人员进行催收。对于那些信誉较差，金额较大，故意拖欠的客户因落实到专人负责，而对于追回欠款的工作人员应予以奖励，以激励其他工作人员。部分客户因为资金流转的问题，短时间内不能还款，企业可以与对方签订详细的还款计划，如果必要可以要求客户提供担保人，督促其还清欠款。而对于那些既不愿制定还款计划，也无担保人的赊销客户，应直接交由司法部门，借助法律程序予以解决。

4.做好企业人才培训与竞争

人才作为现代企业竞争的关键，也是企业在激烈市场竞争中生存与发展的关键。水泥企业通过加强内部人才建设、培养高素质的人才，以提高自身经济效益与市场竞争力。企业高素质人才培养过程中，水泥企业要意识到人才培养的重要性，依据“以人为本”的理念，制定针对性的人才培养策略，提高水泥企业经济效益。大部分水泥企业水泥生产时，都依据自身情况改进生产方案，降低生产成本。同时，要完善企业内部人才选拔制度，促进职工综合素质提升。除此之外，还要频繁使用优秀人才，避免出现“藏而不用”的情况，也可以让职工拥有更大的工作热情。

5.丰富企业经营手段与方法

水泥企业生产经营过程中基于可持续发展角度，全面落实发展观，通过多元化的经营管理手段提高水泥企业经济效益。借助先进科学技术拓展水泥企业发展的产业链，提高水泥产品的附加值，提高企业经济效益，实现水泥企业长远发展。目前，我国水泥企业主营业务就是水泥生产与销售，需要结合实际情况转变盈利方式，完成生产与销售，加快企业内部加工与转化水泥资源，提高产品附加值。很多大型水泥企业可以转变自身生产与经营模式，实现企业多元化发展，达成增加企业效益的目的。

五、结语

总而言之，水泥企业提高自身经济效益应该从各个环节入手，达成全方位控制的目的。引入低成本战略思想，通过精细化管理的方式组织生产，实现控制和降低成本的目的，最终提升利润，提升市场竞争力，在激烈市场竞争中实现长远发展。

参考文献：

[1]米建慧.应收账款对企业经济效益的影响及管理[J].中国市场.2017（27）：132.

[2]叶楠.提高企业经济效益的途径研究[J].中外企业家.2017（17）：78-80.

[3]靳丽娟.谈会计在提高企业经济效益中的作用[J].纳税.2017（14）：45.

[4]赵芬.平顶山市水泥企业发展趋势销售策略[J].科协论坛（下半月）.2016（02）：112.

[5]汪振邦.论水泥企业如何加强质量成本管理[J].福建建材.2016（05）：56.

作者：刘涛

水泥企业精细化管理论文 篇2：

水泥企业实施精细化财务管理的新盈利模式探究

摘要：随着目前我们国家的社会经济的不断进步，目前水泥企业在实际运行的过程中在对内部财务状况进行管理的过程中实际精细程度一定要进一步进行加強，通过这种方式可以大幅度加强企业自身的核心价值，使企业整体的管理工作更加的有效，正因如此它的重要性是水泥企业在日常运行的过程中不可忽视的。水泥企业在对自身的实际状况进行日常管理的时候一定要紧紧地把握住优秀的机遇，在运行的过程中仔细的分析自身在进行财务方面的管理工作过程中的不足之处，并且运用更为经济的管理方案，从根本上对水泥企业的不断进步与发展做出保障。

关键词：水泥企业；精细化；财务管理

一、引言

在水泥企业实际进行精细化内部经济状态管理体系的建设过程之中，水泥企业一定要根据自身的实际情况对当下所应用的财务组织体系进行进一步的优化和完善，并且与自身的实际经营情况进行有机结合，从而有效的建立起科学合理的经济预算管理方式，进一步对水泥企业内部资金的调度作出保障，对财务方面面临的风险问题作出有效的预防与控制，建立起科学合理的工作绩效评价机制，加强水泥企业内部电子信息化建设工作，从而达到进一步为加强水泥企业经济管理工作精细化程度的实际效果起到推进的作用，进一步提升水泥企业在实际运行过程中的可持续发展能力。随着我们国家社会整体发展模式的变化，逐渐从传统的投资拉动发展模式转变为新型的内需拉动发展模式，目前房地产企业发展的过热问题已经显现出渐渐缓解的趋势，这也在很大程度上给水泥企业的进步和发展带来了一些影响。在这样的时代背景之下，水泥企业在不断进步与发展的过程中不单单要在企业外部找到全新的经济增长方法，而且还要从水泥企业实际运行过程中内部经济管理方面入手，进一步提升企业内部经济管理的实际精细程度。在水泥企业运行过程中实际对自身的财务状况进行管理时，运用精细化经济管理的方式可以在很大程度上提升企业自身的整体价值，进一步提升企业管理工作的有效程度。

二、水泥企业精细化财务管理方式的概述

从根本上讲，与过去所应用的传统企业内部经济管理理论相比较来说，精细化的企业财务管理理论尤其重视对企业整体的情况进行全面的管理，并且更加重视其系统化的程度，可以为企业日常运行过程中的各个方面做出更加有力的保障，这其中包含了对水泥企业内部工作人员的管理以及对水泥企业进行生产工作之中每一道工序进行全面的研究与分析，并且对运营的整体状况作出全面的总结，从而帮助水泥企业可以保持优秀的运行状态。与水泥企业过去一段时间使用的经济成本管理方式相比较来看，精细化的经济成本管理方式不单单重视水泥企业目前运行过程中的经济效益，同时还对水泥企业日后的持续发展能力给予了很高的重视程度，从目前时代发展的实际需要来看这种管理方式是十分科学合理的。

三、水泥企业新型精细化内部财务管理模式的分析与研究

（一）进一步对水泥企业内部财务组织体系进行优化与完善

在目前水泥企业不断运行的过程中，财务组织体系所展现出来的具体特征是整体架构相对较为简单，并且对自身内部财务状况进行管理的工作还需要进一步的加强，这直接影响到水泥企业财务状态经济化管理的实际应用，正因如此第一点就是要对水泥企业内部负责财务管理的相关部门实际应用的组织体系进行进一步的优化与完善。水泥企业内部负责财务管理工作的相关部门应该进一步拓宽管理的实际范围，并且将日常管理工作进一步的深入。在加强管理范围的方面，要进一步对水泥企业内部经济状况的审计以及监督管理工作的建设范围进行加强，提升管理深度的方面，要进一步提升水泥企业基层财务部门与水泥企业总部两者之间的日常联系，最好的方法就是从水泥企业的总部直接下派相关的财务管理工作人员来与水泥企业基层财务管理的相关部门进行对接。通过进一步加强水泥企业财务部门管理范围以及加强管理深度的方式来使水泥企业内部财务部门的建设工作得以进一步的优化和完善。与此同时，水泥企业在实际运行的过程中还可以根据自身的实际情况建立起虚拟的会计主体，从而达到提升水泥企业内部财务组织体系建设的实际效果。

（二）与水泥企业自身的实际经营情况进行紧密的连接

水泥企业在实际应用精细化管理的方式对自身的财务状况进行管理的过程中一定要从实际出发将水泥企业自身在运行过程中的实际情况与经济化管理的方式进行紧密的连接，这就从根本上对负责经济管理工作的相关工作人员方面提出了更高的要求，水泥企业内部负责财务管理工作的相关人员一定要对水泥企业自身的实际经营情况十分熟悉，并且熟练的掌握水泥企业运行过程中的各种业务。并且在实际将精细化经济管理模式进行应用的过程中也要求水泥企业内部的所有工作人员都熟悉水泥企业自身的财务理念。这在实际进行的过程中是较为繁杂的，首先水泥企业内部负责财务管理的工作人员与水泥企业内部的高层领导人员一定要进行多次的交流并且达到一致的目标，在企业运行过程中也要定期的为工作人员进行财务培训，运用各种方式来加强水泥企业内部所有工作人员的精细化财务管理思维。

（三）根据企业自身情况建立起合理的管理体系

从水泥企业的整体情况来看，如果想要确实的加强精细化财务管理模式的实际效果，那么一定要提高预算管理工作的重视程度，预算管理体系在实际应用的过程中为水泥企业顺利的运行作出了十分重要的贡献。在准备进行财务预算报告的制定工作的过程中，水泥企业内部负责财务管理的相关部门需要着重注意以下几个关键点：首先就是与水泥企业自身实际特征进行有机结合，水泥企业内部负责财务管理工作的相关部门需要根据自身实际情况建立起一个科学的指标体系。第二点就是设置一个科学的评价模式对水泥企业运行过程中的经济情况进行合理的评价。第三点就是建立起一个科学有效的编制作为管理工作的基础。在实际进行编制预算工作的过程中，传统的管理模式已经无法与当前的时代背景相适应，所以应该不断的向着精细化的新型管理模式进行转变，要进一步加强预算编制的实际精确程度；而且还要进一步提升水泥企业预算编制方式的实际灵活程度。在水泥企业实际运行的过程之中运用精细化的内部财务管理模式来从根本上保证预算编制工作的科学合理程度，并且还可以对其实际应用过程中的规范程度作出有力保障。

（四）控制财务风险

随着我国资本开放程度的不断加深，水泥企业在运行中所遇到财务风险可能也不断加大，如果不加以重视，财务风险甚至可能危及整个企业的发展。水泥企业为了有效地避免财务风险，财务部门要建立有效的风险防范机制。

在水泥企业投资方面要完善评价制度，对投资风险严格防范。在企业寻找新的外部经济增长点的时候，财务部门要通过建立完善的投资评价制度，进行实地考察，通过科学准确的第一手数据来对投资项目进行系统评估，分析投資盈利以及风险发生的可能性，为管理层提供决策依据，确保企业的良好运行。

（五）建立合理的绩效评价机制

在建立具体的评价机制的时候，可以根据业务不同加以区分，对科研、管理、销售、生产等人员分别建立不同的评价机制，运用责任成本法、BSC 积分卡、QCD成本质量控制等相关量化指标进行科学评价。建立相应的研发基金用以奖励新型科研产品的开发，建立能源用度指标考核能源的使用情况，建立回款责任奖励制度来控制财务风险。通过一系列科学的绩效评价制度的建立，最终实现精细化管理对绩效评价的要求。

（六）增加财务管理信息化的建设

财务管理的信息化建设是实现精细化管理的必要手段。随着计算机信息化技术的广泛应用，信息化管理的要求也在不断提高。水泥企业要通过对相应的财务核算平台、企业资源计划系统等等的建立，实现财务精细化管理，确保财务信息传递的及时性、有效性、可靠性，进而为制定出科学合理的财务决策提供依据。

四、结语

水泥企业在实际运行的过程中一定要准确的把握好机遇，并且不断的探析自身在实际对内部的财务状况进行管理工作的过程中存在的一些不足之处，并且通过新型的精细化管理模式对其作出进一步的完善，从而对水泥企业日后发展过程中的创新和进步打下坚实的基础。在精细化管理的建设中，企业要从完善财务组织体系，密切结合经营情况，建立科学预算管理，保证资金的合理调度，控制财务风险，建立合理的绩效评价机制，增加信息化建设等方面入手，扎实推进精细化管理在水泥企业中的运用，为企业的可持续发展保驾护航。

参考文献：

[1]陈平平，张红.实施精细化财务管理 构建建材企业新的盈利模式[J].辽宁建材，2005（04）.

[2]汤谷良.新瓶新酒浓烈香醇——评毛洪涛教授《工程项目成本控制问题研究——中国国有大型铁路施工企业的实地研究》[J].会计之友，2012（04）.

[3]王丹容.精细化核算推进精细化管理，促进企业价值最大化——初探管理会计体系在网络公司的应用[J].江苏商论，2013（09）.

（作者单位：陕西富平生态水泥有限公司）

作者：刘涛

水泥企业精细化管理论文 篇3：

宋志平中国建材的三精模式

2019上半年，在基础设施建设增速创下近年新低、不少人看淡水泥企业盈利的情况下，水泥行业供给侧结构性改革成效显著，效益继续改善。

中国规模嘬大的水泥企业中国建材（03323.HK）仅用了半年时间就实现了1121.64亿元的营业收入，这是其历史上第一次半年报收入突破千亿大关。

与此同时，中国建材以29.74%的毛利率，获得了高达333.59亿元的毛利润，股东应占溢利57.67亿元。

中国建材的母公司中国建材集团董事长宋志平告诉《英才》记者，以前很多人以为中国建材集团赚钱很少，其实“现在的中国建材集团是一个非常能赚钱，非常会赚钱，非常值钱的公司”。

两材合并（中国建材集团和中材集团）的时间节点，恰好和水泥价格上涨、水泥企业业绩爆发时点相吻合。在供给侧结构性改革的推动下，整个行业的供需关系，—直在悄悄的扭转。

除了水泥行业，中国建材集团经营的其他产业如玻璃纤维、石膏板、风机叶片等多个细分行业同样具备较强的盈利能力，就连最需要烧钱的新材料碳纤维，也在行业内最早做到了量产和盈利。

宋志平注重资本运作，也看重新兴产业，但他所有的资本运作和布局，都是建立在真实盈利能力的基础之上。

在所著的《经营方略》一书中，宋志平收录了一段在北大光华管理学院的授课讲话：创造良好效益是做企业的出发点，也是重要目标，更是企业必须承担的责任。经过长时间的熏陶和训练，中国建材内部早已形成了以赚钱为荣、不赚钱为耻的内部文化。
三精管理

过去十年的时间里，中国建材进行了前所未有的行业整合，重塑了中国水泥产业的格局，形成了全中国乃至全球删;撮大的建材企业集团。

与此同时，中国建材还是全国规模最大的玻璃纤维企业，最大的新型建筑材料企业，旗下多项产品市场占有率、收入规模位居行业首位，是名副其实的“隐形冠军”。

但是在采访中，宋志平坦言，中国建材的大规模战略整合已经基本完成。

通过整合获得全球最大的水泥产能之后，中国建材将更多的精力放在精细化管理方面，希望在产品价格稳定的同时，夯实企业经营的根基，通过提高效益获得更好的业绩。

宋志平将这些管理策略总结为“三精管理”，也就是“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，目的是建立更精干高效的组织结构，成本领先的生产管理体系，和效益优先的经营管理体系。

这三个关键点直指企业的盈利能力——更精干的组织结构意味着更强的组织竞争力和更低的管理费用，成本领先的生产管理体系可以让企业获得更高的毛利润，以效益为先的管理体系，则可以最大程度地释放企业的盈利潜力。

很多中国企业坚信规模效益，世界500强是很多中国企业追求的目标。但“做大并非难事，可是规模越大代价就越高，风险越多，一旦倒下对社会的危害也会更大。做企业要完成从做大到做优的转变。”宋志平表示。

超越欧洲最大的建材企业圣戈班之后，中国建材集团已然是全球范围内最大的建材企业，完成了从“追赶者”到“领先者”的角色转变。

宋志平告诉《英才》记者，即便是成为行业第一，中国建材集团仍然在对标同行业的优秀企业，对于内部精细化管理，中国建材集团对标的正是行业内的另—家优秀企业海螺水泥（600585.SH）。在他看来，两家企业处在相互学习的良性状态。

目前中国建材集团拥有26家科研院所、3.8万名科技研发人员、超过1.1万项专利，雄冠全行业，其研究院资产规模远超同行。这是中国建材集团在行业中占据科技优势的基础。

中国建材旗下的泰安中联，一个日产5000吨的全智能化生产线只需要50个人。而传统工艺下，这样的产能则需要2000人左右;其生产每吨熟料所需耗煤只有85公斤，在常规技术下，则需要110公斤左右。

中国建材的大规模战略整合已经基本完成。

中国建材集团更像是一个国家级的行业创新平台——几乎囊括了中国建筑材料行业所有的技术，并且仍在不断研发新技术。

宋志平认为，技术型企业的特点决定了，中国建材集团有更大的发展空间，“力量更大。”

除了销售水泥产品之外，中国建材还有大量的水泥成套装备产品可以对外出售，这是其他同行所不具备的优势。

“企業首先要做能赚钱的创新，把创新和效益紧密联系起来。”

例如中国的水泥公司绝大多数都是采用中国建材的成套装备和技术，中国水泥行业标准和检测认证也是由中国建材集团下属单位完成。

宋志平统计，目前新材料产业已经占到了中国建材集团整体利润的三分之一，集团还重点培育了包括碳纤维、铜铟镓硒等在内的多项创新技术产品，这些新型材料有着巨大的盈利潜力。

长时间的技术储备，让中国建材的产品线有更高的技术门槛。技术优势所带来的价值，可见一斑。

宋志平对集团科研团队提出了更高的要求。他经常在内部强调，企业要做有效的创新，“面对市场约束，企业首先要做能赚钱的创新，把创新和效益紧密联系起来。”

在宋志平看来，目前很多比较超前的创新其实是在“赶时髦”，脱离了技术创新最原本的目的——创造效益。

“我们要把科学和技术分开，要把创造和创新分开。科学是为了认识世界，技术是为了改造世界，企业创新属于商业化的技术创新，要解决的是新技术、新工艺、新产品，最终衡量它的是效益。”宋志平说道。

如果完全脱离了效益去做创新，很多资本市场上的故事讲不下去。例如2000年的互联网泡沫，和目前国内时常冒出的石墨烯项目，都是明显脱离实际，更多体现出科研甚至科学范畴的特点。

技术创新意味着更大的资本投入和更多的时间投入。宋志平告诉《英才》记者，他在中国医药集团任职董事长的时候了解到，研发一种新药，大概需要十年的时间，和十亿美元级别的投入，这让中国企业望而却步。

“相当多的企业，是在做产品创新和商业模式的创新，包括阿里巴巴在内，做的都是商业模式的创新，是新技术的应用，是对基础商业要素做出了重新组合。”

通过科技创新，中国建材集团已经在新材料领域实现领先，在全球范围内来看，都已经称得上是一家高科技企业。
解决技术“卡脖子”

30年前，日本的白色家电产业是其工业支柱产业之一，产品行销世界各地，在早期中国市场上是高端和质量的代名词。

但在随后的发展过程中，韩国、中国的白色家电产业崛起，日本白色家电行业日趋没落，包括东芝、三菱等在内的大型企业纷纷转型新型材料产业。

中兴通讯和华为的遭遇，让宋志平意识到，这是敦促着中国企业加快创新的警钟。

日本在光刻胶、氟化氢、含氟聚酰亚胺等新材料领域占据鳌头，这些都是芯片、智能硬件等产品必不可少的材料。

2019年7月，韩国芯片产业遭遇了日本新型材料企业的进口限制，韩国三星、SK海力士和LG显示等企业的正常生产经营都受到了严重的影响。

刚刚发生在邻国身上的“卡脖子”事件，让宋志平真真切切的感受到材料产业的至关重要。

而在此之前，中兴通讯和华为的遭遇，让宋志平意识到，这是敦促着中国企业加快创新的警钟。

作为行业内的标杆企业，更应该有紧迫感和危机感，要“加快关键核心技术的攻关，在这方面掌握主动权，才不至于被卡脖子。”

2019年6月，由中国建材集团旗下凯盛科技集团打造的，我国首条8.5代TFT-LCD玻璃基板生产线在安徽蚌埠成功点火，进入设备联动调试阶段。

TFT-LCD玻璃基板是电子信息显示产业的关键战略材料，我国此前产量非常有限。特别是供应大尺寸液晶电视所需要的8.5代产品，在此之前无法实现自主生产。

项目量产之后，我国将成为美国、日本之外，全球极少数掌握高世代TFT-LCD玻璃基板生产技术的国家之一。

宋志平介绍，针对TFT-LCD玻璃基板，中国建材已经深^研发了十年。除此之外，还在铜铟镓硒、碲化镉太阳能薄膜方面进行了八年左右的研发投入，碳纤维已经做了十年以上。

这些产品要么刚刚投入量产，要么刚刚实现盈利，与水泥等传统强项相比，利润还不在一个体量上。“新材料产业的培育有重大战略意义，我们要有耐心、有定力，现在能做到不亏损，我就很高兴了。”宋志平笑道。

对于大多数企业，特别是资本实力比较弱的民营企业来说，在此类重要材料上的长时间、大规模投入上往往捉襟见肘。

但中国建材集团在这方面就会有其他企业所不具备的优势：成熟的水泥业务，可以给烧钱的新业务以足够的资本支持，甚至不需要去寻求风险投资机构的资金支持。

近年来，中国建材集团把自主创新和集成创新结合起来，大力发展光电材料、复合材料、膜材料、石墨材料、工业陶瓷、人工晶体等六大新材料业务，不少技术是从全球范围内整合而来，充分发挥了中国建材兼容并蓄的强大整合能力。

随着科创板的正式推出，宋志平开始考虑更早地让中国建材集团旗下高新技术产业与资本市场相融合，改变以前在实现良好盈利之后再将其推到资本市场中的惯例。

“我们有非常优质的创新业务，随着资本市场更加市场化、国际化，我们培育的技术也将和资本市场更迅速地结合起来。”宋志平表示。
全球整合技术

一直在搞自主技术研发的宋志平，并没有“闭门造车”，而是通过在全球获取技术能力来为企业打开成长空间。

中国建材集团坚持全球采购，从日本丰田手中买织布机，从西门子手里买控制系统，甚至连自己最擅长的水泥制造装备，也会从法国、德国、丹麦、日本的友商那里购买一些。

除此之外，中国建材集团还在全世界范围内和其他企业合作扩展市场，联合第三方开发，在非洲与施耐德合作，在亞洲则是与三菱合作。

在贸易摩擦和“逆全球化”的影响下，很多企业的领导人都对国际业务、对外合作更加慎重，但宋志平并没有因此延缓与外部的合作。

他告诉《英才》记者，在中美贸易摩擦最“热闹”的一年，反而是他出国考察、洽谈最多的—年。

在美国麻省理工、法国、德国、以色列和日本，宋志平一直在不断地参观、研究和学习，他称之为“创新之路”，学习别人的创新与技术。

正是由于中国庞大的市场容量，跨国公司始终坚持在中国投入，始终寻求与中国企业的合作，包括技术领域的合作与交易。

中国建材集团有不少重要的技术都是通过收购海外技术实现的。在宋志平看来，技术合作与交易是对外合作中非常重要的一项，称不上是什么“敏感话题”。

这是因为技术本身也是商品，而只要是商品，就必须寻求流动，并且在流动中达到其价值的最大化。

在宋志平眼中，技术的交易就是这样顺理成章。早在上世纪90年代，他在北新建材（000786.Sz）担任董事长的时候，就和多个国家接洽，希望购买矿棉吸声板的技术，包括美国和日本的企业。

宋志平告诉那家日本企业的高层，这项技术“可以从你们手里买，也可以不从你们手里买，因为这并非是日本企业独有的技术，你不卖，我就去法国企业那里买，法国企业还不卖，我就去找美国同行，总有一家会卖给我。”最终日本企业将技术卖给北新建材。

技术本身虽然具有壁垒效应，但也处在不断地升级变化当中。所以其体现出了被保护的重要性，也有其商品的一面，会寻求被交易。因为一旦技术完成了更新换代，那么原本再先进的技术也不能给所有者带来利益的最大化。

“你在接触西方大公司的时候，就会发现一个问题，他们都愿意卖技术。除非有些政府有格外的限制，企业是反对限制的。”宋志平告诉《英才》记者。
不存在国进民退

通过一系列收购整合，中国建材集团在不断成长。

中国建材集团由此培养出了强大的整合能力。宋志平认为，这种整合能力中最重要的就是企业文化的力量。

仅仅用现金、股权进行收购，是远远不够的。在过去几年的时间里，中国有大量上市公司、民营企业集团进行了各种类型的收购，最终的结果并不尽如人意，“贪多嚼不烂。”

宋志平看到，“很多企业收购之前，自己做一家中小型规模的企业还不错，但是收购之后往往消化不良。”

“并购是企业重要的成长方式，但只瞳并购是不够的，更重要的是后面的整合，如果不具备整合能力，就尽量不要去并购。”宋志平对《英才》记者表示，整合最重要的核心，就是企业文化的融合。

技术合作与交易是对外合作中非常重要的一项，称不上是什么“敏感话题”。

很多企业的情况是，原本应该是好文化去整合同化坏文化，但最终的结果却是好文化被坏文化影响了。

宋志平认为，这是因为坏文化往往更具有侵略性，最终的结果就是坏孩子影响了好孩子，企业的整合也就失败了。

过去两年的时间里，因为并购整合等多种原因，有不少民营企业陷入困境，最终被国有企业、国有资本收购，一度造成了社会上“国进民退”的质疑。

所谓的“国进民退”，其实也可以看作是一种被动的混合所有制改革，但因为这是—种表现形式相对激烈的所有制融合，最终体现出在话语权上的冲突。

“很多民企觉得有央企进来以后很强势，这个问题应该从两方面来看。从民企来看，不是说民企的决策就一定全部都是正确的。”宋志平认为。

除了大众都很熟悉的融资难、融资贵之外，民企的问题不仅是宏观层面，同样体现在微观层面上。自2012年以来，民营企业经历了—轮大规模的扩张，“这里面有不少扩张是盲目的，实际上犯了过去国企所犯的错误。”

反而是国有企业，因为吃过了苦头，所以自1998年以来—直在瘦身、健身，减少层级，减少家数，减少资产负债率，尤其是2016年以来，按照国资委要求开展了三年专项压减工作，所以在去杠杆时代到来的时候，能比较轻松地度过。

在这种局面下，混合所有制的推动就更应该注重契合，在战略上互补协同，相互之间的文化能够融合，站在民营企业的角度，要能够接受此前不一样的企业文化，在宋志平看来这是非常重要的。

“民营企业遇到困难，希望得到国企的帮助，混合之后要接纳国有企业规范化的要求，提高自身管理水平，都像过去—样，也是不现实的。”

反过来看，站在国有企业的视角上，也不能把民营企业视为“包袱”，而是应该借此机会，更好地去学习其市场精神，以及机制体制优势。

“这是一个非常好的机会，把大家结合起来。”宋志平说道，在国际环境波动日益增大的背景下，更不应该去以国进民退或者民进国退的思维去看待这场混合所有制改革，而是应该“国民共进”。

他认为对于国有企业来说，应该以包容的心态去看待民营企业，在融合的过程中让民营企业和员工有所收获。
企业核心在人力资本

1979年大学毕业，分配到北京新型建筑材料总厂工作后，宋志平已经在国资系统中工作了40个年头。

在这40年的时间里，宋志平亲手将北京新型建筑材料总厂打造成一家业内最优秀的企业，也亲眼目睹了国有企业的衰落，在中国建材集团历史上问题重重的最艰难时期上任董事长，并一步步带着这家草根央企扭转颓势，发展壮大。

从计划经济走出来的宋志平，在市场经济的环境下获得了企业层面与个人维度上的成功。他清楚地知道市场对于企业发展、经济发展的重要意义，也很清楚地知道“混合所有制改革”对于中国企业乃至中国经济的重要性。

当被问到这几十年中最大的遗憾是什么？宋志平坦言是没能看到国有企业的改革“改到头”，很多已经显露的问题还没解决好。

宋志平认为，经过40年改革，国企在海内外上市，建立了规范的治理体系，成为竞争中性的市场主体，可以说已经基本融入了市场，但内部机制仍然有很多条条框框的限制，没有与市场完全接轨，他把这种情况称之为“半市场化”。

最为明显的，就是对于人力资本价值的认定问题。“企业的核心是要承认人力资本”。

宋志平一直在不遗余力地推动这件事。他還有一个身份是“中国企业改革与发展研究会会长”，在他看来，这也是自己的职责所在。

传统的企业分配制度——工资或者奖金，已经不能适应科技时代的商业世界，人力资本在这个时代所发挥出的关键作用，已经和人力资本所得到的回报不成正比。

“并购是企业重要的成长方式，但只懂并购是不够的，更重要的是后面的整合

“机制革命是推开国企改革的最后—扇门。什么叫机制革命？核心就在于承认人力资本，加快内部激励机制改革，充分调动和激发人的积极性，如果人都走了，人去楼空，那即使有资本又有什么用呢？”宋志平总结道。事实证明了，更早实行员工持股、经理层股票计划和科技分红、超额利润分红的企业，一方面在经营上往往获得了更大的成功;另一方面，也实现了社会财富的再分配，真正实现了“先富带动后富”，实现了按劳分配，按资本价值分配。

宋志平的遗憾，也许正是这个时代种种迷思的一个答案。

作者：杨旭然