商业银行是金融体系的主体, 在社会经济发展的过程中处于枢纽地位。商业银行通过散布在各地的网点, 与国民经济的各个部门、各个行业以及广大居民都有着非常密切的联系。从国内商业银行的发展策略来看, 由于零售业务具有领域广、批量多、风险小和个性化以及收入稳定、附加值高等特点, 近年来, 各家银行纷纷将业务发展的战略重心和金融产品创新的重点转移到零售业务, 不约而同地提出了“打造一流零售银行”的目标。零售网点作为零售业务的主要渠道, 其在银行的重要地位和关键作用也相应提升到了前所未有的高度。但就现状来看, 银行对零售网点在价值创造、市场拓展、客户服务等方面寄予的期望与网点的实际运营效果存在较大的落差。网点作为满足个人客户金融需求的主要渠道, 承载了来自客户流量激增、业务结构改变、服务水准受到质疑、社会舆论的关注等多方面的压力, 传统的功能定位、经营模式受到了严峻的考验, 网点转型成为银行经营管理的热点问题。探讨并寻求网点转型的具体措施是缓解各类矛盾的必由之路。
1 对网点进行合理定位, 分类分层经营
1.1 在地域和网点两个层面上对渠道进行差异化定位, 优化渠道间的协同能力和替代能力, 以取得渠道经营的集约优势
为使商业银行有限的网点资源能够得到充分有效的利用, 应根据银行业务发展战略和区域客户及市场状况, 对网点功能进行差异化定位, 以使网点资源的配置能够最大化地契合市场需要。通过在区域与网点两个层次上的整合规划, 实现网点与其他渠道间的分工协作与经营一体化, 实现区域与网点层次上的整合渠道集约优势。
1.2 通过整合不同的渠道服务平台, 统一不同渠道的服务标
准, 使客户在不同的渠道均能获得标准化的服务和一致性的体验
通过整合的单一系统平台进行业务处理, 可以有效降低成本、提高效率, 同时, 能够使客户获得一致性的服务体验, 并实现信息传递的实时化和共享, 例如:营业人员只需要在一个渠道实现某一业务, 其结果即可实时反映、应用、展示于其它所有的渠道, 数据可在所有渠道间共享。此外, 无差异体验还可以降低客户对某类渠道的过度依赖, 提高渠道替代率, 进而提高服务供应能力与服务效率。
1.3 对个人客户进行分层
传统的以产品为中心的银行要转向以客户为中心, 致力于提供量身定做的产品。客户使用银行的动机必须首先反映在提供给客户的价值主张上, 然后出现在产品和服务的设计中。商业银行通过CRM (客户关系管理系统) 对客户需求特征、贡献度等要素进行分析、识别, 以保证每个细分客户群之间具有显著差异性, 而细分客户群内部具有基本相同的特征, 进而找出对网点最有价值和最有盈利潜力的客户群以及他们最需要的银行产品和服务, 明确细分目标市场的基础上, 实现网点市场功能定位, 并针对不同的客户需求和贡献度配置网点内部资源, 改进网点服务, 提升网点绩效。
1.4 对个人金融产品的营销分层
对个人金融产品需求强烈的个人优质客户, 产品分层要集中化, 注重个人负债类、资产类和代理类产品的整合包装, 以借记卡、贷记卡为主, 以个人网银、手机短信、电话银行等功能辐射为辅, 使结算、融资、消费都能融于一身;对潜在类客户, 产品分层要突出其个性化特点, 对普通类客户则以方便结算为主。在具体的营销中, 中小企业主、个体工商户对个人结算类、融资类和理财类产品的需求较旺盛;优良企业高管人员和公务员群体由于收入来源较为稳定, 结算频率相对较低, 但投资意识强, 对个人理财类和融资类产品需求旺盛, 对其应注重这方面的营销。
2 实施业务流程再造和前后台业务分离
以科学原则为指导, 实施网点内部业务流程优化。应在借鉴国内外一些先进商业银行流程优化方面的实践经验的基础上, 遵循现代企业组织理论提出的目标统一性、分工协作、权责利一致、标准化、统筹与可持续改进、组织弹性和风险防范等基本准则, 对网点各项业务流程进行科学的梳理与优化。将原有全部业务一律由普通现金、转账柜台办理的呆板服务流程模式, 改造为根据业务处理的复杂程度、业务处理的性质、客户对产品的咨询需求、客户性质而确定分柜台、多层次、差别化的服务流程模式。通过流程再造, 突出各个服务柜台的专属职能, 实现按简单业务、复杂业务、产品办理服务、产品咨询服务、普通客户、高端客户等不同纬度的业务划分、服务柜台划分和服务流程划分服务模式, 才能有效提高服务效率和服务水平。
前后台分离, 其核心就是将与客户没有直接交易关系或非实时交易的业务都集中到后台处理, 最大限度提高网点销售服务能力, 提升网点服务效率和盈利能力。其内容包括前台收入现金的后台集中整点, ATM的集中清机、配送等业务维护, 简化网点前台的凭证整理, 批量业务的后台集中处理, 简化前台的报表或统计, 信息录入或查询的后台集中处理等。
3 运用科学方法进行网点选址
银行网点是银行开展业务与服务的场所, 网点越多银行业务开展就越容易, 服务越方便, 但每一个网点每年需一二百万元的投入, 因此银行网点数量的多少决定于银行的实力与规模, 也决定着银行的竞争实力。银行网点作为一种服务性设施, 所在位置在很大程度上决定了其带来的效益。银行网点的布局主要可以从两个方面来考虑:一是同属一个银行的网点要如何布局才能够在投入最小的情况下最大限度地满足客户的需要, 二是在其他银行已经有若干网点布局的竞争性市场空间中, 如何布局自己的网点才能够占有最多的市场份额。
布局规划是根据银行总体发展战略, 综合考虑渠道地理分布、城市功能分区、地域经济特征、金融资源状况及城市总体规划等因素, 对网点建设进行统筹安排和总体部署。网点布局规划的目标是合理构建渠道服务网络, 提高目标客户覆盖率, 提高渠道创效能力。网点布局规划的重点是研究网点总量规模、功能分布及相互之间的关系。根据城市发展和功能定位, 城市功能区域可分为:商务区、商业区、文化区、住宅区、行政区、工业区、旅游区以及其他功能专区等。
要根据客户类型和所在区域性质, 确定网点类型和功能定位, 在进行市场调研和效益分析的前提下, 加快布局规划, 提高在城市商务区、大型文化区、繁华商业区、中高档住宅区、高校区以及潜力较大的其他功能专区的渠道覆盖率。
4 实施网点内部分区
网点功能分区是根据客户需求、业务办理情况和服务形式的不同, 将渠道内部按一定功能定位标准划分为多个具有不同特点的区域, 各个区域有机连接, 形成渠道提供差别化、高效率服务的物理基础。在有条件的情况下, 为顶端客户、高端客户、大众客户服务的区域, 物理上要有所分隔、相对独立。
网点内部按功能可分为自助银行区、现金区、销售理财区、客户引导区、客户等候区、电子银行演示与交易区、业务处理区。
5 优化网点硬件设施及环境氛围
根据网点功能定位和客户层次及需求分布情况, 对内部功能区划与布局进行设置, 以适应客户差异化的需求与价值取向。网点转型要在不通过大规模增加人力资源的前提下, 将机械式的人工服务分流到自助或电子渠道, 解放柜员劳动力, 提高综合效益。将20000元以下的取款业务分流到取款机, 将小额现金存款分流到存款机, 将查询、打印、转帐、缴费等业务分流到自助终端。增加电子银行设备如电脑、电话, 培养客户的使用习惯。根据客户在网点的行走路线, 按照“先自助后人工”、“先低柜后高柜”的顺序, 优化网点内部格局, 合理配置服务设施, 提高客户服务效率。
除了服务, 银行网点的成功转型还依赖于经过深思熟虑设计的环境, 这个环境能使客户在其中感到舒适, 使员工能够高效率地操作。过去, 网点传统形象设计最注重的是安全性和坚固性。而现在, 网点形象设计更注重开放透明, 便于沟通但又兼顾客户的隐私, 并能够吸引更多客户进入。所以, 总的来看, 改造后的网点, 色彩柔和明快, 简洁大方, 从地面到墙面再到房顶, 色彩的文化都应适合客户的视觉变化;柜台在保证安全性需要的前提下, 通过色彩、造型设计改变以往的冰冷呆板形象;地面材料基本是柔和不光滑的材料, 灯光既明亮又柔和温馨;各种产品宣传材料印刷精美, 而且摆放极为整齐有序, 客户可以随意取用。
6 提升网点人力资源素质和服务水平
实施网点转型, 由于服务内容发生了根本变化, 操作技能型员工将逐步减少, 而素质全面的理财、营销型员工将逐步增加。为了适应这一变化, 就需要对网点员工进行分层培训, 需要将更多的操作型员工通过培训和再学习, 使其转变为营销人员或理财人员。员工在能力转型的同时也要从思想与理念上转轨, 转变等客上门观念, 增强服务和营销意识, 从被动转向主动。网点经理、大堂经理、个人客户经理和理财专业人员是网点的核心力量, 要严格对四类人员的聘任、管理和培训, 提高网点经理的市场应变能力和决策能力, 加强客户资源管理和市场营销管理, 培养其职业经理人意识, 提高大堂经理的客户识别能力和沟通能力, 提高客户经理、理财专业人员的专业技能, 鼓励其取得国际金融理财师 (CFP) 、注册金融分析师 (CFA) 、认证财务顾问师 (RFC) 或者特许财富管理师 (CWM) 等国际通用的、不同类型的金融理财职业资格。
7 改善网点管理架构与绩效考核模式
网点转型要以改革管理层次为突破口。由于历史原因, 传统网点业务受理比较单一, 转型后的网点是一个做业务、做营销、做服务的多功能立体型网点, 是银行的触角和神经末梢, 这一变革需要有一个新型的网点管理模式。随着客户数据的集中, 管理层次改革的条件日趋成熟。应尽可能地剥离网点的非面对客户的管理职能, 将网点资源全部用于做业务、做营销和做服务, 使其更具活力、反应更灵敏, 成为一个全方位多功能网点, 缩短分行和网点间的管理链条, 提高执行力。进一步完善网点整体综合评价考核机制, 建立科学的激励机制, 提升网点经营与管理人员持续改善经营的内驱力。应在对区域客户群体差异进行网点定位的基础上, 建立差别化的业绩测评体系。今后, 随着渠道协同度与整合度的不断深化, 针对个别网点的考核价值将逐渐弱化, 网点考核也将逐步被更为细化的分产品和分岗位按业务线条进行考核等精细考核模式所取代。