第一篇：国外运营商全渠道策略
运营商渠道策略
渠道的问题，已经成了联通公司前进路上的绊脚石，具体分析联通渠道中存在的问题，大概有一下几种：代理商忠诚度低，代理商屡被伤害;专营店不专营;CDMA上柜率低;大卖场等分销渠道少;渠道管理人员凝聚力不强，渠道管理队伍混乱。如何才能有效解决以上问题?下面将针对以上问题提出切实有效的解决策略。
一、培养忠诚度高的代理商
在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，如何建立起代理商的信心?简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。
消除代理商的误解，对移动渠道管理工作进行有针对性的说明，对渠道提出的问题做出回答与交流，纠正渠道中对联通不正确的传闻，企业要不断描述自己的美好前景给经销商，尤其要注意把联通今后的渠道走向，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，我们将给代理商什么核心政策，联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，让代理商有安全感。企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。
企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
二、提高对代理商的掌控力度
1.服务掌控
一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。很多经销商非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平， 在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商。
2.终端掌控
建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立代理商档案、建立竞争对手的档案，这些档案要及时更新;促销活动：企业要把促销活动落实到终端，才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。
3.利益掌控
要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。手机利润保证：代理商经营C网手机，资金周转期较长，应保证其利润大于等于G网，一定让代理商赚钱。
4.专营店掌控
(1)扶持专营店。提高专营店佣金，佣金与经营状况挂钩，业绩越好佣金越高。
(2)长效佣金机制:“一次性佣金 话费提成”，既和用户在网时间、ARPU值挂钩，又能兼顾大分销商所属二级分销商利益。
(3)卖场设C网专区，首推C网;店员派驻促销 ，店长派驻管理，促销员引导用户。
(4)建立系统的考核和激励机制。
(5)提升专营渠道的质量和忠诚度。
三、CDMA用户发展
CDMA用户发展缓慢的原因在于中国联通多年来CDMA营销策略定位缺失和可持续性差。CDMA市场启动之初，中国联通采取预付话费送手机和大客户集团租机等促销方式发展CDMA用户，这种不计成本的市场覆盖策略不仅增加了联通的营销费用，而且提高了客户的期望值，消费者产生了“促销依赖症”。2003年后，中国联通为了压缩手机营销成本，启动手机社会渠道销售CDMA手机，但由于市场启动期消费者已患上“促销依赖症”，CDMA手机性价比很低，毫无优势吸引消费者买单。
因此，消费者的“促销依赖症”只有逐步改变。设专促员改变消费者的观念，把CDMA卡及手机在终端店面铺开，强调上柜率和首推率。凡是适合销售GSM手机的店，都销售CDMA的手机并放号。
四、卖场经营原则
选址是大卖场建设中最重要的环节，大卖场的选址应注意以下几方面要点：
1.选择各县城区通讯代理门店集中地，充分利用原来的消费惯性。
2.应考虑各县城区密集区(大型商场、超市、家电卖场的的密集区)，应特别关注人流的繁华程度。选址的方式有三种，第一种是采取直接租赁临街房屋;第二种是租赁比较繁华的商场的一定区域或柜台;第三种是与商场或家电卖场合作。与商场或家电卖场合作也存在两种方式:一是商场自己经营手机，联通公司投入一定的装修、佣金等支持;二是联通公司经营(转给代理商)，以扣点方式与商场合作。我们在实际操作中尽量采取第一种、第二种方式为最佳，因为我们可以较好地控制其卖场的联通专营性。租金应考虑当地的实际房租价格、地段、人气是否旺盛等因素，避免成本过高。租期以原则上不低于三年为宜。
大卖场选址后选择忠诚度高、有一定的业界知名度、较强的资金实力和大型店面的经营经验的合作伙伴进驻。通过鉴定专营协议、缴纳信誉保证金等方式严格制约其经营竞争对手业务为提高对卖场的掌控力，采取由联通控制房屋，然后以转租的形式将房屋转租给代理商，帮助卖场进行门楣、广告牌、形象墙的装修和收费设备的配备，从最大限度上给予其支持，公司配合卖场搞了一系列的促销活动，从管理、策划、培训、服务等各方面给予了很大的支持。
在与代理商进行卖场的洽谈时，要把经营CDMA业务做为必须条件，同时应规定CDMA柜台数量和终端品种。
在目标卖场的投入上要预先测算，设置底线，不要被动竞价，成本飙升。一方面必须事先对目标卖场的投入产出进行测算，设置风险成本底线和放弃底线。
五、乡镇营业厅建设
规范乡镇营业厅合作合同。将合作合同录入ERP统一管理。规范乡镇营业厅考核机制。发展联通电话村。各县分公司制定一定期限内应达到的电话村的数量目标。与邮政局等合作发展村代办点。
六、管理好公司渠道管理人员队伍
建立完善的渠道管理组织机构和岗位考核机制。其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道?建议联通今后要严格管理、勤加培训，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端
店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。
简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道?一切都是空谈!
七、减少文字性工作
作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，很多工作没有真正落实到代理商，导致店面陈列、店员推荐、现场气氛等做得不好。
简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王!
八、及时调整渠道策略
通过暗访，了解代理商对于自身的发展思路与动向、代理商的特长与不足、代理商对行业和市场的看法、对渠道管理的意见与建议、对其他渠道及竞争对手的信息反馈，及时调整渠道策略。
总之，如果联通树立了远大的远景，并使经销商认同;如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象;如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业;如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通;如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，联通渠道建设通过向小区、商住楼、街区以及一切可能成为联通业务代理的相关机构渗透，抢建区域分销渠道和网络，以此集聚顾客;在此基础上，通过不断深化客户关系把区域做透，形成稳固的客源，成为所在区域内具影响力的移动业务分销商。
第二篇：新形势下电信运营商营销渠道策略分析
【摘要】伴随着信息网络的发展，我国电信行业根据国家的要求进行了重组，以全业务运营为基础的新电信、新移动、新联通应运而生。加之当今电信运营商的实力都日趋均衡，电信的业务市场竞争越发激烈。为此，电信运营商必须要找到自己的营销渠道和策略，提高自身的竞争力。然而，早期的电信运营商在选择营销渠道的过程中遇到阻碍使两者之间出现了矛盾。本文结合我国电信运营商营销渠道的现状，分析了电信运营商营销渠道所存在的问题，提出了新形势下电信运营商营销渠道策略。
【关键词】新形势 电信运营商 营销渠道 策略
一、对我国电信运营商营销渠道的发展现状进行分析
随着电信业的重组，电信运营环境就发生了改变。当前，我国电信运营商所处的政治环境还是比较放松的，政府对电信运营商的管制都是在一个比较开放的前提下实施的。而经济的发展必然离不开信息化的带动，所以稳定的经济发展环境是电信业发展的保障。相反，电信业的发展又会促进经济的发展。电信运营商根据我国社会环境的基本特征，找到各类人群对信息化的各种需求也就找到了自己的营销渠道，而且再加以引导，还能与消费者创造出更多新的需求。环境对电信运营商来说无疑是影响其发展的决定性因素，在新的环境中，电信业已不再能够垄断市场了。随着市场竞争愈发激烈，而消费者数量增长的速度却变得很平缓。当然，除了这三方面的影响，电信运营商的生存环境还受到比如技术、文化等一系列因素的影响。所以，重组后的电信业必然是面临着巨大的挑战，但也正是这样的改变才使其能够跟上时代的发展而不是消亡。信息化的发展速度如此之快，目前，我国电信运营商也在不断的努力去尝试各种营销渠道，期望能够找到自己的市场。
二、我国电信运营商营销渠道所面临的问题
曾经很长一段时间里，我国电信市场都还处于垄断状态，电信运营商不需要耗费过多的精力就可以将自己的各种业务推向到用户中间去，所以说营销渠道策略一直都没有引起他们的重视。电信体制的改革，使电信运营商不得不紧张起来，努力开始寻找营销渠道。在电信运营商不断探索的过程中，遇到了一些问题。其一，没有明确的营销渠道和清晰的定位。由于长期以来对营销工作的忽视，突如其来的改变使其无所适从，所以就出现了很盲目的营销方式，缺乏整体的营销渠道规划。其二，营销渠道还是采用传统的模式，缺乏创新。如今，消费者更加期盼增值业务，然而，电信运营商却对此缺乏营销热情和创新，使电信市场出现了盲区。电信运营商通常都期望推出的业务能够带来快速的盈利，这就使其忽视了很多具有发展潜力的业务。缺乏对资源匮乏、网络发展相对落后地区的市场开发，使得营销渠道的发展出现区域不平衡的状态。其三，缺乏专业的营销渠道工作人员和配置。虽然电信运营结构发生了改变，但是电信运营商自身的结构调动较小。其工作人员组成改变不大，只是所负责的业务有所变化。电信业务营销渠道还是采用传统的工作习惯，很多地方还是采用手工进行，使其工作效率一直无法得到较大的提升。
三、新形势下我国电信运营商营销渠道的策略分析
如今，电信运营变得更加商业化，其发展受到我国政治、经济、社会等多方面的影响。电信运营商要想生存下去或者说更好的发展，就必须适应它所在的环境的改变。电信运营商不得不改变自己的营销渠道，不能还像以前那样被动销售。营销渠道策略作为打通资金流、信息流、产品流的重要手段，是客户与电信运营商之间的一条纽带，将其紧密联系在一起。电信运营商必须保护好这座桥梁，使其推动自身的快速发展，帮助自己在市场竞争中站稳脚。随着社会价值体系的改变，电信业的消费者除了注重电信业务的质量和经济效益，其选择运营商时还会考虑到服务态度和精神上的满足。因此，新形势下电信运营商的营销渠道策略要进行全面的思考。
首先，电信运营商必须明确自己的营销渠道并有一个清晰的定位。电信运营商的业务应该要覆盖到所有的地区，这是时代赋予它的责任。电信运营商必须要快速适应这种商业化的运营模式，建立健全自己的营销渠道体系。但是，在完成自己的责任的同时，电信运营商必须弄清楚消费者的种类，有针对性的推出业务组合和服务类型。根据区域和客户种类的不同，所采用的营销策略也要随机应变，但必须要有自己的原则，清楚自己所提供的业务种类。其次，调整营销渠道的体系结构。电信运营商必须要建立健全营销渠道体系结构，这个体系结构应该涉及到电话服务业务、实体营业厅、自助服务终端、网络以及移动客户端等等，利用社交媒体和营销渠道之间的冲突等开发新业务。营销渠道要从客户类型、营销过程、经营方式对渠道进行细分，确保营销渠道体系结构的完整。最后，加强电信运营商的营销渠道团队的管理，完善电信运营营销渠道团队的配置。电信运营商应该明确提出对营销渠道团队的考核体系，改变营销管理理念。量化营销渠道团队的管理细则，实行绩效考核制度和激励机制，提高营销渠道团队的工作效率和服务质量。涉及到营销，就一定离不开对市场信息的分析。所以电信运营商必须要提高营销渠道的信息化水平，及时了解到客户的意见和建议，综合分析市场的需求变化，向上层反馈。电信运营商其实很多业务都应该是与服务挂钩的，所以在探索营销渠道时还得提升自己的服务业务水平。
四、结束语
信息时代的到来，使我们的生活越来越无法离开移动网络和互联网。电信运营商作为我国信息网络三大运营商之一，必须要适应社会的发展和市场需求的改变。毫无疑问，对于电信运营商来说，这是一个以营销渠道为主的时代。因此，电信运营商必须要加大对自身的营销渠道的建设力度，努力探索，不断完善，为电信业的稳定发展打下坚实的基础。本文结合我国电信运营商所处的环境分析了其发展现状以及在探索营销渠道策略过程中所遇到的问题，然后提出了电信运营商发展营销渠道的策略。
参考文献
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作者简介：陈包蔚(1983-)，女，福建福州人，中国电信股份有限公司福州分公司，经济师，学士学位。
第三篇：* 论我国保险营销渠道运营模式创新策略
* 对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。
一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状
(一)我国保险营销渠道运营模式类型
从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上;二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业代理协议，通过兼业代理网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业代理根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右;三是个人营销型，即通过保险个人代理人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、代理公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。
(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析
当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：
1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人代理人销售管理办法》、《银邮代理专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。
2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。
3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。
4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。
5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的代理人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。
6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联
动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。
保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源;(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此;(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道;(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。
二、我国保险业面I临新的营销环境
当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：
(一)金融保险业综合经营已成定势
??? 自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会发布的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。
(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型
我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。
(三)客户需求越来越多元化、个性化，客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。
三、我国保险营销渠道运营模式创新策略
我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。
(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析
“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业代理机构的资源。在可利用的资源中，渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、
信息资源、智力资源及硬件资源等。
保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。2001年12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。2004年3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。
整合资源，交叉销售具备以下优势：
1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。
2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售;而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1/6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。
3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础;另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。
4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。
(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想
* 我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务;二是“最大的覆盖+最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合;三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。
保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：
1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互代理对方产品;渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业代理渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合;又比如，某客户向A公司的个人代理人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、
与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品+直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品+个人营销产品，这其实是保险公司所有权式渠道与管理式渠道的整合;二是寿险公司产品+产险公司产品、保险公司产品+银行产品、保险公司产品+邮政产品、保险公司产品+证券产品、保险公司产品+基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式渠道的整合。
2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行渠道代理的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。
(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策
1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人代理人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍;强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力;加强中介渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。
2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突;二是适合所有渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品;三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等;四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。
3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题;又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。
??? 4.应建立既有区别又有融通的渠道考核机制，如对个人营销员的考核，个人业务指标和人力发展指标成为考核重点，但也可在一定程度上把团险业绩和中介产品销售业绩作为其考核指标，计算业绩，兑现奖励，调动交叉销售的积极性。
5.公司应建立各子公司和渠道都能一定程度分享的客户信息资源系统，这是做到客户资源整合的前提和工具，也使渠道整合成为可能。
6.交叉销售应要求各渠道销售人员具备综合的销售技能，因此需整体提高销售人员综合和专业素质，销售人员除应具备保险专业知识，还应具备投资理财、资金运用、财务税务、生活审美知识等，真正成为客户的风险管理顾问、理财顾问、生活顾问。
?
第四篇：全业务背景下中国电信运营商的移动互联网发展策略
探究
【摘要】二十一世纪是科学技术高速发展的时代，移动互联网发展方兴未艾。尤其是在全业务运营模式下，中国电信运营商以蓬勃发展的移动互联网为切入点展开了激烈的竞争。在本文中，笔者客观分析了移动互联网的发展现状和趋势，详细指出了中国电信运营商在移动互联网领域面临的机遇与挑战，并就如何在全业务背景下更好的推动移动互联网发展提出了一些关键性建议，以期促进移动互联网产业链各个角色对于快速发展移动互联网市场发挥应有的作用。
【关键词】全业务运营;电信;移动互联网;产业链
1.前言
近些年来，全球科学技术高速发展，同时将全球带进了移动通信技术快速发展的新时期。全球移动通信技术的发展历程大致可分为如下几个时期：其一是模拟技术时期，其二是CDMA和GSM技术时期，其三是得到大范围推广的3G通信网络技术时期。据不完全统计，我国在2008年底的移动通信用户已达6.4亿，并且目前已经拥有超过3.6亿3G用户。大力推行和发展3G通信技术说明我国已经进入了移动互联网时代。全球移动通信技术的高速发展电信领域中的技术进步，也是现阶段通信技术与网络发展取得极大进步的体现。中国电信运营商则需抓住我国移动互联网事业发展进步的机遇，充分发挥自身的优势，争取取得更大的进步。
2.中国移动互联网发展趋势
2.1移动互联网成竞争热点
在移动互联网发展的初期，移动互联网用户的信息服务需求形式大多为开单一的语音服务以及传统的移动增值服务。但是，近段时期国内移动互联网不断趋向于通信带宽大幅提高、资费不断降低的方向发展，移动业务创新速度愈来愈快，同时移动终端的功能也愈来愈强，移动互联网用户的信息服务需求不断实现互动化、多媒体化、多元化。据《2008-2009年中国移动互联网行业发展报告》统计，中国在2008年的移动互联网市场已经拥有高达96.6亿元人民币的规模，预计2009年移动互联网市场将拥有148.8亿元人民币的规模。伴随着移动通信网络、
技术和业务的相互融合，蓬勃发展的移动互联网逐步成为全业务背景下中国电信运营商竞争的热点。
2.2互联网产业链积极布局移动互联网
3G移动通信的到来使得移动互联网产业与移动通信加快了价值链整合的步伐，移动互联网产业的发展不断向着细分化市场、差异化竞争和个性化服务的方向前进，逐步形成具有巨大发展潜力的移动互联网产业生态系统。就整个生态系统而言，电信运营商、软件提供商、网络设备提供商、移动终端提供商等都是这个生态系统的参与者，并逐步向这金融、物流等相关领域渗透。其中，以苹果为代表的移动终端制提供商，以微软、诺基亚为代表的互联网企业均是其中的典型代表。苹果移动终端制造商为了在移动互联网产业生态系统中增加自身话语权，大范围内推广“iphone终端+应用软件商店+运营商利润分成”的移动互联网盈利模式，取得了极大地成功;而备诺基亚在全球范围内推出了Ovi，这是具有移动互联网服务品牌的产品[1]。
3.中国电信运营商面临的机遇与挑战
3.1移动互联网发展机遇
在移动互联网快速发展的形势下，用户高速增长、TIME产业价值链逐步形成等相关因素为中国电信运营商提供了很好的发展机遇。中国互联网信息中心(CNNIC)相关调查数据表面，截至2008年底中国已经拥有约1.2亿的手机上网用户，较2007年增长133%，增幅极为显著。移动互联网用户规模的不断增长从另一方面反映出中国用户对移动互联网大力需求。中国用户对移动互联网的大力需求主要体现在用户隐私保护、网络便捷化应用等。与此同时，中国移动互联网产业价值链逐步成型[2]。据不完全统计，目前在中国有不少于130家的具有一定运营规模的企业在移动互联网快速发展的今天形成了良好的合作关系，这些企业不仅包括网络设备制造商、MID 厂商、运营商等，同时还包括3G数据卡还有移动应用提供商等。
3.2运营商面临的挑战
中国电信运营商面临的挑战主要包括以下几个方面：其一是产业链开放程度不足。运营商以移动互联网产业链全面主导权为基础的运营模式限制了第三方厂商介入移动互联网业务与应用的开发，阻碍了业务和应用创新，商业模式亟待创
新。其二是移动支付体系不完善[3]。就中国移动互联网的支付量来说，中国的移动支付模式建设仍不完善，信用体制缺失成为限制移动支付体系发展的瓶颈。其三是3G网络建设处于起步阶段，客户感知网络质量达不到要求[4，5]。
4.全业务背景下移动互联网发展建议
4.1加强3G+WLAN网络建设
中国电信运营商应从以下四个方面加强3G+WLAN网络建设：
(1)中国电信运营商应大力推广3G+WLAN这一混合组网方式，并在推广混合组网方式时不断对3G+WLAN平滑切换技术加以完善，以满足移动互联网用户对于无缝移动网络的使用需求。
(2)其次，无论 3G 还是 WLAN，运营商应为手机用户提供更为简单的网络选择方式，以满足移动互联网用户快速便捷的登陆互联网的需求。
(3)再者，打造实现3G+WLAN双网统一计费、用户身份认证的业务管理平台，并加快促成具有WLAN功能的3G手机在国内推广的步伐。
4.2增强用户需求识别和市场细分能力
电信运营商应从以下几个方面着手，以有效增强用户需求识别能力以及市场细分能力：首先，不断建立完善客户数据库，根据客户个性化、定制化信息需求进行群组细分，不断完善为移动互联网用户提供的一站式综合信息服务。目前男性青少年是中国手机上网用户的主体，这些客户具有上网需求高、关注娱乐化和新闻类信息等特征，而电信运营商应能对这些客户进行有效的细分，推出具有针对性的业务服务。其次，运营商应能根据不同企业客户的业务需求开发出针对性业务平台服务，以满足企业客户对于跨产业、跨网络业务的需求。此外，为了在全业务背景下增强自身竞争力，运营商还应不断整合电子渠道、实体渠道等，打造集营销内容、营销手段等于一体的精准化体验营销模式。
4.3提升终端深度定制与营销能力
(1)在移动互联网终端定制方面，运营商可以从以下两个方面挖掘产业链整合者的作用：即提升手机等移动终端深度定制能力、推进手机视频、手机阅读、等现终端和业务一体化销售模式。
(2)在移动终端营销过程中，中国电信运营商可以根据市场情况增强社会化渠道营销能力，建立集移动终端体验、销售为一体的卖场，同时注重开发网上
商店等。
4.4打造业务运营平台
运营商可从以下三个方面打造业务运营平台：(1)根据市场建立平台化业务运营模式，实现长尾性小利润业务的创新，以有效满足各类移动互联网客户的定制需求。(2)加强移动电子支付的安全保障建设，建立短信支付、语音支付等移动电子支付手段。(3)充分利用移动互联网移动性和实名性，在基于自身的业务平台上实现移动搜索、移动支付、移动定位、手机电视等相关移动业务的创新。
(4)激励用户参与创造内容应用，如移动社区、移动博客、照片和视频短片分享等[6]。
5.结语
全业务运营模式下使得移动互联网成为了中国电信运营商竞争的热点。如何在全业务背景下抓住发展机遇是电信运营商必须考虑的问题。而运营商能够抓住移动互联网快速发展的机遇，不断加强3G+WLAN网络建设，增强用户需求识别和市场细分能力，提升终端深度定制与营销能力，打造业务运营平台，则有望在激烈竞争中赢取一席之地。
【参考文献】
[1]鲁笛.国际运营商移动互联网公平使用原则策略分析及对中国运营商的借鉴意义[J].信息通信技术,2011,(16):21-22.
[2]任华、王铮、罗俊、毕家瑜、杨平.移动互联网环境下的LTE业务需求及业务网络演进分析[J].电信科学,2011,(16):21-22.
[3]李高广、吕廷杰.电信运营商移动互联网运营模式研究[J].北京邮电大学学报(社会科学版) ,2012,(08):35-38.
[4]吕昌春、李林园.移动互联网产业链平台竞争与电信运营商增值业务发展策略研究[J].邮电设计技术,2011,(11):21-23.
[5]李垚.全业务背景下中国移动营销渠道体系建设优化策略研究[J].北京邮电大学学报,2009,(06):59-61.
[6]王豪.移动互联网背景下我国电信产业链纵向整合和运营商商业模式分析[J].中国海洋大学学报,2012,(12):77-79.
第五篇：康佳手机推动社会渠道与运营商渠道融合
2013-6-22中国通信网
中国电信“2013年天翼3G互联网手机交易会”昨日在广州正式开幕，国内手机厂商元老康佳出席本次展会，并展示了今年新款凡高V981手机。康佳手机董事长李宏韬在会上接受媒体采访时指出，康佳拥有30多年的家电品牌和渠道沉淀，今年将大力开拓运营商渠道，推动康佳社会渠道和运营商渠道的融合。
李宏韬表示，康佳品牌有较长的历史沉淀，尤其在三四五线城市，康佳品牌影响力要大于手机厂商、互联网公司的影响力。康佳拥有较强的渠道能力，同时也看到，运营商在手机渠道上的巨大影响力，康佳将发力运营商渠道，推动康佳的渠道和运营商渠道融合，实现1+1>2的效果。今年是康佳的“运营商渠道元年”。
李宏韬也强调，康佳虽然在三四五线城市有优势，但不仅仅将目光放在这里，而是紧盯一二线市场。三四五线城市是销量的基础，一二线城市则是品牌影响力的基础。
李宏韬还表示，智能手机是康佳的核心业务。未来智能手机的发展趋势是多屏互动，智能手机在里面扮演了核心角色。康佳的家庭云战略，就是以智能手机为核心，整合家庭屏，形成家庭的信息共享。