下面是小编为大家整理的《岗位论文范文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。【摘要】岗位工资的设计是薪酬管理的重要内容,通常设计步骤是根据岗位评估的结果,得出各个岗位的岗位系数,再运用一定的对应关系模型,把岗位系数转换成岗位工资。本文研究了岗位系数和岗位工资对应关系的几种模型,分析其各自优劣,并指出其适用范围,为岗位工资的设计提供了有益参考。
第一篇：岗位论文范文
辨析重要岗位、关键岗位、要害岗位和价值岗位
[摘要] 岗位是组织的“细胞”，是连接个体与组织的桥梁，是企业等组织类型的基本构成。由于组织目的和机能的不同，岗位职责千差万别，岗位与岗位之间存在着较大的内容与功能的差别。其中，重要岗位、关键岗位、要害岗位和价值岗位等四类岗位有着相似的功能与内涵，并有着比较广泛的应用，却鲜有研究者辨析其差异与特征。本文尝试对标分析上述四类岗位的异同，提出本质上可以在岗位风险程度和岗位价值的两个维度坐标体系中辨析四类岗位，并提出有针对性的管理对策与实施建议。
[关 键 词]重要岗位 关键岗位 要害岗位 价值岗位
[基金项目]本文为北京市社会科学基金项目“北京市银行业员工服务创新的促发机制与提升策略研究——多层次和多路径的视角”(编号16GLB035)的阶段性成果。
[作者简介]蔡宁伟(1982-)，辽宁大连人，管理学博士，高级经理，研究方向：组织行为与人力资源管理、商业银行内部控制与运行管理;庞宇(1982-)，河北石家庄人，管理学博士，讲师，研究方向：组织行为与人力资源管理;王震(1985-)，山东济宁人，管理学博士，副教授，硕士研究生导师，研究方向：组织行为与人力资源管理。
一、 岗位以及四类岗位的应用现状
在组织内部，岗位是最基本的构成，对其界定相对比较确定和单一。岗位原义是指军警守位的地方，有的场合泛指职位。本文的岗位多指后者，意指具有明确的业务范围、工作内容和责任边界的职位，是职位的具体化、明确化和细化，在人力资源管理和组织行为领域的应用更为准确。比较而言，岗位与职位相比主要存在如下五方面不同：
一是两者的层次不同。按照职位的定义，其是组织重要的构成部分，泛指一个阶层或类别，涉及面更宽泛，而岗位则具体得多，一般具体到某个岗位。二是两者存在从属关系。职位是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。换而言之，岗位可以作为某类职位的组成，而职位可能涉及多个具体岗位。三是两者设定的依据不同。职位往往随组织结构而定，而岗位往往随事务而定，也就是我们常说的因事设岗，在实际工作中也存在因人设岗的情况。四是两者的具体内涵有异。岗位是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和，更强调个体的范畴与能力边界。一份职位一般是将某些任务、职责和责任组为一体;而一个岗位则是指由一个人所从事的工作。岗位与人对应，通常只能由一个人担任，一个或若干个岗位的共性体现就是职位，即职位可以由一个或多个岗位组成。例如，制造型企业的生产部门的操作员是一个职位，这个职位由很多岗位的员工担任，如具体到某个工序就是岗位，比如钻孔操作员的职位可能由钻孔操作员、层压操作员、丝印操作员等岗位组成;又如，餐饮服务型企业的前台是一个职位，可以由前台领班或前台经理、前台接待、餐厅引导员、停车辅助员、收费员等岗位组成。五是两者存在语境的差异。在中文语境下，职位一般具有一定职权，职权与位置的结合才能叫职位，比如总经理、主任、董事长等，这个职位代表了享有相应的权力;而岗位仅指在一个具体位置上所从事的工作，不一定具有较高的权力。
尽管各种岗位各不相同，但有四类岗位存在一定相似性、规范性和契合性，在一定范围内具有约定俗成的内涵。因此在企业、政府机构、军队和事业单位等组织中的应用较为广泛，它们分别是重要岗位、关键岗位、要害岗位和价值岗位。但由于上述四类岗位的上述特性，它们常常被研究和报道混用，并未严格区分。在CNKI或维普中文数据库中，分别以“重要岗位”、“关键岗位”、“要害岗位”等为关键词查找文献，发现这几类岗位的界定大同小异，并没有严格的差别，更缺乏横向对标分析。例如，银监会定义重要岗位为商业银行业务流程或管理活动中所涉及的不相容岗位等，需要实施更加严格的内部控制;①刘剑波和段波定义关键岗位为那些掌握或影响企业核心竞争力或者利益的岗位;②张忆博认为关键岗位是支撑企业核心竞争力，对组织未来发展起着至关重要作用的岗位，或要求具备特殊技能、培养周期长、可替代性差的岗位;③而中国投资银行定义要害岗位为从事银行现金出纳、押运守库、印鉴管理、资金交易等业务工作的岗位以及其他重要业务岗位。④如图1所示。
无论哪类岗位，其实质是一种归类、聚类的方法，将不同内涵的多种岗位归为一类，遵从类型学研究的方法论。类型学是关于客体的类型的哲学方法论，是具体科学的学说;客体按其自身的重要属性、关系、联系和机构特征可分为诸类型。⑤类型学是一种分组归类方法的体系，本质是分析归纳的认识方法论，其作用是为更深层次的研究提供“分门别类”的认识基础。使用类型学方法不仅可以区别物质或文化表象的差异，还可以把握物质或文化内在的有机联系，使具体类型的概念成为具有确切意义的实体。⑥类型学的方法在商业银行等研究领域已经有应用。例如，蔡宁伟尝试以两维四分法，发掘商业银行的业务类型与演进发展，由此演化出12种商业银行的业务类型;⑦再如，蔡宁伟的两篇文章通过长期的数据积累和实证研究，分别提出了ATM单机日均存取款金额与库存类型⑧以及异常交易情况的划分。⑨那么，上述四类岗位究竟呈现怎样的关系?能否在一张图中精炼呈现?能否在同一图示中客观展示四类岗位的差异及评价维度?这是本文主要关注和研究的问题。为此，笔者设计了研究架构，如图1所示。需要说明的一点是，之所以强调基于金融业和制造业的实例，是因为重要岗位多适用于金融业，而要害岗位多适用于制造业。相比之下，关键岗位和价值岗位具有一定普适性，本文后面还有详细阐释。
二、 四类岗位的定义和具体内涵
尽管重要、关键、要害三个词汇在中文语境中存在相似或相近的含义。例如，《现代汉语词典》中对重要的释义为“具有重大的意义、作用和影响的”，对关键的释义为“比喻事物最关紧要的，对情况起决定作用的”，对要害的释义为“比喻关键的或重要的部分”。①但是，上述三个词汇与岗位连接构成的专有名词，依然存在特定的意义与功能。此外，尽管价值的意思与重要等词汇具有较为明显的差异，但在实际工作中，仍有不少人难以区别价值岗位与重要岗位、关键岗位和要害岗位的差异，大家往往认为具有价值的岗位或者高价值岗位就可以等同于重要岗位、关键岗位和要害岗位。那么，上述四类岗位究竟有哪些差异?下文将逐一阐释其渊源和具体内涵。
(一) 重要岗位的源起与内涵
重要岗位的提出更多地体现在金融企业的部分高风险岗位，值得关注的是所谓“高风险”，实质是随着企业内外部经营管理环境的变化而变化的。2014年，银监会在2009年后首次修订印发了《商业银行内部控制指引》(银监发〔2014〕40号)，要求商业银行应明确重要岗位，并制定重要岗位的内部控制要求，对重要岗位人员实行轮岗或强制休假制度，原则上不相容岗位人员之间不得轮岗。重要岗位是商业银行内部控制的关键岗位，在业务职能或流程管理中具有较高的风险管理要求，需要持续高度关注、建立并严格执行重要岗位轮换和强制休假制度。重要岗位的划分是对部门或条线中风险易发环节的重点识别和动态管理，有别于人力资源对岗位人员价值的判定。不难看出，重要岗位是金融监管机构对商业银行等金融企业的特定管理要求，是其内部控制和员工行为管理的有力抓手，有助于帮助商业银行等金融机构提升内部控制和操作风险管理水平，减少甚至杜绝具有较高风险的岗位出现问题。
(二) 关键岗位的源起与内涵
关键岗位的提出更多地源于企业自身的需要，是企业内部的管理与控制要求。关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。关键岗位主要有以下作用：一是有利于企业实行战略目标的传递与实现，使企业的战略目标能够及时传递给其内部的关键岗位上，从而发挥关键岗位员工的管理、技术等各方面的专业才能，使企业战略目标的实现得到可靠的保证;二是有利于员工全面了解企业内部岗位设置，保持企业内部岗位相对价值关系的一致性，为制定公正合理的薪酬分配和实行人力资源的差异化管理提供重要的依据;三是有利于企业为应对未来组织结构和劳动力市场变化能够及时做出反应提供策略性框架，从而避免因关键岗位的人才流失或岗位空缺影响企业正常发展。
(三) 要害岗位的源起与内涵
要害岗位的提出主要源自公安部、国家安全监管总局等监管部门的系列要求，并以《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》等法律为主要依据。由于企业的性质和行业的特征跨度较大，不同的行业以及不同类型的企业各有针对性。例如，在生产制造类企业中，凡是易燃、易爆、危险性较大的操作岗位，易燃、易爆、剧毒、放射性物品的仓库管理岗位，贵重机械、精密仪器场所，以及生产过程中具有重大影响的关键岗位，都属于要害岗位。又如，商业银行或投资银行的要害岗位主要包括金库、重要凭证管理人员，守库、押运人员，枪支弹药使用、保管人员，涉及现金业务的会计人员，资金交易人员，信贷管理与审核人员，计算机系统管理人员、系统运行值班人员，公章及财务印章管理人员，代理行、会计联行密押、印鉴管理人员，电子汇划复核发报人员，托管估值、监督人员，支付系统、SWIFT操作人员以及其他重要业务岗位人员等。
(四) 价值岗位的源起与内涵
价值岗位的提出更多地缘于企业内部，往往被理解为岗位具有价值或者该岗位工作的人常常具有较高的身价。事实上，岗位的价格是其价值的体现，而其价值的体现主要源自该岗位的价值创造，主要包括两者：一是主动创造价值，二是防范价值损失。主动创造价值的价值岗位往往体现为企业的前台业务部门或中后台设计部门，例如制造企业营销部门的营销总监、营销策划等岗位，研发部门的研发总监、总设计师等岗位;又如商业银行信贷管理部门的审贷总监、贷款评议人等岗位，零售银行部门的零售业务总监、产品设计师等岗位。防范价值损失的价值岗位与主动创造价值的岗位是“一体的两面”，能够合理控制损失也可视为积极地创造价值。这类岗位往往体现为企业的中台风控部门和后台业务管理部门，例如制造企业安保部门的安全管理总监、现场管理部门的流程优化总监等岗位;又如商业银行或投资银行的风险管理部门的风险管理总监、内控合规部门以及审计部门的总经理等岗位。
三、 四类岗位的关系和对标分析
不难看出，四类岗位虽有差别，但它们之间又存在千丝万缕的联系。重要岗位更强调岗位的职责与权限，到这个岗位工作的人都会面临这一风险，突出了风险的一致性和无差异性;关键岗位更强调人的重要性，这种重要性使得赋予这个人以更多的岗位价值，突出了其空缺的潜在损失和难以替代性;要害岗位更强调了所处环节的风险与潜在影响，如若不及时有效约束，出现问题、风险事件、案件和事故则是必然;价值岗位强调了岗位对企业的内在贡献，其内涵最广，其防范价值损失的岗位几乎涵盖了重要岗位、要害岗位和部分价值岗位，而其主动创造价值的岗位则包括了价值岗位特别是高价值岗位。不难看出，上述四类岗位实质存在一定差异，主要体现为以下八个维度(如表1所示)：
从组织的影响上看，关键岗位的空缺或流失对企业等组织产生的影响范围可能最大，只是由于空缺时间长短、空缺岗位性质、空缺岗位数量、流失人员的情况等有所不同，影响程度不同而已。企业关键岗位空缺或流失的危害概括起来有四个方面：一是可能难以维护或保有商业秘密，关键岗位人员的跳槽必然带来专利技术的转移、核心设计能力的降低;二是可能难以维持既定的生产经营，例如内部管理或流程优化的停滞、风险管控或安全生产的弱化等;三是可能导致企业的信心和信誉受损，变相增加了企业用人的招聘的培养成本，挫伤部分客户继续合作的积极性等;四是可能导致企业竞争力下降。上述四项危害以及关键岗位人员转投竞争对手等可能导致原本处于弱势地位的竞争对手后来居上，甚至实现逆转反超。
从损失的情况上看，重要岗位和要害岗位的管理不善导致的损失可能最为直接，如果恰逢经济形势下行周期，风险损失可能还具有叠加效应，让企业等组织“雪上加霜”。如前文定义所述，重要岗位主要关注风险管理等因素，要害岗位主要关注安全管理等因素，可以想象两类岗位由于身居关系企业安危的要害环节，其潜在的负面影响不容忽视。在生产企业中，一次简单的操作事故可能导致爆炸、起火等连锁反应，这一概率符合“海恩法则”①、“事故致因理论”②或“轨迹交叉理论”。③④在商业银行或投资银行中，操作风险导致的后果可能“一发而不可收拾”，引发银行挤兑甚至倒闭的事件不胜枚举。近年来，英国“百年老店”巴林银行因交易员违规操作导致14亿美元亏损并最终倒闭(1995年)、日本大和银行因交易员违规操作导致11亿美元亏损(1995年)、法国兴业银行交易员违规操作事件导致49亿欧元损失(2008年)、韩国农协银行系统瘫痪导致服务停摆长达3天(2011年)。因此，商业银行的重要岗位一般要求实施岗位分离风险控制等必要措施，做到重要岗位操作、审批、会计核算相分离，前中后台业务相分离，业务操作人员与市场营销人员相分离，印、押(压)、证相分离。
从创造的价值上看，四类岗位的价值创造各有所长，不能一概而论。其中，价值岗位是四类岗位中唯一从价值高低来考量和评价的岗位。顾名思义，既然从价值来考评，必然会出现“高价值岗位”和“低价值岗位”。当然，这种价值的衡量一定是符合组织内部公允甚至呈现市场公平价格的价值体系，具有一定公开性和普适性。如果一家制造企业或商业银行的公允价值偏低，必然会导致部分高价值的岗位员工转向市场寻找更合适的价值体现;而这类企业的最高价值岗位往往是制造企业的董事长、CEO、技术总监以及商业银行的董事长、行长、风险总监等高级管理层。
综上所述，重要岗位、要害岗位更看重风险管理、安全管理的视角，这类价值的体现不仅仅是价值创造，更多地呈现为对损失的有效减少与合理规避;而关键岗位兼顾了价值创造与损失规避，并可能因人而异，赋予岗位更高的价值和更大的责任。这些视角的不同是上述类型岗位划分的主要依据，也是四类岗位动态调整的主要标准。在此，笔者尝试绘制了重要岗位、关键岗位、要害岗位和价值岗位的关系图，用以简单展示四者的关系。其中，图2左侧的纵坐标大致标识了岗位价值的高低，在纵坐标体系下，关键岗位一般具有较高价值，而重要岗位和要害岗位的价值通常具有中上水平的价值;图2下方的横坐标大致标识了岗位所处的风险程度与其对应的风险管理和内部控制要求，在横坐标体系下，要害岗位和重要岗位一般具有较高的风险，需要更严格的风险管控，而关键岗位的风险管理水平居中，价值岗位需要具体情况具体分析。不难看出，在制造企业中，CEO、设计总监、总工程师和安全管理部门的总经理等岗位既属于重要岗位、要害岗位，也属于关键岗位和高价值岗位;而在商业银行中，分管风险管理的行长、风险管理总监、内控合规部门和安全保卫部门的总经理等岗位往往是上述四类岗位的交集。
四、 四类岗位的管理对策与建议
如前文所述，重要岗位、关键岗位、要害岗位和价值岗位四类岗位归根到底可以从岗位风险程度、岗位价值两个维度来考量，从而可以将上述四类岗位聚类到同一坐标体系中来呈现展示。无论是具有较高风险的重要岗位、要害岗位，还是具备较高价值的关键岗位、高价值岗位，这些岗位的空缺与岗位人才的流失都是企业所不愿意看到的，可能导致组织建设与发展不可忽视的损失。因此，事前如何防范、事中如何弥补、事后如何控制四类岗位十分重要。在此，笔者归纳了如下主要措施：
(一) 建立健全四类岗位管理机制
研究制定《关键岗位管理办法》、《重要岗位管理办法》或《要害岗位管理办法》等专项制度，提出具体的管理措施，建立健全特定类型岗位管理的机制，并纳入人力资源日常管理考评体系。有了制度依据，才可以进一步约束高风险类别的岗位，给予高价值岗位更多的发展空间，更好地培养和储备高素质、高技能和高价值的专业和管理人才。
(二) 实施重点岗位动态名单管理
针对重要岗位、要害岗位等高风险类型的岗位随企业内外部环境变化而变化的特征，定期组织企业条线部门完善《重要岗位目录》或《要害岗位目录》。根据岗位风险的变化，对重要岗位、要害岗位实行动态的名单制管理，确保《目录》能够及时覆盖较高风险的岗位，实现高风险类型的岗位能进能出、能上能下。
(三) 落实轮岗或强制休假等制度
针对重要岗位、要害岗位等高风险类型的岗位人员实行轮岗或强制休假制度，确保潜在风险定期回溯、总体可控。需要注意的是，原则上不相容岗位人员之间不得轮岗。针对部分企业或业务部门人力资源不足，难以支撑定期轮岗或强制休假的情况，可以采取增加流程复核的兼职岗位、或采取定期内部独立审计等措施，将潜在的风险控制在可接受的水平。
(四) 推行关键岗位的AB角管理
推行关键岗位A、B角管理，定期轮换和培训，确保A角短期或长期离岗时，B角可以迅速接岗，减少对企业正常生产经营的影响。B角既是自己岗位的A角，又是设定岗位的B角，在设定岗位A角在岗时独立承担自己所在岗位A角工作。A、B角管理机制可以最大限度地减少关键岗位、高价值岗位空缺或人才流失给企业造成的损失，保证工作的延续性。
(五) 强化人力等资源的支持力度
针对重要岗位、要害岗位等高风险类型的岗位特征，由企业的人力资源部门牵头，推动各业务部门针对确定的重要岗位、要害岗位等加大内部控制的管理力度，增加人力资源的配置，确保相关重要岗位达到必要的风险管控要求。实践中，人防、技防、机防等措施都不可或缺，特别在操作风险高发的环节，更需要定期轮岗、专人复审。
(六) 加强对四类岗位人员的关怀
结合四类岗位及其人员的特征，还需要有针对性地采取人力资源保障和关怀措施。例如，让关键岗位上的管理及技术人才成为企业的股东，变职业经理人和专业工程师为企业所有权人，将双方的责权利捆绑起来，结成利益共同体;又如，实施员工EAP计划，及时解决岗位人员生活和工作的困难;再如，对要害岗位等可能危及人身安全的人员提供工作保险等。
(七) 完善人力资源日常管理措施
由于四类岗位的不同特征，企业还需要结合实际完善人力资源日常管理举措。例如，与关键岗位员工签订“竞业禁止协议”，①以合同契约的形式明确规定这类人才在本企业服务期满若干年内不能到同业任职，或进行其他有可能泄露本企业商业秘密的合作;又如，实行关键技术资料备份制度、明确企业禁止行为、建立诚信保证金制度等。
上述七项措施主要是众多举措的提炼和归纳，而针对风险偏好类型的岗位与价值偏好类型的岗位的举措可能存在一定差异。在此，笔者整理汇总了表2，以直观的形式探讨重要岗位、关键岗位、要害岗位和价值岗位的管理对策。表2的具体对策以上述七项措施为基础，也借鉴和引入了相关的其他措施。例如，针对高价值岗位的对策中就去掉了针对重要岗位、要害岗位等高风险类型岗位的轮岗或强制休假，针对高风险岗位的对策中就去掉了针对关键岗位等高价值岗位的接班人计划。在具体对策中，适用的以“√”表示，不适用的以“×”表示，需具体分析适用情境的以“☆”表示;不带有浅底色的表格栏代表四类岗位可以通用的对策;带有浅底色的表格栏表示某类岗位中特有的对策，因此其他类型的岗位往往不适用，即以“×”表示，只有“员工持股”等个别通用的涵盖全体员工的情况例外。
五、 研究意义、局限和启示
本文尝试对标分析了重要岗位、关键岗位、要害岗位和价值岗位等四类岗位的异同，提出本质上可以在岗位风险程度和岗位价值的两个维度坐标体系中辨析四类岗位，并提出有针对性的管理对策与实施建议。笔者还需要进一步梳理回顾本研究的意义、局限和启示。
(一) 研究意义
岗位是组织的“细胞”，是连接个体与组织的桥梁，是企业等组织类型的基本构成。岗位梳理和管理是企业人力资源管理的基础，明确岗位职责并采取针对性的措施也是企业走向成熟和正规的重要标志。因此，尽管本文探讨的是“微观中的微观”，是微观企业中的岗位管理，但由于“经济基础决定上层建筑”，其作用和意义不可忽视。一是尽管重要岗位、关键岗位、要害岗位和价值岗位等四类岗位有着相似的功能与内涵，却鲜有研究者辨析其差异与特征，本文在此做出了初步尝试，具有开创性的意义。二是上述四类岗位有着比较广泛的应用，无论政府机关、企事业单位、军队还是各类非营利组织，都会涉及岗位风险与岗位价值的“双维”考量，对于组织进一步梳理和明晰岗位在其内部的坐标，并采取有针对性的管理对策，具有重要的借鉴意义。三是由于岗位梳理、岗位说明书的广泛性、差异性，使得岗位管理的价值作为“微观基础”承载着越来越重要的“宏观建筑”，近年来越来越多的组织和监管机构认识到关键岗位的价值以及高风险类型岗位的潜在影响。例如，政府机关、事业单位等开展的“定部门职责、定内设机构、定人员编制”的“三定”工作实际体现了对岗位内容和职责的重视;又如，银监会的系列文件和领导讲话正体现了监管机构对重要岗位监管的不断重视和持续关注，银监会主席反复强调了“看好自己的门，管好自己的人”的要求，①②③需要实现“人岗匹配”和“能岗匹配”，不能超越岗位赋予的职责和权力。
(二) 研究局限
本文作为以类型学逻辑研究岗位类型的探索性研究，仍存在以下不足。一是由于探索不同类型岗位的研究较少，本文的参考资料比较有限，许多资料需要从纸质文献、网络资料中广泛搜集和深入分析。目前，更多的研究关注岗位的实践，多采取“拿来主义”的思路，而容易忽视对岗位本质、划分维度的辨析。二是本文仅仅从逻辑上进行了归类分析，尽管提出了如表1所示的重要岗位、关键岗位、要害岗位和价值岗位等四类岗位的对标维度、如图2所示的四类岗位关系图，但始终缺乏数量化的工具与应用，这也是下一步值得研究和发掘的重要方向。三是由于岗位之间的差异性，且不同类型企业和行业的性质不同、关注的价值和风险点也不同，因此具体企业和具体行业都需要具体分析，才能逐步建立在某类企业或某个行业中的统一评价体系和打分标准。换而言之，提出了类型逻辑、明确了维度只是岗位体系和类型研究的第一步，接下来还有待细化粒度、统一刻度。在此基础上，还会牵涉到四类岗位管理对策的差异化和适用性，尽管笔者已经提出了如表2所示的七种主要对策措施，在某类企业或某个行业中具备一定普适性，但企业与企业之间仍然存在差异。例如，企业所处不同的生命周期需要的岗位不同，对策措施也不同;在初创期，企业的关键岗位和要害岗位往往集多种角色于一人，难以落实上述对策;在成熟期，随着企业内部制度的完善和人力资源的充实，这些措施才可能逐步落实;而在企业衰退期，随着人力资源的不断流失，企业可能又将面对初创期的岗位管理情境。
(三) 研究启示
根据上述分析，基于类型学的定量研究可以作为下一步有关岗位研究的思路之一。鉴于岗位的差异性和企业、行业的不同特征，需要将各类岗位给予一个“框定”的范围，才能具备研究的“相似性”基础。例如，同一企业内部的岗位基本存在统一的价值判定和风控要求;又如，同一行业的同类岗位具有相似的管理和评价基础。此外，结合表2的情况，读者可能会问：上述四类岗位能否整合，或者其中几类岗位能否整合?这实际更是企业和员工关注的问题，也是监管机构的当初设计要害岗位、重要岗位等特定类型岗位的良苦用心。结合表1和图2的情况分析，不难发现以下可以整合的逻辑：从岗位价值的视角，高价值岗位和关键岗位在某些方面可以整合;从岗位风险的视角，重要岗位和要害岗位在某些方面可以整合，二者主要是行业的差异，前者主要应用于金融业，可以说重要岗位是要害岗位的一个行业特例。以商业银行为例，其重要岗位一定包括了其他行业要害岗位的要求惯例，只不过由于行业差异，某些类型的要害岗位可能不涉及，如制造业中常见的易燃易爆品管理岗、焊接岗、金属切割岗等;同理，商业银行的某些重要岗位也是其他行业中没有的，例如密押管理岗、贷款审批岗等。所以，商业银行中电子银行部和信用卡中心的高风险岗位、安全保卫部和纪检监察部的要害岗位、财务会计部的重要会计岗位等实质上都是从岗位的风险程度来考量，如果商业银行具备整合的动力、提升管理的规模效应，可以尝试将符合条件的上述岗位逐步纳入重要岗位体系统一管理，避免出现多头管理的情况。
(责任编辑：余风)
Key words： important position;key position;crucial position;valuable position
作者：蔡宁伟 庞宇 王震
第二篇：岗位系数与岗位工资对应关系研究
【摘要】岗位工资的设计是薪酬管理的重要内容,通常设计步骤是根据岗位评估的结果,得出各个岗位的岗位系数,再运用一定的对应关系模型,把岗位系数转换成岗位工资。本文研究了岗位系数和岗位工资对应关系的几种模型,分析其各自优劣,并指出其适用范围,为岗位工资的设计提供了有益参考。
【关键词】薪酬管理 岗位评估 岗位系数 岗位工资 对应关系
1 引言
薪酬管理是现代企业人力资源管理的一项最主要工作。与计划经济时代的大锅饭不同,现代薪酬绝不简单是工资单上钱的数额,它代表了身份、地位,以及在公司中的业绩,甚至个人的能力、品行、发展前景,还传递了管理层对各岗位及各种行为的重视程度和偏好。[1]
企业在进行薪酬设计时,都体现了这种“指挥棒”的作用,其中,岗位工资的设计就是一个重要体现。岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数(点数)为依据,再通过一定的对应或转换关系计算出的工资数额,是现代薪酬的重要组成部分。关于岗位工资的研究从刘成业[2]开始,至今,研究成果已非常丰富,林泽炎[3]、林斯萍[4]、胡传亮[5]等分别从不同角度探讨了企业实行岗位工资的意义和一般原则及应注意的一些问题;孟召明[6]从现代企业工资分配理论出发,研究了工资结构,提出岗位工资的构建途径;孔玉生、朱乃平、钱志宏[7]研究了岗位工资的常见形式,提出岗位薪点工资制,说明了薪点确定的办法及与薪级对应方法;陈少云、刘忠[8]运用层次分析法对岗位工资建立起三级层次结构模型,构造各岗位对于评判标准的成对比较矩阵以及各评判标准对目标层的成对比较矩阵,最终得出各岗位总的优先级;辛欣[9]提出了基于员工满意度的岗位工资设计方法,通过设计过程的公平性来获得员工对结果公平性的认可,保证薪酬的激励效用。以上学者从不同角度阐述了岗位工资的意义及设计方法,奠定了岗位工资设计研究的基础。
近年来,岗位工资设计的趋势是薪点工资制,这在以往的研究文献中也多有提及。薪点工资制就是在设计岗位工资时,首先进行岗位评估,根据不同的要素或评价标准(比如国际岗位评估七要素)对各个岗位进行评估计分,得出各岗位的岗位系数,即通常所说的薪点,然后把薪点折算成相应的工资标准。这种方法,在实践中也得到了广泛的运用。
在理论研究和实践中,关注的最多的是岗位评估的方法,就是如何得出每个岗位的岗位系数,对于如何把岗位系数折算成岗位工资,通常采用的方法是把岗位系数作为薪点数,用薪点数乘以一个固定的单位薪点值。这种办法简单易行,但也有明显的不合理之处,没有考虑相应的级差问题。这也是使岗位评估法得不到普遍应用的原因之一。为此,探讨岗位系数与岗位工资间更加合理的对应关系,显得格外重要,然而,从文献检索的结果来看,还没有这方面的研究。
本文设计了多种岗位系数与岗位工资对应关系模型,并分别分析其利弊,指出各种模型的适用范围,力图为岗位工资的设计提供有益参考。
2 岗位系数与岗位工资对应关系设计
岗位系数与岗位工资间的对应关系可以归结为三类:直线型、曲线型和等级对应型。现一一说明如下:
2.1 直线型
直线型对应关系的数学模型是:
y=a+bx
其中:
y——岗位工资
x——岗位系数
a、b——参数
以上字母在下面出现时,含义相同,不再另作说明。
假设某企业进行岗位工资设计,经过岗位评估,得出了每个岗位的岗位系数。再找出两个典型岗位:一个是门卫,岗位系数为10,另一个是总经理,岗位系数为100,通过市场薪资行情调查,结合企业实际情况,假定计划拟定门卫的岗位工资为800,总经理的岗位工资为5300。则根据这两个岗位的岗位系数和岗位工资即可模拟出其对应关系数学模型。即两点确定一直线,图示如图1:
很容易求出:岗位工资=300+岗位系数×50
实际上,通常采用的固定薪点值法,也是一种直线关系,比如固定薪点值为60,则:岗位工资 = 薪点 × 60,只不过这条直线通过原点。
直线型对应关系模型和固定薪点值法的区别在于多了一个常数项a,这个常数项可以理解为最低岗位工资基准,在一定程度上缩小了岗位工资差距的比例。
2.2 曲线型
曲线函数分为凸函数和凹函数,因此,这里的曲线型对应关系也可模拟为两种:凸函数型对应关系和凹函数型对应关系。
2.2.1 凸函数型
适宜于模拟岗位系数和岗位工资对应关系的凸函数有指数函数和抛物线函数。
(1)指数函数:
指数函数型对应关系的数学模型是:
y=a×bx
以上例,则指数函数型对应关系图示如图2:
不难算出:岗位工资=648.41×1.0212岗位系数
(2)抛物线函数:
抛物线函数型对应关系的数学模型是:
y=a+bx+cx2
其中:c——参数
仍以上例,须再引入一典型岗位,比如:人力资源部经理:岗位系数为50,拟定工资标准为2000,则可求出该抛物线方程为:
岗位工资=700+6×岗位系数+0.4×岗位系数2
图示如图3:
2.2.1 凹函数型
适宜于模拟岗位系数和岗位工资对应关系的凸函数有对数函数和抛物线函数。
(1)对数函数:
指数函数型对应关系的数学模型是:
y=b+logax
以上例,则对数函数型对应关系图示如图4:
可以求出:岗位工资=-3700+4500×log10岗位系数
(2)抛物线函数:
抛物线函数型对应关系的数学模型是:
y=a+bx+cx2
前例中,人力资源部经理的岗位系数为50,拟定工资标准为2000,现假定拟定其岗位工资为3200,则抛物线方程为:
岗位工资=400+36×岗位系数+0.4×岗位系数2
图示如图5:
2.3 等级对应型
把岗位系数划分成不同的等级,分别对应不同的岗位工资级别,比如表1所例:
3 各种对应关系的优缺点分析
上述各种对应关系,各有利弊,适用范围也各不相同,分析如下:
(1)直线型
优点:简单明了,容易计算。尤其是固定薪点值法,更容易理解,且给人以“公平”的直觉,因此,实践中运用比较广泛。
缺点:不能反映出级差变化
适用范围:人员少、组织结构简单的中小企业
(2)凸函数型
优点:岗位工资随着岗位系数的增加,上升逐步加速,反映了随着岗位层级的上升,工作性质差别减小而价值差别更大的趋势,更符合价值规律。尤其是指数曲线,表示这种差别是以指数速度增加的,贴近于“一减一增”造成的差距增大的速度;而抛物线函数模型,是一种灵活的变通方式,可以根据需要调节其增速。
缺点:计算麻烦,在对中下层员工解释时,不易接受
适用范围:追求发展的创新型企业
(3)凹函数型
优点:岗位工资随着岗位系数的增加,上升速度逐步减缓,体现了中下层员工的劳动价值。
缺点:计算复杂,对上层管理者的激励不足。
适用范围:追求稳定的成熟期企业
(4)等级对应型
优点:简单实用,能灵活掌握,能充分体现管理者对各层岗位价值的重视程度,因而在实践中经常被运用。
缺点:需要对每一层级的岗位工资进行设定,标准不容易掌握;而且如果分层过多,则很繁琐,不容易掌握标准;分层过少,同一层内包含的岗位差别就大,不利于激发员工的积极性。
适用范围:情况比较复杂的各种企业
4 结束语
岗位工资是现代薪酬的重要组成部分,岗位工资的设计要考虑的因素很多,比如岗位要素、薪资水平、薪资结构、企业文化等,不同企业的岗位工资千差万别,因此,在设计岗位工资时必须遵循一定的原则,才能使其符合科学合理、符合企业实际。通常采用的方法是岗位评估确定岗位系数,再把岗位系数转换成岗位工资,并在选择评估要素和转换方法中体现企业价值观等其他影响因素。
本文设计了几种岗位系数和岗位工资的对应关系模型,并分析了各种模型的优缺点和适用范围,这些方法,都具有简单易操作、实用性强的特点,可以根据组织的类型和价值倾向选择适当的模型。
模型中,有些简单的,在薪酬管理实践中已有运用,比如固定薪点值法和等级对应法,然而,这些方法具有诸多局限性,研究并推行新的对应方法,逐步完善岗位工资的设计程序,是人力资源管理理论和实践共同努力的目标,希望本文提供的几种方法,能是有益启发。
参考文献
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作者：高喜超
第三篇：基于“行业-企业-岗位”的现代学徒制岗位职业能力课程构建
【摘要】基于岗位的职业能力课程构建对现代学徒制人才培养具有重要支撑和保障作用。通过对“行业-企业-岗位”的分析，校企双方共同构建了基于岗位的行业通用能力、企业专门能力、岗位实践能力三位一体的职业能力课程，有效保证人才培养质量。面对行业快速发展，企业为进一步加强自身能力建设，需对岗位核心职业能力不断进行重构。本文以美发连锁业为例，结合行业发展实际，以企业实际岗位需求为导向，提出了包括营销策划精准，团队管理伙伴，门店运营数字的店长岗位核心职业能力模型。
【关键词】现代学徒制 人才培养 职业能力 行业-企业-岗位
《教育部关于开展现代学徒制试点工作的意见》(教职成[2014]9号)[1]指出：现代学徒制有利于促进就业、企业参与职业教育人才培养全过程，实现专业设置与产业需求对接，课程内容与职业标准对接，教学过程与生产过程对接，毕业证书与职业资格证书对接，职业教育与终身学习对接，提高人才培养质量和针对性。此外，《广东省教育厅关于大力开展职业教育现代学徒制试点工作的实施意见》(粤教高[2016]1号)[2](以下简称“实施意见”)指出：开展职业教育现代学徒制试点，有利于深化产教融合、校企合作，推动工学结合、知行合一。“实施意见”进一步指出：试点院校应根据技术技能人才成长规律和职业教育规律，与合作企业共同构建专业课程体系，开发专业课程内容。基于岗位实际职业能力需求，通过对岗位职业能力模型进行分析，校企双方共同构建“行业-企业-岗位”三位一体的现代学徒制职业能力课程，对保证五个对接顺利实现，积极服务地方区域发展，加强产教融合、校企合作，深化工学结合、知行合一，有效提高人才培养质量，加快职业院校内涵建设具有明显促进作用。
一、“行业-企业-岗位”简介
养发业作为从泛美产业中细分出来的产业，发展到今天依然还是个朝阳产业。据相关资料[3]报道，养发业有着近9000亿元的潜在市场价值还未开发;2014年养发业的市场渗透率仅为0.2%，市场规模仅为8亿;而2017年，养发业市场渗透率达到1.5%，市场规模达到100亿。我国目前最大的养发连锁企业——珠海市丝域连锁企业管理有限公司，在其发布的《中国人头皮健康白皮书》中预计，到2020年，养发业的市场渗透率将达到20%，整个养发及相关产业规模有望超过400亿元。统计显示[3]，目前全国有2亿白发人群，4亿脱发人群，90%的人有烫染后遗症。随着社会、经济生活节奏的不断加快，人们生活压力逐渐变大，头皮健康日益受到人们的重视。以上因素催生了养发行业的快速崛起，各种养发品牌开始涌现，除丝域以外，如博士园、维丝渔人、章光101、朵语等品牌也逐渐为人们熟知。相关资料[3]表明，目前31-40岁的会员占比最高，为35%;其次是18-30岁会员，占比28%;40-50岁会员达到19%。此外，消费者多以年薪在20-50万的中产阶级为主。同时，养发业的消费人群，已逐渐由原本的60、70后转向80后、90后，80后和90后的人群中存在着较大市场发展潜力。
珠海市丝域连锁企业管理有限公司(以下简称“丝域”)创建于2003年，是一家集专业头发护理产品的研发、生产、渠道及终端为一体的高新技术企业，公司倡导“养即生活”的生活理念，是国内首家为顾客提供专业的头皮头发健康护理解决方案及产品服务的专业公司，在业内处于龙头地位。公司于2014年收购了香港显赫植发公司，同年与中信产业基金达成战略合作伙伴关系，由中信产业基金直接控股，并于2017年成立了丝域首家头皮头发研究院。目前公司旗下拥有丝域、显赫植发两大品牌，采用加盟及直营两种经营模式。丝域历经15年的发展，目前已在全国30多个城市开设超过2200家门店，年营业收入超过20亿人民币，从业人员超过1万人，会员数量突破150万，且市场规模还在不断扩大，公司计划2019年全国开店数量突破3000家，年营业收入突破50亿元人民币[3]。
经过前期广泛接触和深入交流，依托行业快速发展，结合企业实际发展需要和合作院校的办学定位及专业特色，基于校企双方优势资源互补，校企双方将就业岗位主要确定为店长(或储备店长)。其岗位主要业务工作包括门店运营管理、顾客服务与管理、销售管理、绩效管理、员工管理、营销策划与执行、经营数据分析等。结合任职岗位实际特点，人才培养目标和定位为面向中国特色社会主義建设，个人健康形象护理领域第一线需要，具有良好的职业道德，掌握连锁门店营销管理、运营管理、商业经营的基本理论和专业知识，具有商圈调研与分析、消费行为分析、销售与服务管理、营销策划与管理、团队管理、门店运营管理能力，具备“一技之长+综合素质”、有较强创新思维能力与创业精神的适应产业转型升级和企业技术创新需要的复合型和创新型的职业店长人才。
二、“行业-企业-岗位”三位一体的岗位职业能力课程构建
现代学徒制作为一种人才培养模式[4]，具有在岗培养[5]的重要特点;因此，对于现代学徒制人才培养的实施，构建基于岗位的职业能力课程对于人才培养目标的实现具有十分重要的保障和支撑作用。通过对行业的认知，企业的调研，岗位的分析，校企双方共同构建了“行业-企业-岗位”三位一体的岗位职业能力课程，主要包括：行业通用能力，企业专门能力，岗位实践能力。
对于行业通用能力，主要包括：1.职业规划与实施能力课程，能运用所学专业知识，结合自身个人条件、兴趣爱好及价值取向，通过对社会环境进行分析，积极培养自身的综合职业素质和能力，做出符合自身特点的科学合理的职业生涯规划，并有效实现职业规划。2.市场营销基础能力课程，掌握市场调查的基本方法和市场预测的一般方法，具备市场调查策划能力，问卷设计能力，抽样设计能力，实际收集、处理信息的能力，调研报告撰写能力，基本市场预测能力。3.创新创业思维与行动能力课程，关心本专业领域的发展动态，具有社会责任感与服务他人的情怀;积极参与，乐于分享，敢于担当，具有良好的沟通能力与领导力;掌握分析问题的基本方法，掌握创新思维基本技法，具有良好的分析能力、主动解决问题的意识与建构策略方案的能力;思维活跃、行动积极，具有自我成就意识。
对于企业专门能力，主要包括：1.商品销售能力课程，能通过做好门店现场面对面顾问式导购、向顾客有效地推介商品与服务，并通过解决顾客异议来提高顾客成交率;能做好促销前的准备、促销中的管控和促销后的总结，通过促销活动的实施不断提升销售业绩。2.门店运营管理能力课程，熟悉门店运营管理具体目标和相关标准，通过对门店人、财、物及信息等资源的管理，有效了解店长岗位相关工作内容;能进行卖场的布局与规划，并根据实际运营情况进行调整优化。3.营销策划能力课程，使学生通过系统的学习和训练，掌握营销策划的理论与技巧，培养和提高其正确分析和解决问题的能力，为日后从事营销策划等相关工作准备必要的知识和工作能力。4.商业经营能力课程，能识别不同商业模式的盈利方式、竞争力和优势来源;能明确自身定位、客户需求从而选择和确定商业模式;能进行市场调查，设定、分析与评价商圈，并依托商圈计算门店的营业额。
对于岗位实践能力，主要包括：1.营销资源管理能力课程，使学生通过系统的学习和训练，掌握营销策划的理论与技巧，培养学生在市场营销岗位工作中的实践操作能力，提高学生分析问题和解决问题的能力。2.实际业务操作能力课程，能将所学的专业知识与技能运用到门店实际的工作岗位上，并有效完成工作岗位所要求的各项工作任务。3.岗位综合管理能力课程，熟悉商圈调研与分析，商圈定位。
需要说明的是，“行业-企业-岗位”三位一体的职业能力课程均以岗位基本职业素质作为基础和依托。
通过以上现代学徒制岗位职业能力课程的培养，其人才培养面向的就业岗位与主要业务工作，如表1所示。
现代学徒制人才培养模式的实施，有效保证了基于岗位实际需求的“行业-企业-岗位”三位一体的职业能力课程构建。构建“行业-企业-岗位”职业能力课程不仅为实现基于岗位的职业能力课程开发与实施提供了良好保证，也为职业教育课程体系的建设与改善提供了一种有益的尝试与借鉴。
三、店长岗位核心职业能力
面对美发连锁业的快速发展，校企双方根据自身实际资源优势，共同围绕任职岗位具体要求和发展趋势，对店长核心职业能力进行了进一步分析，提出了美发连锁业的店长岗位核心职业能力模型。店长岗位核心职业能力主要包括：营销策划能力，团队管理能力，门店运营能力。需要说明的是，面对竞争日益激烈的美发连锁业，店长岗位核心职业能力呈现出了营销策划精准化，团队管理伙伴化，门店运营数字化的发展态势。
随着行业竞争的日益激烈，利用数据技术对门店营销活动进行分析，以实现精准化营销，可有效提升门店投入产出比。对于营销策划精准化，主要包括：通过市场信息(包括市场行情，门店所在商圈周边情况，竞争对手等)的收集，将各种信息进行处理得到相关数据，利用数据分析的结果，有效把握市场动态，分析商圈及消费者群体，进一步优化商品结构，确保竞争优势，实现精准营销，提高投入产出。此外，通过数据的应用，能更加精准和快捷的进行顾客细分，从而快速找到目标客户;在以顾客为中心的经营理念指导下，将年度营销计划逐渐细分为各时间点上的具体营销数据目标。
由于其独特的激励约束机制，合伙人制正受到行业越来越多的关注和重视;不仅在企业管理高层得到了推广，对于门店团队而言，也存在着广阔的應用空间。对于团队管理伙伴化，主要包括：根据公司人力资源的相关要求，在门店员工招聘，专业培训，带训与考核，业绩考评与审批和日常门店团队管理工作(包括员工考勤、工作排班、节假日加班)等方面，能根据团队成员个性特点，更多采取柔性管理策略。通过团队伙伴化的管理方式，积极开展团队文化建设，构建有效的激励约束机制。
面对信息技术的不断发展及大数据技术在门店管理中的逐渐应用，门店运营逐渐呈现出数字化的特点。对于门店运营数字化，主要包括：对门店各项经营指标(如销售、利润、资金周转等)及任务进行数字化处理;根据门店定位，对门店商品、业态及门店消费场景进行数字化管理和重构。此外，基于各种数据处理，对门店会员服务工作能力，门店现场管理，门店安全管理，门店资产管理，财务管理及公共关系管理等均需进行数字化改造和建设，有效提升门店经营能力，优化门店各项经营指标。
随着行业的快速发展，岗位核心职业能力必然会发生变化;而岗位核心职业能力的变化必定会要求基于岗位的职业能力课程应满足岗位的实际任职需要。职业能力课程的变化会带来职业教育课程体系、人才培养模式，实训基地建设，师资队伍结构等一系列改善和变革，从而以点带面，全面推动科学的职业教育人才培养体系的建立。
四、总结
依托快速发展的美发连锁业，校企双方通过对“行业-企业-岗位”的分析，共同构建了基于岗位的行业通用能力、企业专门能力、岗位实践能力三位一体的职业能力课程，有效保证了人才培养质量。
现代学徒制作为一种职业教育人才培养模式，具有“在岗培养，岗位成才”的特点，面对行业的快速发展，校企双方通过开展现代学徒制合作，共同围绕任职岗位具体要求和发展趋势，提出了美发连锁业的店长岗位核心职业能力模型，包括营销策划能力，团队管理能力，门店运营能力。
校企双方通过现代学徒制的实施，围绕岗位核心职业能力开展课程建设与合作，可有效促进校企合作深度开展，提升职业教育人才培养水平。
参考文献：
[1]教职成.《教育部关于开展现代学徒制试点工作的意见》([2014]9号).
[2]粤教高.《广东省教育厅关于大力开展职业教育现代学徒制试点工作的实施意见》([2016]1号).
[3]珠海市丝域连锁企业管理有限公司内部资料.
[4]李梦卿，王若言，萝莉.现代学徒制的中国本土化探索与实践[J].职教论坛，2015(1).
[5]王建林.以现代学徒制培养技术技能人才的实践与思考[J]. 中国职业技术教育，2013(13).
作者：张勇 门洪亮