小伙伴们反映都在为论文烦恼，小编为大家精选了《国际分销渠道管理论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!摘要：本文主要探讨跨国公司进入国外陌生市场时，应如何选择与管理国际分销渠道，以保证分销商有效地履行跨国公司所期望的分销职能，实现其国际营销战略。关键词：跨国公司；分销商；国际分销渠道国际市场环境比国内市场环境更复杂，其不确定性、不可控性更强，因此，如何选择与管理国际分销渠道成为跨国公司最富有挑战性的决策之一。
国际分销渠道管理论文 篇1：
试析特许经营在我国饭店业中的应用
摘要：我国饭店业在迅猛发展的同时也面临着激烈的市场竞争和挑战，而我国饭店业分散零乱的整体格局使得其竞争力面临着严峻的考验。为此，已被国际饭店管理集团证实行之有效的特许经营成为我国饭店业发展的方向。结合我国饭店业发展的实际，是受具体国情及饭店业发展实际情况的限制，我国饭店业特许经营目前还处于初级阶段且发展缓慢。因此，推进特许经营在我国饭店业中的发展，实现我国饭店业快速整体走强，还需要做很多工作。
关键词：特许经营；委托代理理论；资源稀缺性理论
文献标识码：A
一、问题的提出
我国饭店业经过20多年的快速发展，已经成为一个规模庞大、品种齐全、引人注目的新兴产业。截止到2004年底，星级饭店的总数已达到10888座、客房数123．79万间。然而其经营状况并不乐观，即使是经营状况相对良好的星级饭店，其营业收入和客房出租率也维持在一个相对较低的水平上，并且其增速远低于饭店规模的增速(见表1)。而且饭店产业集中度低，大部分为中低档饭店，高星级的酒店多由国际饭店管理集团经营管理，他们凭借统一的国际知名品牌，借助全球统一的广告宣传和预订网络，采用统一的管理模式，无论是在客房出租率还是在营业收入方面，都在高等级住宿产品市场上占有绝对的优势，并对国内相同市场定位的单体酒店形成一定的压力。从表2反映的数据中我们可以看出，500间客房以上的饭店和五星级饭店的客房出租率远高于国有饭店，而这些饭店大多由跨国集团进行经营与管理。国有饭店占星级饭店总数的50．3％、客房总数的50．9％，其营业收入却只占星级饭店营业收入的41．87％。另外，在2003年公布的中国饭店业集团20强中，国际饭店管理集团入选12家，中国饭店管理集团仅入选8家，而且竞争力远不及国际饭店管理集团。由此可见我国国有饭店的现状是市场大而利润低，数量多而效益差。
如何改变我国饭店业有市场无效益的局面、提升其竞争力成为亟待解决的问题。为此，许多饭店经营者尝试走集团化经营的路子，如上海锦江、长沙华天等。然而这些小规模的尝试并不能改变中国饭店业分散零乱的局面，也不能产生规模效应。基本上，开展特许经营可能是发展中国饭店业的一个合乎逻辑的途径。而且根据加入WTO承诺，中国2003年已全面放开特许经营的所有限制，面对这一激烈的市场竞争和挑战，我国饭店业特许经营市场还处在起步阶段，因此，如何加强对特许经营这一国际流行的商业模式的认识和理解，在中国饭店业中尝试特许经营的商业模式成为我国饭店发展的方向和应对国外饭店管理集团竞争的必由之路。
目前，大部分关于饭店业特许经营的文章都集中在对特许经营这一经营模式的优点的分析上，并把这些优点看作是饭店业应用特许经营的原因，在此基础上将制约我国特许经营发展的瓶颈及推进特许经营的具体策略套用到饭店业中。但是，一方面这些优点只是对特许经营表面现象的一些简单罗列，而不是对应用特许经营深层原因的理论分析；另一方面，这种分析没有结合我国饭店业发展的实际，因此对饭店业的指导意义并不大。笔者结合我国饭店业发展的实际，从特许人的角度出发，重点对我国饭店业采用特许经营的原因进行了理论分析。并指出受具体国情及饭店业发展实际情况的限制，我国饭店业特许经营目前还处于初步阶段且发展缓慢。因此，推进特许经营在我国饭店业中的发展，实现我国饭店业快速整体走强，还需要做很多工作。
二、饭店特许经营的涵义及现状
(一)饭店特许经营的涵义
饭店特许经营，通常是指饭店管理集团将其具有知识产权性质的品牌，包括先进的全球预订网络与营销系统、成熟定型的管理模式与服务标准等的使用权出售给饭店业主，由饭店业主依照品牌的质量标准与规范营运要求自主经营管理饭店。特许方一般是指饭店管理集团，他提供的是品牌(不仅仅指商标)，得到的是特许经营权使用费，这个费用有可能是固定的，也有可能是与营业收入有关。受许方一般是指饭店业主，他所提供的主要是资金，所得到的是品牌以及特许经营店的营业收入的剩余索取权。特许经营对特许者的品牌知名度、管理知识和经验要求很高，同时必须有强有力的销售网络和总部管理支持。另外，对加盟饭店业主的要求也较高。特许经营的实质是用一个名牌去复制另一个名牌，再使名牌形成规模，由此产生规模经营和规模效益。
(二)饭店业特许经营的现状
现代饭店的特许经营是从20世纪50年代后期在全球范畴逐步发展起来的。目前在国际市场上被广泛应用。根据美国《HOTELS》杂志公布的2003年的统计，全球前十位的饭店管理集团几乎都应用了特许经营战略。而位居第二的圣达特、位居第五的精品国际饭店公司、位居第九的卡尔森则全部采用特许经营授权方式扩展自身在世界饭店业的市场占有份额(见表3)。
国际饭店管理集团在我国采用特许经营形式是近年的事，目前还处于调研和试探阶段，总体来看，国际饭店管理集团在中国采用特许经营所占的比例还远低于全球平均水平(见表3)，而且主要定位于我国的中低档饭店市场。如万豪集团旗下的华美达国际饭店管理集团，作为万豪系列中的中档价位，是惟一实行特许经营的品牌，近年来以国际名牌特许经营的方式在中国攻城略地，在武汉、南京、上海、苏州、大连、杭州、广州等开业一批华美达品牌的加盟饭店，并计划在今后几年在中国沿海、长江沿岸、丝绸之路地区，以每年10～20家新开加盟饭店的速度扩张。美国的天天集团(Days Inn)、豪生(Howard John—son)和最佳西方(Best Western)等集团近年来都通过特许经营形式进入中国中小城市及低星级饭店市场，每年也以5～10家的速度扩张。国际饭店管理集团今后在中国饭店市场采用特许经营方式将有不断扩大的趋势，而本土饭店管理集团只有很少一部分采用特许经营方式，如锦江、首旅、华天等，因此我国管理中小型饭店为主的饭店管理公司受到直接的挑战和威胁。
三、我国饭店业应采用特许经营的理论分析
(一)资源稀缺性理论
该理论认为，资源具有物理数量上的有限性和经济上的稀缺性，这两个性质不会因为技术进步和社会发展而改变。同样，一个企业自身所具备的资源也是有限的。众所周知，饭店业是资金密集型行业，固定投资大，投资回收时间长，退出壁垒高。因而很多学者认为，饭店采取特许经营方式主要是为了获得资源(资金及本土化的管理人员)以实现快速扩张。在西方发达国家，由于其金融环境完善，国家以直接投资、设立基金、减税等多种形式支持饭店业发展，如雅高集团在发展初期获得法国政府60％的饭店总投资支持。相比之下，我国金融环境不完善，导致我国饭店企业扩张成本高、经营风险大。这时发现，特许
经营是增长速度最快、耗时最少，并能够在短期内使企业做大做强。因为开设的每一家特许加盟店都是由加盟者自己出资建立，加盟者对分店拥有所有权，总部只需提供已经成熟的经营方式和少量的管理人员。因而总部支付的员工薪金总量较少，雇员问题也相对少很多。另外，由于特许经营的风险较小，各金融机构也都乐意贷款给加盟店，因而开店的资金来源较容易解决，这使得加速发展成为可能。
很多执行经理都认同这一解释，例如假日饭店创建者Kemmons Wilson’s对特许经营的认识是这样的：“起初的四个假日饭店是非常成功的，Kemmons Wil－song的目标是400个。但是那需要巨大的资金，虽然Kemmons Wilson’s做得非常成功，可是他没有资金也没有信用来实现他的目标。因此，他认识到资金条件将阻止他的成长，所以决定采取特许经营的方式。”资金的重要性也得到了专门研究特许经营咨询顾问E．P．McGuite的重视，“采取特许经营这种分销渠道最重要的原因就是可以获得资金，同时也能够试图尽可能快地建立一种有效的分销渠道(Vera L．Hoo－ver，2003)。”除了上面的解释，没有直接的证据表明资金缺乏使得公司采取特许经营。有研究表明随着利息率的上升，特许经营占的比例也在增加，其假定是在经济中利息率影响资金的可获得性(利息率越高，贷款利率也就越高)。这个结果与上面的观点是一致的，即资金的缺乏使得饭店应用特许经营作为资金来源的成本更低一些。
尽管如此，学者们认为仅仅资金的缺乏还不能解释饭店为什么采用特许经营(他们可以通过发行股票来投资)。这种争论是以投资的风险性为基础的。一个饭店业主的钱集中在一个比较狭窄的投资项目上，如果经营失败，那么投资就会蒸发。相反如果作为股票持有者可以通过多投几家饭店来分散风险。从表面上看，饭店业主放债或者买股票相对来说风险更小一些。但是研究发现，特许经营是可以选择的方式。因为采取特许经营时，饭店业主可以直接控制自己的资金，他们深信他们的资金会得到最合适的使用。另外，我国的股票市场很不发达，使饭店管理集团难以通过股票市场低成本融资。在这种情况下，对饭店管理集团来说，特许经营是一本万利的事，即一个本钱(示范店或示范产品、服务、品牌)无数次被利用，利用一次，赚钱一次；对于饭店业主而言，特许经营是万利一本的事，即源源不断的利润来自投资的一个本钱：购买一个特许经营模式，花钱直接享受他人成功的经营模式，大大降低了创业风险。
(二)委托代理理论
委托代理理论是指，当一方将权力委托给另一方时会产生委托代理关系，又假定双方是理性人(这是经济学中一个最基本的假定，有现实意义)，此时代理人的目标与委托人的目标会产生偏差，从而产生代理成本。委托代理理论是伴随着两权分离而发展起来的。
在饭店经营过程中，出资人(股东或者个人)出资建设饭店，再聘用职业经理人来负责饭店的日常经营管理活动，所以在饭店管理过程中，出资人是委托方；经理人是代理方。出资人追求的是实现饭店利润最大化，比如出资人希望经理在日常管理活动中会尽可能地降低成本，可花可不花的钱就不要花；而饭店经营者追求的目标是自己的效用最大化，譬如说经理会尽可能增加在职消费。二者目标的不一致就会产生成本，出资人为了校正经理的目标追求，就会增加对经理的监督，比如经常去饭店巡视，搞调研，但是这样的话，监督成本会非常高，并且收效甚微。尤其是在我国，职业饭店经理人市场还未建立起来，更没有有效约束职业饭店经理人的制度，职业饭店经理人也是良莠不齐，所以在我国相对来说监督成本会非常高。
饭店特许经营就会解决这一代理问题。由于在特许经营中，饭店业主是饭店真正的主人，其经营好坏与自己的切身利益密切相关。他们在建立特许经营店已经投入了大量的资金，所以一旦破产就会“血本无归”、倾家荡产，这是他所不愿看到的结果。因此饭店业主工作起来必定勤奋努力、有责任心、有干劲，这样他们在将自己特许店经营得有声有色的同时，无形中也使得总部的业务、信誉与声望蒸蒸日上。
(三)内部化理论
该理论由英国学者巴克利和卡森提出，加拿大学者拉格曼对其加以发展。该理论认为：企业扩张的三种方式，即出口、对外直接投资及特许权交易的选择通常是根据企业外部市场交易成本和内部交易成本的比较决定。而中间产品(指知识、信息、技术、商誉、零部件、原材料等)市场是不完全的，这种不完全是由某些市场失效及中间产品的特殊性质所致，如信息具有公共物品性质，在外部市场上转让容易扩散，中间产品的这种特性导致买方或交易的不确定性及价格的不确定性。这种缺乏某些市场以供企业之间交换产品，或某些市场经营效率低下的最终结果都导致企业市场交易成本增加。为追求最大限度利润，企业必须建立内部市场，使外部市场内部化，利用权威来配置企业内部资源，避免市场不完全对企业经营效率的影响。特许经营这种国际化的经营方式正是利用了这种内部化的市场，通过特许经营总部的宏观调控将特许方与受许方凝聚成一个互动的整体，从而达到降低交易成本、实现企业整体效益最大化的目标。特许经营一方面将中间商转变为加盟者，不是争夺市场的“小蛋糕”，而是想法把“蛋糕做大”。从而实现资源最大程度的整合，实现利益最大化；另一方面，特许经营店会自觉地搜集消费者信息，并及时反馈给厂商，利用厂商发展新市场。特许经营构成规模型的利益整体，实现了规模经营。
特许经营方式可以使饭店管理集团得到更多的经营优势。例如，随着加盟者的不断增多，集中采购原材料的数量也越多，可以从供应商那里获得较多的折扣和优惠条件，付款期限也可以相对延长，从而降低了进货成本，进而可以降低产品售价，增加饭店管理集团的竞争能力。作为特许人，饭店管理集团负责广告策划和实施，广告费用则由各加盟店分担，这实际上降低了饭店管理集团的广告宣传成本。而饭店管理集团给予加盟店的各项援助，甚至包括监察费用，都可以从各加盟店的营业额中抽取一定比例的特许权使用费获得补偿，这实质上等于将一部分管理费用分摊到各加盟店，间接降低了饭店管理集团的经营成本。另外，由于饭店管理集团无需处理各加盟店在日常经营中可能出现的各种具体问题，因而可以集中精力改善经营管理，开发新产品，挖掘新货源，做好后勤工作。而且饭店管理集团可以从加盟店获得自己所需要的市场信息，及时对新产品做出改进，反过来再推向市场、加快畅销产品的培养。
特许经营可使饭店管理集团获得更多的整体竞争优势。众所周知，饭店服务产品具有无形性，不可储存和转移性，具有生产消费的同步性，决定了其产品无法脱离载体进行销售和消费。饭店业高度依赖客源市场的流量与流向，而产品消费在时间和空间上的离散导致了饭店业的分散性。特许经营恰巧解决了饭店大批量生产特色与消费者分散需求之间的矛盾，实现规模经济，具备自身竞争优势。另外，饭店的发展要注重品牌效应。跨国饭店管理集团正是依靠其成功的品牌经营，借助客人对品牌的忠诚，保证其获得更好的利润，带来5％－10％的房价上升。实证研究表明，第二个出现的品牌只能享有第一个品牌市场份额的75％，要想达到与第一个品牌相同的市场份额，平均需支出第一个品牌广告费用的3．5倍。品牌一旦创立，要很好地维护和发展，而且要善于推广和扩张。目前，我国饭店管理集团在打造知名民族饭店品牌方面取得了一定的成绩，形成了一批国内知名饭店品牌，例如锦江国际、开元旅业、建国等，但是品牌国际知名度和美誉度都不高，且我国饭店管理集团大多实施整体单一品牌战略，容易造成集团品牌模糊，不便于顾客识别饭店管理集团的不同系列产品，不能有效占领细分市场等弊端。通过特许经营权的让渡，可使这些在国内或本地区已有一定市场效应的品牌迅速发展壮大，成为具有国际竞争力的著名品牌。如果有几百甚至上千家饭店使用着同样的标志，以同样的经营模式和服务标准对客人服务，就能以最快的速度在市场中树立起品牌形象。这就是特许经营的最大优势，即一旦某个品牌已有了一定的市场效应，且其经营系统定型，就可以几乎不要额外费用的出售特许经营权。因此，其经营规模可以在只需很少资金的前提下在很短的时间内得到迅速扩张，其品牌也会快速的得到更多的市场认同。
四、结语
从上述分析中可以看出，面对激烈的市场竞争和挑战，在我国饭店业中应用特许经营是发展我国饭店业的一个合乎逻辑的途径。但是也应该看到，受我国具体国情和饭店业发展实际情况的制约，特许经营在我国饭店业中的发展还受到一定程度的制约。如行业保护严重、缺少特许经营作为授权人的加盟条件、缺少特许经营的管理人才和技术经验、缺乏较健全完备的特许经营法律规范等。因此，饭店业特许经营的发展还有赖于我国经济体制改革的进一步深入、饭店管理人才的培养、相关法律法规的健全完善等。
(责任编辑：孙桂珍)
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
作者：王德刚 孙万真 陈宝清
国际分销渠道管理论文 篇2：
关于选择与管理国际分销渠道的探讨
摘要：本文主要探讨跨国公司进入国外陌生市场时，应如何选择与管理国际分销渠道，以保证分销商有效地履行跨国公司所期望的分销职能，实现其国际营销战略。
关键词：跨国公司；分销商；国际分销渠道
国际市场环境比国内市场环境更复杂，其不确定性、不可控性更强，因此，如何选择与管理国际分销渠道成为跨国公司最富有挑战性的决策之一。
跨国公司初次进入外国市场时，由于资金有限及其他原因，往往首先会考虑使用东道国现有的分销系统，委托当地分销商销售产品。这样，跨国公司可以利用分销商的业务关系、经验和专业优势，消除语言和社会风俗的隔阂，迅速了解和开拓市场。相对于自建分销渠道来说，使用当地的分销系统，既不需要投入大量的人力、物力和财力，减少风险，又能赢得市场时效。刚开始，销售量上升，营业额增长喜人，跨国公司选择当地分销商堪称是明智之举。然而，过了一段时期后，销售增长停滞，惊愕中，跨国公司管理人员试图查出增长缓慢的原因。最后，他们将其归咎于当地分销商的低效运作。紧接着，跨国公司做出相应的战略调整：中止与原分销商的协议，重新获得分销权，建立自己的分销体系。如果当地分销商对协议中止提出抗辩、拒绝合作时，即便跨国公司通过法律途径最终赢得分销权，当地分销商低价抛出库存商品，不仅有损跨国公司的形象，也使跨国公司日后的市场开拓陷于被动。此外，从间接销售到直接销售付出的代价很大，也会产生新的问题。
跨国公司初次进入国外陌生市场时，与当地分销商合作最富有成效。因为当地分销商对当地的市场特性了如指掌，而且当地客户多倾向于与当地企业做业务。跨国公司往往会授予当地分销商独家分销权，鼓励他们开拓市场。但是，随着时间的推移，情况会发生变化。跨国公司对当地市场有了进一步的了解，对分销渠道的要求也会随之而变。如果当地分销商达不到跨国公司的业绩要求，跨国公司可能会中止与他们的合作，建立自己的分销渠道。但是，并不是在任何情况下跨国公司都能解除分销商的。例如：很多发展中国家都存在地方保护现象，对于独家分销协议纠纷，当地法院偏向当地企业，如果当地分销商无明显过错，跨国公司就不得提前中止独家分销协议。即使最终解除了分销商，然而从间接销售调整到直接销售，代价很大，也会带来新的问题。
鉴于此，下文将探讨跨国公司应如何选择与管理国际分销渠道，以保证分销商有效地履行跨国公司所期望的分销职能，实现其国际营销战略。
一、选择分销商，不要让分销商来挑选你
跨国公司进入国际市场之前，应对目标市场进行充分的分析和论证，然后制定清晰的国际战略。但事实上，情况并不皆如此。很多中小型跨国公司，在国际展览会或交易会上与国外某分销商“邂逅”，如果分销商关于市场前景和其分销能力的描述有说服力，便与之“联姻”。
实际上，越是急于合作的分销商往往不是合适的合作伙伴。对于中小型跨国公司来说，如果是分销商来挑选你，在处于劣势和被动的情况下，你就只能答应分销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，签了“不平等”条约，付出很多，最后还是受制于人。
即使是大跨国公司，如果是被分销商“选中”而进入某国市场时，分销商掌握着客户信息，处于主动地位。凭借着其与零售商或终端客户的紧密联系，分销商也想控制产品系列。如果分销商实力强大，可以影响到该区域内产品的定价时，跨国公司对销售终端可能失去控制权。届时，即使跨国公司中止与他们的合作，重新选择分销商或建立自己的分销体系，跨国公司也因此付出高昂的代价。
鉴于此，跨国公司应首先选择目标国家，然后再选择分销商。至于如何选择分销商，可以巧借零售商。因为关于哪个分销商的服务好，哪个分销商的商誉不错以及哪个分销商的实力强等问题，零售商是最清楚其答案的。既然零售商对分销商是最了解的，那为什么不让零售商帮你选择分销商呢？
二、寻求文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户基础的分销商
渠道运作的关键是厂商达成战略上的一致，才能实现长期的稳定合作。如果选择的分销商在文化和战略方面与跨国公司一致，这些分销商往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。跨国公司与分销商建立的亲密合作关系，能够增强跨国公司的竞争力，从而使竞争对手难以模仿。但是如果选择的分销商与跨国公司在文化和战略方面有差异的话，跨国公司与分销商不可避免会发生“利益冲突”，双方的合作最终会以失败而告终。
所以，选择分销商时，要选择在文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户资源的分销商。文化和战略方面的一致表现为：一是分销商要具有对公司和产品的认同感；二是分销商要贯彻跨国公司经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通和互动；三是分销商愿意贯彻实施跨国公司的营销战略等。
三、对渠道的支持到位，使分销商对跨国公司充满信心
一般来说，跨国公司对渠道的支持，包括派出技术、销售人员或给分销商员工提供必要的培训，提供优惠信贷支持、广告支持，以及加强沟通(如：信函、业务通讯、促销会议、通过公司媒介的公共宣传，公司职员走访)等形式，使分销商对跨国公司充满信心，激发分销商开拓市场的积极性。
对于某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场，跨国公司可少量参股于当地分销商，或与当地的分销商合资建立分销公司。即使没获得控制权，也能在共享信息基础上进行营销合作，从而更好地开拓市场。
有时候，跨国公司仅仅把产品推向市场是不够的，还需要向用户提供技术支持和售后服务。这在IT、电信设备等技术密集型行业较为普遍。这种由简单地销售产品转移到提供技术支持和售后服务，不仅使分销变得更为复杂，同时也增加了分销的内涵。跨国公司可以帮助分销商“沿供应链方向，向上下游拓展”，从而改善与巩固与当地分销商的关系，促进业务拓展。譬如：欧洲某电信公司加大对某分销公司的投资，帮助其分销商从分销设备环节延伸到下游的服务环节。而事实上，技术支持和售后服务比简单地销售设备要难得多，当然利润空间也大得多。在电信公司的大力支持下，其分销商顺利实现战略转型。结果是，电信公司的销售额上升，分销商的营业额也大幅度增长，电信公司与其分销商的合作富有成效。
四、自始至终，掌握对营销战略的控制权
很多跨国公司认为产品卖给分销商后，任务就完成了。至于分销商如何在当地销售自己的产品（产品的定价、产品定位、促销方案等方面），跨国公司不太关心。
实际上，跨国公司与分销商是利益的共同体，分销商是跨国公司在当地的“代言人”，分销商的行为不当必定会影响跨国公司的形象。所以，跨国公司自始至终都应掌握对营销战略的控制权，并保留对销售产品种类、产品定位和营销预算方面的决定权。允许分销商针对当地市场的特点对跨国公司的营销战略做出相应的调整，但如何调整应经过跨国公司同意。
跨国公司要监督其营销战略的执行情况，派出员工到现场很重要。具体的做法有，派送部分员工到当地分销商处工作，或设立区域经理，加强与分销商的沟通，提供营销指导，监督分销商的绩效，掌握用户信息、需求变化等第一手资料。
五、分销商是跨国公司营销战略的实施者，跨国公司应与分销商建立长期伙伴关系
跨国公司自始至终应掌握营销战略的制定权，但分销商是跨国公司营销战略的实施者。无法实施的战略只能是没有实际意义的“纸上谈兵”。但是，即使是一个适当的战略，倘若未得到有效的实施，也会导致战略的失败；反过来，有时一个并不算好的战略，若实施得当，则有可能变成一个成功的战略。
如果战略制定与实施之间没有充分的信息双向交流，易产生“战略漂移”现象；实施过程中积累起来的知识与智慧不能及时有效地反映到新一轮的战略形成过程之中，许多能形成更好战略的想法和注意不能广泛有效地被搜集和利用起来；伴随着制定/实施分离的是两部分人员的分离（跨国公司和当地分销商），这不利于培养新的战略者，也不利于已有的战略者产生新思维，其对及时广泛和有针对性的战略微调也非常不利。所以，保持与分销商的信息畅通是至关重要的。
在许多国家，分销商是唯一提供市场信息的渠道。在分销协议中，跨国公司应要求分销商提供市场和财务业绩数据。大多数分销商视用户信息、价格为自己的“核武器”，凭此提高他们与跨国公司讨价还价的能力。凡是愿意与跨国公司共享市场数据的分销商，往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。
在市场剧变的今天，任何一个企业都不可能通过自身的改进而获得足够的适应性，因为每个企业都不可能孤立运作。唯有相关的企业联合行动，才可能真正提高市场反应能力——由此产生的竞争优势，在未来的企业竞争中将具有决定性的作用。跨国公司在国际化进程中，与国外分销商的合作是必要的。多数情况下，跨国公司自建的分销渠道往往无法达到广泛的市场覆盖面，所以仍需要与当地分销商合作。受渠道覆盖面限制，跨国公司往往管理战略性市场或重要客户，对于当地市场零星分布的客户或小客户，跨国公司自设渠道的成本过高时，可委托当地分销商分销。当地分销商可以成为跨国公司混合型分销渠道的一部分，为跨国公司的全球战略服务。
随着全球竞争的加剧，服务已成为企业竞争的焦点。跨国公司在选择与管理分销渠道方面要下大功夫。他们应认识到，分销商是跨国公司营销战略的实施者，而不是设在某国家或地区的营销部门。这样的话，跨国公司与分销商的利益冲突会减少，双方合作融洽，市场份额和销售收入能够持续增长。跨国公司与当地分销商建立长期稳定的合作关系，能够不断增强其竞争力，实现其全球战略。
参考文献：
1．杨德新．跨国经营与跨国公司．北京：中国统计出版社，2000．
2．罗进．跨国公司在华战略．上海：复旦大学出版社，2001．
3．原毅军．跨国公司管理．大连：大连理工大学出版社，2002．
4．（美）菲利浦.科特勒，加里.阿姆斯特朗．科特勒市场营销教程．北京：华夏出版社，2000.
（作者简介：安徽财贸学院工商管理系讲师、硕士）
作者：李 钦
国际分销渠道管理论文 篇3：
“草原丝绸之路”建设背景下的内蒙古农产品分销渠道研究
摘 要：内蒙古要抓住国家实施“一带一路”战略带来的机遇，推进草原丝绸之路经济带建设，其农产品的市场竞争力是关键，农产品分销渠道对农产品在竞争中取得持久的竞争优势十分重要。内蒙古农产品的分销渠道存在渠道建设水平低、农产品分销渠道主体缺乏高效的组织化、分销渠道类型单一等问题，为扩大农产品的市场流通的宽度和广度，提高农产品的市场影响力和竞争力，加快内蒙古农产品的可操作性分销渠道建设迫在眉睫。
关键词：内蒙古；农产品；分销；渠道
Key words： Inner Mongolia； agricultural products； distribution； channels
共同建设“一带一路”是中国全面深化改革开放，特别是向西开放的重大举措。“草原丝绸之路”是“丝绸之路”体系中形成时间最早、持续时间最久、沿途路程最远的通道，是蒙古草原地带与欧亚大陆进行商贸往来的人文通道。内蒙古长城沿线是“草原丝绸之路”东段非常重要的起点，曾是“草原丝绸之路”重要节点。并且，内蒙古自治区是我国十三个粮食主产省区之一，每年为国家提供商品粮超过200亿斤，是全国净调出粮食的五个省区之一①。新阶段“草原丝绸之路”经济合作战略的大力推行，为内蒙古尤其是内蒙古的农产品市场带来了新的市场机遇。
农产品分销渠道是指促使农产品能如期地经由市场交换过程，转移给消费者消费的一整套相互配合的组织和个人构建而成的销售网络。农产品市场竞争日趋激烈，分销渠道对农产品在竞争中取得持久的竞争优势十分重要，所以历来有“渠道为王、终端致胜”的说法，拥有完备的农产品分销渠道能改变农业生产者的地位，尤其对内蒙古这样的农业大省而言意义很大。
1 内蒙古农产品分销渠道现状
目前，内蒙古农产品分销渠道形成了以批发市场、集贸市场为依托，以农产品生产者、农民经纪人、运销商贩、中介组织为活动主体，以产品集散、現货交易为基本分销模式，以原产品和初级产品加工为交易客体的市场格局。
1.1 农产品生产者自身是农产品分销渠道的主要主体。在当前的农产品分销渠道中，从事农产品流通的主要主体是农业生产企业和广大农户，农产品的生产者对“自主经营”理念贯彻得比较彻底，种植哪些品种、种植多少、生产多少多来自经验，生产后自主销售，多通过农产品运销商贩和中介组织、农民协会、流通企业等多种运销主体完成销售。其中，广大分散的农户仍然是农产品流通的主要力量。
1.2 大型农产品批发市场数量少。目前大型农产品批发市场数量较少，平均每个盟市不足一个。大型农产品批发市场功能强大，以呼和浩特为例，在呼和浩特市影响较大的农产品批发市场有两家，东瓦窑市场和美通批发市场。其中，美通市场是目前内蒙古地区规模最大、基础设施最好、辐射范围最广、标准化程度最高的大型综合食品物流中心，市场占地524亩，投资4亿元，现有1.8万吨冷库、7万平方米商用仓储库、1 231套商业旺铺、7个全封闭交易大厅、3个鲜活商品交易区。到2012年，其各类食品的经营量已经占到呼市地区市场供应总量的80%以上，其中蔬菜占85%，水果占98%以上，已经具有了主导呼市地区批发市场价格形成的功能和商品集散、信息收集与发布的功能，成为引导呼市地区农产品批发市场发展的领头羊，农产品批发市场功能之强大由此可见一斑。
1.3 农贸市场在农产品分销渠道中依然活跃。农贸市场仍然是消费者日常购买农产品的主要渠道。近几年来，不能否认随着食品安全问题的凸显，消费者对食品安全问题日益重视，选择去超市购买农产品的城市消费者逐渐增多，个别地区超市农产品的销售量也比较可观，但农贸市场以它特有的优势，农产品新鲜、价格便宜等依然吸引着许多消费者，尤其是中老年消费群体。由于内蒙古农业生产的组织化、标准化和规模化水平较低的现状短期内不会改变，加上受总体经济发展水平、消费者收入和消费习惯的影响，短时间内农贸市场在农产品零售中的地位仍然不可替代。
1.4 农产品交易方式以现货现场交易为主。农产品交易以传统方式为主，主要为现货现场交易。农贸市场交易的对象主要是各种应季的初级农产品现货，春天卖草莓，夏季卖玉米，秋天卖马铃薯，农贸市场交易的对象就以原生、初级的农产品为市场交易的主角，深加工产品少之又少，附加值低，包装简单粗糙，品牌影响微弱。新兴的交易方式如电话交易、交易会交易和线上交易等渠道方式使用较少，市场交易模式依然是现货交易的原始集散。
2 内蒙古农产品分销渠道存在的主要问题
2.1 渠道建设落后，大量时鲜农产品积压。内蒙古农产品分销渠道建设落后，难以满足农产品销售市场之需，尤其是时鲜农产品丰收年积压严重。主要分销渠道如图1所示：
（1）主体分销渠道依然是传统渠道。内蒙古农产品的主体分销渠道依然是传统渠道，且其量与质都不足，特别是当一些“大路农产品”集中上市时，市场信息沟通不畅，物流不力，加工能力不足，产与销相去甚远，现有分销渠道难以满足农产品交易需要。加之农产品的价值在于其“新鲜”，大部分农产品含水量高，保质期短，极易腐烂变质。而现有渠道的保鲜手段、技术水平、流通信息、管理方式等都给农业企业和农民造成了严重损失。
（2）网络渠道使用受限。虽然网络渠道的有诸多的优势，但这种渠道形式的使用在农产品销售中还受到各种限制。当前所面临的困难主要有：第一，渠道主体的运用能力有限。由于广大农业企业和农民长期受生活习惯、耕作方式、价值观念等的影响，信息意识不高，对电脑、网络、高科技通讯技术的运用知识有限。第二，基础设施和信息化工具建设落后。广大农村网络、通讯等基础设施的建设落后，使广大的农业企业和农民利用网络渠道的能力大受影响，对农产品的销售有直接影响。
2.2 分销渠道主体组织化程度低，竞争力差。由于农产品的生产多为家庭生产，生产经营活动非常分散，聚合能力弱。大多数农户自己从事农产品分销，流通主体分散、规模小、吞吐能力有限，组织化程度低。原因如下：第一，农民营销队伍市场意识淡薄，主要是一家一户的分散经营，生产规模小、交易成本高，没有形成产业化经营。农民把主要精力放在种植和田间管理上，往往忽视市场供给和需求状况，盲目地跟随市场，农产品丰产通常意味着供过于求，造成丰产不丰收。第二，指导农产品流通的商贸企业、合作社、农民协会以及农民经纪人等发展缓慢，组织规模小、掌握市场信息有限，运作不规范，缺乏专门的农产品流通知识，他们在生产和经营上往往是依据以往的经验来判断，缺乏科学依据。第三，农业龙头企业在整体上规模小，档次低，市场开拓能力较弱，辐射带动能力有限。以上情况导致农产品分销渠道难以适应现代市场发展的需要，农产品市场格局实际上仍然是“大市场、小业主”，农产品流通不畅、代价高昂。这种组织性不强、经营观念落后的渠道主体显然缺乏竞争力。
2.3 分销渠道环节多，与消费需求趋势背道而驰。随着经济发展水平的提升，消费者的消费需求水平也在提高，对农产品健康绿色的要求越来越高，消费者饮食结构和饮食习惯向着更为原生态、自然环保的方向发展。现阶段内蒙古农产品流通中，大多数农产品从生产者到最终消费者，流通过程要经历五个以上中间环节，即农户→经纪人→农产品收购组织→批发商→农贸市场（或超市）→消费者，流通环节多。一方面，损伤了农产品原生态的价值。流通过程中受各种储存、运输条件限制，环境气候影响，难以保持农产品鲜活性，使农产品的绿色、天然、原生态价值受损。另一方面，流通环节过多导致流通的效率降低。农产品销售过程中的多重中介，中间环节诸多，农产品腐烂变质损耗增大，增加了流通和交易成本，也影响了农产品的流通速度，降低了效率。以上情况说明当前的农产品分销渠道难以适应市场发展的需要，农产品市场上一直是“卖难与买难”并存。高效的农产品流通需要完备的物流系统，而现阶段内蒙古农产品的物流系统建设还处于较低水平，专业的物流公司基本都处在发展阶段，还不能提供高效的流通保障系统。
2.4 分销渠道的市场覆盖范围十分有限。内蒙古的农产品品种众多，特色突出，主要有：春小麦、玉米、大豆、高粱、谷子、莜麥、荞麦、马铃薯、甜菜和瓜果等，许多产品源于品种优良，栽培技术先进，土壤气候适宜等原因在国内外市场影响较大。就产品功能与用途而言，内蒙古大多数农产品的市场范围应非常广阔，但实际情况却不同，现实的市场上其农产品销售呈现出很强的地域性，如莜麦的种植区以内蒙古乌兰察布市为首，其种植面积和产量居内蒙地区首位，约占全区总量的50%，大多数莜麦在乌兰察布市附近销售，在离乌兰察布市较近的内蒙古的中西部地区销量比重较大，销到内蒙东部其他盟市的数量及比重较小，销往全国其他地区的数量更少，所以农产品销售中“产地过剩销地短缺”的尴尬现象在内蒙古的农产品销售中比较普遍。农产品区域流通不足，导致一到农产品上市季节，大批农产品集聚在产地附近外销困难，造成产地农产品供过于求，农产品大量积压，时鲜农产品腐败变质。分销渠道的畅通和高效可以有效保持农产品市场供求的平衡，保护农业生产者和农产品消费者双方的利益。
3 创新内蒙古农产品分销渠道
3.1 推广网络渠道。传统分销渠道已为广大市场活动主体所熟知，且存在相对长期稳定的供求关系。但传统渠道也存在成本高、影响范围有限、渠道信息不公开等缺陷。单一的传统分销渠道形式已难以适应新形势下农产品销售需要，在进一步完善传统渠道功能的基础上积极探索新的分销渠道形式，提高交易效率已经势在必行。互联网的快速发展及其对消费者购买行为的影响，为农产品渠道创新提供了新的机会。在各种新兴的渠道形式中网络营销、微信营销、微博营销、“会员俱乐部”、“社区联谊”、“跨行业联盟”和“爱心农产品”等都为农产品的销售与流通带来了机遇。利用网络平台进行农产品营销，具有低成本、高效率、互动性强，针对性好等特点，能有效避免农产品传统营销渠道的诸多缺陷，有效解决农产品交易中时空上的矛盾，更好地发挥分销渠道的效用，克服农产品储藏周期短、流通损耗大等问题。
3.2 培育“企业+农民专业合作组织+农户”的渠道模式。分销主体是分销渠道的构成要素之一，庞大的分销主体系统能提高分销渠道的主体组织化程度，有效提升农产品分销渠道的竞争力。
3.2.1 积极培育企业主体。培育企业主体一是培植专业购销大户，构建和发展农产品经纪人制度。积极培植专业购销大户，构建和发展农产品经纪人制度可以带领农民走进市场、扩大农产品流通，能有效地提高农民自主销售农产品的能力。鼓励发展农村专业购销大户、经纪人队伍，使农产品销售不再是生产者个人的行为，利于提高农产品销售的专业化水平。二是培育龙头企业。培育龙头分销企业，运用企业化管理模式着力开拓市场，发挥其流通增值、开拓国际国内大市场的主导作用。
3.2.2 大力发展农民专业合作组织。发展农民专业合作组织，尤其是农产品销售合作社，也包括具有合作社性质的农产品行业协会。要扩大内蒙古农产品的市场范围，提高农产品的市场竞争力，大力发展农民专业合作组织，鼓励农民专业合作组织作为独立的主体参与市场交易，直接与购买商洽谈，规模较大、比较规范的合作组织还应设立市场开拓部或销售部，专门负责收集农产品市场信息，统一出售农产品，提供系列销售服务。农民专业合作组织能提高农民参与市场的组织化程度，农民只有合作，建立自己的组织才能增强谈判能力，提高应对市場的主动性，改变长期存在的“种菜的不如卖菜的”被动地位，改变农民在市场上利益分配中处于劣势的局面，最终克服目前“小农户，大市场”的现实弊端。
3.3 创立农产品的新型分销终端。随着收入水平的提高、生活条件的改善，消费者对农产品的消费更加注重追求鲜活、天然、绿色、无公害、产地自然禀赋独特等，缩短农产品从生产者到消费者的距离，减少中间环节已成为农产品市场的新趋势，以中间环节少、物流快、成本低、效率高为特征的扁平化渠道结构更能满足顾客的以上需求。这就需要积极开拓农产品的新型终端，逐步发展小区配送智能柜、连锁店、直营店、绿色直通车等形式。这些新型分销终端的优越性在于大量集中采购、配送，与生产企业、农产品基地直接挂钩，统一进货，规模经营，成本低，产品鲜活。
发展新型分销终端，需要健全农产品信息系统，通过健全农产品信息服务体系来实现。大力发展农产品信息平台，形成网络发达、功能强大的农产品信息服务体系。通过强大、发达的信息体系，做好信息采集、分析、预测和发布工作，创新形式、借助媒体进行市场沟通，提高信息的时效性、准确性和安全性。如通过政府的力量组织省内大型农产品交易会；适时举办省际农超对接会，在知名零售企业的销售网络中设立“农产品销售专柜”；积极在各种商品博览会上开展推介活动、争取合作，合作方式从直接采购、直销，逐步发展到建设农产品基地等。通过以上形式有效解决信息沟通不畅带来的农产品流通问题，优化农产品分销渠道，努力实现渠道扁平、终端多样。
总之，内蒙古农产品的分销渠道建设还存在着许多不足，这些问题与不足严重影响了内蒙古农产品的市场竞争力，源于内蒙古在“草原丝绸之路”中的重要地位和内蒙古农业大省的身份，搭建好农产品的分销渠道，积极寻求与周边国家和地区的合作，实现农产品的顺畅流通，进一步拓展内蒙古农产品的市场范围，实现合作共赢，是新形势下内蒙古农产品市场建设的迫切任务。
注：①内蒙古自治区农牧业厅 http：//www.nmagri.gov.cn/zwq/nmygk/zzy/554602.shtml。
参考文献：
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作者：韩庆龄