第一篇：中国石化质量提升
论中国农业银行网点服务质量如何提升
服务质量如何提升
作
者：
指导教师： 准考证号：
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论中国农业银行网点
[ 摘要] 服务是银行一切工作的基础，服务是银行发展的灵魂。网点作为银行的服务终端直接与广大客户接触，是银行与客户沟通的门户。所以网点是银行同业竞争的主战场，网点服务质量的好坏直接影响着银行对客户的维护和网点业绩的产生。本文分析了中国农业银行服务质量落后的具体原因，文章从五个方面具体阐述了影响中国农业银行服务质量的深层次因素，其中最为重要的因素是中国农业银行各层级的服务理念尚未建立。文章最后总结提出了中国农业银行提升服务质量可以从七个方面进行改进的建议。以期提升客户对银行的满意度和美誉度，从而切实提高银行网点的市场竞争能力。
[ 关键词] 中国农业银行;文明服务;网点;优化;竞争
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目录
一、中国农业银行服务水平现状 .................................................................................... …………………..…4 1.中国农业银行背景介绍 ................................................................................................................ 4 2.中国农业银行服务质量现状 ........................................................................................................ 4
二、中国农业银行服务质量差的原因分析 ............................................................................................ 6 1.“客户至上”的服务理念尚未建立 .......................................................................................... 6 2.银行员工结构不甚合理 ................................................................................................................ 7 3.网点和客户的层次都有待提高 .................................................................................................... 9 4.文明服务的内在动力机制尚未建立 ............................................................................................ 9 5.业务流程的制定应从以产品为出发转为以客户为出发 .......................................................... 10
三、中国农业银行服务质量提升的可行性建议 .................................................................................. 11 1.通过同业竞争的分析增强支行和网点的危机意识 ................................................................ 11 2.将客户结构进行分层，提供差异化服务 .................................................................................. 11 3.根据地区文化差异对标准化服务细节进行微调 ...................................................................... 12 4.对业务流程进行优化 .................................................................................................................. 12 5.明确大堂经理工作的重要性 ...................................................................................................... 13 6.导入绩效管理体系将文明服务纳入考核 .................................................................................. 13 7.树立标杆，将优质服务的好处可视化 ...................................................................................... 14
四、结束语 ............................................................................................................................................. 14 参考文献 ......................................................................................................................................... 15 致谢 ................................................................................................................. 错误!未定义书签。
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论中国农业银行网点服务质量如何提升
一、 中国农业银行服务水平现状
1.中国农业银行背景介绍
中国农业银行(Agricultural Bank of China，简称ABC，中国农业银行)是中国大型上市银行，中国四大国有股份制银行之一。最初成立于1951年(辛卯年)，是新中国成立的第一家国有商业银行，总行设在北京。数年来，中国农业银行一直位居世界五百强企业之列，在“全球银行1000强”中排名前7位，穆迪信用评级为A1。2009年，中国农业银行由国有独资商业银行整体改制为现代化股份制商业银行，并在2010年完成“A+H”两地上市，总市值位列全球上市银行第五位。
中国农业银行境内分支机构共计24064个，包括总行本部、32个一级分行、5个直属分行、316个二级分行、3,479个一级支行、19,573个基层营业机构以及55家其他机构。境外分支机构包括3家境外分行和4家境外代表处。主要控股子公司包括6家境内控股子公司和3家境外控股子公司。中国农业银行通过全国24064家分支机构，30089台自动柜员机和遍布全球的1171家境外代理行，以覆盖面最广的网点网络体系和领先的信息科技优势，向全世界超过3亿5千万客户提供便利、高效、优质的金融服务。
2010年末中国农业银行总资产突破10万亿元，2011年达11.68万亿元，占全国银行金融业资产总额的11.3%，利润增长率居四大行之首，各项核心指标均达到国内金融业领先水平，是中国最具规模和实力的大型上市商业银行之一，也是中国金融体系的重要组成部分。
2.中国农业银行服务质量现状
服务是一种无形产品，服务的好坏可以通过客户的体验得到直观地反映，服务可以给人们带来快乐和满足感，它是一种能够使人从中受益的活动。服务是银行一切活动的基础，好的服务能够提高客户的满意度和忠诚度，客户满意度对于任何一家服务型企业来说都是一件生死攸关的大事。中国农业银行郭浩达行长在一次讲话中提出“银行转型，服务先行。银行转型，理念现行。银行转型，势在必行。银行转型，不
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转不行。”是对银行网点优质服务重要性的最好诠释。银行网点作为银行同业竞争的主战场，银行网点服务的好坏直接影响着银行现在和未来的发展，银行较好的服务水平已经成为了一家银行的核心竞争力之一。
2012年3月中国质量协会组织开展了对银行业的客户满意度调查，以期通过客户基于实际感受所给出的评价，衡量我国银行业的服务质量。调查由卓越用户满意度测评中心负责实施，调查时间为2012年1月10日到3月10日。本次测评以银行对个人业务服务为主要内容，包括：整体客户满意度、营业厅服务、网上银行以及银行卡业务。测评对象包括了国内银行业务占有率较高的15家银行，即工行、农行、中行、建行、交行、招行、中信、光大、华夏、浦发、广发、平安、兴业、民生、邮储。本次调查的被访者中，21-30岁的年轻群体所占的比例最大，为45.9%，其次是31-40岁的群体，占比为19%，其他年龄层所占比例接近;男性被访者为61.9%，女性被访者为38.1%。
本次测评结果显示，银行业客户满意度得分为77.4分。其中，光大、民生、中行、华夏、浦发、广发、招行、交行、中信以及平安10家银行的满意度得分高于行业平均得分，邮储、工行、建行、兴业以及中国农业银行5家银行的满意度得分低于行业平均得分。
中国质量协会的调查报告清楚的显示中国农业银行的服务得分不仅低于行业平均值，而且在所考察的15家银行中其得分是最低的。在银行业同业竞争日趋白热化的今天，中国农业银行服务水平的现状形势严峻，值得每一个中国农业银行人进行深刻反思。
客户对中国农业银行服务水平不满意的原因主要有：
(1)服务态度不好。中国农业银行60%的网点都集中在乡镇等不发达地区，银行员工的收入水平和社会地位普遍较高。这一现状与银行业是服务业存在根本的矛盾，很多员工还没有树立“客户至上”的理念，更没有充分认识到做好服务的重要性。在处理客户异议的时候没有耐性，草率为之。
(2)等候时间长。调查显示客户可接受的等候时长一般集中在5-15分钟，而中国农业银行各家网点等候区客户等候的时间普遍超过这个值，遇到特殊时点客户等候的
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时间还会更长。相比而言，各家中小商业银行在这方面优势明显，等候时间短对一些高端客户有比较大的吸引力。
(3)业务办理速度慢。影响业务办理速度的因素主要有三个：业务办理流程、设备和系统的性能以及柜员的业务能力。中国农业银行的业务办理流程可优化的模块较多，一是，中国农业银行缺乏差别化和多样化的服务流程。二是重复设置的环节过多。三是业务信息、客户资源不能有效共享，产生大量的重复劳动。业务办理流程是影响业务办理速度的主要因素;其次，中国农业银行各种操作系统较多、系统集成度不高，操作不够便捷。无论是否有做过硬转型的网点都经常会遇到操作系统崩溃和机器老化死机的情况，这类非人为因素对网点的业务办理速度影响也较大;另外，中国农业银行近年较多新入行的员工对业务熟悉度还不够，部分业务不能够独立完成操作，各项业务的办理速度也达不到行业的普遍标准。
(4)未履行告知义务。近年全国保险业务和证券业务发展迅猛，全国各家银行网点内都长期驻扎了大批保险业务员和证券业从业人员。第三公司方员工驻扎网点会对网点的整体形象有一定影响，但更重要的影响在于第三方公司和人员不符合规范的业务操作。迫于业绩压力，诱导性销售甚至误导性销售的情况大量存在，没有正确准确的告知业务的特性进行片面宣传，导致网点客户的投诉事件接连不断。
(5)业务收费太高。收费水平的制定权一般集中在总行，分行也有部分决定权。相比于其他银行中国农业银行的收费水平处于一般水平，会有个别产品价格相比其他银行偏高，但也有很多产品收费比其他银行便宜。客户对于“中国农业银行业务收费较贵”这一感知的出发点还是源于对银行提供的其他服务不满意，网点对于客户这一异议的处理单纯的以“规定”解释只会使得客户更加不满意。
二、 中国农业银行服务质量差的原因分析
1.“客户至上”的服务理念尚未建立
随着中国近年经济的大发展，中国农业银行利润、资产和市值等多个关键指标方面都成绩喜人，四大行由于政策因素和规模效应在同业竞争中更是处于明显的优势地位。银行业之间的竞争已经非常激烈，已经从产品层面的竞争转向向客户提供差异化服务层面的竞争。服务的差异化已经导致部分对服务敏感的高端客户转投中小股份制
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商业银行和外资银行，但是这个问题一直被高速增长的业绩所掩盖，没有对分支行和网点造成直观的影响。总行层面已经明显感受到了他行服务水平优势带来的压力，总行为此制定了相应的对策并投入了较多资源，但各地分支行在执行总行制定的战略时都不同程度的受到了现实环境的影响，提升网点服务水平的工作遇到了较大阻力。
另外，无论是城区行还是乡镇行，银行员工的收入水平和社会地位在当地都相对较高，员工在执行文明服务行为时的动力和积极性都不够。员工普遍认为银行业是高端金融业，在银行工作是身份的象征，不愿意放下身段来向广大客户提供优质的服务。分支行对于网点服务水平的重要性还没有引起足够的重视，在业绩压力面前任何其他工作的地位都会被动摇。无论是分支行机关还是基层网点对“银行业是服务业”的理解都还不够深入，“客户至上”的服务理念也都还没有建立。
两千年以前，中国银行业的发展理念都是以自己为中心，银行和客户之间的关系是银行高高在上，客户处在明显的劣势地位。二十一世纪前十年，中国银行业的发展理念转变为以业绩为中心，迫于业绩的压力银行开始主动联系客户，在与客户的对话中客户的地位开始上升。近几年各家银行开始认识到以业绩和产品为中心的理念比较急功近利，客户对银行的任务指标逐渐敏感。在这种情况下，中国农业银行开始将发展理念转变到以客户为中心上来，与客户之间的关系由以往单纯的业务关系向合作伙伴关系转变。但网点等基层单位对这一新的经营理念的认识还不够，仍然在沿袭执行以往的经营策略。 2.银行员工结构不甚合理
由于历史原因中国农业银行现在面临员工数量短缺、员工年龄结构偏大、员工年龄结构断层、网点无权清退员工和网点大量使用第三方派遣制员工等问题。上世纪九十年代中国经济发展开始转轨，各行各业都有大量员工失业，中国农业银行肩负起社会责任，为了保证不给社会增加一个负担，中国农业银行没有主动裁减一名员工，为了消化缓解银行员工数量众多的压力，中国农业银行多地分支行都有近十年的时间面向社会少招聘或者不招聘员工。
这一决策直接导致了现在众多网点人员不足的情况，中国农业银行基层网点员工的数量相对于其他商业银行偏少。另一方面网点作为与客户接触的终端承接了各种业务，包括政策性业务，在分支行没有上收部分特殊业务的情况下，网点业务种类向着
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大而全的方向发展，网点工作人员数量不足已是必然，服务质量不高亦是必然。
这一决策还导致网点员工年龄结构偏大和员工年龄结构出现断层的现象，大龄员工都经历过八九十年代银行的历程，行为作风已经形成惯性，思想观念也难以改变。分支行和网点都缺少较易接受新鲜事物和先进理念的中生代员工，先进的服务理念在基层网点难以导入。同时近年招募新入行的员工的思想和行为方式与大龄员工有较大差异，特别是在面对岗位晋升时更容易引起矛盾。
其次，由于网点不具备清退员工的权利，这更加限制了员工在银行系统与社会系统之间的流动。2010年中国农业银行已经在A股和H股完成上市，成功转型为现代化股份制商业银行，但是中国农业银行的员工的流动性明显低于一般股份制公司。对于一些不能胜任岗位要求的员工的处理办法一般都是简单的调到其他较容易的岗位或者调离本网点，银行的工作在很大程度上仍然是“铁饭碗”，相对于其他行业而言更加的稳定。优秀能力强的员工也容易被中小股份制商业银行和外资银行挖走，行内的员工工作积极性普遍不高。
再次，由于银行员工数量少不能够应付日常的工作量，中国农业银行面向社会劳务派遣公司招聘了大量的第三方雇佣制派遣员工，这给网点的经营管理带来了很多问题。派遣工一般为定向柜员所能从事的岗位受限，其职业生涯被固定，没有发展空间。相同岗位上的派遣工的工作量比正式工会更多，但所收到的薪资待遇却更少。这种不公平在网点内加剧了派遣工与正式工之间的矛盾，对网点的文化氛围伤害较大，也不利于网点文明服务工作的开展。
中国农业银行有必要考虑给部分工作能力强的第三方雇佣公司的派遣员工“正身”，将派遣制员工转化为银行的正式工作人员。这样能够给予大量派遣制的员工更多期望，增强其工作的主观能动性，也削弱了网点内部正式员工与派遣员工之间的矛盾;这样还能够解决困扰中国农业银行多年的“用工荒”问题，派遣工的业务能力相对于社招和校招的新员工的业务能力要强，派遣工的加入也能够部分优化银行员工年龄结构;派遣工转正还能够刺激正式工努力向前，增强了网点内部的竞争，给银行的用工体系注入了一剂强心剂，激活了银行的用工体系，促使其向着积极正面的方向发展。
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3.网点和客户的层次都有待提高
截止2008年末,中国农业银行共有营业网点2.38万个左右，这一数字比工行多1.5倍，比建行多1.8倍，比中行多2.4倍，仅次于中国邮政储蓄银行的网点数量。中国农业银行六成以上的网点都分布在农村乡镇等不发达地区，很大一部分网点还没有实现硬转型，另外网点的工作人员和所服务的客户群体也基本是银行周边的居民。
没有实现硬转型的网点物理布局不合理，硬件设施也老旧不到位。许多网点装修时间都较早，网点规模和网点实际需要不匹配。一部分网点资源被浪费，同时另一部分网点资源短缺。网点在装修时还面临另一个问题，懂网点经营的人不懂装修，懂装修的人不懂银行。装修方案制定过程中缺乏足够的沟通，装修后的网点不能满足网点运营的需要。不合理的网点布局对大堂经理的厅堂管理工作带来很多实际困难，不合理的网点布局对客户动线管理工作也造成了麻烦。很多网点老旧的机器设备不但不能给网点的运营带来便利，反而浪费网点的人力资源，最不好的影响是客户的自助体验效果差。
相对来说，乡镇行的工作人员和乡镇行客户的受教育程度都较低，银行员工的文明服务行为欠缺，客户自身的文明行为也欠缺。网点的低端客户较多，客户对网点提供的文明服务的接受程度也较低。正如“破窗理论”所描述的那样，客户的行为习惯对银行工作人员的影响也有一定影响，客户的不文明行为反过来也会抑制银行工作人员提供文明服务的意愿。
4.文明服务的内在动力机制尚未建立
中国农业银行的服务质量整偏低，很重要的一个原因是因为缺乏科学、合理、有效的绩效管理体系。首先，中国农业银行没有能够结合银行自身的行业特点、网点规模、网点定位、人员结构和各网点各个岗位的特殊性，针对性地设置科学合理的可量化、可观察测量的服务考核指标，导致行员不能够明确理解总行对网点的具体服务要求;其次，分支行和网点主任也无法对员工的服务水平做出科学合理的评价;再次，中国农业银行网点内部缺乏信息的反馈和有效的沟通机制，行员不知道自己在执行文明服务过程中的不足以及今后要努力的方向，无法达到改进的目的;另外，行员感受不到服务的重要性，这就需要将服务水平的高低通过绩效管理体系和薪酬体系与中国
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农业银行晋升机制相结合。绩效管理体系的缺失，导致员工做好与做坏，没有相应的等级区别，很难起到激励的作用，从而直接影响到行员的服务水平和服务质量。
中国农业银行两万四千家网点中的大部分网点都经历过“网点文明服务”的导入培训，尽管各地分支行所选择地培训公司之间的实力可能会有一定的差距，但所有网点整体的服务质量不高却也是不争的事实。另外，培训导入期间网点整体的服务形象改变较为明显，但是这种改变不能够持续，退化回潮的现象较为明显。部分对网点文明服务工作重视的地区比不够重视的地区的服务质量好，把文明服务纳入考核的地区比不将文明服务纳入考核的地区的服务质量好。这就说明了文明服务不是不能做好，希望员工长期有效的执行文明服务就必须制定一个行之有效的动力机制，同时将文明服务水平纳入网点考核。
5.业务流程的制定应从以产品为出发转为以客户为出发
中国农业银行现行业务流程因为管理层次过多、信息传递周期过长、部门间职能交叉重叠、业务审批环节过多等原因，导致重复劳动、交易成本高、运行效率低和服务功能差等弊端，已经难以适应客户和竞争的需要。如一个贫困生要从商业银行申请一笔助学贷款，银行给出的贷款申请流程是：从提交申请材料起，学校初审20天，学校公示5天，学校报送银行10天，银行审查20天，材料有问题返回学校再做补充15天，银行内部办手续5天，返给学校让学生在合同上签字10天，银行在合同上签字盖章10天，合同送学校5天，学校把合同交给学生5天，然后再过20天才能放款。一笔助学贷款，从申请到领到款，需要130多天，4个多月，这么长的服务流程完全不是根据客户的需求制定的。而且往往是越是优质客户、大客户，审批环节越多，周期越长，效率越低。
银行业务流程之所以复杂的原因在于银行的组织结构设置不能满足客户的需求，并且业务流程的设计仅参考了产品业务的风险因素，其出发点是产品，没有考虑客户的感受。应从根本上摆脱部门银行模式中过于精细的劳动分工的羁绊，从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向，时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么”，而不是“银行要卖什么”。
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三、中国农业银行服务质量提升的可行性建议
1.通过同业竞争的分析增强支行和网点的危机意识
近三十年中国经济大发展银行客户规模与业务量激增，银行与客户之间的关系发生了巨大转变，由以前的卖方市场转变为现在的买方市场。中国农业银行网点以前的服务水平已经不能够满足客户的要求，不断提高的客户期望和实际体验的不一致，导致客户忠诚度的降低。金融机构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信息披露的日益完善化使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已经发生根本转变。这些都要求银行能够提供更好的服务体验和更具竞争力的产品，日益增加的客户期望包括多样化的产品、优质的服务、获取服务的便利性等等。如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足，则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给银行带来巨大的潜在损失。
随着银行业市场的逐渐开放，外资银行逐步加快了在国内的扩张步伐。随着网点的扩张，外资银行的资产规模将高速增长。据普华永道2005的调查，至2008年，30家外资银行的资产规模将增长134%。外资银行在网点扩张中，瞄准经济发达地区的高端理财市场，国内银行将面临高端客户流失的威胁。
在外资银行不断扩张的同时，众多的股份制中小银行也加大了网点渠道扩张和建设的力度，并增强对现有网点进行改造的力度;各地的农村信用社也纷纷由当地政府主导注资转变为农村商业银行和村镇银行，其数量众多是一支不可小觑的力量;另一方面其他行业的大型企业也纷纷把资源投向银行业开始涉足银行领域，例如中国平安、中国邮政等;这些竞争对手在局部领域和局部地区已经对中国农业银行带来了巨大的竞争压力和威胁。
具体执行方案就是向中国农业银行各个层面传递这些危机信号，灌输危机意识，中国农业银行的优势在众多银行的竞争中已不再明显，再不积极奋起直追中国农业银行明天的生存环境将不容乐观。 2.将客户结构进行分层，提供差异化服务
中国农业银行是一家股份制银行，是一家股份制公司。中国农业银行需要对众多的客户负责，利润最大化应该是中国农业银行的经营目标。中国农业银行从创立之初
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到现在历经几十载积累了大量的存量客户，但是网点的员工数量是有限的，网点的资源也是有限的。这就需要将客户进行分层分级管理，对于高端客户要继续进行重点维护，对于中端客户要做强做大，逐步提升中端客户对网点的贡献，对于低端客户要做减法。网点的高端客户一般数量有限，但是对网点的经营业绩贡献较大。这部分客户要求高维护难维护成本也较高，一般需要专人进行长期跟踪维护，为其提供专业的金融需求;相比而言中端客户在中国农业银行存量客户中数量占比较多，但是一般网点对这部分客户关注较少资源投入也较少，但是这部分客户又是比较忠诚的客户，其维护成本较低。由于这部分客户的基数较大，只要稍加维护就能够给网点创造较多的利润;对于低端客户可以通过客户教育使其更多的通过自助渠道和电子渠道完成自身的业务需求，以节约网点的经营资源和降低网点的经营成本。
网点的经营资源总是有限的，对不同层级的客户进行分层维护，一方面能够降低网点的经营成本，另一方面能够增加网点的经营业绩。网点员工的工作压力会降低，各个层级的客户的服务体验也会更佳。
3.根据地区文化差异对标准化服务细节进行微调
标准化是提高团队整体效益的必然要求，标准化的流程就是“造钟”，只有每一个步骤都标准无误，才能将钟表的运转控制的分秒不差。而网点服务流程的优化就是将网点服务的随意化转化到标准化，建立统一的柜面优质服务流程的标准，实现服务标准化和客户体验的一致性。银行网点可以通过识别引导、接触营销、业务处理等多个方面进行统一，提高工作效率，提升服务质量，增强营销能力，控制业务风险，最终达到提高客户满意度，提升核心竞争力，增强银行盈利能力的目标。
但是标准化的服务会限制员工的主观能动性，降低员工的创造性。标准化的服务和流程适用于绝大多数的情况，但是网点和网点是不同的，北京金融街的一家网点与青海某个乡镇的网点必然会有很大的差异。网点所属的商圈和网点周围的客户群体有很大差异，统一的标准在个别特色的地方就会导致亲和力不够不接地气，应当允许部分有特色的网点提供个性化和差异化服务，使文明服务的提供者和受众的感受更自然。 4.对业务流程进行优化
业务流程的优化是一项浩大的工程。波士顿咨询公司董事兼副总裁托马斯·里彻
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(Thomas Reichert)就零售银行业务流程的重组，提出了七个步骤。第一步是将每个产品“端到端”流程中相似的流程步骤进行组合，着重根据业务范围和性质进行流程组合。第二步是对于组合好的流程步骤，对其共同性程度进行评定。这些流程在产品线范围内的相似度如何?在渠道内怎样?在“端到端”流程内又如何?第三步是对于共同性业务进行标准化处理。对于这些业务存在的不同之处要仔细推敲。很多情况下是主观决定或缺乏商业判断才造成了这些不同。第四步是将流程步骤组结合，形成流程模块。对于每个流程模块的输入、输出和处理过程都进行清晰地界定。第五步是评价模块之间的战略相关性和运作相关性。该模块应该独立运作还是应该和外部商业伙伴进行整合?该模块是否只属于设施性服务而与竞争优势无关?第六步是深入了解银行在信息系统、法律和监管方面所受的限制。第七步是为每个流程模块设计特定的信息系统工具。
业务流程的优化的核心是以客户为中心，根据客户的需要，在满足风险控制的前提下，提供尽可能便捷的业务操作流程。 5.明确大堂经理工作的重要性
中国农业银行文明服务的核心就是要实施“赢在大堂”策略，大堂经理的岗位定位是一个管理岗，负责厅堂的现场管理工作，协调各个岗位之间的配合，管控客户的情绪。符合要求的大堂经理的工作队网点文明服务的提升有着重要的作用，很多网点对大堂经理工作职责的重要性理解不到位甚至不设大堂经理岗是网点服务质量不好的根源。在客户所有满意度不高的因素中客户等待时间过长，最易产生不满情绪，应当引起高度重视。站在客户角度换位思考，特别是因填错单或排错队等无效等待，最令人头疼。这就要求大堂经理要充分利用客户等待时间.帮助客户提前做好办理业务的必要准备，既可节省客户排错队或者没有预先填妥单据而白白浪费的时间，又可帮助客户克服排队等待的急躁情绪。譬如，帮助客户选用单据。引导客户正确排队，指导客户使用自助机具。如果客户等待时间较长。送上一杯水，请他们翻看宣传资料。解答他们提出的问题，这样必然能够得到客户的信任和理解。 6.导入绩效管理体系将文明服务纳入考核
每个有意识的行为都有一定的主观动机，每个有意识的行为的出发点只会是趋利或者避害，希望员工做好文明服务就应该让员工明白做好文明服务对自身有什么好处
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或者不做好文明服务对自身有什么坏处。网点考核的内容比领导重视的内容对员工的影响更大，员工首先会做网点考核的，其次才会做领导考核的，这就要求网点将文明服务工作纳入网点考核。
在网点导入绩效管理体系，摒弃以往网点单纯的计价考核体系。绩效管理能够综合网点的长短期目标，财务与非财务指标，实现结果与过程之间的平衡，主观评价和客观评价之间的平衡。以往某个员工可能营销能力特别突出时，能够给自己带来可观的收入，文明服务做与不做对自己没什么影响。进行绩效管理之后，岗位之间的矛盾会弱化，员工关注的内容将更加的多元化，这也将促进网点健康全面的发展。分支行应当给予网点更多的自主考核权限，少干预。 7.树立标杆，将优质服务的好处可视化
标杆的力量是无穷的。具体实施办法可以是在分行层面或支行层面建设文明服务标杆网点也可以在网点内部建立文明服务标杆模范。对标杆模范的事迹进行积极正面的宣传，寻找挖掘做好文明服务工作对网点和个人带来正面影响的案例。另外，标杆模范可以及时给予后进网点相应的培训支持，促进所有网点共同进步。
四、结束语
2013年7月美国富国银行把中国工商银行拉下了全球市值第一的宝座，美国富国银行一直将自己的一线营业网点称为“商店”，从这个称谓中我们能够看出美国富国银行对自身的定位。如果我们的银行和员工不能从根本上转变理念、放低姿态，那么文明服务的工作就只会流于形式，转型导入工作就变成了任务，起不到应有的效果不说还会浪费大量的人力物力。服务的核心理念在于以对待自己的态度对待他人，推己及人，尽力为他人谋。把自己当成客户，自己希望得到什么样的服务就给客户提供什么样的服务。最好的服务一定是来源于整个团队的共同努力，最好的服务是团队合作的结果。
网点服务文化是银行发展的灵魂，网点的文明服务工作是一个长期的工作，做好网点的文明服务工作不仅需要网点全员的努力，还需要分支行的大力支持。中国农业银行的网点文明服务提升工作仍然任重道远。
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参考文献
[1] 百度百科:《中国农业银行简介》，网址：
http://baike.baidu.com/link?url=TMAuMfh-tQxqChn87LEE3bnf5XIW6YuE-3A5-StI63toc9uoZBoG6bi8Bk20ig48 [2] 中国质量协会:《中国银行业客户满意度测评结果》
[3] 高广春:《什么是流程银行》，载《银行家》，2006年9月刊 [4] 毕文辉:《银行服务流程优化初探》 [5] 刘雪玲:《农业银行转型研究》
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第二篇：中国联通分公司提升服务质量的对策研究
内容摘要：自中国21世纪加入WTO以来，国际电信运营商的即将进入，国内各大电信运营商的崛起，中国电信市场的竞争硝烟愈来愈浓。当今经济社会中，服务占有重要的地位，无论在传统的服务性行业还是制造业领域，人们都把创造增值性的服务当作竞争优势的重要手段，这种针对于服务的变革是时代的需要，是自助服务技术的广泛应用，是服务外包、业务网络化以及竞争日趋激烈的结果。越来越激烈的竟争迫使企业不能仅依赖于单纯靠生产创造出的价值。今日的顾客看重的是服务带来的增值、综合性的整体解决方案及其对服务的体验。本文为中国联通分公司面对竞争、开拓市场，从提升自身服务质量做起，赢得市场竞争等方面提供了较有力的理论依据和实践指导，具有一定的现实意义和借鉴作用。
关键词：中国联通 提升 服务质量 对策研究
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目 录
内容摘要------------------------------1 第一章 引言---------------------------3 第二章 服务质量概述-------------------3
一、服务质量的概念------------------4
二、服务质量的评价方法--------------4
1、目标顾客-------------------------5
2、连贯性---------------------------5
3、服务质量要素---------------------5 3.1、功能性-------------------------5 3.
2、经济性-------------------------5 3.3、安全性-------------------------6 3.
4、时间性-------------------------6 3.5、舒适性-------------------------6 3.
6、文明性-------------------------6
4、服务质量差距---------------------6
三、影响服务质量的因素--------------7 第三章 中国联通海南分公司服务质量的现状分析--------------------------7
一、中国联通海南分公司概况----------7
二、中国联通海南分公司服务质量现状分析-----------------------------8
1、中国联通竞争优势-----------------8
2、中国联通竞争劣势----------------10
3、中国移动的竞争优势--------------10
4、中国移动的竞争劣势--------------12
三、中国联通海南分公司服务质量存在问题的原因----------------------13 第四章 中国联通海南分公司提升服务质量的对策与措施-------------------13 第五章 结束语------------------------15 参考文献-----------------------------16
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第一章 引 言
自中国21世纪加入WTO以来，国际电信运营商即将进入，国内各大电信运营商的崛起，中国电信市场的竞争硝烟将愈来愈浓，中国电信市场也已经步入了真正严格意义上的竞争时代。从最初的邮电部下属中国电信独我一家，到通过并购优化产业形成目前的中国移动、中国联通和中国电信3大运营商的局面，中国电信市场变化之大是让人始料未及的。而在企业竞争日趋激烈的今天，服务质量越来越占据主要地位，这种针对于服务的变革是时代的需要，是自助服务技术的广泛应用，是服务外包、业务网络化以及竞争日趋激烈的结果。今日的顾客看重的是服务带来的增值、综合性的整体解决方案及其对服务的体验。
联通公司应对这些市场挑战的重要策略之一就是通过实施客户关系管理，强化联通服务质量，以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的新的电信服务质量管理体系，培育出具有竞争优势的且可持续的服务质量管理模式。在竞争性市场上，一个企业要想生存、发展并在竞争中获胜就必须具备“竞争优势”。竞争优势包括更多的客户、更好的服务、更新的产品、更低的价格等等，但竞争优势不是一成不变的，而是随着市场格局、技术手段、客户需求等变化而演变的。
联通公司的本质是服务行业,企业的收入来源于为客户提供的服务，因此，服务就是联通公司的立身之本，是企业发展的生命之源。在当今竞争激烈的市场上机遇与挑战并存，联通如何实现消费者日益增长的需求，满足消费要求，提高服务质量，提升用户满意度，是当前亟待探讨解决的问题。
基于此背景，本文以中国联通海南分公司为视点，选取目前服务质量领域较为成熟的评价模型，以中国联通海南分公司为实例分析对象，从多角度研究如何提升企业的服务质量，以期为中国联通海南分公司进一步改善服务质量提供判断标准与依据。
第二章 服务质量概述
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一、服务质量概念
质量概念被引入服务领域始于20世纪80年代初，格罗鲁斯(Gronroos)等一大批北欧学者撰文对服务质量的内涵和性质等进行了开拓性的研究，他(1982)提出了顾客感知的服务质量概念，并明确了其构成要素，同时指出内部营销是创建企业质量文化的有效手段。他认为质量是顾客感知的质量，是指顾客对服务期望与感知的服务绩效之间的比较。若感知的服务绩效大于服务质量，顾客感知的质量是好的，反之则是低下的。顾客的期望由市场沟通、口碑、企业形象和顾客的需要所决定。服务质量包括技术质量和功能质量。同年，瑞典的Lehtinen提出的结果质量和过程质量的概念与其遥相呼应，从此将服务质量与产品质量(只关心结果质量)从本质上区别开来。
本文将服务质量定义为消费者的主观判断，消费者是由整体的服务来决定其满意程度。质量是一种认知与期望的差距，期望是指消费者在接受服务前对服务的预期程度;认知是指消费者在接受服务后对服务的实际感受程度。当认知超过期望，产生的差距越大，则越趋向于理想服务质量水平，反之，低于期望，则越趋向于不能接受的质量水平。服务质量可视为一种态度，因此可通过消费者对服务的评估而得到衡量值。
二、服务质量的评价方法
美国营销科学研究院从80年代初开始资助一项为期10年的对服务质量的专项研究。研究组的PZB (Parasuraman.Zeithalnl和Berry)对服务质量进行了深入的研究。其研究的重点是服务质量的构成要素及其评价的方法，他们通过实证研究，构建了“服务质量差距模型”(1985)，并提出了决定顾客感知服务质量高低的10项要素。在这个模型中，他们提出了5种服务质量差距。其中，将Gronroos提出的顾客所期望的服务质量与顾客实际体验到的服务质量之间的差距作为最重要的差距，并指出这一差距是由于服务管理过程不完善而造成的，具体由管理者认识上的差距、服务质量规范的差距、服务交互的差距和市场沟通的差距等4种差距共同作用的结果。1988年PZB将其在1985年提出的服务质量评价中的10项评定因素修正为可靠性、响应性、保证性、移情性和有形性，并提出了著名的服务质量评价方法---SERVQUAL(即Q=P-E)。在此模型中，顾客感知服务质量包
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括三个层次:超出期望、满足期望以及低于期望。通过分析，本文主要运用以下指标或方法来评价分析中国联通海南分公司的服务质量。
1、目标顾客
目标顾客是指企业的产品或者服务的针对对象，是企业产品的直接购买者或使用者。目标顾客要解决得根本问题是，企业准备向哪些市场区间传递价值，企业与市场营销渠道中的各种力量保持密切关系的目的就是为了有效地向其目标顾客提供产品和服务。顾客的需求正是企业营销努力的起点和核心。因此，认真分析目标顾客需求的特点和变化趋势是企业极其重要的基础工作。
市场营销学根据购买者和购买目的来对企业的目标顾客进行分类，将其分为消费者市场、生产者市场、中间商市场、政府市场和国际市场。
每种市场类型在消费需求和消费方式上都具有鲜明的特色。企业的目标顾客可以是以上五种市场中的一种或者几种。也就是说，一个企业的营销对象可以不仅包括广大的消费者，也可以包括各类组织机构。企业必须分别了解不同类型目标市场的需求特点和购买行为。
2、连贯性
连贯性是服务质量的基本要求之一。它要求服务提供者在任何时候、任何地方都保持同样的优良服务水平。服务标准的执行是最难管理的服务质量问题之一。对于一个企业而言，服务的分销网络越分散，中间环节越多，保持服务水平的一致性就越难。服务质量越依赖于员工的行为，服务水平不一致的可能性就越大。服务质量具有功能性、文明性、舒适性、时间性、安全性和经济性等六个方面的特性,并指出服务质量特性是通过服务输入、服务过程、服务活动结果全方位来体现。
3、服务质量要素
顾客的需求可分为精神需求和物质需求两部分，评价服务质量时，从被服务者的物质需求和精神需求来看，可以归纳为以下6个方面的质量特性：
3.1、功能性
功能性是企业提供的服务所具备的作用和效能的特性，是服务质量特性中最基本的一个。
3.2、经济性
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经济性是指被服务者为得到一定的服务所需要的费用是否合理。这里所说的费用是指在接受服务的全过程中所需的费用，即服务周期费用。经济性是相对于所得到的服务质量而言的，即经济性是与功能性、安全性、及时性、舒适性等密切相关的。
3.3、安全性
安全性是指企业保证服务过程中顾客、用户的生命不受危害，健康和精神不受到伤害，货物不受到损失。安全性也包括物质和精神两方面，改善安全性重点在于物质方面。
3.4、时间性
时间性是为了说明服务工作在时间上能否满足被服务者的需求，时间性包含了及时、准时和省时三个方面。
3.5、舒适性
在满足了功能性、经济性、安全性和时间性等方面的需求情况下，被服务者期望服务过程舒适。
3.6、文明性
文明性属于服务过程中为满足精神需求的质量特性。被服务者期望得到一个自由、亲切、受尊重、友好、自然和谅解的气氛，有一个和谐的人际关系。在这样的条件下来满足被服务者的物质需求，这就是文明性。
4、服务质量差距
测量服务期望与服务感知之间的差距是那些服务领先的服务企业了解顾客反馈的经常性过程。下图是一个服务质量差距模型。在图中，顾客的服务期望与服务感知间的差距被定义为差距5，它倚赖于与服务传递过程相关的其他4个差距的大小和方向。
差距1是顾客期望于管理者对这些期望的感知之间的差距。导致这一差距的原因是管理者对顾客如何形成他们的期望缺乏了解。顾客期望的形成来源于广告、过去的经历、个人需要和朋友介绍。缩小这一差距的战略包括改进市场调查、增进管理者和员工间的交流，减少管理层次，缩短与顾客的距离。
差距2是指管理者没有构造一个能满足顾客期望的服务质量目标并将这些目标转换成切实可行的标准。差距2由下面原因造成：缺乏管理者对服务质量的支
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持，认为满足顾客期望是不可实现的。然而，设定目标和将服务传递工作标准化可弥补这一差距。
差距3是指服务绩效的差距，因为实际服务过程不一定能达到管理者制定的要求。许多原因会引起这一差距，如缺乏团队合作、员工招聘问题、训练不足和不合理的工作设计等。顾客对服务的期望来自于媒体广告和与组织的各种交互过程。
差距4是实际传递的服务和对外沟通间的差距。对外沟通中可能提出过度的承诺，而又没有与一线的服务人员很好地沟通
三、影响服务质量的因素
影响服务质量的因素主要有内部因素和外部因素。内部因素包括消费者感知质量，服务系统缺陷，服务实现差距;外部因素包括消费者期望水平，市场竞争程度，社会文化差异，本文主要是取内部因素来分析，其中运用了顾客感知服务质量和满意度的概念。
第三章 中国联通海南分公司服务质量的现状分析
一、中国联通海南分公司概况
中国联合网络通信有限公司海南省分公司(简称“海南省联通公司”)依托中国联合网络有限公司的雄厚实力，立足海南，致力发展通信业务，建立起了覆盖全省的高质量通信、营销、服务网络，服务日臻完善，客户规模不断扩大，成为海南电信市场的重要力量。2008年，在与中国网络通信集团公司海南省分公司融合重组以后，公司更是加速向规模、效益并重的内涵型发展模式转型，完善面向市场和客户的高效支撑运营体系建设，加快各项业务发展，不断提高发展的质量，公司目前主要经营业务为基本电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务，以及与之相关的系统集成、技术开发等业务。同时，还承担普遍服务和党政专用通信、应急通信等任务，是承担着全市国民经济与社会信息化建设重任的主导通信企业。
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“十五”期间，公司不仅为海南省交警、武警等数十家企事业单位提供了一揽子通信解决解决方案，并连续为五届博鳌亚洲论坛年会提供通信支持，展现了高品质的通信保障技术和服务水准，赢得客户、社会的信赖和认可。先后荣获“全国通信行业用户满意企业”、“全国用户满意企业”、海南省“消费者满意品牌”、“海南企业30强”、“海南省十大慈善企业”等称号。
展望“十一五”，公司将以积极、务实、理性、有效的发展步伐，显著增强综合实力，以宽带、互联网和移动通信的捆绑整合为依托，按照总部提出的全面建成国际领先的宽带通信和信息服务提供商的要求，为全面提高海南省信息化水平、建设海南成为“无线宽带信息岛”而不断努力。
目前，公司的服务、营销和基站网络等遍布全岛各地，下设海口、三亚、儋州等20家分公司，现有员工1500人，取得大中专以上文凭的达60%，拥有各类技术职称的达42.5%，公司业务实现了城乡光缆传输化、交换程序化，并新建和扩建了宽带网、可视电话网、光纤网、无线市话网、SCDMA网络、VSAT通信网、G网移动手机，形成一个现代化通信网络。
分公司经营项目：国内、国际全业务电信网与设施，无线设施业务，基础电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务，既国内、国际长途电话、本地网电话、无线市话业务、智能网等增值业务、各种ADSL宽带服务、IP电话卡业务、磁卡电话业务、网络出租等业务。
二、中国联通海南分公司服务质量现状分析
中国联通海南分公司在高速发展的同时，也需要服务质量的提高。电信行业作为一个高科技行业，随着新技术、新业务的推广以及消费者消费水平、维权意识的不断提高，新的服务热点和难点必然会不断凸现出来，例如在电话服务领域，随着移动电话使用率的持续增长，针对手机通话质量的投诉问题愈渐突出，在小灵通〔PHS)领域，随着各种增值业务的推广和SP商的参与，许多不法SP商的投机行为使得消费者对SP商的投诉抱怨成为该领域质量问题的焦点，在宽带业务领域，随着用户数量的增多以及前期投资的各种设备及线路的使用老化等，服务过程质量和网络质量成为首要解决的难点问题。
1、中国联通的竞争优势
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1.1、网络覆盖面广
近十年来，中国联通建成了覆盖全国、联通世界的综合通信网络。1999～2003年，为适应市场需要，公司进行了大规模的通信网络基本建设，累计完成固定资产投资2000多亿元，年均投资规模达到400多亿元。截至2010年底，公司建成了覆盖全国、总容量6亿户的移动通信网络，其中，2010年仅用半年多时间，建成开通了覆盖全国、具有国际先进水平的CDMA移动通信网络，其建设规模和建设速度，在世界移动通信发展史上前所未有。2003年3月28日，中国联通又将CDMA网络整体升级到CDMA 1X。目前，公司正在加快CDMA精品网建设步伐。公司建成开通光缆干线57万公里。在国内率先采用统一的基础网络平台技术，建成具有联通特色的全国性长途电话网、数据通信网和互联网，开通了IP电话、互联网、视频会议系统、可视电话系统等业务，真正实现了综合业务的一体化服务。在香港、美国设立了电信运营企业，积极开展当地业务。 1.2、技术更新速度快
当模拟技术盛行时，刚刚成立的中国联通率先采用当时先进的GSM数字蜂窝技术建设移动通信网络。在CDMA建设方面，根据中国用户的习惯，独创了CDMA机卡分离技术。为协调GSM和CDMA两网的发展，中国联通又开创性地开展GSM 1X技术试验，成功地开发出了“G&C移动双模系统”。这一“双模系统”于今年上半年全面建成，并以“世界风”为品牌全面推向市场。该系统建成后，具有三大功用：一是使GSM用户能够享受CDMA 1X的高速数据服务，二是实现CDMA用户的全球漫游，三是弥补G网和C网的覆盖不足。这将极大地方便广大移动用户尤其是目前的双机双卡用户，给他们带来全新的移动通信体验。
利用先进的技术，中国联通通过与高通、SUN以及众多SP/CP合作，开发出了丰富多彩、深受用户喜爱以“联通无限”为总品牌的增值业务。类似的WAP2.0业务、流媒体业务等增值业务，也将很快推向市场。
在统一网络平台上，中国联通采用ATM+IP技术，建立了统一的多业务网络平台(China Uninet)。在朱高峰院士主持的该网络平台项目技术鉴定会上，鉴定委员会一致认为：CHINA UNINET为向下一代网络过渡走出了一条新的技术发展路线，具有国际领先水平。基于这一网络的IP电话、在线通等业务，一推向市场就受到广大用户的热烈欢迎。
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在视讯网络方面，中国联通采用世界先进H.323技术，建立了世界最大的视讯网络系统，并推出了具有联通特色的“宝视通”业务。
多年来的技术创新，不仅使中国联通的通信能力和生产力不断提高，也大大提升了中国联通的技术领先优势和竞争优势，大大增强了中国联通在市场上的核心竞争力。
2、中国联通的竞争劣势
2.1、联通的4G技术标准WCDMA不成熟，而移动的4G标准TD-SCDMA比较成熟，当然联通的4G标准网路带宽承载能力相对较差;
2.2、联通的数据传输业务很强，但是这个业务只有企业用到，个人很少需要;
2.3、联通的服务现在应该说提升比较快，局部地区比移动好，移动由于一直是老大地位，因此移动的上升空间比联通要小。
3、中国移动的竞争优势
海南地区的电信市场的竞争是非常激烈的，移动运营商是中国联通的重要的竞争对手，他们的服务范围覆盖了海南省全境，主要与联通争夺话音通信市场。
海南的中国移动发展迅速，中国移动通信集团海南有限公司(简称“中国移动海南公司”)于1999年7月在中国电信体制改革时成立，同年10月被中国移动有限公司全资收购并在香港与纽约成功上市，成为其全资子公司。公司下辖海口、三亚等19个市县分公司。海南移动公司全面负责自治区境内“1
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35、134”及“1
59、158”国家公众移动电话网的发展规划、建设维护和经营服务。截止到2010年底，交换机总容量达到1500万门，基站达到8000多个，与206个国家和地区的271个运营公司开通了国际漫游业务;客户规模不断壮大，每三个人中，就有一个是中国移动客户;累计上缴利税100亿元，为海南经济社会发展做出了积极贡献。
3.1、品牌形象好
以客户需求为导向，推进服务与业务创新。几年来，海南移动以不断创新、不断探索的精神打造出了“全球通”、“动感地带”、“神州行”三大服务品牌，除提供基本话音业务外，还不断开发推广丰富多彩的增值业务，短信、彩信、彩铃、语音杂志、飞信等新业务。手机支付、信息查询、音频视频以及音乐俱乐部、手
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机报等业务推动手机终端集合了越来越多的功能，正在成为继互联网之后的第五媒体。
3.2、网络信号覆盖较好
海南移动已建成了一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平领先的综合通信网络，赢得了越来越多客户的信赖。全区城市、县、乡所在地，高速公路覆盖率达到98%，国道、省道覆盖率为83%，72个A级景区和多个热点旅游景点实现了良好覆盖，实现了 “乡乡通电话”，极大地促进了自治区社会、经济发展。投资2.5亿元实施的“村村通电话”工程，更使各市县6000多个无任何通信设施的边远农村告别了不通电话的历史，为广大农民搭起了致富奔小康的信息快车道。优质的网络，使移动通信在多次遇险救援、抗灾抢险工作中，都发挥了重要的通信保障作用，受到各级党委、政府和广大客户的一致好评。
3.3、服务好
在满足客户日益个性化、多样化通信需求的同时，海南移动从服务过程中的每一个环节入手，不断提升服务能力和服务水平。为方便广大客户办理业务，加大建设力度，将服务的触角延伸到广大农村、郊区，搭建起了密布全省的服务网络，实现了“一乡一店，一村一人”的目标。坚持以人为本，创新开设了10086蒙语热线服务，受到乡镇客户的热烈欢迎，日呼入量超过1000万人次。开展“诚信服务，满意100”、“流程穿越”、“业务办理挑战3分钟”等服务提升工作，有效促进了服务意识和服务水平的提高。在行业内率先推出八项承诺，即：全面启用新版入网协议、资费信息清晰透明、收费误差双倍返还、全面实施服务定制客户确认、48小时首次回复客户投诉、业务办理免填单和一台清自助服务电子化、先提醒后停机、专线受理不良信息举报，营造了公正、透明、便捷的消费环境。此外，还聘请32名社会各界人士担任客户监督员和梦网服务监督员，定期征求他们的意见，有效促进了服务水平的提升
3.4、渠道广泛
海南移动充分发挥技术和资源优势，大力推进行业和中小企业信息化应用， “警务通”是海南移动为海南省公安厅组建的“移动警务查询系统”，借助该系统，被授权的公安厅干警可以通过手机对常住人口、在逃人员、车辆、案件等信息实时查询，还实现了内部日常会议通知、信息公告等功能，极大地提高了公安
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系统内部信息传递和办案效率。同时，与公路、电力等行业合作，推出了车辆定位、远程无线抄表等业务应用。基于中小企业、校园和农村客户，开发了并推广“企信通”、“校信通”、“农信通”等业务。建成了海南省政府手机办公WAP门户系统、三亚市电子政务基础网等一批电子政务项目，先进的移动信息化手段，不仅帮助各个行业、企业解决生产管理中的实际问题，也有效促进了地方经济发展和社会信息化进程。
3.5、产品多样化及资费灵活
针对郊区特点，移动推出了神州行大众卡。18元可以包打150分钟。神州行畅听卡，神州行12593新干线等产品。这些产品极大地满足了郊区用户的需求，大大地分流了网通小灵通的话务量，对网通低端用户市场是一个较大的挑战。
4、中国移动竞争劣势
4.1、先天不足
缺乏固话网络和互联网资源，这是在以后的竞争中的最大劣势。在以后的业务发展中，总的趋势是打包业务，即在享受一个业务包时，里面既有宽带、电话也有手机业务，这就决定了一个用户基本就选择一个运营商为他提供所有的服务(现在用移动的手机、用电信的电话、用网通的宽带的现象非常普遍，使用了三家运营商的业务)，这个劣势就使部分用户离开了中国移动。而且这个劣势在短时间内无法扭转的，这也是中国移动应该重点发展的领域。
4.2、TD-SCDMA 在国际三种4G制式中运用最不理想(可以说是最不成熟的)的就是TD-SCDMA，但是没有办法，现目前只有中国移动才有这个资金来推动TD-SCDMA的发展，由于TD-SCDMA只有在国内才有，先不说TD-SCDMA本身技术的可靠性，就说那些来往于各国之间的绝对高端客户，他们不得不选择离开中国移动。中国移动多年来的品牌优势也许就会因为TD-SCDMA而逐步丧失。
4.3、国家的不对称管制
这次重组的最终目的就是组建三家实力基本相当的全业务运营商，打破一家独大的局面，所以很有可能国家出台非对称管制，例如：价格不对等管制、限制市场份额、现在新增市场份额、单向携号转网等。这是对中国移动很大的威胁，也许高端客户就会因为单向携号转网而慢慢流失，从而降低ARPU值。
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三、中国联通海南分公司服务质量存在问题的原因分析
以目前中国联通海南分公司的客户需求满足上与竞争对手没有形成差异化竞争，虽然联通的客户服务做的相对较好，但是通讯服务和网络传输相对于竞争对手还需功能强化，同时需要退出更多的新产品以增强产业的竞争力。
第四章 中国联通海南分公司提升服务质量的对策与措施
针对以上对中国联通海南分公司以及其主要竞争对手中国移动海南分公司的服务质量的优势与劣势的分析，现对进一步提升中国联通海南分公司的服务质量提出以下建议：
1、夯实基础管理，解决服务短板
通信服务涉及千家万户，与人民群众生产生活息息相关;服务工作贯穿经营管理的各个环节，企业的生产经营成果最终体现在客户认知度和满意度上。融合后对外的产品增多、客户规模扩大，服务范围和服务领域更广了，用户的需求更加多样化、个性化。为进一步满足客户需求，中国联通海南分公司要进一步夯实基础管理，完善服务管理体系、制度，使各项服务工作有标准可依，有规范可循。为切实解决好服务短板的问题，加强对10010客服热线处理客户投诉情况的监督，对经营、服务中的热点、难点问题提出解决和改进意见。同时，各级公司通过投诉的处理，进一步梳理服务工作中存在的问题，并集中时间、集中精力、集中资源进行改进，建立提升服务水平、完善服务保障体系的长效机制，真正体现联通公司的差异化优势和核心竞争力。
2、创新服务流程，建立管控机制
服务工作是一项全局性、系统性的工作，涉及市场经营、运行维护、网络建设、业务支撑等运营管理的方方面面。任何一个环节出现问题、配合不到位都有可能会直接或间接地影响到服务工作，甚至引起用户投诉或媒体危机事件的发生。一方面要组织业务能手和技术骨干在营业厅现场联合攻关，拆解、分析制约受理时限的各个环节;另一方面优化业务受理流程，缩短用户等待时间，通过大量的业务模拟和测试，找到解决问题有效办法，成功解决制约全业务运营的问题。
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为打造联通宽带服务品牌、提升用户感知度做好基础服务准备。
3、强化责任落实，提升服务水平
优质的服务是促进企业持续健康发展的重要驱动因素，改进和提升服务是一项需要常抓不懈的工作。着眼于企业的长远发展和企业核心竞争力的提升，抓好服务基础工作，提升客户感知度和满意度，是一个优秀企业的重要工作。
4、加强人员培训，提高服务技能
新公司成立后，服务的流程、规范、制度、体系及全业务的发展，都需要各级服务人员学习和掌握，针对服务能力短板，组织专项评选活动、实施正向激励措施，营造学习业务知识、提升业务技能的“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，实现窗口人员服务态度、服务技能、服务效率和服务作风的新突破和新提升。
5、加强业务宣传，树立企业形象
针对当前不少客户对联通业务，尤其是联通新业务使用方法、业务流程缺乏足够认识与深入了解这一状况，加强联通业务的宣传与诱导工作，提高各类联通业务的透明度日显重要。对此应与广电、报刊、广告制作业和印刷业通力协作，面向广大客户全方位、多渠道、立体化地介绍各类联通业务尤其是联通新业务的功能特点、使用方法及申办程序，使之家喻户晓。实践证明，加强业务宣传与诱导是树立企业品牌形象、完善企业经营服务的重要途径。
6、做好后台服务，加强对前台服务的有力支撑
没有后台支撑，服务人员素质再好，也难以解决实际问题，同样，没有通信能力的支撑，搞好服务也只能是一句空话。因此，欲抓好后台服务首先要积极推广现代化管理手段,促进管理与服务水平的不断提高。形成一个后台支撑部门为前台服务，前台窗口为客户服务的闭环有序的科学化服务管理体系。显然，支撑网的不断完善，对于提高运行维护效率及营业受理时限进而改善服务起到了事半功倍的作用。事实证明：后台服务是前台服务强有力的支撑，是确保联通公司的社会化大生产与运营服务有条不紊、有序协作的联系纽带与桥梁。
7、抓好网络服务，体现联通优势
没有优质、高效的传输网络，多层次的信息源就难以体现其时效与价值。网络服务的好坏直接关系到客户的切身利益与企业的生存与发展。国内通信服务市
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场竞争激烈，为此，服务网络的规划、服务网络的拓展、服务网络的涵盖范围、服务网络的优化与监控手段及服务网络平台上的技术服务规范等方面的工作也亟待进一步深化。
8、利用先进通信手段，发展远程支持模式
先进的通信手段为提供更快捷的服务带来可能，发展远程支持服务是提高快捷性的重要手段。由于广域网技术的应用，维护中心可以得到足够的信息，进行故障定位，对于软件故障可以通过远程下载的方式进行故障恢复，对于硬件故障可以通过指挥现场维护人员进行硬件更换，因此在时效上远程支持明显高于传统技术支持方式。另外通过资源共享、问题传递、专家会诊等先进手段，使群体智慧在维护应用中共享成为可能。
9、实行差异化竞争策略
选择差异化竞争将成为运营商和运营企业实现服务能力和水平差异的有力武器，在差异化竞争当中将不断地会有新业务推出，电信用户将可以享受到更加多样、更加贴心的服务;电信用户更多、更高层次的需求也将得到进一步满足。那么电信方面该如何通过差异化竞争来达到提升服务水平?管理大师彼得·德鲁克数十年前曾讲过，若要成功经营企业，必须做到两点：一是清楚客户真正需要的是什么，二是用比竞争者更好的创新方法满足客户的需求。
第五章 结束语
综上所述，在激烈的电信市场竞争中，中国联通海南分公司要把握整体市场形势，进行深入的市场调研，抓住用户需求，结合自身的特点，推出新的产品，提高服务水平，扬长避短，不断改进和探索本地区的竞争策略，才能够保住现有市场，开拓新市场，提高企业效益。
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参考文献
1、《电信市场营销》，李霓虹 惠亚爱 林雯 胥学跃 郭永波 编 人民邮电出版社
2、《电信营销管理》，胥学跃 编 ××市邮电大学出版社
3、《市场营销学》(第三版) 吕一林 主编 清华大学出版社
4、晁钢令.《市场营销学》[M].上海财经大学出版社,2008-1第1版
5、信息产业部2006年9月通信行业统计月报 信息产业部网站
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第三篇：提高效率提升质量 提高效率 提升质量
提高效率
提升质量
各位领导、各位同仁：
大家好!
在中心学校的正确领导下，在学校的具体指导下，在我们化学组四位同志的共同努力下，2015年中招化学全县第四，2016一模化学全县第二，二模化学全县第三，超过县
一、二初中。现将我们教学中的一些做法与大家分享。
一、面对现实，商量对策
现实1：新课程实施以来，化学书比原来增加4章，课本上有的一定要考，课本上没有的但课标上有的仍然要考。
现实2：化学每个班每财的正课只有三节。三节中，上午第四节或下午第一节要有一节，时间少。
现实3：学生从八年级到九年级，由四门主课变成八门主课，学生几乎没有课余时间，化学作业必须在课堂上完成。
1、教研组内共商对策
在教研时间，我向组内提出我们要面对的3个现实，商量该怎么办。商量的结果是，出路只有一条，那就是提高课堂效率。怎样提高课堂效率呢?首先，我们研究了河南省近五年的中招试题和全国近三年的中招试题，让课堂更有针对性。其次，我们研究了新课标，看哪些知识书上没有，但考试还要考。再次，我们确定了该怎样备课。化学知识点多，碎，中招考试每节重点都有可能考到，特别适宜运用中心校提出的“练——讲——练”的模式。因此，我们决定写教案时，先设计习题，引出书上的知识点，并设计对应习题阐释这个知识点，然后再设计习题运用这些知识点。(设计习题时要结合中招题)，最后引导学生归纳出要点、
1 注意事项、做题方法。这样做设计的题比较多，我们以学案的形式来复习，增加了课堂的容量，也便于学生保存，有利于考前学生的复习，从而提高了课堂效率。
2、和学生共商对策
“亲其师才能信其道”这句话我们耳熟能详，但要坚持做下去，需要爱心、热心、耐心、恒心。我经常在班里这样对学生说：“我的年龄和你们父母的年龄差不多，每当你们出现问题时，我都在想，如果你们是我的儿女，这件事我该怎么处理?”
有一次，我们班由于作业量少，受了学校的批评，我对学生是这样说的：“同学们下课了可以看一下报栏里对咱们的批评，为了减轻你们的负担，挨批评我也值了，可也不能一直受批评吧。大家商量一下该怎么办?”同学们深受感动，发言非常积极。“我们上课用心学习，保证提高课堂效率，用考试成绩来说话。”化学课代表陈彦飞说。他们的建议赢得了大家的认可。以后上课，我感觉学生明显积极多了。
二、发挥组内每个人的特长，形成合力。
3月份既要进行知识课的大复习，又要进行理化生实验操作，任务繁重，我们化学组每个人真有点吃不消。后来我们商量这样做：左建伟老师教学经验丰富，药品、器材都非常熟，实验操作熟练，他负责化学实验的指导。叶自显老师负责西边化学实验室的化学实验的准备，熊燕茹老师负责东边化学实验室的化学实验的准备。熊老师虽说第一年教化学，但因为她的勤奋、认真、积极好学，实验准备得准确无误。我，心细，能深入研究中招试题，大复习的学案、每次考试题由我负责设计。我们发挥各自的特长，配合默契，形成合力，从而提高效率。
三、认真教研，资源共享，提升质量。
九年级课堂时间少，要想提高组内课堂效率，必须认真教研。我以 2 上周为例说明我们怎样教研的：我们四个人在周一的上午，都做检测下册的卷
六、卷七，重点题在题号上标“△”，学生易错题标“×”，需要组内讨论解决的题，每个人发现后可以说出自己的疑问，组内讨论解决。如：检测下册91页18题，叶子显老师说出疑问：怎样判断蒸发前的原溶液是“不饱和”的?其余三人立即翻到91页18题，每个人说出自己的见解，最后组内商量出最佳的解题思路：
1、引导学生看图3，图3说明20℃10g水最多能溶解6g甲。
2、引导学生分析图
1、图2，由图1到图2蒸发掉10g水，只析出1g甲，说明原来是不饱和溶液。再如：做卷七95页第8题时，我提出这样的疑问：举一组什么样的数据使学生更容易理解这句话?我们四个人各抒己见，最后决定这样举例：在20℃，分别在100g水中分别加入34gKCl、40gKCl，但它们的溶质质量分数相同。大复习时我们每天坚持老师先做题，然后疑问处共同讨论解决，上课讲题时，老师能突出重点，突破难点，大大提高了课堂效率。
四、研究中招方向，少做无用功，从而提高效率。
一个优秀的教研组长，就像一个优秀的“掌门人”，什么时间做什么，出现问题时该怎样调节，教研组长要认真研究，制订计划，并督促本组内每个人认真执行。以2015-2016这一学年为例，我们化学组的计划如下：上学期9.1-11.15左右要进行段考，段考考试内容1-5单元，我向组内建议：我们必须把第六单元讲完，再复习前5单元迎接段考，因为化学中招考试重点、难点在下册，我们必须挤出时间，重点研究下册内容。上学期期末考试1-9单元，我再次建议：我们借助《五年中考三年模拟》上的题，先复习知识清单，再选出重点题型来练习，这样，平时学生练的是中考题，中考时学生就能熟练准确的做题。下期复习时，1-9单元我们不复习，挤出时间重点突破酸碱盐。化学中招考试题主要改编近五年的中招题、说明检测题、课本上图片、习题、演示实验，所以摸底考试 3 前我们复习近平五年中招题，摸底考试考近五年中招改编题。摸底至一模利用学案复习下册10-12单元，一模至二模复习检测上的题。由于我们计划合理，每一个阶段稳扎稳打，所以一模、二模化学组取得了较好的成绩。二模中九一的优秀、特优不是多好，我建议燕茹老师：
1、课堂上老师已经讲过的题型，找前20号学生讲，老师根据学生讲的，引导学生总结考点、方法、注意事项。每套试卷评讲后老师验收前20号，并具体指导学生怎样提高成绩。就这样，遇到问题时共同协商，及时解决。
五、只有老师钻进题海，学生才能走出题海。
2015年二模考试前5天，我们手上还有《领航》8套题，《新东方》6套题，《河南中考》12套题，共26套题，学生还没有处理。题不能不让学生见，而这么多题该怎样练习?我们四个人商量决定：我们四个人先把这26套题做完，然后选出：
1、学生没见过的题，
2、技巧性题，
3、学生易错的题，
4、新型题，再让学生练习，并指导做题方法，做题习惯。就这样，5节课我们处理了26套题，2015年中招的化学成绩也确实验证了：只有老师钻进题海，学生才能走出题海。
以上是我们化学教左组一些不成熟的做法，请大家指正。 谢谢大家!
第四篇：“质量提升”关键要提升执行力
http://.cn2010年07月01日 08:12中国质量新闻网
□柯家骥 林伟斌
当前，“质量提升”活动正在全国范围规范有序地开展。要保证“质量提升”活动取得实效，对于检验检疫一线人员来说，必须提高执行意识，积极贯彻落实上级的工作部署，结合本部门本地区的特点，开展富有成效的工作。执行力是保证“质量提升”活动取得成效的关键。
首先要不断学习法律法规知识以及上级有关文件精神，充分领会开展这项活动的目的和要求，增强执行的动力和依法办事的能力;其次要提高专业知识，精通产品生产工艺及其质量、安全项目的标准要求，具备检验监管的工作经验和能力;第三要增强质量管理的能力和水平，善于针对产品质量问题，分析其产生的原因，找出质量管理体系中存在的薄弱环节，提出改进的措施和意见;第四要有创新意识和创新能力，善于按照活动的总体部署和工作要求，结合本辖区实际，找到执行的关键点，创造性地开展工作，确保“质量提升”活动计划落到实处。
检验检疫部门承担着国家赋予的把关职能，责任重大。因此要将检验监管工作质量放在第一位，严格执行相关标准和作业规范，做到一丝不苟，保证检验监管工作的质量。在日常工作中，要加强对一线人员的培训教育，认真执行质量管理体系的要求，强化质量意识。各项检验监管工作都要有严格的质量控制计划，按照相应的检验标准和作业规范开展工作。根据不同的进出口企业类别及其产品的风险程度应用不同的检验监管方式，对一些大宗、敏感的进出口重点产品，以及涉及安全、卫生的高风险产品，要加大检验监管力度，尤其是一些重要的检验检疫任务，必要时要拟订工作预案，以保证检验结果的准确性，提高检出率。对潜在的质量问题和安全隐患，要采取积极有效的预防措施，防患于未然;对已经发生的问题，要及时分析其产生的原因，采取相应的纠正措施，不断持续改进，将影响降到最小。
高效率的工作关系到检验检疫大通关建设，关系到当前对外经济贸易快节奏的要求。因此，一线检验检疫部门在工作中要讲求科学，合理安排，落实责任制度，严格按照相关分类管理办法和检验周期要求，规范有序地开展工作。目前影响进出口检验周期的最主要因素之一是在实验室检测环节上，因此一方面要加强与技术部门的工作配合和业务衔接，了解实验室检测程序的流程，在保证批次管理和样品代表性的前提下，可以提前送样预检;另一方面要配合技术部门开展快速检测技术的研究和应用，不断缩短实验室检测周期，以满足快速验放的需要。
检验检疫部门具备检验检测技术优势和信息资源优势。一线检验人员要转变工作作风，增强主动服务意识，寓把关于服务之中。结合开展“质量提升”活动，要根据需要组织开展法律法规、标准和检验技术等免费培训服务。对发现的产品质量问题或安全隐患，要帮助企业及时开展有针对性的分析研究，提出整改意见，指导企业改进质量管理，完善质量、标准保障体系，改进检验检测条件，从源头上进行控制，提高自检自控水平，严把产品出厂检验关，促进出口产品质量不断提高和对外经济贸易增长方式的转变。从而不断提升科学监管的水平，建立“质量提升”活动的长效机制，预防并杜绝区域性、系统性的重大质量安全事故的发生，体现“质量提升”活动的成效。
(作者单位：福州检验检疫局)《中国国门时报》柯家骥 林伟斌
第五篇：质量提升计划
内江天科化工有限责任公司
2010质量提升工作计划
根据中央和省委经济工作会议精神，巩固和扩大“质量和安全年”活动成果，加快公司发展，按照县质监局的统一部署，决定在全公司范围内开展“质量提升”活动，实现公司本“全部生产二级冶金焦、环己酮合格率100%、玻璃合格率85%”三大质量目标，对本年质量提升主要工作做出如下布署，各部门、车间认真执行工作安排，确保各项质量工作顺利完成。
一、生产部
1、 炼焦车间：
3月完成试验焦炉安装调试，对焦炭质量提前预测
4月投入100万元对精煤堆场进行改善，实行分区分类存放
5月投入20万元购进自动计重系统，提高精煤配煤准确度，稳定焦炭质量 7月投入30万元购进配合煤二次破碎机，降低配合煤粒度，提高焦炭质量
2、 玻璃车间
在引上工序采用电加热，提高玻璃质量，降低能耗
对玻璃窑炉进行处理，以免对玻璃质量造成影响
在6月前建成玻渣清洗设备，降低玻渣杂质
3、 环己酮车间
投入100万元新增环己酮初留塔，提高环己酮纯度
4、化产回收车间
加强新系统调试，下半年全部化产生产转到新装置
二、质管部
1、购进仪器产设备，完成新增焦炭热强度、胶质层指数等项目检测
2、积极推进质量管理体系工作，保证公司下半年通过ISO2008版换证审核
3、加强原材料、产品日常检验，严格实施质量控制，确保产品质量
三、人力资源部
1、按计划组织本员工培训，满足各岗位技能要求
2、6月起实施新的绩效考核体系，绩效与质量挂钩
3、对2009公司劳动模范和三八红旗手进行表彰和奖励
4、根据公司发展要求，引进人才，做好人才储备
四、采购部
对各种原材料供应商进行分类管理和评价，建立供应商管理系统，保证采购原材料符合要求。
五、销售部
建立客户管理系统，反馈市场信息和客户意见，及时与生产、质管等部门勾通协调。