企业跨国投资分析论文范文第1篇
【摘 要】 以恒安并购皇城为例，分析“一带一路”背景下我国民营企业跨国并购动机和并购目标的选择，旨在为民营企业跨国并购目标选择提供启发。研究发现，民营企业的跨国并购由多个动机共同驱动，其中最主要的动机是市场寻求。在进行并购目标选择时，民营企业会考虑文化差异、东道国制度环境、经济环境等因素，同时也受到了国家政策引导、民营企业家个人特征等的较大影响。因此，民营企业应明确其并购动机，完善公司治理机制，深入研究和评估并购目标，基于并购动机来选择并购目标，同时充分发挥中介作用和政府引导作用，以保障民营企业并购目标的恰当选择。
【关键词】 民营企业； 跨国并购； 并购动机； 并购目标
近年来，中国企业的跨国投资热情高涨，跨国并购活动十分活跃，对“一带一路”沿线国家的并购交易更是大幅增加。根据普华永道的统计，中国企业2017年赴“一带一路”区域的跨国并购交易数量是2016年的6倍，达到了135个，并购交易的总金额为214亿美元，是2016年的10倍之多。这些跨国并购交易主要集中在高科技、工业和消费等领域。并购主体除了国有企业，还有不少民营企业，且民营企业的并购数量和金额都占据较大的比重。随着国家对企业赴“一带一路”沿线国家投资的鼓励和支持，机制相对灵活的民营企业已经逐渐成为跨国并购交易的主力军。然而，跨国并购是一把“双刃剑”，它既能给并购企业带来发展机遇、提升企业竞争力，也会使并购企业置身于更为复杂和不确定的环境中。由于并购动机是并购行为的出发点，而并购目标的选择是跨国并购行为中的第一个挑战，因此，如何基于企业并购动机选择合适的并购目标，以获得最佳的并购效果，是我国民营企业迫切需要解决的问题。而现有研究较少关注民营企业，关注民营企业并购动机和并购目标选择的更少，因此，本文以恒安国际集团并购马来西亚皇城集团为例，分析我国民营企业跨国并购动机以及目标选择，为我国民营企业跨国并购的目标选择提供一些启发。
一、恒安并购皇城的案例概述
（一）并购双方概况
1.恒安集团
1985年，恒安集团前身恒安实业有限公司成立，开始进军女性卫生巾市场。1998年，恒安国际集团有限公司在香港联交所上市（股票代码：HK01044，简称“恒安国际”），成为首家在香港上市的内地民营企业。2011年，恒安国际入编香港恒生指数成分股。目前，公司的主要产品包括卫生巾、纸巾、纸尿裤等，拥有“心相印”“安尔乐”等多个知名品牌，其中，“心相印”在2017年全国生活用纸品牌中名列第一位。恒安集团在全国各地设立了40多家分公司，在印尼等国也设有恒安产品的生产基地和销售机构。
2.皇城集团
皇城集团是马来西亚证券交易所主板上市公司，主要从事投资控股以及生产及加工纤维制品，包括纸尿裤、卫生巾、纸巾、棉制品及加工纸。纸张生产业务是公司的最主要业务，占据其总体业务量的70%，在马来西亚同类业务中位居前列。公司纸尿裤、化妆棉、卫生巾等占据总业务量的30%。其中，纸尿裤在马来西亚属于中端品牌，其主要销售渠道是乐购等大型商场或超市，在马来西亚等东南亚国家拥有较好的销售网络。
（二）并购过程
2017年6月5日，恒安国际发布公告称，恒安附属公司恒安马来西亚投资有限公司订立买卖协议，以9 120万马币（约1.45亿元人民币）（不包括经纪费及其他附带成本），收购马来西亚皇城集团的8 000万股股份，占皇城集团股本权益约50.45%。根据马来西亚的法律法规，恒安发起了无条件强制收购要约。2017年6月8日，皇城股权转移完成，恒安以现金支付了全部对价。2017年6月15日，恒安国际提名的许连捷等三名执行董事获得正式委任。至此，恒安国际的三名董事和皇城集团的人员共同组成了皇城集团新一届的董事会。
二、恒安跨国并购的动机分析
恒安的主要业务是卫生巾、纸巾、纸尿裤等的生产和销售，其经营业绩和品牌知名度在同类公司中名列前茅，那为什么它还要并购同样进行个人卫生用品生产和销售的海外企业呢？现有研究表明，品牌国际化、掌握核心技术、扩大市场份额、获取国际化经验是我国民营企业跨国并购的四个主要驱动因素[1]。本文认为恒安进行跨国并购的主要动机有三个：第一，促使品牌国际化，实现企业战略目标；第二，获取国际化经验，使收入来源多元化；第三，突破纸尿裤业务的国内经营困境，扩大纸尿裤的市场份额。
（一）促使品牌国际化，实现企业战略目标
由于恒安的业务基本上是在国内，所以即使恒安的品牌在国内市场拥有较高的知名度，但在国外市场几乎没有什么影响力。而恒安的战略目标是成为国际顶级的生活用品企业。为此恒安于2016年将亲亲食品从集团中分离出来，专注于个人卫生用品的生产和销售。然而仅仅专注于在国内市场经营是无法成为国际顶级企业的。要实现恒安的战略目标，就要参与国际市场的竞争，因此恒安的首要任务就是使恒安的品牌进入海外消费者的视野，进而使品牌国际化。而跨国并购是企业实现其战略目标的一种重要手段，不仅能提高企业的核心竞争力，而且相对海外投资建厂而言，也是使企业品牌进入海外市场更为有效和快捷的方式。因此，基于促使品牌国际化，实现企业战略目标这一动机，恒安选择并购一家同样进行个人生活用品生产和销售的海外企业。
（二）獲取国际化经验，使收入来源多元化
恒安专注于国内市场，收入也基本来源于国内。位居我国个人卫生用品行业龙头的恒安，其经营业绩和地位一直都很稳定。2012—2016年每年的销售净利率都在16%以上，远高于同行业竞争者。但是近年来，国内市场竞争越来越激烈，而女性卫生巾等属于生活刚需品，其需求的增长相对有限，这使得恒安的收入增长速度受到了限制。如表1所示，恒安公司2013年收入增长率和毛利增长率分别为14.37%和14.96%，2014年收入增长率和毛利增长率都有所下降，2015年下降幅度最大。国内市场发展受限、增速放缓迫使恒安管理层将目光转向了海外市场。
在并购皇城之前，恒安从未进行过跨国并购。虽然恒安已在印尼合资建厂销售自有品牌产品，但收入较少，效果一般。也就是说，并购前，专注经营国内业务的恒安国际化经验相对欠缺，对于一家经营个人卫生用品的龙头企业而言，这无疑是公司的一个短板。而恒安的竞争对手已经纷纷进军海外市场，并取得了一定的成绩。例如，同样是在香港上市的民营纸巾产品生产企业维达国际，2015年海外市场收入占公司总收入的1.16%，2016年该比例上升到了15.3%。一方面是收入来源较为单一且国内市场发展受限，另一方面是国际化经验欠缺，在这种情况下，跨国并购就成了恒安进军海外市场的较佳选择。通过并购，恒安可以利用被并购企业的资源较为快捷地进入海外市场，获取国际化经验，降低企业进入新市场的风险和成本，为公司的海外经营奠定良好的基础，同时新市场的开拓，既能提高企业的总收入，也能使其收入来源多元化。
（三）突破纸尿裤业务的国内经营困境，扩大纸尿裤的市场份额
如表2所示，恒安的卫生巾2015年收入增长率下降，2016年又有所提高。可见尽管市场竞争激烈，但作为恒安优势业务的卫生巾依然能保持一定的增长。由于卫生巾市场饱和度已经偏高，而且卫生巾生产的卫生标准较高，更新换代速度较快，其市场的进入门槛相对较高，因此预计恒安的卫生巾未来依然能保持其行业龙头地位。纸巾业务是恒安的最主要收入来源，几乎是总收入的50%。由于纸巾业务市场进入门槛不高，越来越多的企业参与其中，市场集中度相对较低，竞争异常激烈，2015年恒安的纸巾收入甚至出现了负增长。但是随着人们生活水平的提高，优质生活用纸的需求也相应增加，拥有生活用纸第一品牌“心相印”的恒安，通过优化产品组合等方式使得2016年纸巾收入增长率达到4.28%，預计未来特定生活用纸方面还有发展空间。
相对卫生巾和纸巾而言，恒安纸尿裤业务的发展不容乐观。从竞争环境来看，纸尿裤的低端产品市场竞争十分激烈，而中高端产品又受到国外品牌的冲击，外资品牌占据了较大的市场份额。从数据来看，恒安的纸尿裤2013年收入增长率为9.41%，但之后逐年下降，2015年和2016年出现了负增长，尤其是2016年收入增长率为-12.27%。虽然纸尿裤属于恒安的主要业务之一，但其收入占集团总收入的比重相对较低，对集团的贡献比较有限。恒安高层也曾在公开场合表示对卫生巾和纸巾业务依旧有信心，但却对纸尿裤业务表示担忧。因此，恒安急需突破纸尿裤业务的国内经营困境，扩大纸尿裤的市场份额，促进纸尿裤业务收入的增长。而并购一家生产销售纸尿裤的海外企业，可以利用其销售渠道为恒安的纸尿裤产品打开海外市场，通过海外市场份额缓解国内销售不利带来的负面影响。
在上述品牌国际化、获取国际化经验和扩大市场份额这三个动机相互作用和驱动下，恒安产生了跨国并购的意向。其中，突破纸尿裤业务的国内经营困境、扩大纸尿裤的市场份额是恒安当前进行跨国并购的主导动机，这直接促使恒安选择了横向并购方式。也就是说，对于拥有同行业先进生产技术和管理经验的恒安而言，获取市场是其跨国并购最主要的动机，即相对于国有企业以资源和技术寻求为主的跨国并购动机，民营企业更倾向于市场寻求[2]。因为国有企业不仅有盈利的需求，还承担着保护国家资源安全、履行国家战略安排等的使命，所以国有企业大多是资源寻求。而民营企业主要是为股东盈利，其经营管理和激励机制相对灵活，因而对于企业利润追求的积极性更高，对市场的关注度也就更高。
三、恒安跨国并购的目标选择分析
成功的并购首先取决于选择一个合适的并购目标，而选择所依赖的主要因素就是企业的并购动机[3]。由于恒安的主要并购动机是寻求市场，因此恒安应主要基于市场来选择并购目标。也就是说恒安应先选择拟进入的市场，即并购区位，然后在选定的并购区位中寻找合适的目标企业。那么恒安选择马来西亚的皇城集团是否恰当、合理呢？
（一）并购区位的选择
随着“一带一路”合作的不断深化，众多企业纷纷到一带一路沿线国家和地区进行投资，国家也通过对外投资管理体制改革、政策制定等方式鼓励企业参与“一带一路”的建设。受国内环境压力等因素的影响，在国家政策的鼓励和引导下，不少民营企业也到“一带一路”沿线国家进行投资。恒安位于民营企业聚集的福建省。福建是21世纪海上丝绸之路的核心区，对东南亚国家具有独特的吸引力。而东南亚拥有较多华人华侨，研究表明，我国民营企业跨国并购区位选择具有华人华侨的地缘性特点[4]，而且东南亚国家的“一带一路”国别风险度较低。因此，不少民营企业选择到东南亚国家进行投资和并购。恒安在并购前也在积极开拓东南亚市场。最为重要的是，东南亚市场是一个新兴市场，其卫生巾、纸尿裤等刚需品的需求增长较快。正是在这种背景下，恒安将并购企业的区位定位在东南亚。
在东南亚的诸多国家中，马来西亚是中国在东盟国家中最大的贸易伙伴，对中国的投资持欢迎和积极合作的态度。中马关系的融洽为中国企业和资本进入马来西亚奠定了坚实的基础。由于马来西亚的文化和我国相近，华人较多，对中国品牌的认知度和接受度也相对较高。而且马来西亚在东南亚国家中经济实力相对雄厚，市场比较成熟，企业整体实力较强，通过马来西亚可以更好地将产品辐射到东南亚其他国家。另外，恒安的竞争对手维达国际也在马来西亚开拓了市场，而且取得了不错的业绩。因此，综合考虑马来西亚的政治、文化、经济等制度因素，在同行业示范作用下，恒安选择了马来西亚作为其具体的跨国并购区位。
（二）并购目标企业的选择
并购目标企业的选择是企业的一项重要决策。民营企业家既是企业的创始人往往也是高管成员，因此民营企业决策具有强烈的个人化特征[5]。民营企业家的性格、个人能力、风险偏好、过往创业经历、过往管理经验等这些个人化特征都会影响企业的决策，相应的也会影响并购目标企业的选择。从媒体访谈和报道可以得知，恒安创始人许连捷对跨国并购相对谨慎。因此尽管公司在2015年就有跨国并购的意向，但直到2017年才最终确定并购对象。皇城集团相对恒安而言，规模较小，2016年皇城的营业收入为3.09亿马币（约4.92亿元人民币），而恒安2016年的营业收入为193亿元人民币。皇城集团的并购对价约为1.45亿元人民币，对于拥有100多亿元人民币的恒安来说，金额也较小。也就是说，面对跨国并购的高风险和不确定性，创始人的谨慎特质使得恒安选择了一家规模和并购代价都较小的企业。并购皇城既是恒安的第一次跨国并购，也是一次试探性质的并购，旨在通过并购小企业积累国际化经验，探知市场偏好，为未来的海外发展奠定基础。此外，许连捷从2001年开始对恒安的销售渠道进行改革，为恒安在全国打造了一个庞大的销售网络，也为恒安的销售奠定了良好的基础。这使得他对销售渠道十分重视。而皇城集团在马来西亚和东南亚拥有较好的销售网络。良好的销售网络对于市场的开拓至关重要。恒安管理层也在公开场合表示，计划利用皇城的网络和渠道，把恒安的产品推向马来西亚和东南亚。可见，恒安选择皇城的一个重要原因就是许文捷对皇城销售渠道的青睐。也就是说，民营企业家的性格、风险偏好和经验等个人特征直接影响了恒安并购对象的选择。
当然，恒安选择皇城还有一个原因就是皇城是一家上市公司，且上市后一直保持健康稳定的增长，是一家较为优质的企业。而上市资格本身就是一项重要的资源。此外，皇城的纸尿裤属于中端品牌，在马来西亚拥有一定的知名度，和恒安纸尿裤中高端市场的定位大体保持一致。皇城集团的战略目标也和恒安的国际顶级生活用品企业目标大体一致。
（三）并购目标选择的合理性分析
根据上文分析，恒安基于公司市场寻求为主的并购动机，选择了生产和销售包括纸尿褲在内的生活用品企业——马来西亚皇城作为并购目标。选择时考虑了文化差异、东道国的制度环境、经济环境等因素，并受到政府政策引导、民营企业家个人特征的影响。总体来说，恒安的跨国并购目标选择还是比较合理和恰当的。第一，现有研究表明，制度因素是企业跨国并购区域选择的重要影响因素。东道国良好的制度环境能够降低跨国并购过程中的不确定性与复杂性[6]，提高并购的成功率。因此，选择对外资开放程度较高、市场较为成熟的马来西亚，可以降低恒安跨国并购的政治风险。第二，国家之间的文化差异越大，并购后文化整合的难度就更大，企业需要付出更多的努力才能实现并购后的协同效应。因此，恒安选择文化相近的马来西亚皇城，为并购后文化整合奠定了良好的基础。第三，皇城集团规模不大，相对容易吸收整合，且并购成本不大，对于恒安的资金压力也较小，所产生的财务风险也相对较小。而且，并购一家规模小的企业比较适合恒安当前积累国际化经验（“小步走”）的策略，未来如果遭遇市场挫折或者企业转变战略方向，也比较容易退出。第四，皇城集团在产品定位等战略上和恒安的战略相匹配，恒安也可以和皇城集团共享销售网络等资源，因此并购后恒安可以利用其先进管理经验扩大皇城的业务规模，提高其产品市场份额，进而推进恒安产品的海外销售，实现经营协同效应。第五，熟悉市场、知名品牌和销售渠道是成功进入一个新市场的三个重要的助推器，恒安在较为熟悉的东南亚市场选择了拥有中端品牌和良好销售网络的皇城，也就意味着获得了这三个助推器，为寻求市场这一动机的实现奠定了良好的基础。
从并购后恒安的报表数据也可以看出，由于并购目标的恰当选择，恒安的这次跨国并购目前来看还是比较成功的。恒安2017年年报显示，股权购买日，恒安并购皇城产生了0.42亿元人民币的并购交易利得（负商誉），获得了0.4亿元人民币的现金流入。从股权收购日到2017年年末，皇城合并到集团报表的收入和净利润分别为2.6亿元人民币和约0.5亿元人民币，均占集团总收入和净利润的1.3%。2017年恒安的纸尿裤收入增长率也比2016年提高了5个百分点。未来皇城对恒安的贡献是否还会增加，取决于并购后的两家公司的整合情况。
四、结论和建议
本文通过恒安并购皇城的案例分析，发现在“一带一路”背景下，我国民营企业跨国并购动机并不是单一的，往往是多个动机共同驱动，其中市场寻求是民营企业最主要的动机。在对并购目标进行选择时，民营企业会受到政府政策引导、民营企业家个人特征的影响。因此，可以通过以下措施来确保民营企业跨国并购目标的恰当选择。
（一）企业方面
1.明确企业的并购动机，基于并购动机选择并购目标。企业首先要清楚自己的并购动机，而且并购动机应和企业发展战略相一致，然后根据并购动机确定自己的跨国并购具体需求，结合这些具体需求进行并购目标的选择，这样可以有效避免企业盲目并购。例如对于以市场寻求为主的并购动机，应基于市场角度选择目标，首先选定市场需求潜力大的并购区位，然后结合进入市场的需求，选择拥有知名品牌和良好销售渠道的企业作为并购对象。
2.完善公司治理机制，充分发挥中介作用。虽然恒安并购较大程度上受到民营企业家的个人影响，但是恒安自成立以来就进行了多次管理改革，较为完善的公司治理机制和优秀的管理团队确保了并购决策不出现失误。因此，为避免民营企业家因认知偏差等原因造成的并购目标选择不当，民营企业应尽可能完善公司治理机制，成立相应的并购决策团队，在保证创始人权威的同时，利用优秀的管理团队弥补民营企业家的认知偏差，同时聘用专业的投资银行等中介机构进行并购决策咨询，充分利用中介机构治理效应降低并购目标选择不当的风险。
3.深入研究并购目标，结合企业实际情况，选择并购障碍小的企业。在进行跨国并购时，企业应对可供选择的并购目标进行深入的研究，详细评估东道国制度环境、被并购企业的文化、并购代价、未来整合风险等，同时还要对被并购企业的战略合理性和财务合理性进行充分的评估[7]，预测并购协同效应，选择并购障碍较小的企业。选择并购目标时，必须结合企业自身的实际情况做出判断，包括企业国际化经验、国际化策略等。
（二）政府方面
政府应充分发挥其政策引导作用，主动为民营企业提供“一带一路”沿线国家和地区与并购有关的法律制度、贸易规范、税收政策、会计准则等信息，并进行相应的并购风险预警，帮助民营企业恰当地进行并购目标的选择。此外，政府还应尽快完善我国民营企业跨国并购的相关法律法规，鼓励金融机构为民营企业提供贷款服务，积极倡导银企合作，为民营企业进行跨国并购提供良好的制度环境和经济环境。
【参考文献】
[1] 孙华鹏，苏敬勤，崔淼.中国民营企业跨国并购的四轮驱动模型[J].科研管理，2014（10）：94-100.
[2] 宋林，彬彬.我国上市公司跨国并购动因及影响因素研究——基于多项Logit模型的实证分析[J].北京工商大学学报（社会科学版），2016（5）：98-106.
[3] 郭建鸾，胡旭.中资银行海外并购的现实动因及目标选择策略[J].中央财经大学学报，2013（3）：17-22.
[4] 刘焰.中国民营企业跨国并购：规模与分布[J].华南师范大学学报（社会科学版），2013（1）：70-75.
[5] 杨轶清，朱海燕.民营企业决策原理及其形成机制——基于自然人控制的视角[J].浙江社会科学，2014（9）：90-89.
[6] 朱勤，刘.我国上市公司跨国并购财务绩效的影响因素分析[J].国际贸易问题，2013（8）：151-160.
[7] 宋秀珍，徐霞.基于模糊综合评判的民营企业海外并购风险研究——以美的电器并购开利拉美为例[J].会计之友，2013（12中）：43-47.
企业跨国投资分析论文范文第2篇
关键词:跨国零售企业 零售业 营销战略
1992年我国零售领域实施改革开放,北京、上海等六个城市以及深圳、厦门等五个特区作为零售业对外开放试点,每座城市允许试办一到两家合资零售企业。1999年以后零售业对外开放由原来的11个城市扩大到所有的省会、自治区首府和中心城市。2004年12月11日中国取消了对外商投资零售企业在地域、股权和数量等方面的限制,我国零售领域的对外开放速度进一步加快。
其间以沃尔玛、家乐福等著名企业为代表的大型跨国零售企业陆续进入中国市场,他们几乎都避开了中国已超规模发展的大型百货商店这种形态,清一色地选择现代零售业的主力形态———超级市场,并且跨越了传统食品超市和标准食品超市的模式,直接开设大型综合超市和仓储超市,带来了不仅是新型零售理念和先进的经营管理理念,同时也为中国零售市场带来了竞争压力。
一、跨国零售企业在中国市场营销战略的差异
(一)沃尔玛从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今,沃尔玛已经在华开设了46家商店,并逐步由沿海向内地蔓延,形成了华南以深圳为中心,西南以昆明为中心,华北以北京为中心,东北以大连为中心的区域发展格局。薄利多销政策是沃尔玛获得成功的根本。沃尔玛推行的每天低价策略有别于其他商店,主要差别在:其他商店往往是在新商品刚上货架初期将销售价格标得较高,而过一段时间则以50%、70%的高比例折扣降价出售,以吸引顾客,沃尔玛则是在一开始就标出低价,让消费者每天得到低价格商品,从而使顾客感到这是实价。除此,沃尔玛还拥有最先进的信息系统,其主要特点是投入大、功能全、速度快、智能化并且全球联网,将现代信息技术运用于采购管理、分销管理和存货管理。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖,其独特的配送体系大大降低了成本,加速了存货周转,成“天天低价”的最有力支持。
(二)麦德龙德国麦德龙1996年10月在上海开设中国第一家C&G即现付自运制仓储式会员制商场。他以“大量消费、低价商品、特殊服务、公平交易”作为自己的经营方针。仓储式商场的销售价格一般低于市场价格的20%以上,毛利率在8%左右。
麦德龙在中国市场C&G的业态定位引领了国内批发市场营销趋势,也填补我国传统批发业忽略的中小型零售商的需求空白,同时其定位强调“有限顾客”和“有限利润”,主要瞄准集团消费者和中小商店批量购买者,其营销理念主要是针对专业客户,比如小型企业、零售商、餐馆、机关团体、政府部门等等,是一种完全不同的经营模式。
(三)家乐福家乐福1995年进入中国市场, 6年之后实现在中国市场上快速发展,跃居为中国最大的外资零售企业,这一成果取决于家乐福对中国内地市场的准确分析和判断,从而实施风险扩张战略。在这一指导思想下,家乐福已在沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局。
家乐福在选址、布局、经营上都颇具特色,深深地吸引了超市附近的大批中等收入的消费者。家乐福店址一般设在发展迅速而繁华的地区,周围消费能力较强。家乐福选择了具备食品超市和百货商店双重功能的大型综合超市,因此,他会把8000平方米左右的卖场分为大小差不多的两部分,一部分是日用百货、文娱体育用品和家电,另一部分是各类食品,包括农贸市场的果、蔬、鱼、肉。
全部商品都供顾客自选,另外再在家电和生鲜食品部设立几名服务员给顾客讲解示范或划价等。这些都给顾客提供了舒适的购物环境和一次性采购家居用品的满足感。
二、跨国零售企业在中国营销战略的共同特征
跨国零售企业在中国市场不断拓展领域、扩大规模,形成一套系统完整的营运模式,在品种管理、存货管理、物流管理、客户管理、卖场管理等方面显现出丰富的经验,其共性主要表现在:
(一)标准化与本土化的有机结合跨国零售企业营销成功的精辟之处在于正确处理全球标准化与地方适应性之间的关系,把握全球思维与本土操作的运行规律,凭借标准化达到低成本运作的规模经济,凭借本土化进人异地市场,融合地方文化,显现竞争实力。
标准化运行方式是跨国零售企业一贯坚持的准则,他们具备整体营销管理系统,在经营理念、机构设置、业务流程、建店选址、卖场陈列等方面具有相对固化模式。跨国零售企业在坚持标准化运行方式的同时一般也都贯穿本土化操作手段,其竞争优势也参照各国国情。
(二)完善的供应链管理系统进入中国市场的跨国零售企业大多实现供应链管理。利用先进的技术设备,将供应商、分销商、零售商和最终用户集合为一个整体,对商流、物流、信息流进行控制,在供货、补货、存货等方面反应机敏、行为迅捷,具有较高营销效率。以高新技术支撑的供应链系统使跨国零售业绕开中间环节,直接从厂商进货,且是全球化适销品类的批量采购,在货源方面占尽先机,为销售终端压低价格提供较大空间。近年,跨国零售企业一方面坚持决策一体化,实行集权型采购、分销管理;另一方面基于国际贸易与零售业务所需,开始整合中国市场的供应链,不断加大中国市场的商品采购力度,且在经营中保持良好信誉。
(三)信息化的客户管理近年,跨国零售企业在中国市场上强化客户管理力度,首先通过一系列宣传推广活动与客户之间彼此关注、相互吸引,意识到对方存在且能够互为所需、互相促进;然后通过登录客户的基本情况,对客户进行规划和管理,从而在多项领域构架互惠、共赢的桥梁;再后通过记载客户消费信息,加强与客户的联络与沟通;最后根据重要程度对客户做出筛选,从而确定目标客户范围,满足其个性需求,建立相对紧密的联系,以此拉动营销能力,提升营销质量。
(四)成熟的自由品牌商品伴随跨国零售企业的布局设点,其PB商品也在中国市场上大行其道:家乐福牌面包、麦得龙隆牌酱油等。自20世纪70年代法国家乐福开发PB商品以来,许多跨国零售企业涉足这一领域,相继开发“价格诉求型PB”,“NB模仿型PB”和“高附加值PB”
等。近年,跨国零售企业强化品牌战略,将商品品牌与门店品牌融为一体,以门店名称命名PB商品并在该店出售,将门店良好形象注人到商品中去,借助于门店的知名度和美誉度推广PB商品,顾客对门店的信赖在其购买行为中演化为对PB商品的接纳,而PB商品的成功反过来进一步提升门店的形象和信誉。
(五)有效的卖场促销技术跨国零售企业的卖场促销充分显示营销技术的成熟。研究本土市场需求特征,凭借谋略和技术以恰当的产品组合,灵活的价格体系,
丰富多变的商品陈列与布局营造卖场气氛,激发购物情绪,提升卖场销售业绩。近年,跨国零售企业中国市场的卖场促销显示出本土化运作手法,刻意研究消费习惯,
在商品结构、价格组合和卖场陈设、布局等方面注意中国多种民族文化背景中的消费倾向与特征,把握消费心理动态,以需求为导向统筹商品结构及其价格方案,运用现代资讯技术控制进、销、存成本,提升卖场业绩,以此保持营销竞争中生机与活力。
三、对我国零售企业的启示
跨国零售企业依托营销环境、整合营销资源、调动营销能量,在组织系统、战略管理系统和业务流程系统等方面刻画出强势营销的核心能力,为我国零售企业步入国际市场参与竞争提供了借鉴经验。
(一)零售企业的核心能力要与行业竞争态势相协调当企业处于静止的、竞争相对不足的状态之时,企业生存的主要方式是巩固和发挥固有的竞争优势;当企业处于动态的、完全竞争的状态之时,企业发展的源泉在于通过资源优化配置,建立起独立、持续的核心能力。跨国零售企业全球化营销运作加剧了零售业的竞争程度,行业发展现状已表明非常接近完全竞争态势,在这样的行业背景之下,无论处于何种竞争位置的零售企业,只有通过培植核心能力,才能寻找到自我生存与发展的有效途径。
(二)零售企业的核心能力要与目标市场竞争环境相适应目标市场各异、竞争环境的不同,如文化、收人水平、消费习惯、政策导向等都影响着营销运作的成效。跨国零售企业异地营销须加强与目标市场交流与沟通,坚持标准化与本土化并举的操作模式,调节自身核心能力,确定长期发展战略,甚至需要以短期利益为代价换取企业目标市场上的长足进步,只有与目标市场的竞争环境相适应,保持耐力与活力,才能显示出经久不衰的竞争能力。
(三)零售企业的核心能力要与竞争趋势一致知识资本作为一种新型的资本形态出现,使企业的竞争理念与竞争形式产生了重大变化。具有创造性、延展性、难以模仿性的知识资本及其整合构成了现代企业的核心能力。跨国零售企业营销拓展要遵循竞争规律,以创新姿态始终站在时代前列,追寻科技成果、运用高新技术提升商流、物流、信息流的运转速率,实现业务流程产业化管理,只有这样才能保持领先、才能获得相对不可替代的竞争优势。
相比之下,我国零售企业还处于发展过程之中,正在积累经验,大多数在营销系统、营销模式和营销效率等方面还很欠缺,因此我国零售企业必须采取一定措施以提高竞争力。
四、我国零售企业深化营销力度的措施(一)提升营销理念我国零售企业的营销观念处于混浊状态,遭遇了中西方营销思潮的撞击。面对跨国零售企业的竞争,一定要提升营销理念,以全新的视角审视零售市场的竞争局势,确立信用观点、规则观点、机会观点和创新观点。唯此,我国零售企业的营销思想才能跨越到崭新的境界,具有发展潜力与后劲。
(二)强化营销制度我国零售企业习惯于计划经济下的营运模式,缺乏市场机制下营销运作的积极性和能动性,其营销制度空洞、松散,无法约束自身的营销行为;组织管理不健全,缺乏运行功效;商品管理不合理,缺乏监控措施;资金管理不到位,缺乏制度保障;卖场管理不科学,缺乏出货经验。面对跨国零售企业的抢滩站位,只有规范进货制度、仓储制度、销售制度、财务制度和用人制度,我国零售企业才能形成稳定完善的营销管理体系。
(三)变革营销方式我国零售企业的营销方式尚处于转型阶段。在新经济力量的推动和驱使下,我国零售企业在提升理念、强化制度的同时需要采纳先进的科技成果变革陈旧的营销方式:运用现代信息技术,实现营运流程控制;运用现代管理技术,建立科学管理系统;运用现代网络技术,虚实结合开辟网络营销;运用现代商贸技术,提升交易质量、超越营销业绩。唯此,才能在进、销、存各个环节降低成本,保证商流、物流、信息流的贯通与速率。
企业跨国投资分析论文范文第3篇
[摘 要]随着国际化进程，企业文化在跨国企业管理中越来越受到重视，而由于文化差异造成的文化冲突也成为跨国公司亟待解决的问题。本文阐述了企业文化的概念及特点，总结了跨国公司企业文化的特点，从文化冲突入手，探讨了跨文化冲突的成因并提出了跨文化管理对策。
[关键词]跨国企业；文化冲突；原因与应对
1 企业文化的外延和内涵
1.1 企业文化的概念
企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。企业文化有广义和狭义两种，广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合。
1.2 企业文化的一般特点
一是隐形性。企业文化尽管有外显部分和内隐部分的分别，但它主要是意识形态，属于上层建筑范畴，并以价值观为内核，存在于职工的思维之中；二是潜移性。企业文化作为一种意识形态，一种精神，它对职工行为的影响是潜移默化的；三是稳定性。企业文化一旦定型，在人们的心灵中真正有了共同的信仰，那就会有很强的惯性，将在长时期内发挥作用；四是可塑性。从企业文化的形成与变化的角度看，它是在企业长期生产经营活动的实践中，通过领导者和各级组织的共同努力，逐步塑造而成的；五是继承性。纵向看，企业文化可以继承过去文化中的各种因素，包括好的和不好的。因此，对于过去的企业文化要加以鉴别，使优秀的、健康的成分继续发扬光大。
2 跨国公司企业文化的特点
所谓跨国公司，就是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。跨国公司企业文化有以下特点：
2.1 多元性
与国内企业相比较而言，跨文化企业所属成员一般都具有多元化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。来自不同文化背景中的职工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。
2.2 复杂性
跨文化企业的经营环境与国内企业有很大区别。一般来说，国内企业的经营环境比较单纯，企业内部文化隔阂和价值观念差异较小，易于建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多。除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。
2.3 过程性
由于存在文化价值观和基本信念方面的差异，以及民族性格和行为方式上的差异，跨文化企业要想建立和形成自己的企业文化所需时间周期就长得多，花费的各种代价也要比国内企业大许多，整个过程也比国内企业要复杂曲折。跨文化企业中存在着差异较大甚至相互冲突的文化模式，不同文化背景中的人们无论是心理世界还是外部行为系统都存在着显著的差异。这些差异只有逐步被人们相互理解和认识，进而产生关心、同情和认同心理，然后才能逐渐取得共识，并最终建立起共同的全新的企业文化。
2.4 冲突性
跨文化企业的所属成员因为来自不同的文化背景，所以即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式，这就使得同一个跨文化企业存在着“大同而小异”的行为规范和习惯。文化冲突的原因在于地域差异造成的价值观念的不同。
3 跨国公司文化冲突的原因
3.1 不同国家价值观方面存在差异
价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。
3.2 管理者对于文化的认识的偏差
企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。
3.3 基于不同类型的行为模式
行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德·刘易斯把世界文化分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式，不同的行为模式造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的文化冲突。
3.4 沟通误会
沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。对合作方的社会环境、文化背景缺乏足够了解，文化敏感性差，人们习惯于从自身的文化角度出发来判断和分析来自对方的信息，从而产生误判、误解和冲突。
3.5 不同的感性认识
感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。一个人独特的感性认识是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。僵化不变的企业文化是导致文化冲突的又一重要原因。许多跨国公司不注意与东道国的文化交流、融合，工作人员亦多因循守旧，不愿变革，仍然沿用原来的管理模式，这势必会加剧企业内的文化冲突。
4 文化冲突的解决方法
4.1 实施本土化策略
跨国公司本着“思维全球化和行为本土化”的原则来进行跨文化管理。本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。
4.2 多元文化相容策略
实施这个策略的前提是允许多元文化并存，根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：一是文化的平行相容策略。在跨国公司的子公司中并不以母国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，二者同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势，即“文化互补”。二是隐去两者主体文化的和平相容策略。虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分，即“求同存异”。
4.3 共同价值观管理
在有两种或以上的文化在公司并存的情况下，管理中要注意对对方的文化尊重和理解，以平等的态度交流。在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。如果一个公司缺乏明确的价值观，很难获得成功。
4.4 跨文化培训
跨文化培训是防止和消除文化冲突的有效途径。在可能的情况下，跨国公司会选择那些在多文化环境中有经历和经验的人及懂得对方语言的人作为公司的培训人员。内容包括：对本地（子公司）民族文化及母国公司文化的认识和了解、文化的敏感性培训以及文化的适应性训练等，员工可以通过实践经历获取应对其他文化的技能。
文化冲突的问题是当今经济一体化时代跨国公司和外企面临的日益严重的问题。本文重点探讨跨国企业的特点，指出文化冲突的原因，并探讨跨文化管理的策略和解决方案，包括本土化策略、多元文化相容策略、共同价值观管理和跨文化培训策略等，为国内企业走出国门提供借鉴与参考。
参考文献：
[1]刘悦.跨文化管理的问题及对策[M].北京：清华大学出版社，2007.
[2]孙健敏，徐世勇.管理沟通[M].北京：清华大学出版社，2006.
[3]宋冬梅，李国振.中西文化差别的实证研究及对跨文化管理的影响[J].上海管理科学，2006（5）.
[4]刘光明.企业文化[M].北京：经济管理出版社，2000.
[5]张永安，高逸琼.跨国企业的跨文化冲突[J].国际经贸，2006（27）.
[6]侯建军.文化差异与跨文化管理障碍分析[J].商场现代化，2006（11）.
[7]高珏，周颖.论跨文化交融在国际企业管理中的作用[J].中国市场，2010（18）.
企业跨国投资分析论文范文第4篇
[关键词] 跨国投资模式 投资区位 投资主体 投资方式
在二十一世纪经济全球化迅速发展的今天，世界经济的发展呈现出了许多趋势：经济全球化是世界经济最为显著的发展方向，各个国家的经济越来越多地互相渗透、互相依存;金融的流动速度加快，金融交易量大大高于世界贸易总量;信息全球化和知识经济时代到来;高科技日益成为变革经济结构的动力;制造业有许多新的动向;地区、国家间经济水平和人均收入的差距进一步扩大。
在这种国际环境中，我国的企业要想生存和发展，就必须实现经营思想和经营理念的彻底转变，对外投资已成为我国企业参与经济全球化，形成跨国公司的重要形式。重庆作为国家“西部大开发”战略的一个重要城市，必须主动“走出去”，利用自身的优势，参与国际竞争，并在此过程中成长壮大。
一、重庆企业发展现状分析
1.重庆经济和企业特点分析
重庆市是中国西南地区最大的工业城市，已形成以工业为主体、农副产业全面发展的经济体系。工业有15个门类，7000多家企业。进入二十一世纪以来，重庆经济得到较快的发展，重庆工业化大体按照：“1+4+1”的行业结构来推动的。第一个“1”，是基础工业板块，能源产业。对重庆来说，能源主要是天然气开采、煤炭开采和电力生产。第二个板块，通常称为四大支柱工业，指的是汽车、摩托车板块;装备工业板块，包括输变电设备、机床设备、环保设备;重化工、资源加工板块，包括石油化工、天然气化工、有色冶金和钢铁。第四是电子工业板块。还有一个“1”，就是都市型工业、农业产业化工业，也就是劳动密集型工业。
在整体经济迅速发展的情况下，重庆也成长出一批较具实力的大型企业，这些企业也主要集中在重庆的四大支柱产业中。其中以摩托车行业最具实力，拥有中国最大的摩托车企业集群。在这批企业中，有部分已经开始进行跨国投资的探索，并已初具规模。
但是，重庆企业整体的发展水平并不高。主要表现在:(1)企业在组织结构不合理，专业化、协作化和联合化水平低，传统的“小而全”、“大而全”状况仍然普遍存在。(2)在企业技术结构上，低水平重复引进、重复建设多，当代高薪技术少，企业整体素质不高。(3)从企业规模来说，大型企业少，集中度低。小型企业多而散，生产能力小，规模效益低，竞争能力差。
在当前，实施跨国投资的主体仍然是综合性的大型企业集团，企业本身必须具有参与国际竞争的实力，拥有比较优势，才能真正的“走出去”。
2.重庆现有企业跨国投资状况
一个企业的投资现状必须从两方面来考虑，一个是企业主观理念，即:企业是否将国际化纳入它的发展规划中，是否具有这样一种愿景;另一个就是企业国际化的客观阶段性。任何一个企业在其国际化的过程中，会为了丰厚利润的获得，避免可能存在的经营风险，而利用风险不同的商务活动，采取逐步的、有层次的方法，分阶段地参与到跨国经营的活动中去。
企业的国际化进程可以按照其经营形式、经营目标、组织形式等方面的特点划分为四个阶段。重庆企业目前的跨国投资状况为:
(1)重庆大多数企业处于第二发展阶段。这主要是指重庆的中小型企业。在这一阶段企业是以商品和劳务的进出口业务为主，有时候还要依靠那些操办进出口公司业务的代理公司，但这一时期，企业已开始独立安排一些国际商务活动，已主动、直接地寻求贸易伙伴，积极地扩大企业外向型的商务活动。这一阶段企业的跨国投资主要是成立专门的科室来处理国际商务的有关问题。
(2)重庆的优势企业处于国际化的第三阶段。这主要是指发展比较成熟的一些企业，如重庆的几家大型摩托车公司和化工企业，他们在国外大都拥有自己的贸易公司，专卖店，有的还在一些具有劳力资源优势的地点建立的生产线和相关的配套服务处。这一阶段的企业仍然保持着基本的国内经营活动，但它已直接地参与到国外的商品、劳务、生产、销售环节中去了，并在国外设立了常设的代表或机构。
(3)重庆企业跨国投资的地点主要集中在发展中国家。不管是实力较强的大型企业，还是中小型企业，它们都选择在发展中国家，如：越南、印度尼西亚、老挝、菲律宾等，建立分公司。而对发达国家，则更多的采取出口方式。
(4)投资动因以出口创汇为主。过去重庆许多企业的出口主要通过海外代理商，随着产品出口业务量的扩大，海外市场的相对稳定，大部分企业纷纷在国外设立贸易公司进行直接出口，以扩大国际市场。
(5)在投资方式上，贸易型企业主要选择独资的方式;生产性项目则采用与东道国企业合资、合作经营的方式。而且，大多数对外投资都属于新建项目，通过收购、控股、参股等方式设立的企业比重很低。
二、重庆企业跨国投资模式选择
1.投资主体分析
重庆市区的企业群主要是以中小型企业为主。在具有优势的工业行业中重庆拥有工业企业7600多家，而中小型企业就占到了99%，而在中国工业500强中重庆只有10来家。中小型企业是重庆企业的主要组成部分。
然而在经济全球化的今天，跨国公司占据着国际经济活动中的主导地位。据统计，目前全球有跨国公司5万多家，它们的海外分支机构达20多万家，跨国公司是全球对外投资的主体，占到90%以上。它们控制着国际贸易的流向与基本内容。
在跨国公司几乎垄断世界市场的背景下，是否就意味着重庆的中小型企业无法参与投资。如果单靠几个大型企业进行跨国经营，重庆的“走出去”战略就只能是一纸空谈。
事实上，重庆中小型企业的跨国投资既是可行的，也是必要的。
首先从理论上来说，重庆中小型企业跨国投资的成功依据是：
(1)中小型企业技术的特殊优势。大多数人认为技术的优势体现在技术的先进性上，但是在实际应用中却并非如此，只有与市场相适应的技术，才是具有优势的技术。中小型企业规模很小，它们所采取的生产技术更加适合于小规模制造。这种技术能在中小型企业投资于发展中国家或者更穷国家的过程中发挥巨大的作用。因为，这些国家大部分都具有一个共同特点：大多数制成品的市场规模很小。这一特点决定了企业只有使技术适合于小规模制造，才能增加利润，而这正是中小型企业的优势所在。
(2)种族产品优势。在中小型企业投资过程中，还可以利用一种相当特殊的方法：为投资国那些与投资来源民族有血缘关系种族社区服务。使用这种方法可以使企业在制造当地同一种族居民社区所需要的产品中，由于对当地居民需求的熟悉和技术的成熟而获得优势。
(3)市场结构优势。因为无论是东道国还是母国，都不希望出现垄断的市场结构，因而为中小企业的对外投资留下了发展空间。
(4)比较优势。从重庆中小型企业自身的特点来看，具有较强的比较优势:①技术标准化。重庆的中小企业主要集中在机械制造，纺织等产业中。这些企业大都拥有大量成熟的适用技术，技术已经趋于标准化，与其他发展中国家的技术阶梯较小，易于为他们接受，将其用于境外投资不仅容易找到立足点，而且能带动本国技术设备、原材料和零部件的出口，充分发挥中小企业在技术方面的相对优势，获取比较经济利益。②丰富的资源。这主要指的是重庆丰富的自然资源和人力资源。重庆市地缘辽阔，广大的丘陵山区存在大量的农业经济，为企业的发展提供了丰富的原料。另外重庆的农村劳动力资源也十分丰富。在制造业中，低成本制造能力是重庆中小企业的又一优势。③宏观环境优势。我国改革开放、西部大开发，特别是“走出去”战略，为重庆发展跨国投资创造了良好的国际环境。重庆的中小企业有着较长的历史和深厚的基础，在资本市场、外汇市场和技术市场中都占有一席之地，这都为企业实现跨国投资创造了良好的条件。
由此我们可以看到，在确定跨国投资的主体时，我们不应该只盯着大型企业，中小型企业在这一过程中，仍然具有自己的比较优势。在实施“走出去”战略的过程中，我们的鼓励对象应该是大、中、小型企业并重，三者同时出击。
2.区位选择
确定投资主体后，接下来要解决的就是区位选择问题。在区位选择中，我们要注意以下问题：
(1)企业跨国投资的目的是决定区位选择的根本因素。企业进行跨国投资是为了获得丰富的利润和经济效益。由于各国的技术发展水平，资源储存状况，社会政治经济制度等的差异，使得我们在进行投资时，必须进行选择，而这一选择的标准，就是企业采取跨国投资的目标。如果是以获得先进技术为目标，则应选择那些科学技术发达，技术市场开放的国家进行投资。当然，投资目标必须根据企业的实际情况来制订，它必须以能够强化企业的核心竞争力为制订前提。
(2)发展中国家和发达国家的选择。区位的选择可以简单的分为两类：发达国家和发展中国家。这两者都有优缺点。一般来说，发达国家的区位优势主要体现在:政局稳定、基础设施良好、技术和管理水平高、劳动力素质高、市场容量大，经济一体化程度高、经济自由度较大、法律制度完善。其劣势主要体现所在劳动力成本高、市场竞争激烈、对外资进入的优惠政策有限。发展中国家的区位优势主要包括丰富的自然资源和廉价的劳动力、较大或不断增长的市场容量以及优惠政策等。
在企业选择境外投资区位战略时有两种选择：上行投资和下行投资。
上行投资是发展中国家对发达国家的投资，主要是为了打破技术封锁，直接获取发达国家的技术;避开贸易壁垒，占领东道国市场。重庆的大型企业，如摩托车行业中的领先者，就可以选择此种战略，以寻求知识创新为导向，投资于能提供优秀人才和具备知识创新潜能的地区，如，美国的硅谷，建立起属于自己的研发基地。为实现产、学、研一体化打下基础。
下行投资是发展中国家对其他经济发展水平相近和稍低的发展中国家的投资。它主要是通过将本国处于成熟化的产品和技术转移到不发达国家，以便实现产品或技术的第二次或第三次生命周期。重庆的中小企业可以选择此种区位战略，利用已有的经验和技术，投资于经济状况较为相近或者稍差的地域，利用投资国廉价的劳动力资源和自然资源，建立生产基地，逐步占领当地市场。
(3)周边国家的选择。从资本流动过程来说，资本所在地与资本吸纳地的空间距离会影响到资本的流动费用。资本流动往往是从具有较低交易费用、较有亲和力的周边地区开始的，逐步向半径更大的市场延伸、辐射。重庆企业的跨国投资是在市场区以外，并按照国际资本流动的空间距离由近而远逐步展开的。所以，企业的投资大多集中在越南、尼泊尔、印度尼西亚等东南亚国家。
除了资金流动费用外，选择周边国家还有一个重要的因素，就是前面我们提到的种族产品。由于当地居民的生活习惯、消费方式的相似性和大量华人华侨的存在，使得企业能够只用很小的改动，便能进入这些市场，满足投资国居民的需求。这对于那些实力不强，没有资金或技术进行专门研发或流程再造的企业来说，是有利可图的。
综合以上因素，重庆企业在对外投资过程中，首先选择应该是周边国家，然后是西亚、东欧地区，再次是拉美和非洲市场。并同时根据企业自身的发展情况和国际化战略，有选择性的在发达国家投资。
3.投资方式选择
从企业本身发展阶段而言，主要可以运用以下投资方式：
(1)对于中小型企业而言，应利用已有的技术和管理优势，以较低的成本，投资于经济状况与本国相近或较差的地域。在初期用采取合资方式以建立贸易公司和生产企业为主，充分利用当地的劳力和资源优势。
(2)对于生产能力相对成熟的企业，可以采取贴牌生产的方式。以较低的成本和本身已具有的优势，扩大在国外市场的影响，建立在国外企业中的信誉和形象。为以后的跨国投资打下良好的基础。
(3)对于已经具有品牌优势的企业，比如嘉陵、宗申和力帆等，应贯彻以品牌扩张为主线的投资战略。在对外投资的过程中，注重对品牌的延伸。这主要包括：品种延伸、产品延伸、行业延伸、产业延伸。为实现这一目标，企业可选择并购当地企业来进入相关市场。采用这一策略，可以使企业较容易的进入相关市场，实现品牌内容的扩展;推进技术进步和产业升级。但同时需要注意对并购企业的事前考察和并购后企业内部的整合。
参考文献:
[1]杨长春:中西部地区的对外开放[M].北京：对外经济贸易大学出版社,2001年9月
[2]谭力文 吴先明:国际企业管理[M].武汉：武汉大学出版社,2004年9月
[3]綦建红 杨春艳:发展中国家跨国投资理论及其对我国的启示[J].山东社会科学,2005,9: 52～56
[4]徐积章 林 珊:我国企业跨国投资的区位选择[J].福建教育学院学报, 2003,7:82～84
[5]纺织指导编辑部:中国企业九大海外投资模式分析[J].纺织指导,2005,12:65～69
企业跨国投资分析论文范文第5篇
如今，新兴市场的重要性空前高涨。这些市场在许多跨国企业的收入和增长中占据了较大份额。尽管如此，跨国企业仍尚未充分驾驭新兴市场机遇，原因在于它们仍不谙成功之道。
BCG近期对150多位跨国企业高管进行的全球化就绪度调查（BCG Globalization Readiness Survey）显示，虽然跨国企业在新兴市场设定了宏伟的目标，但要实现这些目标，它们在新兴市场现有的企业能力（特别是吸引和保留当地人才的能力）需要得到大幅提升。此次调查的主要发现包括：
·跨国企业在新兴市场中拥有远大的目标。超过四分之三的企业（78%）预计在新兴市场的市场份额会有所提升，但仅有13%的企业有信心与本土竞争对手一较高下。
·近四分之三的受访者（73%）表示本土企业是其所在公司的主要竞争对手。相比较而言，只有40%的受访者认为总部设在发达市场的跨国企业是其所在公司的主要竞争对手，50%的受访者认为总部设在新兴市场的跨国企业是其所在公司的主要竞争对手。
·平均而言，在跨国企业最核心的20名高管中，仅有9%常驻新兴市场，而其他绝大多数仍远在千里之外的成熟市场。
·尽管有报道称中国经济增长有所放缓，但57%的受访者仍表示中国是其所在公司最重要的新兴市场。
我们的调查结果显示，跨国企业拥有正确的发展重点。新兴市场的确是未来增长所在，但跨国企业并未充分掌握制胜之道。
多头并进
中国市场是跨国企业最注重的发展重点，但并非唯一的重点市场。在我们的调查中，分别有57%的受访者表示巴西和印度也是其所在公司的重要市场，东南亚和俄罗斯则分列第四位和第五位。
近三分之一的受访者表示墨西哥是其所在公司的重点市场或最优先市场。四分之一的受访者表示中东和北非、拉美（不包括巴西和墨西哥）以及东欧是其所在公司的重点市场或最优先市场。
撒哈拉以南非洲地区也开始受到跨国企业的关注：17%的受访者表示该地区是其所在公司的重点市场。位于不同地区和行业的企业对撒哈拉以南非洲地区的关注程度也有所不同：27%的日本企业、24%总部位于新兴市场的企业以及23%的消费品企业将该地区视为它们的重要市场。
新兴主流市场
新兴市场对受访企业整体收入的贡献平均达到28%。虽然这一比例低于新兴市场在2012年对全球GDP的贡献（38%）。但新兴市场仍是跨国企业用来弥补过去由成熟市场带来的增长的重要依靠。例如，戴姆勒公司在亚洲和新兴市场获得的收入占比从十年前的不到10%增加到了现在的30%。该公司预计未来几乎所有增长都将来自这些市场。
企业表现与发展重点
在调查中，我们要求受访高管首先评定以下13种能力在新兴市场中的相对重要性：增长目标设定及执行计划、最高领导层的支持、适当的注资、本土化的业务模式、本土化的产品、有效的销售和分销、对市场和客户的深层了解、人才的吸引和保留、有能力的当地团队、强有力的当地领导团队、熟知本地商业环境、当地合作伙伴关系以及当地政府合作关系。然后，我们要求受访高管根据这些能力维度对其所在公司的实际表现进行评估。而每位受访者的回应极其相似。
·公司总部的高层领导必须帮助制定雄心勃勃的计划和目标，并给予支持与协助。
·强大的当地人才团队决定了企业能否走上成功之路。
·对市场的深层认知和为新兴市场量身定制的业务模式至关重要。
·跨国企业必须具备广泛的能力：受访高管均表示这13种能力都是重要或极其重要的。
而受访者认为最重要的能力正是那些跨国企业认定自身表现欠佳的能力。最值得注意的是，受访高管表示其公司在吸引和保留人才方面与所需能力要求相差最大。（参阅图1）
除了吸引和保留人才之外，跨国企业在强有力的当地领导团队、本土化的业务模式以及增长目标设定及执行计划方面存在的能力缺口均达20%以上。
诚然，不同的跨国企业存在能力缺口的程度各异。市场表现优异的企业与市场表现相对落后的企业在最关键能力上的表现差距是两至三倍。这一点丝毫不令人感到意外，而且也是在情理之中，原因在于表现优异的企业必然具备较强的能力。同样，这也表明表现优异的跨国企业正在专注的发展方向是正确的。
远大目标和领导力。跨国企业高管希望从高层领导团队获得的不仅仅只是资金支持。受访者们表示，与总部帮助设定目标、制定计划、提供运营支持和强大的领导力支持相比，适当的投资相对没有那么重要。一位医药企业的高管表示，在新兴市场取得成功的最关键要素包括“正确的战略、一致的管理以及持续的投资”。
以家居产品和美容护理产品直销企业特百惠公司（Tupperware Brands）为例：该公司26亿美元的年收入中有60%以上来自新兴市场，而印度尼西亚刚刚取代德国成为该公司的头号市场。特百惠公司首席执行官Rick Goings不断在公司内外对重点发展的新兴市场给予大力支持。他将70%的工作时间用于出差，而其中大部分都是在新兴市场。Rick Goings认为，跨国企业若要实现两位数增长，则必须转变观念，不能再将成熟的本土市场视为核心市场，而把其它所有市场都视为“国际市场”。他表示：“与新兴市场相比，成熟市场的人口数量较少且增幅较小。相比之下，全球90%的人口和10亿新中产阶级消费者都集中在新兴市场。这些消费者通过互联网以及全球化的交流了解并渴望获得我们的产品。企业若要实现增长，就必须身处增长所在的市场。”
西门子（Siemens）也在积极塑造自身在新兴市场的地位。该公司的监事会首先通过各国管理层了解该地区的情况，随后每位监事会成员会到当地与客户、政府官员以及其他利益相关方进行为期两天的会晤。这些会议有助于为西门子的投资决策提供依据。
跨国企业还可派遣领导团队常驻新兴市场，以表明企业高管层对这些市场的支持。施耐德电气（Schneider Electric）最近将包括首席执行官赵国华（Jean-Pascale Tricoire）在内的数名资深高管的办公室搬到了香港，以更好地把握增长机遇。日本跨国企业Brother集团同样决定将高层领导的办公室迁至新兴市场。
而其它企业则鲜有这样的举动。即使是在那些来自成熟市场且增长速度超过市场水平的跨国企业中，只有不到半数的企业在新兴市场派驻了一位以上排名前20位的核心高管。对于那些增长速度远远低于市场水平的企业而言，情况则更加糟糕。（参阅图2）
本地领导能力和人才管理。领导能力和人才管理在新兴市场中尤为重要。例如，在印度尼西亚，到2020年中层管理人员的需求与供应缺口预计将达到40%至60%。
一家消费品企业的高管认为，跨国企业在新兴市场面临的最大挑战是“找到态度、天资、能力、成熟度和文化适应性都面面俱到的合适人才来推动企业在未来十年内实现两位数的增长”。
虽然许多跨国企业在新兴市场建立了强大的雇主品牌，但越来越多的本土企业已能有效地与跨国企业争夺顶尖人才。在中国，2012年最佳雇主50强中有32家为本土企业。（参阅BCG于2012年5月出版的文章《应对中国市场人才问题的四大方法》）
实力雄厚的本土企业在薪资方面可以匹敌乃至超过跨国企业水平，而且还常常为雇员提供股权薪酬。相比之下，外界一致认为跨国企业存在限制职业发展的“玻璃天花板”，而当地员工则利用跨国企业的工作机会作为美化简历的“踏脚石”。
一些跨国企业已积极制定项目和计划，在这些市场中发展和培养人才。马士基集团（Maersk）明确致力于在新兴市场雇用和培训当地人才，并为他们提供到其它国家工作的机会。马士基集团首席执行官安仕年（Nils Andersen）表示：“无论你来自哪个市场，你都有机会获得提拔或是到不同的国家工作。我们正在发展中市场增加顶尖人才的招聘活动，希望使公司内部人才的技能和文化背景更加多元化。”跨国企业若要明确在新兴市场的人才需求，最佳方式之一是进行战略性的人员规划，为未来的人才供需情况建立模型并确定填补差距的方式。
诚然，人才供应取决于企业对员工储备的预期，并将人员流失、晋升等流动因素考虑在内。而人才需求则与企业的战略和发展规划直接挂钩。同时，企业应预测并模拟几种不同的人才需求情景。若能尽早发现人才短缺或过剩的情况，就可以利用招聘、挽留、交叉培训、调动和外包等多种手段进行补救。
这样的分析可以从根本上改变企业领导者对人才挑战的看法。例如，一家在华运营的大型企业集团发现，若要实现其五年发展规划，则必须招聘、培训并培养2000名中层管理人员，而这一数量相当于该集团在华员工总数的三分之一。鉴于此，该集团彻底改变了人才发展思路。
深层的市场了解和本土化的业务模式。在新兴市场大获成功的跨国企业已经开始采用正确的方法来了解消费者的真正需求以及自身所需采取的业务模式。一位受访者表示，跨国企业若要取得成功，最重要的因素是“有能力了解当地客户的需求并采取本土化的业务模式和运营模式”。
要做到达一点并非易事。仅仅针对新兴市场推出成熟市场产品的廉价简化版是远远不够的。企业需要了解当地客户的需求，并在必要的情况下对产品进行相应调整。例如，海尔集团（Haier）为印度消费者开发了一款洗衣机，这款产品能够在印度城市公寓常见的低水压环境下运行。百胜餐饮集团（Yum！ Brands）专门针对中国市场定制旗下餐厅的产品和服务并以此而闻名。如今，该集团在中国市场拥有约6000家门店。施耐德电气充分放权给当地领导团队，允许他们在遵循公司价值观和文化的前提下自主采取行动来赢得当地市场。
星巴克（Starbucks）首席执行官Howard Schultz深知，全球性企业在提供本土化产品和服务时需要进行权衡取舍。他说：“我们必须了解并克服的挑战是在国际化和本土化体验之间达成平衡。我们既要提供全球客户所期待和要求的星巴克体验，又要适当地体现本土相关性——无论是当地美食、门店设计、定价，还是按照本地消费者口味定制的菜单——以充分展现我们对本地客户的尊重。”
跨国企业有必要采取这些行动，原因在于当地竞争对手要比跨国企业更加专注于本土市场。一位参与调查的跨国企业高管表示：“在世界各地存在大量极具吸引力的市场机遇。跨国企业的重点较为分散，而本土企业则大多极其专注。”
本土企业还拥有其它一些优势。它们可能是国有企业，或是受到国家的优待。本土企业可能与重要的利益相关方建立了稳固的关系，并且更加了解本土的法规。与那些在海外进行生产制造的跨国企业相此，本土企业的劳动力成本更低。
本土企业更加不惧风险，因此它们能够比大多数跨国企业更迅速地响应市场变化。一位受访高管表示：“（竞争对手能够）更快、更灵活、更好地应对市场机遇和威胁。”
缩小表现差距：制胜新兴市场的检查清单
新兴市场的快速经济增长暂时掩盖了许多跨国企业的不足。业绩实现12%的增长似乎是不错的结果，但是当整个市场都在以15%的速度增长时，这个结果就不会被视为成功。随着新兴市场经济增长的放缓以及竞争更加激烈，以前表面上的成功逐渐暴露出问题。一位首席执行官指出：“业绩增长往往会掩盖许多管理方面的问题，从而被企业所忽视。”
在新兴市场斩获成功的企业都拥有清晰的战略，同时能够在不同市场和职能部门中把总部和当地团队的能力很好地结合起来。所有企业都需要在这些市场中抓好战略重点并增强战略能力。
下列这份检查清单可以作为行动指南，帮助跨国企业在新兴市场中设定正确的发展路线并采取正确的行动举措。
新兴市场机遇和目标
——识别最重要的新兴市场机遇。
——针对不同的市场和客户群来确定发展重点。
——确定具体目标和所需的资源要求。
市场了解与认知
——明确自身与其它跨国企业以及当地竞争对手相比具备哪些优劣势。
——在宏观和微观层面开展定性和定量市场调研。
——深入分析主要市场中的领先产品和服务，了解这些产品和服务吸引当地客户的原因。
——了解主要新兴市场中多种分销和营销渠道的运作方式。
业务模式和产品组合
——根据市场情况，建立、测试并改善业务模式。
——针对主要市场的需求，找出需要对产品和定价作出的调整。
管理利益相关方
——找出并发展与主要利益相关方（包括政府官员、非政府组织官员、社区组织以及战略合作伙伴等）之间的良好关系。
——评估企业是否愿意通过并购来加速增长，了解主要利益相关方对建立合作伙伴关系的接受程度。
——深入分析当地市场情况，发掘潜在的并购对象和合资目标。
组织和人员
——严格评估企业在新兴市场中的当地组织实力。
——根据企业的增长目标来评估人员需求。
——制定培训和人才培养计划，以确保企业拥有强大的当地领导团队和高效的中层管理人员。
——发掘新兴市场中具有潜力的“新星”，并使这些人才有机会走上与成熟市场人才同样的快速发展道路。
管理层和总部的支持
——确保与新兴市场相关的问题（特别是在领导层面和人才、资源配置和业务计划）一直置于董事会和高层领导团队的议程上。
——在新兴市场城市召开董事会议，并与当地消费者、客户、非政府组织以及政府机构进行交流。
——在新兴市场派驻重要的高层管理人员，并让“新星”人才在新兴市场之间进行轮岗。
——使资深高管团队的奖励机制与公司在新兴市场的表现挂钩，从而使他们共同确保新兴市场业务取得成功。
——确保总部员工拥有所需的技能以及明确的职责，从而积极协助新兴市场业务进行业务模式调整、预测和最佳实践分享。
这份检查清单提醒跨国企业注意新兴市场的发展机遇以及亟需全面解决的能力差距问题。波士顿咨询公司（BCG）的新兴市场加速发展项目（EMAP）提供一种实地考察方法，旨在帮助企业明确目标和发展重点并消除能力差距。
依靠业经证明的方法和实践，跨国企业能够在新兴市场上更具竞争力，成功地赢取市场，而不仅仅只是适应市场。它们有信心可以与本土竞争对手一较高下，并为成功而战。
企业跨国投资分析论文范文第6篇
摘要:中国石油企业实施跨国经营战略,是中国作为石油净进口国的客观需要,是保障国家安全和实施可持续发展战略的需要。分析了石油企业目前海外投资和经营存在的问题,提出了中国石油企业跨国经营的战略选择。
关键词:石油企业;跨国经营;战略选择
随着中国经济的快速发展,积极实施“走出去”战略,对保证石油资源供应,实现国民经济又好又快地持续稳定发展有着十分重要的意义。由于中国石油企业实施跨国经营的时间有限,经验不足,而石油作为一种不可再生的战略物资,又有着“高度受控”、“高度敏感”等有别于其他产品的显著特征,因此有必要在分析现状、理清思路的基础上,探索和实施中国石油企业跨国经营战略。
一、中国石油企业跨国经营中存在的问题
十多年来,中国石油企业跨国经营尽管已经取得了很大进展,但这一进程并不一帆风顺,而是遭遇了不少的困境、挫折,并暴露出中国石油企业在跨国经营中的诸多不足。
1.中国石油企业跨国经营中资金不足。石油行业是一个高投入、高风险与高回报的行业,资金实力对一个石油公司的发展特别是海外扩张极为重要。中国石油企业在跨国经营的过程中明显受到资金上的约束。因此,在海外开发的油田规模一般都不太大,即使像苏丹这样比较成规模的油田,也是由多方共同投资,因而获得的份额油和收益也比较少。中国石油企业资金不足的原因有:中国的石油企业与国外的大石油公司相比,无论是经营规模、经营范围还是经营效率都还有较大的差距,这是中国石油企业资金不足的根源。
2.中国石油企业跨国经营成本过高。由于中国海外石油投资起步较晚,那些投资风险小、前景好的海外油气资源,大多已经落入跨国石油巨头手中。作为后来者,中国石油企业进入这一领域自然要付出高昂的成本,同时还有可能蒙受经济损失。近年来,中国石油企业为了中标海外石油项目,普遍报价偏高,个别企业甚至以低于成本的价格投标,经过激烈价格竞争到手的项目利润较少。1997年,中石油出资35亿美元,购买哈萨克斯坦石油公司的部分原油储量,并计划建设一条长3 000公里的输油管线直通中国西部。但中标以后才发现项目投入资金太大,而依靠开采当地原油的收入根本无法弥补巨额的支出,最后终因成本过高而被迫搁浅,使公司蒙受了严重的经济损失。要降低成本,中国石油企业必须提高经营水平,同时要做好跨国经营的投资项目的可行性分析评估工作,尽量减小投资风险。
3.中国石油企业的技术创新能力不强。实践证明,技术创新已经成为石油产业发展的最持久、最根本的动力。世界油气产量每上一个台阶都依赖于新理论、新技术的推动。保持技术的领先地位,一直是国外大石油公司长盛不衰并发展壮大的秘诀。中国的石油勘探、开发技术与国际先进水平较为接近,但在炼油化工技术上还有10～20年的差距,技术上的差距大大影响了中国石油企业的国际竞争力,但更为严重的是中国的科研开发工作还是以跟踪、模仿为主,原始创新的成果不多。目前,中国几大石油企业都加大了技术创新的投入,但与国外的大公司仍然还有很大差距,科技成果转化为生产的比例也不高,技术资源还没有得到有效的整合,技术创新体系还有待进一步完善。技术因素是制约中国石油企业国际竞争力的关键因素。
4.中国石油企业跨国经营的经验不足,跨国经营人才缺乏。石油作为一种战略资源,在国际上受到的争夺极其激烈,并常与政治、军事、外交斗争结合在一起。中国石油企业在进行跨国经营时不但要考虑经济因素,还要考虑这些非经济因素,有时还必须考虑文化、意识形态与法律上的差异,这就使得跨国经营经验丰富与否以及跨国经营人才素质高低对跨国经营的成效起着极为关键的作用。在很长时间里,中国石油石化的生产和营销基本上是封闭式运行的,融入国际石油市场的时间较短,因为没有丰富的跨国经营的经验,缺少一支与跨国经营匹配的高素质的人才队伍,对国际石油市场的变化缺乏预见性和处理技巧,因此在国际石油竞争中经常处于不利状态。
二、中国石油企业国际化经营战略选择
1.继续实施企业重组,建立现代企业制度。中国石油工业的三次大规模重组从宏观上为深化其内部改革创造了条件,但石油企业的管理体制、经营机制和思想方式还没有从根本上摆脱旧的计划经济体制的影响,就中国石油工业的现状来看,企业改革不到位是制约产业重组的最大障碍。在市场经济中,企业竞争力乃至产业竞争力的基础是企业活力,有活力才能将规模做大。因此,如果不进一步深化石油企业改革,真正建立起现代企业制度,而仅仅是将一些企业合起来以对付国际跨国公司,无异于画饼充饥,这反而会将一些原来尚有活力的企业被没有活力的企业拖垮。所以,中国石油企业应进一步实施企业重组,坚持建立现代企业制度的改革方向,按照市场原则,通过产权流动、整合,以及与此相伴的企业治理结构、组织形式、管理模式等的改造,使企业在重组中保持发展活力。
2.进一步建立和建全石化工业技术创新体系。在市场经济条件下,企业面临着越来越激烈的市场竞争,为了保持持续的竞争优势,企业必须不断地进行技术创新,石油公司参与国际油气勘探开发市场的竞争,主要靠技术水平形成的综合实力。中国石油企业要提升国际竞争力,必须加大研发的投入,进一步完善石化工业的技术创新体系:一是为了适应社会主义市场经济体制和石化工业发展的需要,通过科技系统结构调整和专业化的重组,从体制上克服原来石化系统科研机构重复设置、力量分散、科技成果向生产力转化速度过慢的毛病,以体制创新促进科技创新机制的转换,提高工业的技术创新能力和市场竞争能力。二是建立以企业为中心的技术创新体系,积极发挥企业作为石化技术创新主体的作用。大中型企业要建立和健全技术开发机构,把新产品、新工艺、新技术的开发和引进技术的消化、吸收、创新以及产品质量的改善、管理水平的提高作为工作的主要内容。三是建立产、学、研联合的技术协作体系,积极推进企业与高等院校、外系统科研机构的联合,以优势互补、利益共享为原则,采用联合攻关、开发、推广和联合建立技术开发机构、创办科技企业等多种形式,促进科技资源向企业转移。
3.建立国内国际战略联盟。中国石油企业就其目前的实力要与国际上的大石油公司单独竞争,难免处于不利地位。但中国石油企业在所有制结构上都是以国家所有制为主,再加上利益上的趋同,具备了很好的联盟条件。如果中国石油企业在参与世界石油竞争中结成同盟,一方面可以避免在海外寻找石油项目中“撞车”,甚至进行“自相残杀”式的恶性竞争,另一方面可以相互间进行优势互补,快速提升国际竞争力。这是中国石油企业在面对国外石油公司激烈竞争的一种较好选择,不但符合国家的利益,也符合企业自身的利益。但要建立长期的战略联盟必须协调好企业之间的利益关系。
4.完善中国石油企业跨国经营中的政府支持体系。改革和完善海外石油投资管理体制。中国石油企业要想在国际竞争中取胜,首先要建立起一套适应市场经济规律要求的运作体制。对于那些明显滞后于中国石油企业跨国经营实践的管理方法和措施应当立即进行修改。如进一步简化海外投资的审批环节,增加透明度,提高工作效率;赋予企业更多的投资决策权,放宽对企业海外投资的额度限制和外汇管制等。
建立海外石油投资开发基金。目前中国石油企业均不具备完全用自有资金进行大规模海外石油投资的实力,需要国家在资金上给予支持。建立海外石油勘探开发基金,使中国的石油企业获得一块比较稳定的资金来源,有助于其“走出去”。根据中国实际情况,海外石油勘探开发基金的筹集渠道可考虑:一是从石油地质事业费和储量有偿使用费中划出部分资金,专门用于海外石油投资;二是从中央对外贸易发展基金和对外合资合作援助基金中划出部分资金;三是从石油进口关税和增值中划出部分资金。
完善海外投资的法制建设。中国政府应当尽快出台《海外投资法》,将现有的对外投资政策和条例纳入法制化的轨道,增加透明度,规范和管理中国的海外投资。在法律的制定上,要既借鉴发达国家的立法经验,又要结合中国的具体国情,一方面要切实维护投资者的利益,另一方面要加强监管,保证国有资产的保值和增值。同时,《海外投资法》还应具有前瞻性,对于海外上市、兼并、收购等国际通行投资方式应有明确的说明。
参考文献:
[1]韩涛,郝洪.中国石油公司海外经营的汇率风险管理初探[J].国际石油经济,2006,(10):12-13.
[2]许庆瑞,蒋键.跨国公司竞争优势及其相关理论的演进探讨[J].商业研究,2005,(5):28-30.