强化财务管控范文第1篇
工业和科技信息化局主管全县工业企业、中小企业、商贸流通业、科技信息等业务工作，大小企业几十家，从业人员上千人。特殊的行业和工作特点带来的是安全生产的劣势，安全工作尤为突出和重要。
一年来，我们认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，坚持“全面防范，突出重点，确保安全”的原则，一手抓经济发展，一手抓安全生产，结合工信系统实际，强力整治企业安全生产秩序，取得了卓有成效的成绩，出现了安定有序、和谐发展的良好局面。连续多年达实现“零死亡”和“零事故”的“双零”目标。主要做法是：
一、提高认识，加强领导，完善和落实各级安全生产责任制 我们充分认识到企业发展必须先实现安全生产。工作中，我们把安全生产工作作为一项政治任务摆上重要日程，与经济工作一起研究，一起部署。具体做到了“三个强化”：一是强化认识。通过各种宣传教育，在各级干部思想上树立起“安全责任重于泰山，安全压倒一切”、“抓安全就是促发展，抓安全就是促和谐”的共识。二是强化机构。成立了以局长为组长的安全生产工作领导小组，建立了局、科室、企业的三级安全生产管理网络体系，明确安全生产职责。保障人员和经费。确保安全生产工作有序开展。三是强化责任。在系统内逐级逐层签订安全责任状，分解安全目标任务。建立并落实“一岗双责”制度，
明确一把手负责制。定期召开安全生产办公会议，通报情况，排查隐患，真正形成了“领导重视、部门参与、齐抓共管”的局面。
二、突出重点，严查深管，依法治理安全生产秩序
我们工作的重点在企业，加强企业安全生产监管尤为重要。一是强化监管。针对不同类型、不同阶段的企业抓好分类监管。根据《安全生产法》等法律法规，采取配合上级部门定期检查和不定期自查相结合，做到早发现，早整治，把隐患消灭在萌芽。二是强化准入。严格行政许可，配合有关部门做好经营许可的评价认证工作，安全生产许可证申报率达到100%，新建、改建、扩建等建设项目的安全设施，必须与主体工程同时设计，同时施工，同时投入生产和使用。三是强化打击。对于排查出的安全隐患和问题，我们按照各部门分工，积极履行管理职能，严格依法管理。对不符合安全生产条件的配合有关部门依法进行查处。
三、加强监管，注重实效，做实做细安全生产各项工作
安全生产、重在平常，只有长抓不懈，才能保证万无一失。在日常工作中，我们坚持做到以下几点：一是强化日常监管。坚持做到“四勤”。即勤宣传、勤检查、勤布署、勤汇报。一年来，我们制做宣传版面23张，出安全板报12期，36板，刷写固定标语67幅，召开大小不同层次会议15次，真正把安全生产法律法规宣传到位，达到家喻户晓，人人皆知。我们坚持正常的安全检查制度。每月至少组织一次全系统范围的安全检查，发现问题及时提出整改意见，并督促其按期整改。对发现的重大安全隐患及时向局安委会和县安监局汇报。每月
召开一次安全工作例会，对检查当中发现的问题集体研究部署下步工作方案，坚持不懈狠抓落实。根据季节特点和安全状况，适时开展专项检查，确保安全生产和社会稳定。二是注重建档立卡。针对全系统各企业，局安监办建有一套完整的企业台账，做到日常的管理心中有数。对全局所有企业建立三项专门安全台账：从业人员台帐，详细记录涉及企业从业人员情况;危险品管理台帐，认真记录企业申请、领取、使用、留存等各个环节中危险品的数量及具体责任人;安全隐患整治台帐，明确记录日常及专项行动期间排查出的问题以及具体责任追究。三是科学制定预案。针对我局实际情况，我们制定了局级和企业二级《突发事件应急预案》，就人员、物资、道路、车辆、卫生救援等做了详细的安排布置，并且坚持定期在企业内召开突发事件应急救援行动演练，极大提高企业应对突发事件的能力。
虽然我们在安全生产工作中取得了一定的成绩，但与上级的严格要求相比，与安全生产工作的实际需要相比，与人民群众的期盼相比，仍有一定的差距。在今后的工作中，我们将借助这次全县安全生产工作会议的契机，制定切实可行的工作措施，把“零事故、零死亡”的良好态势继续保持下去，努力开创安全生产工作新局面，为推动全县经济社会又好又快发展提供坚强保障。
强化财务管控范文第2篇
关键词：管控模式;管控手段;财务管控
A电力公司2007年工作会中明确，要实施“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”，其中，“集团化运作”最为重要，它为指导集约化发展、精细化管理、标准化建设提供了纲领。集团化运作的优势不言而喻，然而对于有众多下属公司的集团，只有正确选择管控模式及加强财务管控能力，才能提升企业整体的运作效率、提高核心竞争力和企业综合实力，真正达到集团化运作的目的。因此，采用适合企业自身特点的战略及财务管控模式是企业集团化运作的重要保证。
一、管控模式概述
(一)管控模式的概念
管控即管理与控制，就是要通过一套管理制度和管理方法来保证公司的战略目标和战略使命在整个企业集团的顺利实现，其中很大一部分就是如何处理集权与分权的关系。其中不仅包括集团公司对下属企业的管控模式，还包括公司治理结构的确定、集团公司的角色定位等。
(二)管控模式的类型
管控模式整体可以分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。总体来说，操作管控型是集权的一个极端，而财务管控型是分权的另一个极端，战略管控型则处于中间状态。三种管控模式各有特点，详见表1。
(三)管控模式的选择
1. 选择原则
要以企业战略目标的实现、推进集团战略的贯彻实施为中心来合理选择管控模式。比如，对于一些下属企业，它们的运营与集团主业发展方向相关，那么为了确保上下的战略协同，集团可以选择操作型管控模式;而对于另一些与集团主业发展方向无关的下属企业，较分权的模式将会具有更好的效果。并且，集团通常不会死板的采用单一的管控模式，而是要使所选的管控模式与企业总部的战略定位及组织机构相匹配。集团公司为了满足下属公司在业务方面的不同(核心业务、新业务和未来业务)采用不同的控制方式。总之，集团公司要根据自身实际情况进行选择。
2. 选择依据
一般来说，可以从企业的发展时期、企业规模、总体战略、业务布局、资源关联度、总部管理能力及其信息化水平等因素来综合分析，进行管控模式的选择。如图1。
(四)管控的手段
1. 操作管控型的管控手段
战略方面，母公司负责战略制定，而子公司仅负责战略实施;人事方面，由集团公司来任命各子公司领导层的正职，再通过职工选举产生副职，母公司负责劳动工资总额的管理;财务方面，财务管理体系要由集团公司制定并富足而对子公司的监督，帮助子公司进行筹措，其中，全资子公司实现的全部利润归集团公司所有，子公司无权占用，之后由集团公司负责进一步的利润分配，而对于控股、参股子公司的利润分配，母公司将会通过在子公司董事会中的代表行使其拥有的决策权;业务方面，子公司的重大业务均由母公司统一管理，且没有对外投资的决策权。
2. 战略管控型的管控手段
战略方面，首先由母公司确定一级利润中心的发展方向、把握发展速度、控制发展规模;人事方面，确定一级利润中心重要领导及主力成员的组成;财务方面，母公司制定统一的会计政策(包括资金政策和财务报表政策)，要求各企业统一执行，杜绝假帐等，并且负责各利润中心经营成果的考核，审核和批准各公司上报的预算。
3. 财务管控型的管控手段
战略方面，母公司不再制定战略方案，而是由子公司负责其制定、落实和实施，但母公司会其方案进行审批，再实施过程中适度监督，最后进行战略效果与预期差距的评估;投资方面，子公司无权进行投资管理，只能对母公司制定的投资计划进行实施;人事方面，全部由子公司进行管理，但是，董事长和总经理必须由母公司进行任命，并进行考核与监督;财务方面，母公司财务公司负责子公司的財务管理、预算以及对外融资等，但利润分配方案可由子公司自行拟定，通过母公司审批即可。
总之，无论选择哪种管控模式，都应使集团公司与下属企业之间尽可能多的共享资源，并在不破坏各自利益平衡的同时，也可以达到二者共同利益的最大化，保证二者协同效应的最优化。值得注意的是，集团公司不应死守着一种管控模式不做变化，当企业内外部环境有变化时，应该及时根据这种变化判断现有管控模式是否符合当前环境，即灵活的对管控模式进行调整。
二、A电力公司管控模式选择
(一)选择原则
集团的功能定位是确定管控模式的一个“纲”，它在管控体系确定中起到关键作用。功能定位为具体管控模式的选择、组织形式的确定等提供了有力的依据，并且可以使总部与下属公司间的相互关系和界面有了明确的界定。
公司2007年工作报告将本部定位为战略决策中心、资源调配中心和运营指挥中心。由此可以将公司本部的功能确定为引导方向、资源整合、协同支持、运营管理、风险控制、管理输出六方面。分别指战略制定、资源的配置与分享、战略与财务协同、生产销售等过程的管理、财务及运营等风险的控制，管理输出则包括总结经验、推广技术、培育企业文化、下属业务单元业绩考核等。
为了对本部与下属公司间的相互关系和界面给出清晰的界定，管控模式的选择要与A电力公司的总部功能相一致，这样也可以明确各部门的职能的定位及具体职责的划分。
(二)选择依据
发展时期方面，目前公司发展正处于新一轮发展期的初期阶段(即转型期)，需要选择新的管理模式，建立符合这一特殊时期的管理流程及标准。
企业规模方面，A电力公司是一家单一城市电力公司，截至2006年底，公司资产总额达到近400亿元，供电面积1.68万平方公里，职工总数超过了9000人，主营业务收入270多亿元，32个下属单位的规模均小于大部分省级电力公司。
总体战略方面，A电力公司的主营业务明确突出，其核心业务是对A地区电网进行建设运营，即保证A地区的电力供应的正常运行及销售和输电、变电、配电设施的建设。可以看出，A电力公司仍属于一体化经营战略。
业务布局方面，由于新的电力法尚未出台且三级电力市场建设也尚未实施，而根据现行《电力法》有关规定：一个营业区域只能有一个供电主体。因此，A地区是公司业务的全部范围，尽管还存在其他区域供电公司，但A电力公司整体仍属于单点布局。
资源关联度方面，由于在建设运营电网过程中的各项业务环环相扣，联系紧密(比如电网建设、生产运营、营销服务等业务)，业务关联度极高，即使是公司的多经公司、辅业单位业务也离不开与电力供应的联系，因此资源关联度极高。
总部管理能力方面，在建制调整前，公司采用车间式管理模式，对于本部来说，在战略制定、资源调配、运营指挥等方面不存在主动决策权。而建制调整后，公司正在探索新的模式，但是没有足够的经验，管理能力不足，其协调配合能力有待加强。
信息化水平方面，以国网公司SG186工程中心，公司正在逐步加强信息化建设，比如，营销管理、人力资源管理等信息系统已经在建设之中。可以看出，为了符合公司长远的发展战略，信息化水平正稳步提高。
由图2可以判断，A电力公司的7个方面均符合操作型管控的判别标准，应采用操作型管控。
三、管控手段——对财务的管控
对财务的管控在管控体系中最受关注，因为财务数据指标是公司管控是否成功的重要标志，也是管控的核心。
(一)管控目标
通过对下属单位进行财务管控，降低公司运营成本、提高资金使用效率，以保增长、提质量、控风险、促发展为根本任务，坚持稳健和积极相结合的财务策略，夯实财务管理基础，推动财务管理创新，提高财务管控能力，全面建立规范、稳健、高效的集团化与集成化财务管控体系，确保财务综合绩效显著提升以及财务目标的顺利实现。
(二) 管控关键
1. 全面预算管理
全面预算管理指利用对公司年度经营目标编制预算，并以此作为经营基准。主要包括预算编制、预算执行和预算分析，也会包括预算调整和预算奖惩等，涉及到公司投资、成本、收益、费用等各方面的内容，因而将影响到公司的各个方面。在全面预算管理中，要注意预算管理与战略目标的结合，预算管理与风险控制的结合，形成强化预算管理意识，强化预算的严肃性。
预算编制时，要对销售、采购、费用、成本、现金收支、利润等方面进行全面的预算编制，使公司的预算符合公司未来的生产经营，实现对公司经营管理过程动态控制;预算执行时，要求财务部门在审核资金支付时，除了审核凭据是否规范、是否符合合同约定付款条件外，还应将资金预算作为控制的依据;预算分析时，除把本单位完成年初预算、本期预算、时间进度情况作为分析重点外，对于指标未完成的原因更要进行深层的探讨，并且寻求解决方案。
2. 资金统一管理
资金统一管理的目标是公司通过对资金流和资金信息的集成化，实现对资金的统一监控，提高资金使用效率，锁定经营风险。第一，出于对资金占用和资金成本的考虑，要采用多种融资来源进行融资以便使利益最大化;第二，资金利用率方面，要对资金使用过程进行合理的控制、调配与监督，比如为了不使资金浪费，可以实行资金审批报账制度;另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款的结构，以确保资金占用和资金成本最低。
3. 强化结算管控
对电价和电费的收集手段进行完善并对结算的管理控制进行强化。电价管理中的上网侧电价电费管理、销售侧电价电费管理可以对购售电明细信息进行归集整理，在此基础上，使电价测算、电价分析、购售电预算管理等核心应用得以实现。通过两级数据中心实现与营销、交易系统数据集成，流程贯通和业务协同。通过财务管控系统建设，成功实现了新营销系统与财务信息系统的无缝集成，实施传递电费明细数据，数据共享。
4. 完善企业财务风险预警和监控措施
改变传统的工作方式，增强现代理财意识，提高企业对风险的应变能力;为了定期对财务风险进行预警，建立财务风险预警评价组织，为投融资决策提供依据;增强财会人员职业判断力，及时准确估计和发现潜在的财务风险，并能提出解决方案;加强企业间的合作，实现信息资源共享，增强抗风险能力。
四、结语
通过上述分析，A电力公司在此发展背景下，应采用操作型管控模式。他可以实现公司的优劣互补及协同效应，并对人事、财务等方面进行统一管理、集中管理;而对于一些核心业务，比如营销、配电等，进行专业化的管理，这样既可以表现出公司本部的管理职能，又可以使基层单位的主观能动性得到调动。
选定管控模式后，公司应该建立与之相适应的组织架构及其配套的企业管理制度体系，使其实行时保持与企业的组织架构、业务流程体系的紧密联系。这样才能充分发挥管控模式的作用，尤其是对财务方面的管控。
總之，管控模式的选择与运作是企业管理活动中的重大战略举措。在实际应用中，要坚持 “切勿急于求成，谋定而后动”的原则，充分考虑组织变革的承受能力，在整体规划的基础上分步骤、分阶段的实施，最终实现公司的战略目标。
参考文献：
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[4]王东方.高浦青海省电力公司财务管控项目全面推进财务集约化管理[J].电力信息化，2010(08).
(作者单位：杨琳琳，国网北京市电力公司;解宇欣，华北电力大学经济与管理学院)
强化财务管控范文第3篇
因此, 对于传统财务管理控制必须给予重新定义, 必须是基于委托—代理理论, 以企业价值大化为前提。
1. 现有的财务管控模式
集团对子公司的管控, 按照集权、分权的不同, 可以划分为集权型管控模式、分权型管控模式和统分结合型管控模式。
集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务管控, 是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的, 财务管控的目标是实现企业价值最大化, 而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整, 从而使资源配置最佳、企业价值最大。
2. 选择的原则
集团选择什么样的管控模式, 取决于集团自身的内外部环境, 自身的资源能力以及对企业发展战略的正确判断。具体如下:
2.1 企业发展阶段
当企业组建初始阶段, 母子公司面临风险较大, 为了使有限资源的利用最大化, 整合企业的综合实力, 以提高整体竞争力, 一般采用集权型管控模式。当企业规模逐渐扩大后, 则逐渐倾向于分权管理。
2.2 战略定位
战略是企业发展的总体筹划。因此, 管控模式的选择离不开集团战略的指导。在实施扩张型战略应该积极鼓励子公司开拓外部市场, 形成集团内多个新的经济和利润增长点, 这时需要采取适当的分权。而在紧缩战略下则必须强调高度集权。又如, 在稳定战略下集团总部必须对投资融资权从严把关, 而对日常运营方面的权力可以适当分离;在混合战略下, 要对不同的子公司实行不同的管理模式。在一体化的发展战略下, 对于集权要求比较高;在多元化发展战略下则分权要求就比较高。
2.3 总部的职能定位
通常, 集团总部的职能主要集中在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面, 这是管控模式的关键要素。
2.4 产业特点
成员企业的资源相关性较高, 内容或者产品形成了上下游的关系.那么采用较为集权管控模式的可能性就高一些, 这有利于企业集团提高市场的竞争能力;反之, 如果资源的相关度低甚至不相关或是跨行业的产品, 企业集团采用集权化管控模式的可能性就小些。
2.5 集团的管理能力
不同的企业, 表现出来的管理水平不同;同一个企业在不同的发展时期, 所要求的管理水平也不同。通常来说, 企业在发展初期, 比较适合采用集权的管控模式, 能有效保证企业的整体目标的实现。比较成熟的阶段, 企业已经形成了较为完整的制度体系, 则可较多地分权。
2.6 信息化水平
在激烈的市场竞争环境下, 信息对一个企业来说尤为重要, 关系到企业的生死存亡。对于集团总部而言, 信息是科学决策的基础, 是把握市场先机的前提。企业信息化技术的改进, 既有助于分权, 也有助于集权。对于发展初期的企业集团来说, 信息化更加利于总部的集权管控。
2.7 文化特点
企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用, 从而影响企业的经营效率。企业集团往往拥有众多的成员企业, 这些企业在长期的经营管理中, 有可能会形成相对固定的文化氛围, 这种情况下, 由于文化上的差异, 集权管理的效率将大大降低, 甚至有可能出现管理失效的情形。因此, 企业集团管控模式的选择也应当充分考虑到企业文化的现状。
3. 集团财务管控核心的选择
3.1 企业架构控制
企业架构控制是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面:一是法人的治理结构问题, 涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系, 二是管理部门设置及其关系。
3.2 授权批准控制
授权批准是指企业在处理经济业务时, 必须经过授权批准以便进行控制, 授权批准按其形式可分为常规授权和特别授权。
3.3 会计系统控制
会计系统控制要求企业必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规, 制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序, 实行会计人员岗位责任制, 建立严密的会计控制系统。
3.4 全面预算控制
全面预算是企业财务管理的重要组成部分, 它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划, 从某种意义上讲, 全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。
3.5 内部审计控制
内部审计控制是内部控制的一种特殊形式, 它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构, 在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性, 应独立于其他经营管理部门, 应直接受董事会或下属的审计委员会领导。
强化财务管控范文第4篇
在经济全球化的形势下, 外贸企业不仅要面临日益激烈的国内市场竞争, 也要面对国外跨国公司的压力。外贸企业必须适应国内外形势的变化, 提高市场竞争力, 实现企业价值的最大化。企业经营活动离不开各种财务活动, 财务贯穿于整个企业经营管理的始终。财务活动在为企业带来经济效益, 保障企业运营的同时, 也带来各种风险问题。企业的财务风险关系着企业的生存和发展, 如果不能有效管控财务风险, 会导致巨大的经济损失甚至破产。外贸企业加强财务风险管控, 合理规划财务活动, 对自身发展有重要的意义。
2 A外贸企业的财务现状
2.1 公司概况
A外贸企业是专业的外贸进出口企业, 企业主业是进出口五金产品、有色金属、矿产、建材等, 主导商品是钢材。A外贸企业的年销售收入是40多亿元, 年进出口总额为5-6亿美元, 多次获得省级表彰奖励。A外贸企业坚持平等互利、共同发展, 以优质的产品和服务占据市场, 在进出口贸易中严格遵守国际贸易法规。A外贸企业主要经营出口有色金属、金属铸件、水泥砂石、镀银器及饰品、黑色金属及制品、轻工及工艺品等。A外贸企业主要进口有色金属、各类钢材等。企业也开展物业租赁、代理进出口、生产加工、仓储运输等业务, 有完整的出口产品生产和销售体系。
2.2 财务状况
通过分析A外贸企业近三年的财务指标情况, 评价A外贸企业面临的财务风险, 财务风险主要从三方面指标入手, 经营风险、投资风险、筹资风险, 具体如下表。
3 A外贸企业的财务风险分析
3.1 投资风险
从企业的经营杠杆系数和获利能力能够评估企业的投资风险。经营杠杆系数越大, 风险越大。从A外贸企业指标上看, 财务杠杆系数偏大, 2014年达到3.27, 财务风险较大, 这与企业的息税前利润较小、固定资产的折旧计提较大有关。直接反映公司获利能力的是利润率指标, A外贸企业的利润率相对较低。近三年的总资产收益率、净资产收益率较低, 企业的获利能力不高。A外贸企业存在较大的财务风险。
3.2 筹资风险
筹资风险主要来自偿债风险和收益变动风险。企业在借入资金时, 有明确的还款金额、还款期限和方式。如果企业经营管理出现问题, 负债较多, 可能难以按期还本付息, 导致偿债风险。一旦不能及时化解偿债风险, 企业有破产清算的危险。由于资金使用效益的不确定性, 企业存在收益变动风险, 加上负债的财务杠杆作用, 就会放大风险。一定条件下, 企业的资本结构是固定的, 债务利息是固定的, 当出现税前利润降低, 就会影响企业的收益。现金比率是衡量公司短期偿债能力的保守和可靠指标, A外贸企业近三年的现金比率很低, 偿债能力弱。流动比率可以衡量企业短期偿债能力, A外贸企业近三年的流动比率不足1的水平, 反映了短期债务偿还能力不足。速动比率通常维持在1以上的水平, 表示企业有良好的短期偿债能力, 企业的财务状况良好。A外贸企业速动比率有下降的趋势, 如果应收账款出现问题, 企业面临较大的财务风险。从长期偿债能力来看, 企业的资产负债率远远高于60%, 长期偿债能力弱。企业的产权比率比较高, 反映企业的资本结构不合理, 财务结构缺乏稳健性, 财务风险较大。A外贸企业的利息保障倍数比较高, 表示长期偿还债务利息能力高。财务杠杆系数是评价收益变动风险的重要指标, 财务杠杆系数越大, 权益利润率会随着税前利润率的下降而快递下降, 增加企业的财务风险。从A外贸企业近三年的财务杠杆系数来看, 系数大于1, 息税前利润变动对每股盈余的作用变大, 企业的财务风险加大。
3.3 经营风险
经营风险主要体现在应收账款回收方面的资金回收指标, 以及生产资料营运能力指标。A外贸企业的流动资产周转率较高, 显示较好的资产流动周转状况, 但指标数值逐渐下降, 反映周转速度减慢, 虽然财务风险还不明显, 但存在潜在的风险。企业的应收账款周转率提升, 但数额绝对值大, 有坏账上升的趋势, 坏账的可能性较大。存货周转率从46.77、44.37急速下降到17.03, 总体上反映企业的产品销路良好, 变现能力强, 但是产路销路有收缩的问题, 可能成为不良资产, 企业潜在存货积压的财务风险。
4 A外贸企业的财务风险管控措施
4.1 增强风险意识
加强企业财务风险的管控, 首要提高财务风险意识, 重视财务风险管控工作。要提高全体员工对财务风险的认识, 提升财务风险知识水平和技能, 加强公司培训, 增强风险意识, 采取合理有效的措施积极应对, 主动参与公司的风险管理。公司要重视专业人才的培养和储备, 提高财务风险的防控能力和财务管理水平。企业要重视审计工作, 完善内部审计框架, 有效履行职责, 提供合理的经营建议。
4.2 优化资本结构
A外贸企业的财务风险比较大, 与资本结构不合理有密切的关系。企业需要优化资本结构, 加强筹资风险的防控。综合考虑多样化的筹资渠道, 不仅有银行借款, 还可以考虑对外租赁、债券、股票、外资联营等方式, 分散财务风险。要控制筹资的规模, 避免过高的负债, 设定一个比较合理的水准, 通过分析比较, 选择良性的筹资投入循环渠道。企业要加强对应收账款的管理, 与企业总资产保持合理的比例水平。
4.3 加强风险预警和监督
企业要建立财务风险管理制度, 确定风险管理的目标, 制定管理制度, 依据公司的经营状况、战略目标, 建立适当的财务风险预警机制。要健全内部监管和控制机制, 合理设置组织机构, 配备专门的风险管理人员, 明确公司各部门在财务风险预警体系中的权限和职责。风险管理以目标为基础, 依据企业要实现的风险管理目标开展工作, 防止出现偏差。公司要建立现金监测机制, 提高资金的利用率。
总之, 财务风险具有不确定性、客观性, 同时也有可预测性和可控性, 外贸企业要结合自身实际, 加强内部财务风险管控, 要提高财务风险的管控意识, 优化资本结构, 加强风险监管, 及时发现财务风险的预兆, 采取有效的措施避免风险, 将公司的损失降到最低。
摘要：随着我国对外开放不断扩大, 经济的市场化程度越来越高, 企业面临的市场环境更加复杂。受客观因素和主观条件的影响, 企业不可避免地面临一定的财务风险, 尤其是对于外贸企业。外贸企业需要合理分析财务风险, 加强财务风险的管控, 才能规避风险, 实现长远的可持续经营和发展。本文以A外贸企业为例, 探究财务风险管控措施。
关键词：外贸企业,财务风险,管控措施
参考文献
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强化财务管控范文第5篇
一、PPP项目财务与税收管理的基本原则
PPP项目在开展、经营及发展过程中应在遵循PPP项目财务及税收管控基本原则的基础上开展相应的管理, 结合《企业会计准则解释第2号》中对于企业建设、运营、发展过程中的与公共基础设施建设业务相互联系的收入确认原则, 项目公司在发展过程中应按照《企业会计准则第15号-建造合同》中的相关规定及要求对在项目中提供建造服务付出的成本及获得的收入进行确认, 在工程结算过程中需要根据不同的付费方式对金融资产及无形资产进行确定, 在完成相应的基础设施建设滞后, 相关的项目公司应按照《企业会计准则第14号-收入》相关原则及要求对项目公司与后续经营服务相关的收入进行确定, 针对项目公司在建设过程中只是将基础设施的建造分包给分包商, 而未提供实际的建造服务的现象应按照建造过程中支付的工程价款及项目的实际付费方式等要求对金融资产及无形资产进行确认。
二、PPP项目财务与税收管控具体措施
(一) PPP项目在不同建设阶段的财务方面的管理与控制
(1) PPP项目在项目识别、项目准备与项目采购阶段的财务管控。PPP项目主要是由政府或者社会资本方发起的, 在项目的发起环节产生的一切费用主要包括中介费、项目咨询费、调研费用、交通费用、业务招待费用等常规性的费用, 以上这些常规性的费用的产生应结合《企业会计准则第6号-无形资产》中的企业内部研究开发产生的支出分别将其纳入项目研究与开发阶段进行处理, 属于PPP项目发起研究阶段的最初费用。在确定项目开展及签订项目合同之后, 在项目的采购环节应根据项目合同签署的前后时间段划分, 将项目合同签署之前发生的中介费、项目咨询费、调研费用、交通费用、业务招待费用等常规性的费用纳入研究阶段的当期损益中, 在项目合同签署之后发生的一切与建造合同具有直接相关性的支出, 满足资本化要求的, 将其纳入PPP项目后期资产成本的内容中。
(2) PPP项目在向项目的执行阶段、项目建设阶段的财务管控。在PPP项目开展过程中应结合项目的实际情况及建设特点决定设立不设立项目公司, 项目公司主要是由社会资本方根据《企业会计准备第2号-长期股权投资》中的相关规定设立, 结合对项目公司的控制权开展相应的账务处理, 在这一过程中将筹建项目公司产生的费用纳入当期损益中。此外, 在项目建设过程中一般项目公司对建造项目是否开展实际的控制权判断, 项目公司自行构建的应结合《企业会计准备第15号建造合同》中的相关规定并结合完工百分比的方式对收入进行确定, 建造合同收入需要按照收取或应收对价的公允价值进行计算, 金融资产、无形资产或是否是两种混合模式相结合的方式进行确定, 针对将基础设施项目分包给分包商的主体单位不应针对建造服务的收入进行确定, 项目公司应按照建造过程中支付的工程价款, 结合收取对价类型的不同分别对无形资产、金融资产或两种混合方式相结合的模式进行确认, PPP项目建造的基础设施不应作为项目公司的固定资产拥有。
(3) PPP项目筹建期间、运营期间及项目移交阶段的财务管控。PPP项目在筹建过程中发生的一切筹借款费用应按照《企业会计准备第17号-借款费用》中的相关规定, 结合形成的资产性质符合资本化条件的予以资本化;在无形资产与金融资产结合的模式下借款费用应按照形成资产分别准确的纳入无形资产及当期费用其中, 无法按照形成的资产进行准确计量的应根据形成两类资产公允价值的权重展开公平分配。在PPP项目运用过程中的收入, 项目公司应在确定合同总对价的公允价值, 在不同类型服务中进行分配, 针对无形资产、金融资产或两种混合形势下分别按照《企业会计准则第6号-无形资产》中的相关规定集合经营期限分别进行相应的摊销处理。在项目移交阶段, 项目根据合同约定进行移交的过程中, 产生的各项费用应计入当期损益中, 政府在进行项目后评估的过程中应由项目公司承担产生的费用, 将其计入当期损益过程中, 结合企业会计准则开展相应的账务处理。
三、PPP项目的税收管理与控制措施
(一) PPP项目中税务中所得税及增值税的优惠政策
PPP项目在建设过程中涉及的税务方面的管理及控制应结合项目公司在建造基础设施中取得的建设工程收入、运营过程中所得的日常收入等进行纳税义务的确定及评判, 项目公司在建设工程基础设施的过程中未能对其提高实际的建造服务, 且将基础设施的建设分包给其他的分包商, 此时的税务应按照相应的百分比进行税务的计算, 项目公司在建设国家重点扶持项目的公共基础设施项目过程中应根据相应的税务标准开展税收的减免政策。此外在进行节能减排工程项目、污水处理工程项目、环境绿化工程项目或垃圾处理项目等工程建设过程中, 相关部门在征税过程中应申请项目经营前三年税收减免、后三年税收减半的优惠税收政策。针对从事污水处理、保护环境、节约能源及资源等方面的PPP项目中, 应享受相应的增值税优惠政策, 如针对污水处理项目应回收生活污水及工业污水, 再开展相应的处理, 将其控制在一定水质标准上进行水资源的重复利用, 在销售这类资源综合利用的产品及资源综合利用劳务时应享受相应的增值税即征即退优惠政策。
(二) PPP项目在税收管理与控制中税务筹划方案
在PPP项目的税务筹划过程中一般选择一下流程开展, 首先结合项目的性质、工程实际情况制定针对性的税收筹划方案, 研究税收筹划方案是否符合企业战略及隐性税收的需求, 研究非税成本是否大于税收风险, 且是否可控, 选择最科学、合理及符合项目要求的税收筹划方案, 将项目公司的税收成本及项目利润进行有效控制。
四、结语
在PPP项目的建设、经营、管理过程中开展财务及税收方面的管控, 相应的财务管理人员应结合项目的实际情况按照工程建设的实际流程及阶段开展相应的财务管理及控制, 并在税收管理过程中结合项目性质进行税收的针对性管理及有效控制, 实现项目利润最大化的建设目标。
摘要：随着社会经济的发展及经济发展方向的变化, 现阶段的经济发展过程中呈现多元化及创新化的变化, 企业的经济业务在发展过程中呈现出多种形式的变化, PPP项目应运而生, PPP项目在实际的应用过程中不断变化及创新, 但PPP项目发展下逐渐越来越多的财务会计与税收方面的问题层出不穷, 影响着PPP项目的整体发展及进步, 因此在PPP项目管理发展过程中应不断优化及调整财务与税收的管控措施, 为PPP项目的经营及发展奠定坚实的基础及前提, 促进PPP项目的可持续发展。为了分析PPP项目财务与税收管控具体措施, 笔者针对PPP项目财务与税收管理的基本原则进行了分析。
关键词：PPP项目,财务管控,税收管控,方式及效果
参考文献
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强化财务管控范文第6篇
【摘要】财务集中管控是企业开展资源整合、科学配置集团企业资源的重要举措，财务集中管控的最终目标是保证企业长期战略目标的顺利实施，规避集团经营风险，进而提高资本经营质量。本文对施工集团实施财务集中管控的实践意义作为切入点，在具体分析其存在的问题后，进而提出解决措施，希望为施工集团提供借鉴意义。
【关健词】施工企业；财务集中管理；管控模式
一、财务管控内涵及模式
（一）财务管控的内涵
集团企业财务管控模式是依据集团企业组织形式的变化而日益丰富的，并由此产生了不同的集团企业财务管理模式。集团企业的财务管控内涵主要是明确集团下属各子公司的财务权利、责任和义务，是以分配集团和下属子公司之间的决策权和经营权等权限为主，最终目标是科学配置企业财务管理权限。本文研究的对象主要是财务管控权利分配和模式，主要研究内容是集团对子公司财务方面的权利下放问题，换句话说，也就是财务权利的集中和分散問题。
（二）集团企业财务管控模式
集团企业管理的核心内容是集权和分权模式的选择，不应该盲目照搬，应该依据企业经营现状做出决策。集团企业选择何种财务集中管控模式受股权、集团长期发展、集团和下属公司股权关系等多方面因素影响。企业在进行财务集中管控的过程中，可按照施工企业的长期发展战略选择科学的财务管控模式，施工企业选择财务集中管控模式的基础主要依据以下几方面：
第一，信息成本和代理成本。施工企业在选择财务管控模式时必须考虑集权和分权因素，但是施工企业倘若完全实施集权化管控模式必然增加信息成本，倘若完全实施分权化财务管控模式又必然加大企业的代理成本，这时便需要施工企业在二者之间选取平衡点。
第二，施工集团以及下属部门之间的联动程度。从经济效益角度而言，施工企业为了维护核心利益，施工集团对控股子公司采用集中管控模式更加合适，对参股公司采用分权管理模式更为合适。
第三，施工集团发展战略。施工企业选择财务管控模式是基于企业发展战略，企业在不同的阶段需选择不同的财务管控模式。以成熟期施工企业为例，集团总部需严格把控融资权利，成长期施工企业为了扩大市场份额，采取分权式财务管控更为恰当，衰退期施工企业采用紧缩式财务管控更为科学。
二、施工集团实施财务集中管控的积极影响
（一）保证施工集团长期发展战略的落实
财务管理作为施工集团落实长期发展战略的重要手段，已经逐步渗透至企业发展的各个环节，施工集团实施财务集中管控不仅可向管理者如实体现各子公司的经营状况和盈利能力，还可切实将财务指标以任务的形式约束各子公司的资金活动。财务集中管控体系具备一定的自我完善功能，不仅加强对资金事后管理的完善措施，而且涵盖事前、事中控制，也更加符合我国财务集中管理原则，对于应对复杂的市场环境也愈加科学。
例如，施工企业各子公司众多，其所负责的项目多种多样，施工集团实施财务集中管控后，可将长期战略发展目标进行细化，并下放至各子公司，甚至细化到部门，进而影响各个业务部门的经营目标和施工活动。尤其是我国实施“营改增”政策后，施工集团若想实现自身转型升级，就务必实施财务集中管控模式，进而实现整体战略目标。
（二）稳定施工集团现金流
施工集团的各项经营对象都是以项目建设为基础，而施工项目的工期较长、资金投入规模较大，施工集团的经营现状也要求集团更需重视资金管理工作，规避施工集团由于现金管理不当造成的企业资金周转困难的问题。财务集中管控是施工集团把控经营活动的重要手段，施工集团可通过设置投融资计划进而保证该企业资金的科学运用，最大限度降低施工集团的成本，增强施工集团抵抗市场风险和财务风险的能力。
（三）逐步推进施工企业财务统一化、标准化建设
随着施工企业经营规模的不断扩大，施工企业的管理人员和企业组织结构也随之增多，施工企业日常的经营活动也将面临会计核算同质化等处境。施工企业建立财务集中管控体系可统一财务平台建设、统一标准，逐步推进财务流程建设，尽可能减少浪费资源的现象。通过对现有业务流程的不断优化，从而实现流程优化制度。尽管施工集团下属部门较多，但是部门通过不同业务类型的划分，可按不同类型业务细化至不同的财务管理制度，并且对各业务流程进行规范。
三、施工集团实施财务集中管控存在的问题
（一）施工集团财务管控难度较大
施工集团若想建立健全财务管控机制，就需整合现有资源，施工集团不仅需对资本进行科学分类，还需在分类基础上对其实施科学配置。但是在目前施工集团经营环境中，多半是以单独核算为主，集团虽然具备资本分配权利，但是各子公司施工项目中的资金需求较大，集团很难具体协调每个子公司的资金需求，这时子公司便会按照需求进行融资，进而加大了施工集团的整体经营成本。与此同时，施工集团整合资源时，由于固定资产属于不同工程项目部门，因此施工集团企业很难对各部门的存货进行分配调动，进而导致集团对不同施工材料需要不断采购，导致后期企业存货的堆积。最后，由于施工集团企业建设工期较长，其应收账款金额较大，部分子公司和项目施工部门将催收应收账款的工作交于集团总部负责，但是集团并未具体参与建设环节，因此导致应收账款回收难度加大，应收账款金额形成“滚雪球”趋势，导致施工集团无形中流失资产。
（二）财务集中管控缺少部门之间的配合
施工集团的财务集中管控虽然以财务部门为主，但是还需采购部、工程部、项目部、物资管理部以及各分公司之间的配合，但是就我国目前施工集团财务管控现状而言，其财务管控现状建设多半是以构建资金集中管理中心为主，主要负责施工集团和各子公司的资金流转情况，虽然做到了资金的集中管理，但是财务管控和项目建设工程的融合度不高，也未达到最初通过资金管理生产活动的目的，换句话说，施工集团仅仅实现了资金的集中管理，对各部门的决策和投资尚未起到指导意义。
（三）施工集团尚未实施财务共享导致财务管控难以落实
随着施工集团业务的不断开展，与之相应的庞大机构需要更为精细化的人员分工和阶层管理，施工集团管理职能的细化要求更多财务管理人员，施工集团的下属企业众多，并且各分公司都配备了财务管理部门，导致财务人员过多，增加了施工集团成本，很难保证施工集团在同行竞争中保持优势。与此同时，施工集团传统的财务管理模式在一定程度上制约了财务共享服务模式的发展，进而导致各部门财务信息沟通不畅，财务管控体制难以落实。财务人员传统工作内容集中在会计核算方面，其工作理念不利于全新的财务共享服务中心模式推进，阻碍了财務共享中心的顺利开展。
四、施工企业集团完善财务集中管控的措施
（一）完善财务集中管控的管理架构
1.以子公司作为切入点，施工集团通过管控其施工项目和投融资金额，进而实现财务集中管控制度的落实。与此同时，施工集团还可加强对子公司的财务管理力度，由于施工企业具备一定的资金调剂权，所以施工集团可适当增强其财权，积极发挥施工集团财务部门的作用，扩宽子公司的内部融资渠道。
2.施工集团可将盈余资金进行投资，通过优化施工企业投资模式进而实现资金利益的最大化，提高施工集团的整体竞争力，实现利益最大化。
（二）实施全面预算管理机制
施工企业实施全面预算管理机制有助于实现财务集中管控，施工集团通过完善全面预算管理，促进各子公司以及各部门构建有效的内部控制体系，进而实现财务集中管控。
施工集团可设立相应的预算管理部门，预算管理执行部门等。按照施工企业不同部门的管理特点，逐级展开工作，建立健全全面预算管理机制，以此确保执行力度的最大化，调动各部门和子公司人员的积极性，提高施工集团的全面预算能力，帮助该集团切实提高财务集中管控能力。
值得注意的是，施工集团在制定预算管理时，务必注意预算管理的管理弹性，预算管理虽然具备一定的权威性，但是由于施工集团的特殊性，在制定预算管理体系时，可依据各项目部门的特点，赋予其一定的弹性空间。
（三）构建财务共享服务模式，提高财务集中管控信息化水平
施工集团在应用财务共享中心模式的过程中，施工集团应该提高对于信息技术的重视，增强各部门和各子公司对财务共享服务模式的重视程度，要求各部门积极开展技术创新，最大限度保证信息技术发挥积极。施工企业可利用高科技技术，加强对信息的收集和传递，在财务集中管控中凸显信息沟通的重要性。在施工集团的建筑团队中，应起到示范作用，不断向国内外先进的施工团队学习经验，提高信息分享的高效性，搭建施工集团的内部信息平台，逐步实现办公自动化体系，以便于轻松应对施工项目的需要。将以往多等级的信息交流模式，改成立体化多层次的信息网络结构，加强各部门之间的交流，注重信息披露的真实性。
财务共享服务中心若想要提高工作效率，还需优化工作流程，根据不同的施工项目重新设计业务流程，保证施工企业财务管控工作的顺利开展，为财务共享中心的财务集中管控模式奠定坚实的基础。
五、结束语
施工企业制定科学的财务集中管控制度，可保证施工集团的持续健康发展。施工集团在落实财务集中管控过程中，由于财务管控难度较大、缺少部门之间的配合和信息化建设较为落后等问题，令集团对子公司的财务管控力不从心。施工集团可从构建财务共享平台、完善管理架构和落实全面预算管理机制入手，促进财务管控目标的顺利实现。
主要参考文献：
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