渠道战略制定范文第1篇
1.树立正确的企业文化战略思想。
由于企业文化体现了企业的共同价值准则和精神观念，对企业职工有着强烈的内聚力、向心力和持久力，具有无形的导向、凝聚和约束功能，因此，正确、健康、向上的企业文化战略思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。尤其是对于当前我国的企业来说，弘扬时代精神，振奋民族意识，体现职工主人翁思想，坚持集体主义价值标准，将是中国企业文化战略思想的主旋律。
2.确定企业文化战略模式。
由于各种企业所面临的环境不同，企业发展的阶段有所差别，企业职工的文化素质参差不齐，因此企业文化的战略模式也各有千秋。一般而言，企业文化战略模式包括这样几种：①先导型的，全力以赴追求企业文化的先进性和领导性，如抢先型、改革型、风险型的战略模式;②探索型的，敢于开拓，敢于创新，敢于独树一帜，与众不同;③稳定型的，按照自己的运行规律步步为营，稳打稳扎;④追随型的，并不抢先实施企业文化战略，而是当出现成功的经验时立即进行模仿或加以改进;⑤惰性型的，奉行稳妥主义，不冒风险，安于现状;⑥多元型的，没有一成不变的战略模式，坚持实用态度，或综合进行，或任其发展，哪种有用就采用哪种模式。
3.划分企业文化战略阶段。
由于不同的企业发展具有不平衡性，企业文化的进程有先有后，就是同一个企业的发展也有不同发展阶段，企业文化战略的实施进程有快有慢，因此应当实事求是地认真分析自己企业所处的战略阶段，以利于企业文化战略的持续进行。一般而言，企业文化战略阶段包括：①初创阶段;②上升阶段;③成熟阶段;④衰退阶段;⑤变革阶段。
4.制定企业文化战略方案。
为了达到企业文化战略的目标，应当依据对企业内部和外部条件的分析与预测，制定出科学、最优和满意的企业文化战略方案。方案的制订可以根据企业不同时期的不同重点，划分为总体战略方案和各部门、各单位、各下属的分体战略，或者是全领域战略和局部领域战略。制订方案要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否行得通，同时还要兼顾必要的应变方案。最后通过一定的评估方案，
选出理想的最佳方案或理想的综合方案。
5.明确企业文化战略重点。
所谓企业文化战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或者自身发展薄弱而需要着重加强的方面、环节和部分。对于不同的企业来说，战略重点的侧重点有所不同，有的重点在于培养企业精神、企业意识、企业道德，有的重点在于塑造企业形象、规范企业制度，有的重点在于树立厂风厂貌、端正经营风尚、提高企业素质，等等。因此，抓准了战略重点，不仅有助于企业文化战略的重点突破，而且也会由此而找到了企业走上振兴之路的关键枢纽。
6.选择卓有成效的企业文化战略策略。
渠道战略制定范文第2篇
摘要：邮政产品和服务与邮政渠道资源有密不可分的联系，文章分析了渠道资源在邮政经营中的战略价值，探讨了整合邮政资源、做强邮政核心能力、推进邮政科学发展的措施。
关键词：网络;渠道;资源;服务
中图分类号：F61 文献标识码：A
邮政企业是典型的网络型、服务型企业，邮政产品与服务有密不可分的联系，而且服务的实现需要全程全网，因此邮政企业具有零售业务全国连锁经营的特点，由营业网点、社会代办、电子邮局等组成的渠道体系，在邮政经营中具有“生命线工程”的重要战略位置。
1渠道资源在邮政经营中的战略价值
1.1邮政产品营销的前沿阵地
尽管大客户营销和专业营销已经成为邮政营销体系建设的重点，但是目前邮政业务收入的主要来源还是网点渠道。2008年1～10月，常德邮政大客户营销收入占总收入的28%，网点渠道创造的业务收入占总收入的70%，很多邮政业务在大客户签订大单之后，也需要到营业前台办理。从长远看，邮政业务面向千家万户的服务具有零售产品特点，需要线长面广的服务渠道支撑，渠道是全面提供各种邮政产品和服务的场所，网点渠道仍然是邮政企业提供产品和服务的主要平台。
1.2邮政客户服务的沟通平台
邮政的产品是服务，服务的起点是客户，终点也是客户，客户资源是邮政企业生存和发展的基本保障。每一个渠道、窗口都是与客户联系的接触点、沟通点，在开发和维护客户资源方面，每一个网点渠道都有着不可替代的作用，各种联系形成的客户关系是邮政企业未来经营的重要资本。当前邮政服务更多地表现为“体验式”服务，邮政客户无论是亲临网点办理业务，还是通过业务员上门办理业务，都会很快对邮政服务水平做出评价，并以此决定未来的消费方向。因此，良好的服务是赢得客户的重要砝码，邮政网点渠道必须在这方面发挥主导作用。
1.3邮政品牌展示的重要载体
从邮政服务组织分析，邮政营业网点渠道与广大用户直接接触，是服务组织的“前台”。能够给用户带来直接感受的不是邮政网络、经营、管理这些抽象的概念，而是邮政渠道提供的服务和质量，醒目的营业标识、良好的营业环境、宽敞的业务大厅、良好的服务态度和一流的业务水平都会给顾客留下深刻的印象。从某种程度上讲，邮政渠道代表邮政品牌，邮政渠道就是邮政形象。网点渠道是树立邮政良好形象的重要场所，邮政渠道对邮政品牌形象的树
立具有极其重要的作用。
1.4邮政企业持续发展的核心能力
迈克尔·波特的竞争战略理论认为，所谓核心能力，就是相对于其他行业，本行业获得主要利润源泉的基础能力，是外行业不能或不易替代的比较优势。邮政有覆盖城乡的7.6万个营业网点和深入社区与农户的社区服务站、“三农”服务站，这是任何集团和行业都不可能具备的，覆盖面广、渗透力强的网点渠道就是邮政的比较优势和核心能力。
2深度整合渠道资源，做强邮政核心能力
渠道网络是邮政发展业务最基本、最重要的资源和平台，服务网点多、覆盖范围广是邮政行业的传统优势，在以往的渠道建设中，满足普遍服务是首要考虑因素，但是邮政公司化运作以后，效益就必须成为企业拓展市场、抢占终端的重要决定因素，以商业化、市场化经营思路深度整合、规划、建设、发展邮政渠道，成为邮政企业的当务之急和重要课题。结合常德邮政的实际，笔者从三个方面谈一谈如何做好邮政渠道建设。
2.1用战略眼光规划渠道建设
邮政渠道战略规划是一项系统工程，在保障普遍服务的基础上，在自有营业网点、“三农”服务站、社区缴费一站通、电子邮局等多种渠道之间进行合理的资源配置，形成可持续发展的盈利模式，实现“帕雷托”最优是邮政渠道建设战略规划的关键所在。
以常德邮政为例进行分析，目前，常德市邮政自有营业网点162个，其中农村网点122个，乡镇覆盖率达到60%;全市邮政“三农”服务站1 759个，村级覆盖率为53%;全市邮政缴费一站通122个，服务半径为2～3公里，邮政各类渠道覆盖率较高，能有效保障普遍服务。通过近几年的持续建设，大部分自有营业网点创效能力较强，成为邮政业务创收的主渠道，但按照投入产出和作业成本法分析，全市162个自有营业网点还有很多处于收不抵支的状态。社会渠道经济效益不一，按照代办业务提成收益与房屋租赁、人工成本静态分析，全市40%的“三农”服务站和30%的社区站还没有实现效益，邮政渠道建设仍然需要优化。
根据邮政各类渠道的运营现状和企业战略发展的需要，渠道建设战略规划的基本思路是：以扩大客户覆盖面(而非单纯追求网络的覆盖面)为目标，以商业化、市场化经营思路实施邮政渠道低成本扩张，以自有网点渠道追求自有经济效益，以社会渠道保证普遍服务和社会效益，以电子渠道追求未来效益;做精做强自有网点，做长做优社会渠道，做大做响电子渠道，实现邮政业务、客户、渠道之间的合理配置，形成邮政渠道可持续发展的运营能力和管控能力。
2.2用品牌思路整合渠道资源
第一，做精做强营业网点主渠道。做强做精营业网点是一项系统工程，涉及形象设计、视觉识别、装潢装修、业务功能布局、业务服务流程再造、电子设施以及配套的人力资源配备、运营体系和绩效考核体系设计等。在营业网点的布局上，要充分考虑人口密度、商务流量、交通便利程度、城市发展规划等综合因素进行科学的定量定性分析，有效调整邮政网点布局。从2005年开始，常德邮政结合集团公司标准化建设方案和专业银行的装修模式，先后“挤”
出近千万元资金，采取统一CI设计、统一店堂布局、统一设施配置的模式，按照 “抓大、放小、调低”的原则，对营业网点的布局进行调整，对全市余额在3 000万元以下的12个城区网点和21个农村主要网点进行了升级改造，将20多个农村地区无储蓄业务的小网点转为委代办网点，将10多个处于盈亏线以下、位置偏僻的低效网点调整转移到黄金市场和优势地区，有效挖掘了低效网点的商业价值。通过优化配置、网点业务分区、网点形象策划等方式大力加强网点建设，提高各个邮政营业网点的基础服务能力和业务产品推广能力。特别是打造了一批销售能力强、专业素质高、社会形象好的邮政精品网点，做到功能全面化、区域细分化、服务人性化、机具现代化。
第二，做长做优社会代办渠道。一方面，按照“颁发一张牌子、提供一个平台、服务一方百姓”的思路，放大邮政品牌效应，以合作机制为纽带，抓好“三农”服务站和缴费一站通的效益型建设，在确保服务质量的前提下，逐步在两站叠加邮件收寄、话费代缴、农资配送等业务，全面提高两站的服务质量和生存能力，把两站打造成为辐射城乡的邮政“连锁终端”。常德邮政从2007年开始，积极推进缴费一站通进社区、进校园、进商贸市场，目前全市建成具有统一标识的缴费一站通122个。随着渠道建设逐渐成规模，2008年5月，常德市体彩中心主动上门与邮政局签订了合作协议。目前，缴费一站通社区已叠加代收移动话费、联通话费、电信话费、城区电费，手机放号，公话超市，体育彩票等7大项目，在社会上打响了缴费一站通品牌。目前常德邮政月代收费规模从过去的300万元增加到1 200余万元，1～10月实现代理收入215万元，同比增长列全省第一，收效显著。另一方面，尝试社会代办邮政模式，邮政企业与社会商家或连锁企业合作，利用其网点和人力资源兼营邮政业务，如采取与卷烟零售店、乡村便利店合作开通邮政便民服务站，通过社会代办邮政实施普遍服务，降低经营成本。
第三，做大做响电子渠道。人工成本是网点的主要成本，减少人工成本是减少营业成本的关键。电子渠道是利用高科技手段减少营业成本的新形式，从长远看，网上邮局、自助邮局、电子邮政等渠道必然是邮政服务渠道建设的重点。在网点自助办理汇兑、储蓄和购买邮票等邮政业务，国外已非常普遍。邮政电子商务网站应加大邮政产品的网络化改造，提供方便快捷、图文并茂的网络化邮政产品，吸引高端客户使用网络办理邮政业务。
2.3用长效管理增强管控能力
第一，加强流程管理。邮政服务站点渠道在搭建体系、改善“硬件”的基础上，要着力优化“软件”。首先应确立“以客户为中心”的观念，客户的需求就是企业的追求，客户的流程就是服务的流程，客户要求的质量标准就是企业应达到的质量标准。邮政企业要围绕市场和客户转，把邮政渠道变成一个市场反应快、运营效率高，能满足用户多元化需求，创造客户多重价值的服务平台;要对传统营业网点的内部处理流程、后台支撑流程、业务办理流程进行优化再设计，实现营业服务流程与客户需求的良性互动，为用户特别是高端客户提供“一揽子”解决方案，形成营业平台的“软”实力;要借鉴移动等优秀电信运营商和商业银行的经验，制定邮政营业窗口服务规范，对柜面、大堂、业务处理、标准化用语、大客户服务等环节进行规范，促进邮政营业人员服务标准化、规范化、人性化。
第二，运用信息技术管理渠道。实现邮政渠道“统一品牌、统一经营、统一配送、统一标准、统一价格”的连锁经营模式，变分散的物理网络为“虚拟”的连锁网络。如邮政营业网点通过邮政业务量收管理系统，实现了全网后台管理与营业前台电子化支局系统的对接，量收管理系统通过对前台电子化系统量收信息进行自动采集分析，实现后台管理层对营业前台的收
入管理、资费政策执行、稽核预警的实时监控，为服务生产经营、支持企业经营决策等提供信息网络支撑。常德邮政缴费一站通采用了DDN联网方式，实现了对业务受理的后台集中监控。
参 考 文 献
1(美)安德森著，乔江涛译.长尾理论.北京：中信出版社，2006
渠道战略制定范文第3篇
2014华美月饼新品风格：绿色、时尚
2014华美食品共推出数十款华美月饼、金丽沙月饼系列新品，包装以暖色为主，为迎合网购消费人群年轻重趣味的特点，特推出融合主题漫画的网购月饼，致力于打造精致化、平民化产品，同时提倡绿色、健康，兼顾时尚、年轻化，市场分布将采取多元渠道并进，注重商超零售、团购的均衡发展，加大电商拓展、特色产品打造，以赢得更大的市场。
2014华美食品营销新路线：精众营销，打造一流产品、营造高端品牌提倡“类奢侈品”营销理念。在适量高端渠道确立品牌形象，以多元渠道扩大市场销量，巧借促销互动，拉近华美食品与消费者距离。
2014华美食品安全策略：始终紧把食品安全关不松懈
作为月饼行业的龙头企业，华美食品要始终坚持紧把食品安全关，遵守ISO9001：2000质量体系认证标准和HACCP食品安全体系认证标准进行生产，以此确保产品的安全，让消费者吃到放心高品质的华美月饼等产品。
华美食品确立以“公关第
一、广告第二”的品牌传播策略。以消费体验构筑线下、线上协同发展，构建会员粉丝经济，与消费者产生共鸣，彰显华美月饼的品牌内涵，从而真正实现精众营销。
2014华美食品维权打假策略：加强防伪技术，为华美月饼办“身份证”华美食品升级生产系统，对每盒华美月饼增加“身份证”，全程追踪月饼的流向，同时加大对窜货行为的惩罚力度，严重者，直接取消合作资格。
对于制假、售假华美食品月饼等违规或违法行为，华美食品将继续启动“公司+维权公司+媒体+职能部门”多位一体的联动维权模式，保障消费者能吃上品质纯正的华美月饼。
2014华美食品融资策略：开创适合厂商合作融资的模式
正确融资，让发展不受资金压力所困。华美食品与部分银行建立了‘核心企业产业链目标客户群授信’，只要是华美食品的优质经销商，华美食品都可为其企业融资提供连带担保，让华美食品产业链成员，共享华美食品资本营运的优势。
总结：合作共赢，共创华美食品大未来
渠道战略制定范文第4篇
【摘要】随着保险监管的逐渐完善、客户需求的日益个性化，个人营销作为寿险公司最核心的营销渠道，其战略转型已经成为寿险公司最棘手的问题。本文从我国寿险同质化的个险营销战略入手，分析个人营销战略中存在的不足，结合平安等公司的经验，提出转型的方向。
【关键词】寿险 代理人 个人营销 战略
当前，面对复杂的国际国内经济、金融形势，寿险业正在经历迟来的转型之痛，发展空间受到挤压、保费增速大幅度放缓、营销员数量出现首次负增长。因此，寿险业粗放型、爆发式增长的发展阶段已经结束。今后，寿险公司需要开辟新的营销模式和增长点，提高保费增长的质量，使公司利润驶入增长快车道。
个人代理营销作为我国寿险公司最基本、最核心的营销渠道，在银保渠道持续萎靡之下，越来越成为保险公司生存和发展的生命线。然而，目前市场上寿险公司的营销策略复制程度严重，寿险产品同质化明显，寿险公司挖掘自身独特的核心竞争力以提高公司效益已经成为寿险公司急需解决的问题。
一、个人营销战略的共同点
目前，绝大多数的国内寿险公司采取了以个人代理制为主，其他营销渠道为辅的营销模式。这种营销结构在平安人寿表现得淋漓尽致。以宁波的平安人寿为例，个人营销渠道所实现的保费占所有保费收入的95%以上。个人营销战略的建设和完善是寿险公司提升核心实力的关键。寿险公司为推动营销业务的发展，在经营的不断探索中，积极完善个人营销模式，总结出了一套比较完善的营销战略。综观各家寿险公司的个人营销战略，主要包括以下四方面：
一是基础管理。一个优秀的团队背后，一定是其几年如一日的坚持和强化基础管理。一般而言，业务团队的基础管理是业务提升最根本的动作，往往会在一段时间后产生巨大效益。目前大部分的寿险公司所强调的基础管理主要涉及三方面：培训体制、考核体系、业务节点。
二是团队建设。这方面的工作主要包括业务员规模的扩大和组织架构的搭建。目前，我国寿险业仍处在粗放型的发展阶段，寿险营销主要还是以增员为业务增长的突破口。当然，寿险公司在每一个发展阶段所关注的团队建设方向都会有不同的侧重点：团队部组发展和留存绩优人力在发展初期是一个互相矛盾但又不能放弃的问题。
三是激励体制。寿险营销是一个不断激励的事业，有效的激励是营销员在长时间内保持活力的动力，也是团队内部创造出出色业绩的能量。目前，各寿险公司所推崇的激励方式主要包括三方面，第一是基本法引导，第二是方案激励，第三是荣誉体系建设。基本法在整个激励过程中贯穿始终，是寿险公司的命脉所在，对于业务员来说基本法的重点在于首佣以及责任津贴等的获取条件；方案激励主要与业务推动节奏相配合，以在短期内提升某一阶段业务的规模；荣誉体系建设关注优秀业务员的发展，强化绩优人员在团队中的影响力。
四是产品运作。保险产品作为一种服务型的产品，是以无形的形态存在。一个优秀的寿险产品可以为营销推动锦上添花，提升营销的效率。因此许多寿险公司在“开门红”期间往往会推出一个只在此期间销售的新产品，该产品往往期限适中，切合当前大部分受众客户的需求，而且营销员容易采用简洁易懂的营销话术与客户沟通。
二、目前业务推动中营销战略的弊端
业务员与寿险公司签订的合同为相对松散的代理合同，公司与业务员之间存在利益风险分歧——公司的经营目的是为了最大限度地追求利润，而个人代理人的行为目的是为了最大限度地追求自身收入。这样的利益矛盾使得个人代理人的管理和团队建设一直是寿险公司最大的难题。然而，不到位的基础管理、粗放的培训体系、畸形的激励制度、缺失的文化建设导致保险代理人忽视公司利益，极小与业务质量、短期化倾向严重、违规频繁的根由。而同质化严重的产品造成了业务员的推销难、销售方式无差异化。
（一）基础管理不到位
就大部分寿险公司来看，基础管理的重点就是早夕会的操作。早夕会是寿险公司管理业务员的主要手段，也是培训业务员、传递信息的主要渠道。但是大部分中小公司由于网点铺设得不广泛，只局限于主要城市。因此，许多业务员因距离等问题无法参加早夕会，而导致早夕会制度无法很好得实施，无法形成良好的营销氛围。其次业务管理不能强制长期持续贯穿始终，业务节奏安排推动不力。许多寿险公司一般将年计划根据季度分为四个节奏，再根据每个月的时间安排成单节点。然而，保险推销与一般的业务开发一样，需要时间的积累。过于强调节点，而忽视了保险推销过程中理念、服务的销售，导致保险可持续性不强。最后，后援对前线的服务流于形式，导致渠道业务的推动力不足。
（二）粗放的培训体系
寿险个人代理人职业竞争激烈，专业性强，知识面宽。目前在人员缺失严重的情况下，许多寿险公司对于业务员的学历要求达不到行业要求。这既给专业知识的培训带来难度，也给后期的产品培训提出了更高要求。虽然许多大型寿险公司的培训体系已经较完整，师资队伍投入较大，各种类型的培训班也不少。但从现状来看，个人代理人队伍素质状况改善不明显，尤其是专业知识非常欠缺。一方面，教育培训是一个系统工程，寿险培训的实践中却存在急功近利倾向，在業务员对保险基本知识还不熟悉的情况下，就进行产品培训。第二，行业认同、职业道德、主管管理服务理念与能力等问题，没有真正解决。其中，特别是职业道德的培训非常缺失，导致业务员夸大收益、混乱保险责任范围、代签等现象时常出现。第三，培训对象流动性太大，也使得培训难以奏效。
（三）畸形的激励体制
目前个人代理人的收入主要包括两个方面：第一是佣金，第二是方案的奖励。目前，大多数的寿险公司都采用了以首年佣金为主，第二、三年佣金为辅的佣金制度。一般地，首年度佣金平均占佣金总量的70%。尽管这种首年制的佣金制度积极有效地激励了新单业务数量的提升，有利于寿险公司快速拓展业务规模。但是，这种激励体制导致了代理人急功近利的短期行为，从而造成营销团队不稳定、重业绩轻服务等诸多问题。同时，个人营销过分强调方案，依靠各式各样大同小异的物质奖励方案推动业务发展，从而导致代理人过分依赖物质激励，而没有形成自发的推动业务发展的内生因素，最终造成寿险公司展业成本的逐渐增加。
（四）缺失的文化建设
由于业务员与寿险公司签订的是代理合同，导致业务员一直被保险公司边缘化，没有被纳入到到其他正式员工的团队中。因此绝大部分寿险公司没有精力把个人代理人团队纳入公司企业文化建设。而且由于利益分歧、理念差异，业务员与内部员工之间的矛盾与生俱来。业务人员长期排斥内部员工进行培训和管理，因此当矛盾激化的时候，容易导致业务团队整体离职。
（五）严重的产品同质化
产品是营销战略中的灵魂，好的产品就是最好的营销。然而，在竞争白炽化的寿险市场中，寿险公司总是忽视产品研究，而过分关注营销手段。往往是一家寿险公司推出一个新产品，其他家立刻竞相模仿，修改保障期限或者缴费期限后即为自己的产品，导致产品同质化非常严重。此外，我国的寿险产品设计脱离了我国的实际情况。例如，目前70%以上出售的为分红险，注重理财而忽视保障，脱离了保险最根本的保障实质，从而间接地脱离了中低收入人群。
三、可持续的个人营销的战略
在寿险行业不断同质化的今天，寿险公司必须寻找到能够长期获得竞争优势的能力，即核心竞争力，以应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手。管理学家哈默尔和普拉哈拉德提出，企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。鉴于目前我国保险公司的产品研究和设计集权于总公司，而营销战略却是由各分公司制定和实施的。所以，分公司应在总结所有寿险公司个人营销战略相同点的基础上，深挖自身独特的资源，实现个人营销战略的转型，从而提高公司效益。
（一）稳定的团队
在粗放的市场中，第一核心竞争力依旧是人。人力平台决定保费平台。寿险公司必须在人员规模足够大、人员配备齐全的情况下，实行“选才”战略。以平安为例，严格执行“选才”制度使其整个业务员团队的素质远高于其他公司，业务品质大幅度提升。其次，搭建适合本公司的团队构架。团队构架决定了人力规模。平安扁平化的结构管理为业务员的管理和考核奠定了基础。最后，在增员、框架搭建的同时，寿险公司还需要完善的激励体制以留住营销人才。在业内，平安的激励体制相对来说是比较成熟与完善的。除了物质激励外，平安还非常重视员工的精神激励，经常采取尊重激励、感情激励、榜样激励、荣誉激励等方式。
（二）全新的营销手段
营销手段的目的就是能够促成销售。对于传统的营销方式，许多客户已经有些视觉疲劳，甚至产生了闻“保”声变。因此创新对于保险公司的意義远非仅仅局限于销售。创新的营销模式应该是针对不同的潜在客户群体规划不同的产说会模式。譬如，太平洋针对家有孩子的家长，邀请名校名师讲解志愿报考问题；针对中层富裕家庭，推出银行、证券、保险三大理财方式的组合讲座，等等。而新华的体验式服务已经成为吸引潜在客户的有效手段。对于那些不了解保险和保险公司的客户，一次有意义的体验过程可以增加其对保险的认识，而服务满意程度更提升潜在客户的购买度。
（三）全方位的服务
各种满意度调查显示，消费者对于保险服务的要求越来越高。这种要求不仅体现在服务质量上，更体现在工作效率、服务态度等各个方面。因此，业务员需要改变营销而不服务的营销方式，在销售寿险保单的同时，还需要做好全方位的寿险服务。如果业务员能在出险时有全方位的理赔服务，那么持续的寿险营销就不是神话了。
（四）完善的培训体系
在寿险这个行业，“培训是第一生产力”，只有专业的知识和素养才能得到客户的认同和信赖。因此，平安等大型寿险公司逐步建立起专、兼职讲师相结合的分级培训体系。一方面是不惜血本对培训讲师进行严厉的封闭式培训，沉淀下一批批优秀的专职培训讲师。另一方面，选拔优秀的业务主管担任兼职讲师。因为他们来自营销一线，拥有丰富的营销经验和突出的业绩表现，其独特的经验和技巧更能获得其他代理人的理解和支持。这种培训体系，为平安的业务开展提高了强有力的后援支持。
（五）共赢的基础管理
优秀的基础管理者应该能够化解公司与个人代理人之间利益矛盾，均衡两者之间的利益格局，实现公司与业务员的共赢。要实现共赢，就是要加强主管队伍建设。由于业务主管是业务团队的领导人，在业务团队中往往存在个人效应。因此，平安主动邀请业务主管参与组织构建、业务推动和目标追踪。此外，寿险公司还应推崇参与式激励法，让所有业务员参与公司的晚会、会议、研讨等活动，使他们理解公司的文化和理念，自觉主动地关心公司的命运和前途，最终形成个人代理人对企业的归属感、认同感，进一步满足他们自我价值实现的需要。
参考文献
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作者简介：宋丹（1985-），女，浙江宁波人，宁波大红鹰学院教师，硕士研究生，主要从事保险精算和统计模型的建立及测量。