动态管理与绩效管理论文范文第1篇
【摘 要】绩效管理在企业中的作用越来越明显，本文介绍了绩效管理的定义，结合实际的企业人事管理状况，确定绩效管理在人力资源管理系统中的地位，给出绩效管理在人事管理中其它环节的关系，讨论了绩效管理在人事管理中的目的和作用。
【关键词】绩效定义；管理系统；人事管理
绩效管理作为新的评价系统，建立细节分工明显的状态单元，将体现在企业的每个岗位的任务和每个人的管理上，这样不但增加职工的积极性，更能促进企业的发展，提高企业的整体绩效。通过建设职工和管理者之间的合理关系，需要企业有明确的目标，制定各个岗位的工作业务量，完成任务的奖惩制度，提高员工的职业素养等等一系列内容。这也可以充分体现企业文化。
一、绩效管理的定义
绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效面谈与反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。通过这种循环，个体和组织绩效将得以持续发展。
二、绩效管理在人力资源管理中的地位
传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作。随着社会的发展，人力资源管理的咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。绩效管理在这个系统中占据核心的地位。起到重要的作用。
三、绩效管理与人力资源管理中其它环节的关系
绩效管理是人力资源管理的有机组成部分，它和人力资源规划、招聘管理、薪酬管理、培训与开发等组成人力资源管理。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。
3.1绩效管理与工作分析的关系。工作分析是绩效管理的重要基础。从广义的角度上说，工作分析也是绩效管理的内容之。通过工作分析，从而确定企业某个具体岗位的工作职责及其所提供的主要工作产出。并就此制定该职位进行评价的绩效指标。然后按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。因此说，工作分析提供了进行绩效管理的一些基本依据。
3.2绩效管理与薪酬体系的关系。现在越来越多的企业都开始将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的价值。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬、以绩效决定薪酬和以任职者的胜任力决定薪酬的有机结合。因此。绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中。采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分。而绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。
3.3绩效管理与人员招聘选拔的关系。在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人事测评手段。包括：纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等。这些人事测评方法主要针对的是人的“潜能”所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中所能表现出来的行为特征；而绩效考核则是对人的“显质”的评估。侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段，但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。
3.4绩效管理与培训开发和人力资源规划的关系。由于绩效管理的主要口的是为了了解口前人们绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效。因此，培训开发是绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。
四、在企业人力资源管理中实施绩效管理目的
实施绩效管理可以使部门职责、岗位职责以及员工必须具备的业务素质、工作能力和工作态度等进一步明确并制度化；使部门和员工的工作行为进一步规范化，各个部门和员工明白应该做什么，不应该做什么，从而使部门和员工的上作行为有章可循，激发员工的工作热情；引导部门和员工的工作目标始终与企业的发展目标相一致，极大提高部门及员工工作绩效，培养企业所需要的高质量人力资源，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为。保证企业各种发展目标的彻底实现。以达到以下目的。
（1）定义和沟通对员工的期望；（2）帮助工作目标实现；（3）提供给员工有关他们绩效的反馈；（4）指导解决绩效问题，改进员工的绩效；（5）将组织的目标与个人目标联系起来；（6）建立评价员工的有效体系；（7）提供对好的绩效表现的认同原则；（8）使员工现有的工作能力得到提高；（9）提供薪酬决策有关的信息；（10）识别培训的需求；（11）将员工个人职业生涯发展规划与组织的整体接班人计划联系起来。
五、在企业人力资源管理中實施绩效管理的作用
绩效管理是现代企业人力资源管理中不可或缺的环节，有效的绩效管理将会给员工、各级经理人员和企业都带来明显的好处，发挥重要的作用。
（1）使员工明确工作目标，被授予一定的日常决策的权利，可以对自己的工作业绩进行合理的评价，通过工作提升自身的工作能力。得到合理的回报。（2）对经理人员的作用。对经理人进行合理方式的授权，提高他们的工作积极性，减少日常事务性的工作压力，融洽与员工的关系。提高员工技能，发现受工潜能，帮助员工进行职业生涯规划。提升组织绩效。（3）对企业的作用。绩效管理体系对企业的最大作用体现在战略的执行力方面。绩效管理是战略实现的重要保障，通过绩效管理体系将战略目标落实到具体的人员，从流程上保证了各层级目标实现，最终实现企业战略目标。保证组织的持续成长。另外，绩效管理以绩效为导向的价值观的形成对企业的组织文化建设也发挥重要的作用。
六、人力资源管理中绩效实施的过程
绩效实施过程主要包括两方面的内容：一个是绩效沟通；另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。绩效沟通包括的内容主要有工作的进展情况、员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行，如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面；哪些方面的工作进行得好；哪些方面遇到了困难或障碍；面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整；企业要采取多种沟通与考核形式，真正实现考核的目标。
七、结束语
为达到绩效管理的目的，通过沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系，使绩效管理的作用得到最大程度的发挥，给员工提供相应的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神，处理好绩效管理与人力资源管理其它环节的关系是企业绩效管理的关键。
动态管理与绩效管理论文范文第2篇
摘要：医院内部控制建设是加强医院管理的重要抓手，建立起一套完善的内部控制体系，对降低公立医院的经营风险，推进公立医院的发展都有非常重要的作用。本文对当前公立医院内部控制建设存在的问题进行剖析，并提出改进措施和建议。
关键词：公立医院 内部控制 思考 建议
随着我国公立医院改革的快速推进，国家出台了一系列医改政策措施，如去年的《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》等文件，将会促使公立医院内部管理体系发生一系列重大变化。推进公立医院改革试点是一项系统工程，而其中医院内部控制建设是加强医院全面经济管理的重要抓手。建立起一套完善的内部控制体系，对降低公立医院的经营风险，推进公立医院的发展都有非常重要的作用。而从2014年起开始实施的《行政事业单位内部控制规范》（以下简称《规范》），为解决当前公立医院内部控制存在的问题提供了重要指引和机遇。公立医院应当深刻领会和准确把握内控规范的精神实质，将内控规范体系的内在要求全面融入到医院的体系之中。笔者作为一名大型公立医院的总会计师，就目前公立医院内部控制建设中存在的问题进行剖析。
一、目前公立医院内控建设中存在的主要问题
（一）内控建设的主责部门不清晰
根据《规范》第十三条规定：“单位应当单独设置内部控制职能部门或者确定内部控制牵头部门，负责组织协调内部控制工作。同时，应当充分发挥财会、内部审计、纪检监察、政府采购、基建、资产管理等部门或岗位在内部控制中的作用。”当前公立医院逐步开始推进内部控制建设工作，多数医院由单位领导组成了专门管理小组，专门负责管理内部控制相关工作的开展。但在具体工作开展时，内部控制建设牵头部门或者职能部门不明确。
（二）内部控制评价的具体职能部门不明确
根据《规范》第六十三条规定：“单位负责人应当指定专门部门或专人负责对单位内部控制的有效性进行评价并出具单位内部控制自我评价报告。”目前，由于公立医院内部控制建设尚处于初期阶段，大多数医院尚未开展内部控制自我评价，因此内部控制自我评价的主责部门尚不明确，对相关评价人员的有针对性的培训亦无法开展。内部控制评价主责部门不明确或内控评价人员专业能力有限，将导致未来的医院内部控制监督与评价工作难落地，内部控制效果也会大打折扣。
（三）关键岗位轮换机制不健全
根据《规范》第十五条规定：“单位应当实行内部控制关键岗位工作人员的轮岗制度，明确轮岗周期。不具备轮岗条件的单位应当采取专项审计等控制措施。”公立医院在关键岗位的轮岗机制方面存在着明显不足。虽然大多数公立医院对院领导任期有比较明确的要求，如院长、副院长一般一届四年，医院总会计师一届三年，院级领导最多连任二届等，但对于诸如物资、固定资产、基建项目管理流程中的关键岗位尚不明确，也没有对这些岗位员工设置定期轮岗或强制休假等机制，不利于健全内控机制和长效预防机制，不利于廉政风险的防范。
（四）全面预算管理有待加强
预算业务控制是整个行政事业单位内部控制的起点和基础。《规范》指出，单位应当建立全过程预算绩效管理机制，预算业务对内控具有重要作用，只有预算编制科学有效，其他业务控制才能有效，内控才能正常运行，才能体现出内控的牵制性和流程化特点。目前，绝大多数公立医院已建立预算管理机制，通过预算控制医院各项业务，但在预算的编制和执行过程中，公立医院普遍存在各项预算编制责任部门不明晰、预算编制口径不科学、预算执行监控不严格等问题。
（五）执行内控成本增加，制约其发展完善
保障内部控制体系正常运行需要建立一套严密完善的控制程序，但同时也相应会产生一定的运行成本。医院管理层往往认为一些“小洞”无足轻重，不愿意投入很多的精力、物力、财力，比如一些医院没有足够人力定期对医院财产盘点，以致资产存量不实、账实不符、责任不清。这样虽然降低了单位成本，但殊不知“小洞不补，大洞吃苦”，亦使内控建设受到一定的制约。古语就有“曲突徙薪无恩泽，焦头烂额上为客”的故事，内控必须从源头上预防风险。
（六）内审机构力量薄弱，审计监督力度不足
是否建立了独立的内部审计，一直被视为内部控制环境是否完善的重要标志。公立医院在内部审计这方面相当薄弱，成为制约内控建设的重要因素。很多公立医院的内审机构普遍就1-2人，人员素质也不高，而内审机构人员需具备金融、市场、法律、消息等多方面的知识，这也就造成公立医院的内审机构没有能力有效地对内部控制制度进行评价。
（七）对内控健全性和有效性的外部监督检查不足
目前，对公立医院实施外部监督检查的主要力量是财政部门、审计机关、纪检监察部门或者业务主管部门，主要侧重于对医院使用财政资金是否合法、合规进行检查监督，而对于公立医院内控建设以及有效执行很少加以实质性检查。缺乏有效的外部力量的监督，也在一定程度上使得公立医院内控制度体系不够完善。
二、完善公立医院内部控制的建议
（一）明确内控主责部门
公立医院的内部控制建设是一项综合系统工程，必然会涉及医院日常的各方面的经济工作，涉及的每个部门都必须参与。但根据《规范》的规定，医院某个职能部门必须承担起落实内部控制建设工作的责任。缺少牵头部门，势必导致内控建设工作缺乏整体性，影响内控建设工作的效率和效果。从职责划分上看，笔者认为公立医院既可以增设内部控制部门，也可以由医院办公室、财务部门等职能部门牵头负责内控建设工作，具体方案应由医院管理层综合平衡人员数量及业务量水平来决定。
（二）对评价主责部门予以落实
在内控评价主责部门的选择问题上，医院管理层可以指派内部审计部门、纪检监察部门等部门担任内控评价主责部门，但必须注意的是，内部控制的评价部门应避免同时负责内控建设。
（三）完善关键岗位轮换机制
公立医院在轮岗机制建立过程中，首先要明确核心业务流程中的关键岗位，切实做到不相容职责分离，其次是要根据具体业务的重要性，拟定轮岗范围和轮岗周期。如果实际业务情况确实无法满足轮岗要求，则医院管理层应考虑加大关键岗位的检查考核力度，通过专项审计等方式，防范廉政风险。
（四）强化公立医院全面预算管理
对于预算编制，要明确各项预算的归口管理部门，由归口部门收集相关业务数据，拟订预算初稿。在预算执行过程中，应将预算有效分解，做到专项预算专项使用，要使医院的各个部门在执行预算时充分理解和体会预算的刚性，同时可考虑通过增加信息系统控制的方式，提高预算的监控水平。
（五）合理权衡成本和效率，完善内控关键环节
医院在实际工作中出于成本考虑，常常将某些关键职能全部都交给某一职能部门或某一管理人员去执行，例如采购、货币资金和资产管理等，这样效率会更高，但由此产生的不可控风险也会增加。对此，根据内控规范的要求，为防范这些风险可能给医院带来的重大损失，花费一定的人力成本，牺牲一定程度的工作效率是必须的。公立医院医院的管理层，应当合理权衡内部控制中成本和效率的关系，对一些不必要的机构和人员可以精简，但是对于关键控制点则必须不惜代价完善，确保各项控制制度贯彻落实。因为内控制度不完善带来的损失，可能会超过医院所付出的管理成本。
（六）加强内审机构建设
在公立医院内部应建立一个相对独立的内部审计机构，提升内部审计机构层次，制定出完善的医院内部监督制度，充分发挥医院审计监督的重要作用，以强化其权威性和独立性。同时将医院内部审计工作的重点，从事后审计转变为事中、事前审计，从查处违规违纪审计转向内控制度审计与绩效审计。此外应当采取措施提高内部审计人员的综合素质，严格挑选审计人才，要把那些政治素养和综合业务素质较高的、为人正直、事业心和责任感较强的优秀员工调整到内部审计岗位上来。
（七）借助外部审计机构完善自身内控体系建设
目前我国主板上市公司自2012年起被要求在年报发布时，同时发布注册会计师的内部控制审计报告，这是确保企业内控有效实施的重要机制和制度安排。笔者认为，在公立医院特别是大型三甲公立综合性医院也可以仿效这一制度安排。由于医院内控自我评价有难以完全回避的“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的固有约束，其独立性和客观性有限，而外部的外部审计机构（注册会计师审计）以其专业性和独立性，在查找公立医院内部控制存在的各类风险和隐患时更加全面、精准和客观。同时注册会计师作为中介机构提交的内控评价报告具有更具权威性而使得公立医院管理层必须高度重视注册会计师的审计报告，对注会提出的内部控制各项问题及时采取有效的整改措施，为公立医院堵塞漏洞、健全管控，实现内控目标提供助推力。
参考文献：
[1]赵丽君，刘冬梅.加强行政事业单位内控建设的建议[J].财务与会计，2015（3）.
[2]董智慧.完善医院内部控制工作的措施探讨[J].财经界（学术版），2014（20）.
（作者单位：上海市第一人民医院）
动态管理与绩效管理论文范文第3篇
一、绩效考核对企业发展的必要性
合理分配人力资源，尽一切可能性地调动员工的工作积极性，促进事业单位的发展，以此来建立合理匹配的人力资源管理和绩效考核体系。随着经济全球化的快速发展，传统型事业单位的管理模式已不再适应时代的发展。人力资源管理和绩效制度的本质是持续的评估过程，不限于最后的结果。促进和鼓励职工的进步和创新，促进事业单位的发展，实现双赢的局面。本文结合案例，提出了一些切实可行的建议，以促进我国事业单位的健康发展。
二、会计制度管理现状
有效的会计制度管理利于企业创造更大的社会价值，承担应有的社会责任。现在我们不仅要把企业会计管理作为企业经济管理的核心内容，而且要充分考虑企业的实际水平，以便调动会计从业人员的积极性，坚持会计从业人员的基本原则，进一步实现企业会计管理的目标。
（一）企业会计工作内容
企业会计工作内容和形式的混乱导致会计从业人员在具体工作中态度不佳，工作内容混杂，会计差错严重，甚至会计核算、会计支出和会计核算不清。一些企业的制度管理侧重于定性评价，而忽视了定量评价。工作反馈有助于及时调整和完善相关人员的管理，使会计工作更加有效。为在市场激烈的竞争中脱颖而出，需要有一套标准、高效的会计互动程序和会计创新来指挥企业的总体方向。
（二）缺乏严格的考核体制
在企业集团管理过程中，人力资源管理的一种有效形式是绩效考核体系，对帮助企业的管理和发展有积极的作用。在一定时间内，对员工进行考核，采用固定的考核标准和表格，评估的最终结果能在一定程度上反映出员工的工作绩效、综合绩效和工作状态。然而，目前各企业在绩效考核体系的制定上还存在许多问题。在企业中，评价体系只是形式上的，并没有强调绩效考核的重要性。因此，企业该对绩效考核给予一定的重视，才会对企业发展起到一定的推动作用。
三、管理会计制度的建议
（一）建立有时效性的会计制度管理模式
会计制度的完善是会计系统一个基本问题，并不是有针对性。每个企业的管理层次和会计制度资源的管理不尽相同，这就要求我国相关部门不要用其他硬手段硬设置一套企业会计制度管理模式，应结合自身实际情况利用网络技术的优势对现行会计制度进行创新和实践，会计制度的管理要求对会计从业人员进行培训，深刻认识到会计从业人员制度问题的重要性和严重性，避免不良会计制度问题的后果。会计从业人员参与企业会计制度管理，积极将系统的思想与互联网相结合，来寻找有益的系统管理资源，参加企业举办的实践活动，来调动从业人员的工作积极性。
（二）确立并完善相关的非财务指标
在绩效评价的应用中，除了建立和完善相关的财务指标外，企业还必须根据自身的实际发展建立和完善一些相关的非财务指标。包括：第一，建立和完善客户目标。适用于服务业的企业，能够反映企业的服务能力。通过顾客对服务质量的反馈，掌握自己的客户问题，来促进企业的可持续发展。第二，建立和改进学习和创新指标。为了改进学习和创新指标，企业必须加强技术研发力度，注重技术创新，加强员工培训。
（三）提高会计人员专业素质水平
我们可以发现，许多企业对财务管理人员的培养不够重视，财务人员的综合素质难以提高。其原因是多方面的，其中最根本的原因是企业会计制度存在问题，忽视了职工的自身发展。但在现在社会中，一些企业的会计制度的形式也要积极创新，对财务人员加强培训，定期聘请有经验人士参加现场教学或财务培训活动。
结束语：
在实际的运转过程中，企业应采取有效的策略，在管理会计中引进和改善绩效评价体系，以保证预期的应用效果，以此保证企业的健康、可持续发展。
摘要：随着时代的飞速发展，企业的竞争力不断增强。管理会计在企业管理过程中有很重要的作用。将管理会计有效地运用于企业绩效评价，可以促进企业管理水平的不断提高。因此，本文在此基础上重点研究管理会计和绩效评价的理论和方法，以期更好地促进企业的发展。
关键词：管理会计,绩效考核评价,体系建设
参考文献
[1] 金兴杰.财会学习.黑龙江省管理会计的理论与方法及绩效评价研究[J].2018,(01):133
[2] 张严.管理会计与绩效评价研究[J].经贸实践，2017,(19)270+272
[3] 金兴杰.财会学习.黑龙江省管理会计的理论与方法及绩效评价研究[J].2018,(01):133
[4] 刘安天.深度挖掘管理会计的绩效评价功能[N].中国会计报，2014-07-18(005).
动态管理与绩效管理论文范文第4篇
在企业的全面预算管理中, 绩效评价所起到的作用不容忽视, 它是企业根据自身发展的需要所制定的针对全面预算管理的绩效评价体系。在进行企业管理的过程中, 全面预算管理是企业管理者进行决策的重要依据。正因如此, 在全面预算管理中的绩效评价工作的重要性也就愈发凸显。然而目前我国很多企业的绩效管理工作还存在一些亟须解决的问题, 如缺乏科学的绩效考核指标、缺乏健全的绩效考核机制等。这些问题如果得不到解决, 就会造成企业全面预算管理的效果下降, 最终给企业的经营与发展带来消极的影响。面对这些问题, 本文将指出全面的解决措施, 希望能够为广大企业管理者提供一些有用的帮助。
2 企业全面预算管理和绩效考核存在的问题
在我国的企业管理者进行企业管理的过程中, 全面预算管理的重要性已经被越来越多的人所发现。在企业中实行全面的预算管理, 不仅可以使企业在整个经济活动中具有更加强大的控制力, 而且能够有效降低企业经营的成本、增加企业的经济效益。而在企业的全面预算管理中, 行之有效的绩效评价也是必不可少的。然而需要看到的是, 目前我国很多企业在进行全面预算管理的绩效评价时仍然还有许多亟待解决的问题。这些问题得不到解决, 将会使企业的全面预算管理工作受到严重的妨碍, 进而影响到企业的长期稳定发展。
2.1 没有科学的绩效考核指标
对于大多数企业来说, 其进行预算的依据是上一年度的历史成本。而众所周知的是, 历史成本并不等于现实成本, 往往会随着各种商品或服务的价格变化而发生或多或少的改变。在这样的情况下, 在编制预算时以当前的成本作为主要的参考依据无疑更加准确和科学。然而需要看到的是, 当前大多数企业所编制的预算对于当前的成本并没有有效的反映。事实上, 虽然这种传统的预算编制和绩效考核方法更加简单、快捷。但是我们必须看到, 将预算考核的指标建立在过去的结果上, 其科学性也就无法得到有效保障。而缺乏科学性的预算管理与绩效考核不仅会造成由于资源利用效率低下而导致的资源浪费, 而且也容易出现资源分配不均的问题, 给企业的正常经营活动带来十分不利的影响。有鉴于此, 企业的管理者就必须对自身的预算管理与绩效考核方法进行升级与改造, 进而保障企业全面预算管理的绩效考核工作的顺利进行。
2.2 缺乏健全的绩效奖惩机制
在我国的很多企业中, 由于在对预算管理的绩效考评指标进行确定时过于追求企业的短期利益, 而忽视了企业的长期稳定发展, 因而其绩效奖惩机制都是以实现企业的短期目标为目的, 其健全性和科学性无法保障。在我国很多企业自己制定的绩效考评指标中, 有超过半数的指标都是在考核员工节省成本、扩大收入的能力。在这些企业中, 谁能够以最低的成本创造出最高的收入, 谁就是绩效最佳。此外, 一般情况下, 对于成本进行的预算编制周期和会计进行核算的周期是同步的, 最长的周期也就是一年。如果对于成本预算的考核太过频繁, 相关员工就会为了达到短期的绩效指标而牺牲企业的长期利益。例如, 一些负责采购的员工处于减少采购成本的目的, 就有可能将一些质量不过关的原材料当作合格品采购企业中。这种行为虽然能够在短时间内使成本减少, 然而这些采购来的劣质原料却会对企业的产品质量产生十分不利的影响。在短时间内, 这种不利影响并不会十分明显。然而从长远上看, 企业所要付出的代价会远远大于降低原材料质量所节省的成本, 对于企业来说是得不偿失的。这种为了降低成本而降低成本的奖惩机制最终只会给企业的发展带来不利影响。
2.3 预算考核目标不够灵活
企业在经营和发展的过程中, 总会发生一些对其产生影响的突发事件。例如, 对于绝大多数餐饮企业来说, 禽流感等传染性疾病的爆发会使企业经营活动受到严重伤害。而对于石油化工企业来说, 国际油价的上升和下降都会使其收入发生重要的变化。而无论这些变化对于企业来说是好是坏, 之前制定好的预算与绩效考核指标都已经无法继续使用。然而目前我国的大多数企业在预算上对于这些突发事件的反应机制还十分迟缓。一方面, 由于我国的大部分企业的经营活动都必须遵循一定的流程, 任何环节发生变化都会导致其他环节发生不可预知的变化, 导致更多的不可控因素影响绩效考核的指标。另一方面, 预算指标的制定过程是相当复杂的, 因而想要做出调整和变化就必须花费更长的时间。此外, 突发事件之所以叫作突发事件, 就是因为其突然性。在突然的情况下, 企业往往难以及时进行有效的应对, 而当应对措施出台之后, 往往形势又发生了新的变化。
2.4 预算目标与考核目标不一致
对于企业来说, 绩效评价不仅能够反映出企业的经营管理状况, 也能够反映出企业的发展趋势。在我国的很多企业中, 其所制定的预算目标具有很高的合理性, 而且具备较高的科学性和可行性, 然而其绩效考核的目标与预算的目标往往无法达成一致。之所以如此, 就是因为企业对预算进行编制时已经确立了预算目标, 而在对员工执行预算的绩效进行评价时使用的却是另外的一套标准。具体来说, 在预算标准与考核标准之间, 无论是收入与成本的最优比, 还是经济附加值、部门收入平衡等指标, 二者的标准都会出现或多或少的差别。一旦员工认为预算与考核的标准不一致, 就会对奖惩制度的合理性产生怀疑, 进而失去在企业中工作的积极性, 导致企业的工作效率下降, 甚至影响企业的长远发展。而想要解决这一问题, 就必须对现有的绩效评价方法进行升级和完善。只有如此, 才能真正解决这一问题。
3 企业加强全面预算管理与绩效评价的对策
在企业经营和发展的过程中, 行之有效的全面预算管理与绩效评价对企业充分发挥预算的作用, 促进经营活动的有序展开具有至关重要的意义。对于企业来说, 能否科学合理地制定出全面预算管理的绩效考核指标, 不但能够对企业预算目标的最终实现产生重要的影响, 而且对企业实现自身的长期战略目标产中重要的影响。正是因为如此, 企业在刚刚开始全面预算管理时, 在对预算管理实施绩效评价的时候就必须注意以下问题:首先, 必须加强绩效考核指标的科学性。其次, 应该建立健全的预算管理的奖惩机制;再次, 必须对绩效考核的基础工作进行不断完善;最后, 利用平衡计分法进行绩效考核工作。下面, 笔者将对这几点措施进行详细的阐述。
3.1 加强绩效考核指标的科学性
对于我国企业来说, 想要实现绩效考核指标的科学化, 可以在企业内部设立专门对预算管理的绩效考评进行管理的部门, 并且给予其以企业的预算管理目标为基础的绩效考核标准。例如:如果企业的长期战略是在合理范围内尽量降低企业的经营成本, 就需要将大多数的绩效评价标准放在核算经营管理成本方面。而为保障绩效评价的结果更加客观、合理、可靠, 预算管理的绩效考评指标就必须符合下列要求:首先, 考核标准必须具体。也就是说预算管理的每一项具体内容都应该有与之相对应的绩效考评指标。在这一点上, 做到最优秀的企业可以将考核指标涉及每一个生产步骤和每一名员工;其次, 考核评价指标必须现实。也就是说在企业能够全体员工和各个部门通力协作的前提下, 预算管理的绩效考评指标必须能够顺利完成。在企业制定绩效考核目标时, 不仅要避免目标定得过高, 也要避免目标定得过低。最后, 所有的绩效考核指标都必须是可计量的。换句话说, 企业预算管理的每一项绩效考评指标都必须能够被准确计量, 最好可以直接使用数字进行表示。在这样的情况下, 绩效考核的科学性与客观性也能够得到最大程度的保障。
3.2 建立健全的奖惩机制
在一些企业中, 只存在对于预算进行管理的制度, 而并没有建立针对预算管理工作本身进行监督管理工作的制度。在这样的情况下, 预算管理制度就失去了存在与发展的基础, 难以长久地维持下去。这种问题在我国的一些企业中尤其严重。对于企业来说, 想要真正解决这一问题, 只有把预算的管理机制与绩效考评和激励机制进行有机融合, 才能在进行预算管理工作的过程中对员工进行有效的激励, 在保障员工工作积极性的同时实现企业的战略目标。正是因为如此, 企业就必须建立并完善能够匹配企业现行的预算管理与绩效考评机制的奖惩机制, 从而使全面预算管理与绩效考核的效果得到更大程度的提升, 进而使企业更加容易地实现自身的战略目标。
3.3 不断完善绩效考核的基础工作
在我国的很多企业中, 绩效考核中的计量工作都没有受到足够的重视, 基础工作严重落后于形势的变化。这些问题得不到解决, 就会使我国企业的绩效考评效果收到严重的影响。面对这样的情况, 我国各个企业的管理者对绩效考核基础工作的重要性进行足够的重视。企业想要完善绩效考核的基础工作, 首先就要在企业的部门与部门之间, 无论是实物流转还是人力资源流转都进行精确的计量, 将预算管理与绩效考核的责任落实到每一名员工。只有预算管理与绩效考核的计量真实可靠, 企业才能保障绩效考核的真实性与公正性, 使绩效考核的信息能够真实反映企业的经营状况。只有如此, 企业才能在合理范围内最大限度地降低经营成本, 并使自身的预算管理与绩效考核工作得到全面加强。此外, 在企业经营与发展的过程中, 总会出现各种各样的突发事件, 这些突发事件带给企业的不仅仅是机遇, 也包括层出不穷的风险。为了应对企业经营活动中不断出现的突发事件, 企业还应该建立针对各种突发事件的应急机制, 从而在突发事件发生时能够及时做出有效的应对, 对自身的预算管理与绩效考核进行合理的调整, 从而帮助企业规避经营过程中的各种风险, 保障企业的长期稳定发展。
3.4 利用平衡计分法进行绩效管理
基于全面预算管理及其绩效评价的内容, 在建设企业针对预算管理的绩效评价体系时, 企业可以采用一套在世界上得到了广泛应用的评价方法——平衡计分法。所谓的平衡计分法, 不仅包含财务与运营两个方面, 也包含客户与企业自身, 换句话说, 这种评价方法是将企业的预算目标与绩效评价目标进行有机融合, 并将企业的全部经营活动用这四项指标进行量化, 从而使企业能够更加顺利地在自身的短期目标与长期目标之间找到最佳的平衡点, 进而使其实现可持续发展。然而目前我国的一些企业虽然引入了平衡计分卡, 但其评价重点过度地倾向于财务方面, 而忽视了其他几个重要的方面。在企业的绩效考核中, 成长与发展尤其容易被企业的管理者忽视。从根本上说, 这是与平衡计分法的理念背道而驰的。在这样的情况下, 企业在进行绩效考核使就必须对财务方面的比重适当降低, 并加强其他方面的比重, 只有如此才能促使平衡计分法的作用得到最大程度的发挥。
4 结语
综上所述, 在企业的经营活动中, 全面预算管理的作用不容忽视。而在全面预算管理工作中, 行之有效的绩效评价工作所起到的作用也不容忽视。针对现阶段我国企业在全面预算管理的绩效评价中存在的问题, 本文逐一详细介绍了解决措施, 如加强绩效考核工作的科学性、建立健全考核的奖惩机制等, 希望能够为广大的企业管理者提供参考, 进而促进企业经济效益的提升与长期稳定发展。
摘要：随着经济的快速发展, 企业的全面预算管理受到越来越多企业管理者的重视。在进行企业管理的过程中, 对企业的全面预算管理工作进行绩效评价, 不仅能够使企业预算管理的水平得到显著提升, 还可以减少企业经营的成本、提高企业的经济效益, 对企业的长期稳定发展具有重要的意义。目前我国企业在对全面预算管理进行绩效评价时还存在问题。本文将深入分析这些问题, 并指出解决的策略, 以供参考。
关键词：企业,全面预算,预算管理,绩效评价
参考文献
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[2] 金芳.企业全面预算管理绩效评价体系建设探讨[J].中国乡镇企业会计, 2016 (5) .
动态管理与绩效管理论文范文第5篇
【摘要】根据全球特许管理会计师（CGMA）协会2018年5月发布的《董事会工具包：管理信任损益》，分析该管理会计工具的目标、五项总体信任原则（CIVIC信任原则）及其在商业模式中的应用、信任透镜、信任仪表盘、信任损益管理等内容，以期我国企业能有效防范信任风险，加强信任管理，维护企业声誉，同时也对我国管理会计应用指引的完善起到一定的补充和借鉴作用。
【关键词】信任原则;商业模式;信任透镜;信任仪表盘;信任损益
“信任”始终是一个运作良好的企业甚至是一个繁荣社会的重要财产。当前形势下，快速的现代通信和强有力的社交媒体将企业的信任和声誉置于“聚光灯”下。信任是企业成功和牛存的基础，公司及其董事会需要采取有效、客观和系统的方法，监管、衡量和分析公司的信任“储备”和“动向”，帮助公司确定必要的行动。止是在这种形势下，全球特许管理会计师（CGMA）协会于2018年5月发布了《董事会工具包——管理信任损益》[1]（以下简称“CGMA管理信任损益工具”），CGJMA管理信任损益工具能够使董事会轻松地识别和清晰地授权所需采取的行动，运用“信任原则”“信任透镜”等管理会计工具来管理与信任相关的重要事项，权衡信任损益，把控“信仟风险”，从而最大限度地为企业创造价值。
一、CGMA管理信任损益工具的主要内容
针对企业所面临的日益复杂多变的新形势，CGJMA管理信仟损益工具提出了旨在最大限度创造价值的企业信仟管理的系统工具及方法。该管理会计工具包丰要包括引言、商业活动中的信任、董事会的角色——信任和声誉的守护者、管理信任损益四部分，分别从不同角度提出了系统地提高企业信任度、增加企业声誉、管理信任损益、创造信任价值的应用指南。
1.引言——该工具包旨在达到的目标。“管理信任损益”是一个工具包，旨在帮助组织对“信任”进行长期管理及控制。其丰要内容包括：①解释了为什么信任如此重要，并引入了重要的信任原则;②展示了怎样能够使董事会和高级管理人员通过“信任透镜”来审视业务，以便他们能够通过“制定信任损益”（衡量组织中的信任度是增长还是下降、盈余或赤字的一种手段），将信任与组织的价值驱动因素进行整合;③提供了关于“信任”的一系列问题，并总结出了适当的“信任”关键绩效指标（KPI），以便董事会和高级管理人员能够以最有效的方式建立信任和管理危机，进而支持组织的长期顺利发展。
CGJMA管理信任损益工具旨在：①帮助董事会履行其作为信任和商业声誉守护者的角色;②高级管理人员将“信任因素”嵌入业务运营中，并确保通过将信任与长期价值联系起来以及获取有效信息来支持董事会讨论。
2.商业活动中的信任。每个组织都需要确保其行动能持续建立信任，而不是减少信任。董事会需要确保业务按照其设定的价值运营。基于更广泛的价值观，长期持续经营对于实现这一目标至关重要。对各种规模和所有行业的公司而言，将信任作为优先事项来帮助企业构建未來的弹性经营是有意义的。同时，公司能够有效地向利益相关者报告这一点也很重要。
（1）五项总体信任原则（CIVIC信任原则）是建立信任的指导原则。信任是指依赖个人或机构的行为或陈述的能力，通常被认为是关于个人、公司或其行为方面的诚实、公半或可靠性等信念。在此定义的基础上，利益相关者需要相信组织，要真实可靠地了解他们有能力提供什么。这反映在CIVIC信任原则中。
CIVIC信任原则的内容为：①能力和技能（C）：做能做得好的事;②正直（I）：诚实、坦率、可靠;③社会价值（V）：认识到并满足更广泛的社会需求;④他人的利益（I）：考虑并尊重客户、员工、投资者和其他利益相关者的利益;⑤清晰的沟通（C）：透明、开放、反应迅速、负责任。
（2）信任和企业文化。信任是健康企业文化的重要基础。两家公司都可以信任，但可能有不同的文化。例如，一家公司可能会特别注意其文化在设计和创新上的重点，而另一家公司其文化的丰要特征则是注重严格的成本控制。
公司的文化取决于其目的、价值观、态度和行为，这些需要与其战略和相关的绩效激励相一致，也就是说对公司文化应当进行监督和评价。这就强调了组织评估、衡量和报告其建立信任程度的必要性。但是若要具有意义，就必须在组织的价值驱动因素范围内完成。虽然信任原则适用于所有组织，但单个组织应用它们的方式以及每个原则的相对重要性将取决于组织如何构建和保留价值。也就是说，通过公司的商业模式，需要知道在具体业务环境中最需要信任的内容到底有哪些。
3.董事会的角色——信任和声誉的守护者。董事会在经营业务的整体声誉方面发挥着重要的监督作用。它需要能够评估商业信任在多大程度上加强或削弱即信仟损益，信仟原则（如CIVIC信任原则）应构成信任损益的基础，以便董事会能够：①保证信任原则得到应用;②理解信任原则在多大程度上没被应用，哪些特定的弱点可以找到，哪些是实际的和/或潜在的影响;③确保正在采取有效行动以弥补缺点及存在的不足;④了解“信任事件”的潜在风险，并确保有适当的风险管理和内部控制系统以有效解决问题。例如，董事会需要确保信任原则已被嵌入公司的关键决策中。
所有组织经常会面临挑战。在危机爆发时，基本上受到信任、拥有强大的信任储备的公司能够更好地应对这种危机。例如：2017年12月，当阴谋理论充斥着慢速运行的老款iPhone机型时，苹果公司就迅速意识到了需要快速向消费者道歉和解释。
因此从合理性来说，公司董事会必须确保“信任损益”始终处于盈余状态，以建立其在危机时期可以依赖的信任储备。
（1）将信任原则应用于商业模式。“CGJMA商业模式框架”通过一个特定的“镜头”，为审视一个组织提供了系统基础。在这种情况下，通过CIVIC信任原则所描绘的“信任透镜”，就可以了解信任对价值产牛的影响，这有助于董事会确认“信任管理”最需要的内容。
将信任原则作为审视商业模式的透镜有助于确保：①“信任”已嵌入组织的目标、战略和价值中，并明确、优先考虑和满足利益相关者的需求;②董事会可以识别合适的KPI，以确保信任已嵌入业务运营中;③董事会止在采用的“综合思维”方法符合国际综合报告理事会（IIRC）所定义的综合报告框架原则。
通过将信任透镜（如CIVIC信任原则所述）应用于经营业务（如CGJMA商业模式框架所述），进而获取“信任损益”;根据信任损益能够形成“信任仪表盘”，信任仪表盘提供了信任损益的总体情况描述，能够使董事会清晰地了解信仟在业务中建立或减少的程度，以便为其制定决策提供信息。
（2）董事会和风险。董事会在风险方面也发挥着重要作用。它负责定义风险偏好，监督和报告可能威胁组织商业模式的丰要风险，包括可能损害信任和声誉的风险，还负责确保组织拥有健全的风险管理系统和内部控制系统。
（3）史大的视角——商业信任。虽然从单个的角度看是可以信任的，但从整体的角度看经营情况可能是不可信任的。因此，董事会在更广阔的信任视野考虑组织在社会背景下的作用方面发挥着重要作用。主要包括：①为建立有效、公平和受尊重的监管框架做出建设性贡献，使公众能够信任整体的“游戏规则”;②积极参与制定和采用支持企业信任的国家和全球倡议，如联合国可持续发展目标（SDG）;③是充满活力、受人尊敬的商业部门社会效益的强有力的倡导者和榜样;④在教育和技能发展方面承担责任并发挥积极的作用，例如，为那些因自动化而消失的角色开发新技能。
展望未来，对董事会的评价不仅取决于其今天的治理情况，还取决于其对管理未来新挑战的应对情况。环境问题和人工智能对就业的影响将成为重要议程项目，因此社会需要企业参与和提出相应的商业解决方案。
4.管理信任损益。该管理会计工具包提出了一系列问题，以帮助企业建立信任损益并支持有关信任问题的对话，包括处理危机和更广泛的“商业信任议程”。
（1）情景判定：作为商业声誉的守护者，我们做的工作有效吗？以下情景问题有助于董事会评估其是否擁有建立信仟的流程和信息，并快速了解公司当前的“信任状况”。①董事会如何与业务联系？执行团队是否拥有并嵌入董事会制定的目标、战略和文化？②董事会是否有适当的信息流？③我们有一个明确的商业模式吗？④商业模式是否与以下方面保持一致：其一是治理和运营模式;其二是目的、价值观和文化。⑤组织的目标、战略和文化是否能在整个组织内以及投资者、供应商和其他外部利益相关者之间有效沟通？⑥个人绩效目标是否与企业文化保持一致，并与关键绩效指标和激励措施相关联？⑦风险偏好是否被有效授权并在整个企业中传达？⑧信任原则是我们的文化和价值观的明确要素吗？⑨作为可信赖组织，我们当前对企业状态的评估是什么（从危机中复苏、正常状态或即将撞上冰山）？找们是值得信赖的企业吗？⑩我们目前对本行业如何被信任的估计是什么？我们在行业中的排名如何？我们的竞争对手在建立信任方面做了什么？在建立信任方面我们需要考虑哪些外部问题和因素？⑩我们是否花费了足够的专注时间来关注信仟和声誉？我们是否收到了明确解决信任问题的专用信息？
下述问题有助于董事会在更广泛的“商业信任议程”中判断其角色的适当性：我们对更广泛的信任议程做出了哪些贡献？我们需要注意哪些关键趋势、发展和问题（如公共卫牛问题）？我们如何将联合国可持续发展目标（SDG）嵌入我们的组织？
下述问题有助于董事会处理当前的危机：我们当前是否正面临着信任危机，我们是否能有效地处理它？我们的商业模式的特殊特征如何引发这场危机？我们是否有适当的流程来有效应对危机以及危机后的审查？我们可以从信任失败（包括其他组织的失败）中学到什么？我们需要做些什么来修复信任？哪些利益相关者优先？信任受到了直接攻击吗？是否有组织通过网络攻击、“假新闻”或其他类似的破坏行为来积极破坏利益相关者对我们业务的信任？
（2）应用“信任透镜”的关键步骤。
第1步：定义商业模式的价值。理解、优化和满足组织利益相关者的合法需求是董事会建立信任的重要责任，决定了董事会如何定义商业模式价值，因此，应通过组织目标、战略和价值来阐明利益相关者的合法需求。
信任在为所有利益相关者创造价值方面发挥着关键作用，董事会的角色是考虑所有需求。这可以通过提出问题来确定：第一，利益相关者的需求——被认为是最高优先级——以及现在和将来可以和应该满足这些需求的程度;第二，互相竞争的利益相关者需求引起的任何已识别冲突的影响。
第2步：应用信任原则。根据CIVIC信任原则测试下列五个问题的答案，以确保完全理解“信任考虑因素”，并将其嵌入组织的战略之中：①能力和技能（Competence and skills）：做你做得好的事;②正直（Integrity）：做止确的事;③社会价值（Value to soci-ety）：有更为广泛的目标;④他人的利益（Interests ofothers）：专注于客户;⑤清晰的沟通（Clear commu-nication）：沟通清晰。
第3步：确定关键信任因素。这一步需要通过“利益相关者分析”，确认对组织长期可持续价值创造能力具有最重要影响的、经营中存在“信任损益”的那些关键方面。我们称“这些经营中的最重要的信任损益关键点”为“关键信任因素”。
第1步～第3步需要澄清的问题有助于明确“关键利益相关者”的需求，提供了“信任损益管理”的基础，丰要包括：①我们现在或未来的关键利益相关者是谁？②这些关键利益相关者的需要是什么？我们应当如何对这些需要进行优化？③关键利益相关者的需要之间存在哪些冲突？这些冲突对信任会产牛什么影响？如何解决这些影响？④风险偏好能够满足关键利益相关者的需要吗？⑤我们能详细应用CIVIC信任原则去识别关键利益相关者的需要吗？⑥根据利益相关者分析结果，能够确保我们确定出关键信任因素吗？
第4步：将关键信任因素应用于商业模式并开发KPI。利益相关方决策应该贯穿于：管理层如何为关键利益相关者创造和交付价值，以及如何捕获和分享价值。
其一，创造和交付价值。董事会确定并优先考虑利益相关者需求的方式，而不是确定哪些KPI对于建立信任最重要。关键绩效指标还需要与CIVIC信任原则中的一项或多项相关，并尽可能地使用外部数据，例如客户认知或影响行业规模和位置的经营问题。
联合国可持续发展目标（SDCJ）有助于制定支持和信仟原则相关的适当关键绩效指标。有能力展示对可持续发展目标的承诺和贡献的组织，能够使自己处于建立信任损益的强大地位。
可以在2018年的CGMA报告[1]中找到有关可持续发展目标的详细信息，创建可持续发展的未来——会计师在实施可持续发展目标中的作用。请参阅下面的资料，以获取合适的KPI列表。
关键绩效指标样本示例。以下是衡量和监控信任的14个方面的合适指标：监督举报;投诉（客户、员工、供应商）;调查（客户、员工、供应商）;社交媒体趋势;媒体报道;培训和技能数据;员工纪律案件;神秘购物者反馈;外部客户评论和评级，例如哪个客户、客户的投诉及服务的可靠性等;实现联合国可持续发展目标;投资者反馈;外部公司评级、奖项、认可，例如最值得信赖的公司;伙伴关系和外部评级的优势;主要合作伙伴。值得一提的是，外部数据在监控利益相关者信任方面是非常宝贵的。
其二，捕获和分享价值。董事会讨论应围绕商定的目标、战略和价值观，特别是商定的利益相关者优先次序，以确保实现这些目标、战略和价值观。
第4步需要澄清的问题有助于确保信仟嵌入商业模式，识别相关KPI，并开发出“信任仪表盘”，丰要包括：①我们需要哪些信息才能有效监督关键信任因素？②哪些最合适的KPI能帮助我们评估是否以建立信任的方式创造、交付和共享价值？
第5步：开发信任损益。可以使用KPI形成每个指标变动（止面或负面）的信任仪表盘，从而对信任进行评估，进而获得整体信任损益的“底线”。这可以通过利益相关方分组的关键信任因素和KPI来呈现，在信任仪表盘中显示。
“信任儀表盘”是一种信任管理的诊断设备，任何组织都可以通过基本结构显示并使用特定业务元素填充、创建自己的信任仪表盘。信任仪表盘是关于信任损益的一个动态的、不断发展的描述，随着环境的变化而变化。因此，信任仪表盘不是一次性工具，而是可以经常使用的，以帮助董事会跟踪观察特定利益相关方群体之间“信任存货”的增加和减少。信任仪表盘为董事会对话创建了基础。
第6步：董事会对话和沟通。信任仪表盘为董事会对话提供了信任信息，并提供了信任损益的概述。这有助于董事会了解信任在经营中建立或减少的程度，以便为决策制定和支持沟通提供信息。
第5步～第6步需要澄清的问题有：①与信任损益相关的总体现状是什么？这两步的总趋势是止向还是负向的？②信任仪表盘是否可以显示任何当前关注的领域？正在采取什么行动来解决这些问题？③我们的丰要合作伙伴关系在多大程度上帮助我们建立信任？与关键信任因素相关的整体风险状况如何？我们的信任风险是什么？我们是否确信有适当的系统来识别信任风险并有效管理它们？④与主要利益相关方的对话，是否侧重于我们如何为全体利益相关者创造价值？⑤我们可以对信任仪表盘做出哪些改进？⑥每个丰要利益相关方群体的报告是否合适？⑦我们应该如何对所有利益相关者进行沟通和报告？
二、CGMA管理信任损益工具评价
1.首次提出了建立信任的CIVIC信任原则。CGMA管理信任损益工具中提出了能力和技能、正直、社会价值、他人的利益、清晰的沟通等五项信任原则。这五项信任原则贯穿了信任损益管理的全过程，是企业管理人员或董事会管理信任的基本准绳，提高了CGMA管理信任损益工具各部分内容的贯通性，有利于信任损益的整体管理。CIVIC信任原则不仅适用于企业，也适用于其他组织（比如行政事业单位），有利于提高整个社会的信任度，有利于市场经济条件下社会秩序的稳固。
2.有机地把“信任管理”和“商业模式”结合起来。CGMA管理信任损益工具创造性把“信任管理”和企业的“商业模式”有机地结合起来，打破了信任管理的常规思维。实践中，“企业信仟管理”一般被认为是要加强员工职业道德及企业社会道德水平，而不是把信任渗透到企业的商业模式中。而CGMA管理信任损益工具创造性地将信任原则嵌入企业的商业模式中，并开发出了“信任透镜”子工具，借助其可以审视CIVIC信仟原则是否真正融入了企业的商业模式中，确保信任已嵌入组织的目标、战略和价值，已融入企业的经营业务，并满足利益相关者的需求。
3.建立了高效、严谨的六步骤信任管理流程。英国皇家特许管理会计师公会（CIMA）经过多年的调查和研究，在CGMA管理信任损益工具中建立了一套科学的信任损益管理流程：定义商业模式的价值→应用信任原则→确定关键信任因素→将关键信任因素应用于商业模式并开发KPI→开发信任损益→董事会对话和沟通。这一流程是CGMA管理信任损益工具的红线，为管理人员提供了重要指导。为降低企业风险，防范信任危机，提高企业声誉，管理会计师必须认真执行上述六步信仟管理流程，把信任管理流程与本企业的实际经营环境结合起来，并创造性地加以运用，协助董事会处理好企业所有信任问题，通过科学的信任管理流程为企业创造价值。
4.开发了信任损益报告及动态管理的综合工具——信任仪表盘。CIMA在CGMA管理信任损益工具中设计了信任管理的关键业绩指标KPI，并使用KPI从主要利益相关者、关键信任因素、KPI及变动趋势、存在的问题、采取的行动等方面创立了信任仪表盘。任何组织都可以通过基本结构显示并使用特定业务元素填充、创建自己的信任仪表盘。信任仪表盘是关于信任损益的一个动态的、不断发展的描述，随着环境的变化而变化。信任仪表盘是可以经常使用的，能帮助管理会计师跟踪观察特定利益相关方群体之间“信任储备”的增加和减少，从而对企业信任进行评估和监控，进而获得整体信任损益的“底线”，对信任损益进行综合报告及动态管理，并为董事会对话创建了基础。
5.深化了信任和企业文化的关系。CIMA在CGMA管理信任损益工具中明确指出：信任是健康企业文化的基础，但可信任的公司可以有不同的企业文化，从而进一步深化并澄清了信任和企业文化的密切关系。公司的文化取决于信任问题和信任行为，这就加强了组织确定信任损益的必要性。虽然信任原则适用于所有企业，但单个企业应用它们的方式以及每个原则的相对重要性存在差异，取决于组织如何构建和保留其企业文化。也就是说，需要通过公司的商业模式，知道在具体业务和企业文化环境中最需要信任的内容到底有哪些，所以信任度良好的公司，其企业文化不一定相同。这样的阐述可以使管理会计师深刻理解信任管理，并在信任损益管理中正确处理信任和企业文化的关系。
6.确立了董事会在企业信任管理中的责任与地位。CIMA在CGMA管理信任损益工具中指出：董事会是公司信仟和声誉的守护者。董事会在信任管理的作用与其他企业管理职能有差别。董事会必须确定并优先考虑利益相关者的需求，监督和报告可能威胁组织商业模式以及损害信任和声誉的风险，需要评估商业信任在多大程度上加强或削弱即信任損益，其在经营业务的整体声誉方面具有重要的监督作用。从合理性来说，公司董事会必须确保信任损益始终处于盈余状态，以建立其在危机时期可以依赖的信任储备。在CIMA发布的管理会计工具中，CGMA管理信任损益工具是为数不多、甚至可以说是唯一的针对“董事会”而发布的管理会计集成工具，它明确了董事会是公司信任损益的第一管理人及首要责任者，从而有利于企业有效应对威胁其存亡的重大信任危机，维持并增加企业的信任储备，赢得好的行业及社会声誉。
三、结论
CGJMA管理信任损益工具从对信任的重要性到建立信任的CIVIC信任原则，再到信任原则在商业模式中的应用，给出了工具性（信任透镜、信任仪表盘）的具体应用指南，并且还探讨了信任和企业文化的关系，提出了建立以“董事会为核心”的“信任管理”这一科学的管理会计工具。CGJMA管理信任损益工具中提出的新经济环境下如何有效管理信任系统的管理会计工具和方法，有利于防范公司信任风险，解决公司信任危机，提高公司信任储备，维持公司良好声誉，持续提高公司信任价值，对全球范围内的信任管珲具有重要的指导作用，也对我国管理会计应用指引的完善提供了有益的参考。为了在新经济形势下建立和提高企业信任，建议有关部门借鉴CGJMA管理信任损益工具，尽快制定我国相应的管理会计应用指引，使得企业真止建立起符合利益相关者需求的“信任”，防范信任危机和风险，提高信任管理水平，获得良好的社会声誉，从而更好地可持续发展[2]。
主要参考文献：
[1] CGMA. Managing the Trust P&L：A ToolHt forBoards [EB/OL]. https：//www.cgma.org/resources/reports/managing -trust -pl.html，2018-05-21.
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动态管理与绩效管理论文范文第6篇
所谓建筑工程造价动态管理, 是在工程项目建设过程中, 通过及时反馈各种不断变化的动态数据, 从而对整个工程造价的工作加以控制与管理, 以此来最大限度的降低影响工程造价工作开展的各种因素的存在, 从而实现企业经济效益最大化。因此, 就需要建筑企业在开展工程建设过程中, 充分利用人力、物力以及财力, 来对建筑工程的整体造价进行有效的控制。项目在建设过程中所使用的费用也就是建筑工程造价, 对该项工作加强动态管理, 不仅能够有效控制整个工程的成本费用, 同时还能够及时发现建筑工程中存在的问题, 从而有助于对存在于建筑工程中的问题及时解决。
2 建筑工程造价动态管理与控制实施过程中的不足
2.1 建筑企业的管理制度存在差异
建设工作的顺利开展都需要相应的规章制度对其进行指导, 在市场经济体制竞争激烈的大环境下, 对于控制工程造价的成本产生了很大的影响。在那些建筑规模比较大的建筑企业中, 其发展规划并没有体现出市场预见性, 并不能与市场的发展方向进行有效的结合, 从而对于实现工程造价的管理效果以及提升建设团队的水平而言是存在弊端的。但是对于具有较小的发展规模的建筑行业来说, 其管理工作能够覆盖到工程建设的各个层面, 管理效果相对较好, 能够有效协调施工现场的管理工作, 对于企业发展过程中存在的问题能够及时予以制止, 从而促进企业良性发展。
2.2 企业内部的检视机制不健全
建筑工程在实际进行建筑过程中, 具有较为复杂的施工工序, 对于不同阶段的施工工作的技术要求也各不一致, 面对这种现状, 建设单位应该制定对应的监督检查机制来促进建设工作的合理开展。近年来, 越来越多的建筑企业对于施工过程中的各项环节并没有进行很好的管理, 使得工程造价的整体水平相对较低, 因此在开展实际的造价工作时无法实现对预算资金的精准管理, 从而使得工程建设存在投资成本较多的现象。
3 工程造价动态管理的具体控制措施
3.1 健全工程造价动态管理体系
随着建筑行业的不断发展, 工程造价也得到了相应的发展, 但是从实际的工程经验来看, 相应的管理理念并没有跟上建筑行业的发展步伐, 工程造价工作的开展缺少相应的制度对其进行约束以及造价制度欠缺, 为了实现对工程造价工作的动态管理, 就需要对工程造价的管理体制不断加以完善, 从而确保各项工作的顺利开展。首先, 工程造价管理工作的开展, 应该确保将造价控制在合理的范围内, 以确保工程建设的质量为前提, 制定出企业统一执行的造价标准, 从而使得造价工作的开展有据可依靠, 同时还能够成为建筑行业中控制造价的统一标准, 使得工程造价动态管理工作体现出可行性的特点。
3.2 设计修改和变更的处理
在开展工程建设过程中, 经常会存在设计内容与施工具体情况不一致的地方, 因此, 为了确保工程建设顺利开展, 就需要对原有的设计进行相应的修改以及做好工程变更工作。为了最大限度的降低工程建设中存在这种现象, 就需要做好以下方面的工作: (1) 做好工程设计以及招投标阶段的把关工作, 避免设计单位中存在鱼目混杂的现象。部分建设单位为了降低造价成本, 通常会就爱降低报价, 但是在实际施工过程中, 为了控制施工成本会表现出各种违法乱纪的行为, 从而给后期工程建设带了了无法预计的灾难。 (2) 当存在不可避免的设计变更时, 应该以定标价为基准, 遵循变量不变价的原则, 不仅要扣除减少部分工程的原定价, 同时还要对增加工程项目中的造价按照原有的标准进行确定。
3.3 做好合同管理
合同管理同工程造价管理工作相同, 在建筑工程建设中同样占据着非常重要的作用, 并且直接影响着开展造价工作的效果。合同中通过权利与义务的关系, 对双方的行为进行了约束, 确保施工工作能够按照施工计划顺利开展, 以此来提升工程造价工作的稳定性。但是, 如果没有做好合同管理工作, 合同履行双方并没有按照合同内容执行对应的工作, 就会使得资金支出与实际建设使用资金不相符, 从而对施工质量以及施工工期产生较为恶劣的影响。
4 建筑工程动态造价控制案例
建筑工程造价管理工作应该落实到工程建设的各个环节, 只有做好每个环节的造价管理工作, 才能提高整体工程的建设质量以及最大限度的提升企业的建设效率。因此, 为了确保造价管理工作的有效落实, 需要做好如下工作: (1) 在工程处于决策阶段时, 要聚集各个部门的主要负责人, 了解投标的具体内容, 并且使各个部门清楚自己的岗位工作。 (2) 设计阶段。需要从设计图纸以及施工图纸各个方面对工程造价加以控制, 同时还要以使用优秀设计师等方式最大限度的降低工程造价。 (3) 招投标阶段。熟知相应的法律法规以及了解市场的实际情况做好相应的造价工作。 (4) 施工阶段。通过从技术以及经济等各个角度考虑, 对施工方案加以控制。 (5) 竣工阶段。根据签订合同的内容, 对相关条款进行结算, 并且要完成对造价预算的审核工作。
总而言之, 工程造价管理工作的开展能够直接影响企业的经济收益, 因此建设单位应该不断提升造价管理水平, 同时要做好工程建设各个阶段的造价工作, 从而确保建筑行业的稳定发展。
摘要：在经济水平不断提升的时代背景下, 我国建筑行业呈现出日益激烈的竞争势态, 面对这种现状, 在确保工程质量的前提下实现经济效益最大化成为如今建筑行业需要急需解决的问题, 造价管理工作作为建筑工程中的重要组成部分, 对于提升建筑企业的经济效益具有非常重要的影响。鉴于此, 本文就建筑工程造价的动态管理与控制展开探讨, 以期为相关工作起到参考作用。
关键词：建筑工程,造价,动态管理,控制分析
参考文献
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