企业成本费用控制管理论文范文第1篇
一、当前企业成本费用控制存在的问题
(一) 缺乏清晰的成本观念, 忽视成本费用的作用
当前, 我国很多企业对成本观念都缺乏清晰的认识, 尤其是一些中小企业对成本观念的认识还比较浅薄。具体表现如下:第一, 部分企业在生产过程中注重了成本控制这一问题, 但是在其他环节, 如经营、技术等方面的成本管理则没有加以控制, 最终难以达到成本费用控制的目的。第二, 在控制产品成本的过程中, 并未严格按照产品设计的具体要求, 既没有针对零部件工艺流程的成本形成一一进行计算, 也没有从上而下系统填报、汇总计算, 而是凭借主观印象将产品成本按照工时费用、材料费用、管理费用等几大部分均摊。第三, 部分企业认为成本费用控制比较麻烦, 虽然制定了成本费用方法, 但是只是为了应付相关部门的检查和需要, 并未在实际的经营管理中进行成本费用控制工作。
(二) 成本费用控制方法落后, 缺乏竞争能力
虽然我当前我国已经有部分企业引进了创新的成本管理方法, 并取得了一定的成绩。但是从整体现状来看, 我国的成本费用控制方法依旧比较落后。首先从企业成本管理的一般方法来看, 我国的企业还并没有真正形成成本管理体系, 这就表明我国的成本控制管理工作未实现真正的科学化和系统化。其次从成本管理的具体方法来看, 我国大部分企业仍旧使用品种法和分步法, 这种方法已经难以满足市场需求。而从世界发展趋势来看, 小批量多品种的生产方式将成为产品成本控制的主流发展趋势。因为购买者存在个性化的差异, 使用这种生产方法, 购买者可以从自身喜好出发, 设计自己需要的产品, 厂方也能够在了解顾客需求的基础上生产出满足购买者的商品。这种在一条生产线可能生产几台形同或者完全没有相同的产品的生产方式被称之为分批法计算成本。当前, 我国使用这种成品控制方法的企业比较少, 表明企业忽视客户个性化的产品需要。
(三) 缺乏对市场需求的考量, 导致成本难以控制
对于一个企业而言, 生产成本是帮助企业有效控制成本, 提高经济效益的有效手段之一。所以很多企业在经济发展过程中, 一味地追求低成本。通常企业都是以扩大产品产量, 降低企业单位分担的固定成本。他们片面地认为这种方式就能够为企业增加收益。这种失真的信息容易导致生产成本决策出现错误。而实际上却是企业生产的产量越大, 造成的经济损失就越大。在这种缺乏市场需求考量的情况下, 成本必然难以控制。
(四) 成本管理机制存有缺陷, 影响成本费用控制效果
当前, 我国大多数企业的成本管理机制并不完善, 漏洞比较大, 具体表现如下:第一, 在成本费用控制管理中将更多的注意力放于生产成本的控制, 而对供应过程和销售过程的成本费用控制都不太注重。第二, 过于注重产品投入生产后的成本控制, 而不注重产品生产前的产品设计需要耗费的资源成本控制。第三, 企业不注重经营控制, 缺乏对成本管理事前预测和管理决策的研究。而企业做不好事前成本控制, 势必会让成本预测和成本决策缺乏可靠的依据, 进而导致成本计划缺乏科学性, 为企业带来经济损失。除此之外, 在绩效考核中, 上级对下级的考核重心在于产值收益方面。在此情况下, 导致成本费用的高低与效益高低对管理者来说压力不大, 承担的责任也比较少, 管理者自然就不会将成本费用控制作为工作的核心内容。
二、企业加强成本费用控制的对策
(一) 加强对成本费用控制的认识, 重视成本控制作用
成本费用控制工作是一项系统性的工作, 贯穿企业生产经营管理的各个环节当中, 需要各部门员工的全体参与。因此, 作为企业的管理者应该加强对成本费用控制管理的重视, 深入了解成本费用控制的内容和方法, 深刻意识到做好成本费用控制工作对企业经营发展的重要性。首先, 在日常的经营管理工作中, 企业管理者应该注重宣传成本费用控制知识, 让成本费用控制理念深入人心, 让员工意识到企业的成本费用控制工作与自身息息相关, 自身的每一行为都会对企业的成本费用控制产生影响。
(二) 创新成本费用理念, 提高成本费用控制水平
企业应该创新成本费用理念, 让各个部门积极参与到成本费用工作当中来。企业成本的费用控制工作本身就应该覆盖企业所有的经营业务当中的, 而不是局限于生产领域。成本费用控制应是全过程的、全方位的、全员参与的, 从产品设计阶段开始直到产品销售乃至整个经营过程都应该进行成本费用控制。在现代企业成本管理当中, 成本费用控制贯穿企业生产经营的各个环节, 这就要求企业在生产、技术、销售等每一个环节都进行成本费用控制。由此可见, 企业在成本费用控制方面应树立系统管理理念, 让企业的各个部门参与到成本费用管理当中。例如财务部门作为成本控制费用的核心部门, 在掌握成本费用数据之后, 应就成本费用数据信息与其他部门进行沟通, 指导各部门的成本费用控制工作, 避免成本费用失控的风险出现。例如生产部门应密切关注和监督产品的生产情况, 实施全动态的、实时的生产过程动态跟踪, 科学的、合理的控制成本。例如销售部门应将市场需求及其他同类型、同产品的销售情况传递给生产部门, 在充分考量市场需求的情况下, 改进产品的工艺和设计, 提高生产部门的效率, 让产品更加具有竞争力。同时企业还应树立科技创新的观念。企业想要获得蓬勃的生命力, 始终在市场竞争中占有一席之地, 就必须要不断进行创新。在掌握市场需求的情况下, 进行成本费用控制方法的创新和生产技术的创新, 尤其是新设备、新工艺和新材料的使用, 能够帮助企业降低产品成本, 让企业在竞争中更占有优势。最后加强成本费用形成过程的控制, 在采购、存储、生产、销售流通等过程加强控制。
(三) 健全成本费用控制体系, 创新成本费用控制方法
成本费用控制体系的构建主要包括五部分, 下面我们具体阐述一下:第一, 设置成本费用控制组织结构。企业应专门成立成本费用控制小组, 成员由主管领导、职能部门和负责人构成。第二, 制订成本费用控制制度。结合企业的具体情况, 制订适合本单位应用的成本费用控制制度, 并加大执行力度, 将成本费用控制制度深入贯彻实施下去。第三, 完善成本费用核算制度。根据企业的生产经营特点, 制定出适合企业应用的成本费用归集程序、成本计算方法。第四, 建立成本费用责任制度, 将成本费用控制目标分解到每一岗位和每一员工身上, 保证能够问责到人。第五, 制定成本费用考核制度, 以成本费用控制的完成情况作为绩效考核目标对相关人员进行考核。
(四) 充分了解市场需求, 运用信息技术加强成本费用控制
21世纪全球已进入信息化时代, 企业可以通过对互联网信息技术的应用, 充分了解市场需求。并在结合市场需求的基础上进行成本费用控制的加强管理。首先, 通过信息技术的运用, 如财务软件的引用等能够提高工作效率, 帮助企业降低成本费用。第二, 通过信息技术的运用, 便于企业在第一时间内了解到市场变化情况和产品需求信息, 有利于及时做出决策, 规避风险。第三, 通过信息技术对传统产品业务流程加以改革和创新, 减少中间环节, 降低成本费用。尤其是如今盛行的电子商务、网络营销等方式, 都有效地帮助企业降低了成本费用。
三、结语
在现代企业经营管理中, 我们必须充分认识到成本费用控制的重要性。在结合企业实际经营情况的前提下, 创新成本控制方法, 加强企业的成本费用管理, 推进成本费用控制方法的实施, 提高企业的经济效益。
摘要：随着我国社会经济的繁荣发展, 企业面临的市场竞争愈发激烈, 我国企业在成本费用控制方面存在问题也日趋突出, 这些问题严重阻碍了我国企业的进一步壮大发展。因此, 加强成本费用的控制方法研究已经成为企业提高竞争力的必要手段之一。本文阐述了当前我国企业成本管理方面存在的问题, 并着重阐述了企业加强成本费用控制的有效方法, 希望能够提高企业的成本管理水平。
关键词：企业成本费用,成本控制,信息技术
参考文献
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企业成本费用控制管理论文范文第2篇
[摘 要]文章针对商品流通企业的经营特点，对影响商品流通过程中各环节的成本因素进行了分析，并针对流通环节的主要方面从宏观角度提出缩减开支、节约成本的对策建议，以期达到控制商品流通成本，加大企业利润空间，提高企业竞争力的目的。
[关键词]商品流通企业；成本控制；影响因素；对策分析
如何有效控制流通过程供应链各环节的成本是企业发展无法回避的现实问题。流通过程中成本的耗费受多方因素的影响，但只要充分了解流通过程中成本耗费的项目和原因，综合运用有效的控制方法和手段，就能实现对成本的有效控制，促进商品流通企业持续健康稳定发展。
一、商品流通企业及流通成本概述
商品流通企业是指经济上自负营亏，经营上独立自主，为满足社会需要并获取盈利，专门从事商品流通经营活动的具有法人资格的经济实体。其主要经济活动是组织商品流通即商品的购进、调拨、储存和销售，将社会产品从生产领域转移到消费领域，以促进工农业生产的发展和满足人民生活的需要，从而实现商品的价值并获得盈利。
商品流通企业自身的特点主要包括：第一，以商品的购、销、运、存为基本业务；第二，对经营的商品基本不进行加工或只进行浅度加工；第三，商品流通企业的商业利润主要来自生产企业的让渡；第四，经营周期短，资金周转快。这些特点决定了商品流通企业其经营过程主要包括供应过程与销售过程，没有生产过程。商品流通企业担负将商品由单纯的生产领域向大众消费领域转换的职能，以此来满足社会消费的需要。商品的流通过程主要包括产品购进、产品运输、产品储存、产品销售等四个基本环节。它们分别处于商品流通产业链的各个阶段且地位各不相同，共同决定着商品流通企业的日常运营，这也是商品流通企业区别于生产制造企业的主要方面。因此，对影响商品流通成本的主要因素进行分析是有效控制流通费用的基础。
二、商品流通企业成本控制的影响因素
（一）采购环节的影响因素
采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，是企业管理中最有价值的部分。采购环节上加强控制是加强流通企业成本控制的首要环节。据相关统计数据表明，如果在采购环节上节约 1%，那么企业的总体利润将会增加5% 至10%，由此可知，对采购环节成本的控制是商品流通企业重要的利润增长点。目前多数商品流通企业受到传统采购模式的限制，仍以分散采购为主，未能充分利用连锁采购、集中采购等规模化优势。对供应商缺乏统一的分层管理，落后的管理模式也给采购效率带来较大影响。相应地，对业务员的管理也十分不规范，违法、违反职业道德的事件时有发生。
（二）运输环节的影响因素
目前影响我国商品流通企业运输成本的因素主要体现在以下几个方面：首先，企业缺乏对运输环节进行成本控制的观念，对运输环节成本控制的重视程度不够。在实际的商品流通中，企业往往更多地关注商品采购和库存两者成本控制，流通企业主管部门对运输成本控制的忽视，会造成企业总体成本的控制失衡；其次，不论第三方物流运输或者是企业自己运输，基础设施以及技术水平相对落后的现象比较普遍。我国众多的商品流通企业并没有建立完整的信息化网络平台，目前多数企业依然运用传统的运输模式，这大大加大了企业的运输成本；再次；企业运输资源的浪费现象比较严重。由于专业运输人才的匮乏，倒流运输、迂回运输或者重复运输的现象比较普遍，这明显地加大了了运输成本。
（三）库存环节的影响因素
库存量的过多或过少都不利于企业经营，库存环节的合理控制是企业物流领域的一个关键问题，是物流管理的核心内容，既是提高顾客服务水平的需要，也是企业规避风险的需要。我国商品流通企业的库存大都存在以下问题：第一，企业资金被大量占用在库存上，一般情况下库存储备会占据企业总资产的20%一40%；第二，大库存量直接增加了企业的商品成本和管理成本，而相关库存设备、占地、管理人员的增多又会引发管理成本的增长；第三，大量库存增加了商品过期、霉变的机率，过季商品造成库存堆积，致使商品减值，资产受损；第四，库存控制发展的落后，影响整个流通环节，掩盖商品流通企业中众多潜在的管理问题，包括采购计划的不周详、采购人员采购不力、产品质量不稳定及市场销售不力等。
（四）销售环节的影响因素
在商品流通企业中主要的经营活动就是商品的销售，它的主要费用被分为两大类：商品的采购费用和将商品销售出去的销售费用，其中销售费用则包括整个销售过程中发生的所有经营费用，管理费用和财务费用。在销售管理中，如果要获得良好效益，就必须对人员和费用加以控制，使其与销售状况相互协调。但在实际经营中，这种不协调是经常发生的，其带来的挑战包括：费用和人员的增长超过销售的增长，费用和人员的减少慢于销售的减少，费用和人员的控制不如对手。而在判断销售费用与销售增长是否协调时通常使用的四个指标包括：人均销售收入、产品毛利率、费用效率、费用结构等。
三、商品流通企业成本控制的对策分析
（一）采购环节的成本控制对策
第一，重视采购部门规章制度的规范化和科学化，建立良好规范的采购程序。采购部门在挑选合作伙伴时应特别重视对方的市场资质和信誉，注重与诚信可靠、品质优良的供货上建立战略合作伙伴关系，以确保企业商品进货成本的最优。第二，在公司内部建立采购监督机制，确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。不相容岗位包括：请购与审批、询价与确定供应商、采购合同的订立与审批、采购与验收、付款审批与付款执行等。岗位监督与分离可以有效降低应付账款的风险，减少企业资源浪费。第三，建立信息资源共享的平台，保证企业内部信息的对等。对于采购环节中突发的成本变动，要先由企业专业市场分析人员对市场信息作出诊断，然后采用灵活的方式应对，最低限度降低采购环节带来的成本控制损失。
（二）运输环节的成本控制对策
运输费用在商品流通费用中占很大比重，因此改进、控制商品运输工作，节约运输和其他与此有关的费用，就成为商业流通企业降低流通费用的重要方面。首先，企业应强化运输成本控制观念，改变以往对运输环节属于管理的状态。同时还必须紧跟形势发展的要求，建立高效科学的网络管理平台，善于运用电子商务的手段控制运输成本过高的问题，用现代的网络技术助力企业成本控制。其次，要积极引进和吸收运输方面的专业管理人才，通过专业化的方式对企业运输问题作出合理的规划和布局，以避免不必要的费用开支。再次，在运输队伍的使用、路线选择、交通工具的安排上作出合理考虑，尽量选择高效低廉的方式完成运输任务。如建立专车专用制度，防止部门之间借用，而导致费用责任归属不清。又如，正确选择运输路线以缩短运输距离，合理选用运输工具以减少运输费用。一般来说，能用火车运输的尽量不用汽车运输，能用海运的尽量不采用陆运。
（三）商品库存环节的成本控制对策
首先要保证合理的储备量。应根据企业历史数据对合理库存量进行科学评估，量少了不能充分利用仓库，量大了又会增加仓库的负荷；其次要改善仓库保管工作。一是改进商品的堆存方法，以节约仓储容量，节省保管费用。二是加强商品养护，减少损耗。改进保管方法，使商品不亏短、丢失、霉烂，不仅可以降低流通费用，而且也为社会节约了大量的物质财富；三是制订科学的管理制度和管理办法。仓库管理必须由专人专职负责，划清自然损耗与人为损耗的界限，对于超额的损耗，应查明原因，找到具体责任人；使用科学高效的管理方法，缩短商品出人库时间；改进包装方法减少商品在运输、保管、销售过程中的损耗等等。
（四）企业销售环节的成本控制对策
合理设置商业网点是降低销售环节费用的主要途径，流转环节过多，商品的物质损耗也愈多，而迂回往返运输，包装和保管的费用也必然相应的增加。另一方面，还需要加强对企业销售费用的会计控制。一是实施销售费用预算管理，强化会计监督职能。如控制销售费用预算总额，制定销售费用控制标准，控制销售费用资金流动，销售费用审批与核销手续的合法性和有效性，坚持收支两条线管理等；二是定期对销售费用进行审计，确保销售费用的合法性和公允性。如审查产品销售费用项目是否合法，其开支标准是否符合规定；审查销售费用确认的正确性及其发生额的公允性、合理性；审查销售费用单据的健全性和有效性；审查销售费用结转是否符合规定等。
商品流通企业的成本控制必须与商品流通过程所经历的环节相结合，在理清各环节成本控制的制约因素之后，方有可能制定出行之有效的解决对策。
参考文献
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麦国芳，壮族，广西计算中心财务部。
企业成本费用控制管理论文范文第3篇
关于内部控制的相关思想, 最早起源于18世纪产业革命后期。内部控制思想是企业规模化和资本分散化的产物, 它代表了一种企业管理的分散化方式。自此, 内部控制思想经过不断的发展和完善, 直至20世纪初, 才出现了一些以组织调节和制约为主要功能的生产经营活动控制方式, 并陆续建立了一些控制制度。功能相对完善的内部控制制度是在1929年由美国注册会计师和联邦储备委员会共同修订发布的《会计报表的验证》。在相关的文献和资料中, 将内部控制定义为以保护公司现金和其他资产的安全为目的, 采取定期检查账簿的准确性及其他在公司内部采用的手段和方法。
我国关于内部控制的实践和应用最早始于2008年。2009年中旬, 由财政部, 证监会, 审计署, 银监会等部门联合定制的《企业内部控制基本规范》出台。其中明确规定了内部控制的定义和作用范围。内部控制是由企业董事会, 监事会, 经理层和全体员工共同实施, 旨在为实现企业控制目标的过程。这也和上文提到的内部控制-整体框架的核心思想不谋而合。从中能够看出内部控制的核心理论虽经历了几个世纪的发展和演变, 但其本质思想却没有发生变化, 将内部控制方式嵌入现代化企业的生产运营等各环节中, 能够为企业的经营效果提供坚实有力的保障。
二、内部控制目标的实现与成本费用降低
企业经营和发展的根本目标就是实现利润最大化, 并利用获取的经济效益, 为企业赢得更广阔的发展空间和前景。而用何种方法能够在有限的时间内获得最大的经济效益呢?结合几百年来的企业发展路径历史进行总结不难发现, 将内部控制机制贯穿于整个社会经济发展的全过程, 能够有效地帮助企业获得持久的发展动力和广阔的发展空间。切实有效的内部控制手段能够降低企业经营的成本费用, 并提高企业的经济经营效果。同时为其赢得良好的市场口碑和社会声誉。在创造企业收益的同时, 一些随着内部控制理论发展而衍生出的管理学策略和模型也在长期的实践应用过程中充分证实了内部控制思想和理论的实际价值。现代化企业在调控经营成本, 配置可利用资源的过程中, 为了获取更大的经济效益, 控制企业的净利润, 就要认真对待企业在生产、加工等相关方面的项目成本标准制定。只有在降低成本费用方面下功夫, 才能够在获得经济效益不变的情况下, 为企业创造更大的收益。而如何有效地降低成本费用一直以来都是企业发展过程中重点关注和研究的问题。就目前的现代化企业经营状况来看, 加强内部控制管理是其唯一的解决办法。通过建立企业内部的控制制度, 以成本责任区分和岗位责任制作为企业的责任划分方式, 按照成本责任人唯一的原则进行确定。对加工生产过程中的每个环节, 每个工序进行实时的监管, 对各层次, 各环节, 各岗位的成本负责人进行确定。保证各环节的成本均按照企业经营的既定方式进行核算。科学核定成本责任人和岗位成本责任人的成本指标, 从而建立一套高效有序的成本费用管理体系。将企业内部的控制细化到每一个岗位, 每一名员工身上。以此保证企业内部的良好工作环境和秩序。让全员参与到内部管理的全过程控制之中, 并结合相关的内部控制机制作为推动力, 进一步降低生产经营的成本费用。
三、成本费用内部控制的有效途径和方法
在现代企业筹谋自身的发展路径和内部控制方式时, 可以充分借鉴海内外优秀企业的管理思路和成功经验。结合几百年来的企业发展历史, 优秀的企业家们数不胜数。他们通过不断地寻求和探索, 找出了适合自身企业的发展战略规划和内部控制的具体措施。20世纪90年代, 通用电气公司经过实践, 总结出了一套6-Σ全面质量管理方案。现代企业可以充分借鉴和提炼其中关于流程管理技巧部分的核心理念, 以及其他有着高度可行性的方法。通过本地化的转化应用于自己的企业当中, 为企业的竞争力带来保障。先进的管理模式不仅能影响企业的运营秩序和取得的经济效率, 还能够为企业创造更加广阔的发展空间。内部控制机制在摩托罗拉、通用电气、戴尔、西门子、索尼、华硕等众多跨国企业的应用, 充分证实了它的有效性和应用价值。借鉴这些企业成功的管理经验, 现代化企业可以结合日常经营和工作中的具体情况, 制定出相关的控制成本费用的方法和措施。
(一) 建立成本责任控制中心, 控制生产经营成本
企业在开展内部控制机制, 制定具体措施和路线规划的过程中, 应结合企业经营和生产的本质属性区别进行差异化的措施制定。以生产制造类企业为例, 主要是根据工艺流程作为主线。可以设立相关的附属成本费用控制中心。通过建立生产责任中心, 辅助生产责任中心等方式, 让生产责任中心由多个责任小组分管不同领域, 完成多角度, 分工明确的成本预算工作。例如, 可以设立原料预处理段的责任小组, 主要负责原材料采购及初始环节的加工。在实行小组责任制的过程中, 还要注意对各小组的职能进行明确的划分界定。具体生产经营中的各类操作事务等只能有唯一的负责人, 不能存在职能责任交叉的情况, 以便于更好地完成成本管控责任制的落实。除此之外, 在定额成本核算方面, 需要结合定额编制维修预算、能耗预算以及人力资源的成本费用。内部控制机制在这些方面的严格执行, 才能确保各类控制能源的费用, 维修费用, 人员费用都处于可控范围之内, 保证了辅助责任中心的实效。
(二) 建立绩效考核体系, 降本增效纳入考核指标
为了有效保证员工在企业中工作的效率和积极性, 企业可以有针对性地设立相应的纪律及措施。对指定时间区间内, 表现优异, 工作效果突出或取得卓越成就的员工给予嘉奖和表扬。对于工作效率低下的员工进行警告和处分。通过奖惩分明的绩效考核方式, 充分平衡内部控制的管理机制。在成本费用控制方面, 制定费用考核目标能够保证企业内部控制时成本费用控制的效果。将费用控制的具体数额纳入绩效考核体系, 并与员工个人的绩效工资挂钩。以此能够实现对成本费用控制效果的有效保障。充分促进员工在日常工作中对成本费用的关注度提升。对节约者嘉奖, 对超标准者惩罚的方式也能够充分调动员工的主观能动性。让他们主动开展技术革新, 通过更加精益的管理方式, 在经营环节中最大限度地降低成本费用。除此之外, 企业领导层还可以组织成立TPM小组, 以研究管理方式等课题为契机, 让员工在研讨过程中为企业出谋划策, 集思广益, 寻求更加有效的降本增效改善对策。
(三) 加强采购成本控制, 从源头降低成本费用
相关统计数据表明, 企业日常经营过程中所产生的成本九成以上均来自采购成本。采购成本1%的下降就可以换得5%的企业利润增加。因此, 采购成本是影响企业生产经营所获得经济效益的最主要成本费用。它的涉及面十分广泛, 包含了生产经营过程所使用的各种备品备件的采购以及能源动力的采购等。各个环节都涉及成本费用的开销。因此, 要在内部控制的基础上实行成本费用控制, 就必须要找准成本费用在采购方面的产生渠道。为了有效保证成本费用的降低, 就要对采购这个成本开销大户进行有效控制。为了使采购成本降低, 除了应用行业内各种相对成熟的内控制度外, 还要结合企业自身的经营方式和采购原材料的习惯和途径进行不断的优化和创新, 探索寻求降本增效的有效方式。
四、结语
企业内部控制的核心目标以合法合规, 资产安全, 财务报告及相关信息的真实、完整性为依据, 只有将成本费用控制意识作为内部控制的重要路径, 才能切实提高企业的经营效率和效果, 充分保障企业的行业竞争力并促进企业的可持续发展。
摘要：内部控制管理机制是现代化企业在日常运营和管理中经常涉及的一种先进管理方式。除了常见的由董事会, 监事会, 经理层和全体员工组成的企业整体结构框架之外, 维持企业经济活动正常运转的措施还必须依赖内部控制体系。本文结合现阶段的复合型企业生产特点, 从企业内部控制与成本费用控制的角度入手, 通过加强内部控制, 降低成本费用等方式, 有效提高复合企业的经营效率。
关键词：现代化企业,内部控制,成本费用控制,相关性
参考文献
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企业成本费用控制管理论文范文第4篇
[摘要]随着我国经济的不断发展，煤炭行业发展速度越来越快，煤炭市场变得越来越壮大；因此，我国煤炭企业发展前景越来越好，由于成本控制管理是煤炭企业发展过程中最关键的部分，应当受到煤炭企业的高度重视。文章就如何加强煤炭企业成本控制的管理，以及开展成本控制管理工作中存在的问题，并且提出了相应的解决方法。
[关键词]煤炭企业；成本控制；管理方法
[DOI]1013939/jcnkizgsc201722181
在我国经济飞速发展的影响下，煤炭企业想要在当今的社会经济市场中占据一席之地，就必须要对企业本身的成本进行有效的控制，采用最先进的控制管理方法，使得产品的生产成品得以降低，才能够有效地促进企业更快、更强地发展下去。在我国煤炭企业发展旺盛的大熔炉里，煤炭企业想要在当今的经济市场站稳脚跟，应当重视煤炭企业的成本控制，对于煤炭企业的成本控制管理方法进行不断的改革和创新，使得煤炭企业的经济效益呈现增长趋势发展，促进煤炭企业的全面发展。
1煤炭企业成本管理存在的问题
11成本管理部门较单一，人员集中
对于不明白如何有效地控制煤炭企业的成本的主要原因是，因为没有专门的人员负责具体的管理工作，不能对煤炭企业生产的耗材进行有力的控制，工作人员的考核制度也不够完善。由于没有正视成本控制管理在煤炭企业发展中的重要性，全体员工觉得企业成本控制管理工作跟自己没有多大关系，只与煤炭企业具体部分有关系，全体员工缺乏对于成本控制管理的意识。企业煤炭的成本控制又叫作成本节约，将传统的管理理念与现代管理观念进行比较得出，这种控制成本的管理理念不利于煤炭企业的可持续发展，是一种不提倡广泛使用的管理方式。在经济的全球化发展趋势影响下，不能把成本管理工作簡单地认为是节约企业生产成本，需要从多角度对于企业成本管理工作的开展进行探讨，将现代化高科技信息技术广泛使用到煤炭开采工作当中，使得企业的开采设备更加得现代化，符合现代社会发展需求，避免传统成本管理中节省开采投入量现象的发生，相关工作人员要加强对于煤炭开采过程中的监督管理力度，让生产出的煤炭满足现代化社会的要求，煤炭企业的发展观念越来越国际化。
12煤炭企业的全体员工对成本管理的意识不强
煤炭企业有部分高层管理人员认为，只要企业投入够大，企业的产出就随之增大，觉得两者之间是呈现正比的增长趋势，忽略了成本控制管理在企业经济效益中的重要地位，以及成本控制管理产生的巨大作用，导致成本控制管理没有采取科学化、系统化的管理体系。许多煤炭企业只关注产品产出后的费用核算，不对其中间过程进行相对应的控制或者核算行为，在煤炭开采过程中会消耗掉很多东西和原材料，这些都是属于煤炭成本的一部分，当开采过程中出现许多问题时，煤炭企业也是无人问津的管理状态，企业生产管理工作人员不能利用成本信息对于各部门的工作进行评估和检测，当出现经济漏洞时，不知道将这个责任交给谁，或者由谁来负责解决问题，企业只对外部的成本核算负责，严重忽略了内部管理工作的开展，对于内部工作的监督和管理。
13成本管理与技术管理脱节
关于煤炭企业技术设计工作方面，技术设计人员没有较强的降低成本的意识，以及缺少如何进行技术设计进行优化的思想，导致技术设计没有整体的全局，设计的技术也不受目标成本的控制，企业只注重在工厂生产过程中的成本控制，没有充分协调成本和设计、技术与设计、成本与质量之间的关系，在开展成本控制工作的过程中，中期阶段的核算过多，中期阶段的协调性考虑不够充分，以及前期预算考虑太少，管理方法过多，而技术支持方面过少，导致成本管理与技术方面的关系严重失调，没有在煤炭企业发展中体现出原有的价值。
2煤炭企业加强成本管理对策
21依靠技术创新提高产量，有效地降低成本
当煤炭的市场销售价格高于企业的生产成本，这样就有利于提高煤炭的生产产量，增加其市场经济效益。由于煤炭开采的地理位置比较特殊，生产组织会遇到很多不同的难题，这时候需要依靠创新型的科学技术，才可以提高煤矿开采产量。企业需要重视加大科学创新新技术的开发，将实际的难题与科学数据研究进行有机的结合，让科学技术支持现代化煤炭产业的发展，提高煤炭开采的产量；如何提高创新型的科学煤炭开采技术成为了重点，不仅可以提高煤炭开采的安全性，还可以有效地提高煤炭开采的产量，在能量循环的前提下，企业需要组织高效率的生产小组，工期安排合理，产能控制在一定规范的数值内，根据地质的实质条件，采用最安全、优质的开采方案，使用创新型的科学开采技术，减少不必要财力的浪费，提高煤矿开采的质量。
22提高企业全员成本意识，建立健全基层成本核算制度
提高企业全员的成本意识成为企业思想教育工作中至关重要的组成部分，每个部门、组织、个人都要将成本管理工作当作个人的工作任务来看待，帮助企业建立完善的管理机制，树立正确的成本管理观念。对于成本控制不仅仅是指企业支出上面的节约，更加重视企业的投入的减少和产量的增加，防止一些不必要的浪费和提高市场效益的有关措施等方面。企业的工程项目设计人员要特别重视成本与技术之间的关系，将两者之间的关系处理好，充分考虑到实际的操作技术与企业成本控制管理开展工作进行有效的结合，在日常的设计工作当中，工程项目的施工过程中，都需要建立完善的成本管理理念，对于项目设计技术进行不断的完善，以及加强现场施工管理工作的监督力度，提高基层工作人员的安全意识，正确处理好技术与成本管理之间的关系，将科学、合理、完善的成本管理机制落实到每个工作人员身上。
23完善考核和奖罚机制
考核制度和奖罚制度的建立对于煤炭企业的管理工作的开展具有很深远的影响，将成本控制体系与奖罚制度、考核制度进行有机的结合，帮助实现煤炭企业预先的发展目标。企业只注重成本预算是不行的，也要将相对应的考核制度进行改善，煤炭企业需要进行严格的考核，还应当完善成本管理制度，提高全体员工对于成本管理制度实施的主动性和积极性，对于完成了降低成本的员工实施一定程度的奖励机制，对于不能完成降低成本目标的员工，其他工作完成得非常好的员工，也不能实施相对应的奖励机制，企业相关管理工作人员真正做到奖罚分明，按照每个员工的工作量来实施奖罚机制，鼓励员工进行一定程度的控制，将成本控制管理意识植入企业每个员工的心中，进而有效地降低煤炭企业的生产成本。
24通过管理创新挖掘成本潜力
首先，根据相关数据研究调查表明，结合煤炭企业发展现状情况出发，在煤炭企业成本核算中运用高科技信息技术进行成本预算，运用统计学中的模型统计技术建立实际的成本预算模型，对于企业的市场盈利和亏损进行预算，将两者之间达到一个相对平衡的状态，以此来作为控制成本的基础；企业要调动各个基层积极主动地进行管理成本工作的开展，分成几个管理成本小组，将任务分布到各个小组之中，给每个小组制定相对应的管理成本任务。煤炭企业应当重视全面预算管理工作的开展，这样可以更容易对产品成本进行有效的控制，从工程设备的采购、员工的工资等方面进行事先预算，全面考虑到生产过程中的每个环节，进而提高企业的生产成本管理水平和管理效果。针对工程技术人员而言，在做每一项工程设计之前，都要严格考虑到成本方面的注意事项，对于每项工程项目设计实施时的可行性和市场经济性都要考虑全面，从控制整体项目的成本出发，选择出一个最完善的、成本较低的设计方案，从而提升煤炭企业的成本管理水平。
3结论
总而言之，煤炭企业成本管理不是一蹴而就的，它是企业战争当中的一场持久战，开展煤炭企业的成本控制管理工作过程中比较复杂、长久、系统等特点，需要管理层人员具有较好的耐心和责任心，对煤炭实施最精化的管理方法，在开展真正的实际成本控制管理工作过程中，管理人员需要不断对成本控制管理方法进行改革和创新，研究更加适合煤炭企业经济增长行发展的有效管理方法，促进煤炭企业更好地发展下去。
[作者简介]徐强（1981—），男，山东汶上人，山东省地质矿产勘查开发局第五地质大队企业管理部副主任（主持工作），经济师，青岛科技大学经济与管理学院工程硕士研究生。研究方向：经济管理、工商管理、战略管理分析。
企业成本费用控制管理论文范文第5篇
一、企业加强成本费用管理的意义
(一) 企业效益
管理方式的规范性、科学性, 将直接决定着企业成本费用控制成效, 以及经济效益的提升。企业作为最求利益最大化、拓展利润空间的组织, 加强经营管理, 能够实现成本合理控制, 以降低经营成本, 从而提高经济效益。
(二) 竞争力
产品价格、企业成本管理间相互影响与制约, 企业成本管理越有效, 产品价格下降空间越大, 市场占有率、企业整体竞争力随之提高。
(三) 社会效益
产品低成本生产, 资源耗损降低, 包括自然资源与社会资源等, 这与国家推行的高效、节能减排生产标准相契合。这与企业科学成本管理不无关系, 企业对自然生态、社会的依赖性降低, 社会效益也随之提高。
二、当前企业成本费用管理中存在的问题
(一) 采购成本控制不到位
采购成本占企业经营成本较大比例, 但大部分企业对采购成本控制并不注重, 管理意识薄弱, 且管理方式形式化, 仅实现对某单项活动的采购成本控制, 供应链采购全程成本控制体系尚未形成。同时以往的成本核算方式, 俨然不能满足现代企业经营方式的要求, 尤其是物流成本控制严重脱轨, 费用情况不能及时掌握, 导致管理信息不完整或不真实。除此之外, 考核采购成本的指标、标准等有待完善, 以降低企业成本费用。
(二) 全面预算管理有待完善
全面预算属于新型管理模式, 要求企业各工作人员、各部门积极参与, 围绕企业生产经营, 展开有效的内部控制, 实现资源高效配置, 规避企业经营风险。但实际上, 受多种因素影响, 全面预算管理工作混乱, 成本开支增加、资源浪费等问题仍得不到及时处理。全员预算管理形式化, 成本预算过紧, 企业发展受限, 战略目标实现遥遥无期。同时对管理制度执行缺乏刚性要求对其约束, 导致成本费用管理成效并不理想。
(三) 内部控制形式化
成本费用管理复杂且烦琐, 涉及产品生产销售与售后等各个环节, 作为财务管理重要分支, 对企业管理水平提升有着较大影响。内部监督机制越完善, 成本费用管理效果越理想, 但实际上, 企业内部控制相对形式化。表现在不相容岗位间未能形成相互监督、制约的状态, 加之成本管理流程、责任制度、权责利一体等有待完善, 成本费用管理工作无法高效展开。
(四) 管理人才相对缺乏
管理人员的综合素养、职业能力, 将直接影响管理措施的有效执行, 以及成本费用管理水平的提升。我国企业发展水平相对较低, 管理层不具备成本费用管控观念。财务、会计等人员, 在工作能力、道德水平、个人价值发展目标等方面参差不齐, 成本费用数据意识薄弱, 导致会计核算的信息不完整、不真实、违规作假等现象普及, 经营成本直接增加。管理人员缺乏综合管理意识、监督能力;对此, 加强培训尤为关键。
三、企业加强成本费用管理的对策
(一) 加强采购成本管理
首先要求采购组织, 了解企业实际情况, 在资源共享的基础上, 合理使用分散集中与混合采购。其次完善采购流程, 加强采购全过程控制, 分析商品供应各环节特征, 制度科学采购策略。最后统一、完善成本核算方式、标准, 真实反映采购数据, 管理者分配成本提供价值依据。在信息化成本费用管理过程中, 一是借助企业资源计划系统, 从企业业务流程、销售系统、物料需求等几方面, 对生产销售等阶段的物流成本费用实现了全面性的管控。二是借助企业资源计划系统, 获取想要的成本信息。同时借助指令实现数据的分析, 确保数据信息真实的同时, 节省了成本控制中大量的人力、物力等资源的浪费, 提高了成本费用管控的规范化。三是搭建信息沟通平台。尤其是中小企业, 完全可借助信息平台, 收集信息数据、信息传递。
(二) 实现全面预算管理
科学的预算管理, 可实现成本费用管理的规范性、有效性, 全员参与全过程管理, 更利于弥补管理不足, 实现管理作用最大程度发挥。尤其是全面预算管理工作中, 应当加强指标实现的预测, 全面监控管理措施执行, 以降低经营风险。及时调整预算偏差, 确保信息数据传输顺畅无误。经过审批后的预算计划目标, 尽可能不对其进行变更, 确保费用管理规范性。为规避经营风险, 需加强企业工作人员节约意识, 尽可能地控制成本支出, 严格控制接待费、商务活动、会议费等费用支出。根据企业利润目标, 细化各目标成本, 管理人员加强审核费用支出凭证, 确保票据合法性、真实性。基于市场经济角度分析, 企业展开成本费用控制, 应围绕企业核心战略展开。实现核心战略、成本费用控制间的相辅相成、相互促进。除此之外, 为实现企业利润目标, 有益的成本增加也是可接受的。尤其是生产、物流成本费用的管控, 需做好毛利率、成本分析、生产成本控制、物流成本控制等工作, 发现问题及时处理。
(三) 完善内部控制机制
制定建设为企业成本费用管理提供了保障, 对成本费用控制起到了有效约束与规范作用, 确保各生产经营环节科学展开, 尽可能地规避主观化管理对企业经济效益的影响。基于成本费用管理纵向角度分析, 可拓展对产品预测设计、研发生产及销售售后服务等范畴的成本费用控制。基于成本费用管理横向角度分析, 可拓展对各个部门的管控, 成本费用控制责任划分至各个部门、各个人员。首先岗位分工明确, 分离生产授权批准、实际执行, 规避不相容岗位现象, 完善成本费用管理不足。其次完善授权审批制度, 围绕成本费用控制目标、管理规范, 优化审批流程, 通过授权审批权限, 优化审批责任制。加强执行监督, 在财务管理中, 严格控制乱批条子等违规行为, 确保费用合理支出, 以及财务工作实效性、严密性, 切实提高制度管控实效性。同时完善责任制度, 实现权责利一体, 将成本费用控制责任, 与岗位利益挂钩, 引用第一责任人制度, 提高管理认知感、责任感, 有效执行责任连带制, 避免出现相互推诿行为引起的内耗问题。最后完善全过程监督机制, 设立事前事中与事后全过程监督体系, 以提高成本费用管理成效。除此之外, 还需围绕企业实际情况, 制定长期成本费用管控战略, 提升成本费用管控水平。
(四) 提高管理人员专业性
人力资源是企业长远发展重要基础;对此, 加强员工专业知识水平、业务能力与综合素养培训尤为关键。培养专业管理者, 可提高管理工作积极性, 转变其成本费用管理职责理念, 使其主动参与到管理制度完善与管理问题的优化中来, 以提高成本费用管理效率与质量。尤其是财务会计人员, 应当围绕信息化、现代化财务管理要求, 不断完善教育培训机制与内容, 切实提高其会计核算业务能力, 推动成本费用信息化管理发展。加强从业者的思想道德再教育, 提高其成本费用管理认知感、责任感与积极性。除此之外, 还需完善奖惩机制, 规范财会人员言行举止, 确保成本控制成效。
四、结语
企业成本管理对企业可持续发展有着现实意义, 面对成本费用管理现状, 应加强各项成本费用管理制度的完善, 围绕企业发展实际, 包括利润目标、可持续发展战略等因素, 及时构建与完善内部控制等机制, 提升资源利用率, 优化核算方式, 转变财务管理理念, 实现动态、全过程的成本费用管理。
摘要：社会经济发展, 企业数量逐渐增多, 市场竞争越发激烈。企业快速发展与转型, 需不断提高成本费用管理水平, 以提高市场竞争力与占有率。但实际上, 企业成本费用管理复杂且烦琐, 作为企业管理重要组成部分, 管理成效将直接影响着组织管理、计划管理等管理体系完善与落实;对此, 加强成本费用管理现状分析尤为关键, 以展开针对性的调整优化, 提高企业经济效益, 带动企业稳定发展。
关键词：企业,成本费用管理,问题,对策
参考文献
[1] 林钟高, 丁茂桓.内部控制缺陷及其修复对企业债务融资成本的影响——基于内部控制监管制度变迁视角的实证研究[J].会计研究, 2017 (4) .
企业成本费用控制管理论文范文第6篇
【摘 要】 加强水电企业成本控制管理是提高企业管理水平，增强市场竞争力，提高企业资本能力最重要的因素之一。笔者以牡丹江水力发电厂对成本控制管理入手，试论水电企业如何从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节，对成本加以控制管理的方法。
【关键词】 水电企业 成本控制 财务管理 手段方法
利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计、采购、生产销售这一系列的过程都必须做到严格控制，只有在保证产品优质的前提下，把成本降下来，才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间。
1. 合理设置预算管理与控制机构
加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制机构进行合理设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。
1.1设立专门预算部门
为保证预算准确性和专业性，预算部门应隶属财务部管理或由分管财务副总管理。预算部门主要职责：
1.1.1经管理层授权批准，根据企业经营目标和生产经营情况制定月度、年度成本费用预算计划，经批准后下发实施。
1.1.2将企业预算计划与实际支出进行对比和分析，并按月、季、年写出执行情况与差异分析，上报管理层。
1.1.3安排合理时间对实际发生各项成本费用进行实践调查，确认成本费用支出的合理性和必要性；对预算和实际支出的差异进行分析，为预算测算提供依据。
1.2设立完全独立于财务部门的管理部门（如，企业管理部），且该部门与财务部门不能同属一个副总分管
该部门主要职责是：
1.2.1根据企业内部各部门、队组等机构设置情况，依据成本费用的发生情况，将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位。
1.2.2对上述预算部门制定的且经管理层同意执行的成本费用预算计划，按上述分类核算单位进行分解，并与核算单位签订内部成本费用结算合同。
1.2.3企业实际发生每笔成本费用，结算时必须先到该部门进行第一次结算，凭该部门审查通过的内部结算单到财务部门进行二次结算。每月末，该部门要与财务部门就实际发生的成本费用支出情况进行核对，如有差异要分析其原因，写出差异分析报告。
2. 加强物资采购环节的控制管理
加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。
2.1建立采购计划的制定与采购计划实施相分离机制
水电企业物资储存、保管部门，须及时根据本单位对物资需求和仓库库存情况，较准确地提供企业对各种物资实际需求。每月末应对物资需求情况列表报仓库管理部门，仓管部门根据上报物资需求情况，结合仓库实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。
2.2制定合理的物资采购定价机制
水电企业设有专门物资采购委员会，主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定，定期发布常用物资价格采购表或其他形式的价格表及已定价格的监督实施等。
3. 加强电力材料消耗控制管理
降低电力材料消耗，是降低水电企业产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。
3.1从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制
月末将下月预计所需材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位预计消耗情况，下达材料消耗计划。对于计划外临时任务所需材料，则须另打报告，报企管部批准后方能办理。
3.2加强对库存材料的管理
对水电企业单项金额大、重要大型材料须一律建立档案，从材料投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，要测算各类大型配件使用寿命，达不到使用寿命期，对原因进行分析，属人为原因照价赔偿，对材料按类别或金额实行划片管理，责任到人，并对材料库存分类核定最佳储备量，减少库存资金的占用。
3.3规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制
事中控制中，主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。对有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。
事中控制还需要管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。
3.4对材料计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用事后分析考核。
4. 加强水电企业工资薪酬的控制管理
长期以来，工资薪酬管理是企业成本管理中的一个薄弱环节，工资薪酬支出却又在企业成本核算中占据很重要的位置。因此，加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一重要环节。
4.1合理定岗定编，控制劳动力投入
合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员，并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整，以达到合理定岗定编，控制劳动力投入的目的。
4.2制定工资薪酬总目标，根据总目标合理分解
企业在制定年度工资薪酬总目标时，必须坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定，以总目标为基数将工资薪酬分解给本单位，从而达到工资总额控制的目的。
4.3将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩
在确定工薪总额及内部各单位分解目标后，还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩，以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的，从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。
5. 加强水电企业费用管理，控制不合理支出
企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接成本费用，在企业总体成本费用水平中占据一半份额或更多。为加强三项费用的管理控制，需要在具体支出上对一些细节加强控制管理。
5.1将水电企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用
由于固定费用在一定时期内相对较稳定，因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。
5.2日常支出费用出入库研讨
对于水电企业日常支出较多费用的消耗物品（如：纸张、笔、办公设备等办公用品），无特殊情况外，一律采取出入库的形式结算，不得以现金报销结算。
5.3话费等采用定额补助的形式
对于话费、小车费用等采取定额补助的形式予以支出，为了免除涉税风险，可采取在定额补助内凭票报销的方式。
5.4销售费用的固定和提成的方式
对于销售费用，采取按销售额和回款额挂钩，并按定额提成的方式结算，同时为了免除涉税风险，也采取在定额的范围内凭票报销的方法。
综上所述：水电企业应建立健全严格的费用开支和报销审批制度，将费用报销分为考核和非考核费用。内部审计部门要定期对本单位预算额度和实际费用支出进行审计，确保费用计划与实际支出合理性和公允性，达到成本控制的目地。
（作者单位：牡丹江水力发电总厂）