中小企业预算管理论文范文第1篇
没有实施财务预算管理的企业内部各部门各自为营，各自埋头苦干，朝着各自部门的目标发展，然而这样的现象导致公司的整体目标无法实现统一，使企业投资者的决策与经营者的管理模式出现了不一致的状况。而财务预算管理打破了企业内部各种管理局限，使各个部门的管理工作与经营活动能够有序的进行，同时也提升了企业的经济效益。
一、企业管理中财务预算管理的重要性
（一）实现对资金的有效配置
财务预算管理可以让企业提前预知所需要的资金金额，并准确地筹集资金，对资金进行有效的配置。企业的财务活动似乎是非常普通的事，但是实际上企业财务活动包括了投资决策、资金筹措等多项内容，因此资金的筹措和使用情况都需要进行提前预算，这样才能让企业有效的进行企业财务活动。预算管理为企业提供了控制标准，将资金控制渗透到每个部门之中，让企业管理者能够更加明确企业的发展方向，并做出正确的决策。同时也能让企业掌握实际经营过程与预期之间的差别，尽早发现经营中可能存在的问题，并提前进行预防。
（二）加强了对业务和资金的把控力度
财务预算管理可以促进企业内部资源的合理配置，从而积极的满足市场需求，促进企业的收益。财务预算管理也可以使企业的每一项财务活动都有参考的标准。企业通过对预算指标进行层层分解，在各部门中落到实处，同时也制定了相应的经济效益目标，促进企业的经济效益得到最大限度提升。财务预算管理改变了以往以经营结果为主的财务管理方式，将财务管理延伸到经营过程，做到了对业务和资金的把控，同时提升了经营质量，促进经济效益的整体提升。
二、企业财务预算管理中存在的问题
（一）对于财务预算制度执行过程缺乏相应的监督
现在有些企业虽然实行了财务预算管理制度，制定了详细的财务预算计划，但是对于财务预算制度的执行过程，还缺乏相应的监督力度和执行力度，导致其过程存在随意调整预算金额的问题，比如有些企业会把预算超支项目金额计算到未超支项目的金额中。这样会使企业财务预算管理缺乏真实性与有效性，也导致企业财务预算管理失去了其真实的意义。而所编制的财务预算计划也成了一种负担，不仅没有实现对企业财务活动进行规划的作用，而且使企业的资源被消耗。然而这样的现象在许多企业中都存在，如企业管理者不及时纠正，势必对企业的发展造成不利影响。
（二）企业没有配备相应的信息技术
财务预算管理需要整理大量数据，如果只用人工进行财务预算编制，那么会导致产生效率不高、准确率差的问题。财务预算报告一般由企业的财务部门进行编制，而财务部门人手比较缺乏，如果被抽调出来编制财务预算的人员比较少，这会使预算报告准确性低。通过手工编制财务预算计划会让企业内部的信息无法得到及时更新。信息化管理可以提高企业财务预算管理的效率，增加其准确性。但是有些企业没有配备相应的信息技术，很少有企业在财务预算管理工作中运用财务软件。由于我国企业高层管理者很少参与到财务预算管理计划编制中，因此企业财务预算编制可能会与企业发展战略相脱节。企业财务预算管理必须要根据企业自身发展战略规划来实行，同时要考虑年度经营目标。其中最重要的是控制企业的经营收入。财务人员在编制财务预算计划时更加倾向于短期计划的实行，缺乏对长期发展目标的重视，导致财务预算计划缺乏长远的目光，财务预算计划中各个部分无法得到准确的衔接。
三、企业管理中财务预算管理的策略
（一）提高对财务预算管理的宣传力度
企业自身首先要重视财务预算管理，提高对财务预算管理的宣传力度，让全体员工都认识到财务预算管理的重要作用，带动企业全体员工积极参与到预算管理工作中。尤其是对企业的财务人员，必须要加强其对财务预算管理的重视态度与专业技能的提升。企业高层管理者要做好表率作用，带领员工积极参与到财务预算管理中。同时企业也要做好对财务人员的培训工作，让财务人员更加精通财务预算管理的理论与技能，不断提升财务人员的专业素养。对于财务与资金方面的工作人员，企业要进行岗位差异化的培训，提高其在各自岗位上的专业能力。从而加强各个流程之间资金管理的效率。业务人员也应当建立对财务预算管理的正确认识，积极配合财务预算管理工作。企业高层管理者要与财务部门进行经常性的沟通，引导财务人员打破传统认知的局限，积极主动的把财务预算管理工作做好，这样才能使管理者作出准确而高效的决策，促使企业内部的财务预算管理环境能够得到完善。财务部门要与企业其他部门建立良好的沟通关系，使财务预算管理制度能够得到有效的执行。要提高所有员工的责任意识。
（二）财务预算管理制度要具备可操作性
在对企业的财务预算管理制度进行修正和完善时，要针对生产环节实施科学的分类，使制度更加有效，同时也可以避免形式主义的现象出现。财务预算管理制度也要具备可操作性，这样企业内的各项工作都可以找到执行的标准。在制度进行修正之后，要进行一段时间的试行与观察，如果没有发现任何问题，就可以进行全面的实行。如果还存在一些问题，应当继续完善。对于已经完善了的财务预算管理制度，要配合相应的奖惩机制进行执行。在执行过程中如果存在问题，要根据奖惩机制进行问责。另外企业要对财务预算管理制度进行积极的宣传，引导每一位员工正确的执行与遵守财务预算制度。
（三）制定有效的财务预算风险预警机制
企业管理人员要加强对预算风险的宣传，让财务人员具备较高的风险意识。在其经手的每项工作中都要认真的识别风险，对于可能存在的财务预算风险进行全面的分析，充分認识到财务管理风险可能导致的后果。同时企业要聘请专业人士，对即将运行的财务预算风险预警机制进行查验，及时发现其中的不足之处，并及时解决。让财务预算风险预警机制能够真正的科学合理。市场经济瞬息万变，预算风险也存在于多个方面。而企业已经制定的风险预警机制可能会无法抵御新出现的预算风险。因此要及时进行调整，根据新发生的财务预算风险进行有效的改进，这样才能够使财务预算风险机制与时俱进，具备科学性和准确性，让企业能够得到稳定的运行。企业领导也要加深对财务管理预算风险预警机制的全面了解，并为财务工作人员提出有效的指导意见，正确的抵挡财务预算风险，使企业的经营活动可以得到有序的进行。企业在平时的例会中要多提及财务预算管理风险，从各个方面进行培训教育工作，让企业财务人员提高对财务预算风险的识别能力，并加强对财务预算风险的敏感性。
四、结语
综上所述，财务预算管理在企业内部管理中占据了重要的地位，只有企业全员对财务预算管理有深刻的认识，加强对财务管理风险的防范意识，这样才能保障企业的顺利运行。企业也要做好相关的培训工作，加大对相关问题的监管力度，提高财务人员的专业技能，增加财务预算管理的有效性，以此来提升企业的综合竞争力。（作者单位：广东省有色地质环境中心）
中小企业预算管理论文范文第2篇
摘要：在市场经济时代，石油企业摆脱传统计划经济的阴影，积极参与市场竞争。但是由于资金短缺、生产投入不足等缺陷，往往造成生产经营困境。因此，石油企业发展过程中，应树立全新观念，加强对预算管理的重视程度，强化成本控制，提升核心竞争力，实现健康、稳定、长远发展。
关键词：石油企业；预算管理；意义；问题；对策
随着我国经济体制改革步伐的加快，越来越多石油企业意识到预算管理的重要意义。但是以预算管理的实践情况来看，很多企业没有真正落实，仅停留在表面，预算执行效果不明显。本文通过分析石油企业预算管理的意义以及存在的问题，对提高石油企业预算管理效率的有效途径，提出几点建议。
一、做好预算管理的重要意义
在新时期，石油企业只有认识到预算管理的重要性，才能积极采取措施，促进企业平稳发展。归纳总结，石油企业开展预算管理，主要具有以下意义：
（一）石油企业实行预算管理，更利于整合内部资源。在推行企业战略基础上，实现企业内部资源的优化配置，统筹规划资金流、信息流、物流等，确保石油企业生产经营目标的顺利实现。
（二）石油企业实行预算管理，以此协调各部门、各岗位的管理目标。通过统一编制预算方案，可将企业整体战略目标分解到具体的部门、具体的岗位，优化调整内部各个要素，为实现总体目标努力。
（三）石油企业实行预算管理，为绩效考核提供重要参考依据。通过编制预算管理目标，进一步明确企业生产经营的目标体系，提高前瞻性、可操作性。对于客观、真实的预算数据来说，可以作为评价职工工作状况、部门工作状况的重要指标，完成科学化的考核工作。
二、石油企业预算管理现状
（一）缺乏预算编制的重视程度
在石油企业内部推行预算管理，最终目标在于加强企业成本控制，并以此作为领导管理、决策的重要依据，确保生产经营目标的顺利实现。当前，虽然石油行业已经认识到预算管理的重要性，并以此作为衡量企业发展水平的重要依据，但是预算管理仍然流于形式。预算管理作为一项复杂性、综合性较强的工作，旨在有效分配企业生产经营中人力、资源的优化配置，除了基本的成本费用、现金流之外，还涉及到诸多内容。虽然预算可为信息使用者提供决策依据，但并不是简单意义上的资金再分配。以时间角度为出发点，预算也不是年初的整体安排，随着企业经营目标的不断变化，可提高预算编制的灵活性，以确保财务目标的顺利实现。
（二）预算编制与企业实际不相符
所谓预算管理，主要包括数据和文字的结合，经过加工处理，成为企业发展战略的一部分。石油企业预算管理中，涉及的范围较为广泛，如资本支出、日常收支、财务预算等。但是当前大多石油企业的预算过于偏向财务预算，其他方面尚属空白，再加上相关业务部门的参与度与配合度不高，不利于预算的顺利落实，预算管理成为了单纯的资金管理。由于以上问题的存在，可能造成相关部门夸大业务活动的消耗量，或者任意压缩预计支出，不利于企业生产经营活动的顺利开展，导致石油企业面临资源分配不均、决策失误等风险问题。
（三）缺乏有效的考核激励体制
以我国石油企业的发展情况来看，预算考核力度不足问题明显存在，造成预算执行力、制约力薄弱，难以全面考核预算执行的结果。引发这一问题的原因来自多方面，如预算编制的合理性不足，缺乏可操作力，考核结果不科学、不客观，公信力不足；另外，由于绩效考核机制自身设置不合理、工作不到位等问题，也是造成绩效考核失效的主要原因。因此，完善预算考核的激励体制，至关重要。
三、提高石油企业预算管理效率的相关建议
（一）严格落实预算岗位责任制
当前，很多石油企业并没有设置独立的预算管理部门开展工作，而是财务部门兼任预算管理工作，缺乏对预算编制与执行的充分认识。实际上，在预算管理过程中，预算管理机构的独立性与权威性作用较大，预算管理涉及到预算的编制、实行、调整等一系列过程，只有专业机构，才能发挥协调与领导作用，否则可能功亏一篑。有关预算管理机构的工作人员，应确保其工作的权威性，确保各项权利在工作中得以落实；作为预算管理机构的工作人员，从整体代表了石油企业的利益，充分体现主要部门利益，确保预算各项指标的顺利落实；
同时，若想真正提高预算管理机构的工作效率与工作质量，应注意精简预算管理机构人员，结合石油企业发展实际情况而灵活选择。落实预算管理岗位责任制度，确保各部门、各岗位明确自身职责与权限，实现预算岗位的相互分离、相互制约。
一般情况下，石油企业预算管理的不相容岗位主要包括：预算编制、预算审批、预算执行及预算审核，它们之间存在不相容的职能关系，应分离设置，提高相互制约力，确保预算管理目标的顺利实现。
（二）以石油企业实际情况进行预算编制
石油企业应以自身实际情况为出发点，明确工作的重点与难点，在此基础上完成相关业务预算的编制工作，并提出年度预算规划。在年度预算规划中，应与企业自身的筹资规划、投资规划、生产经营目标、长远发展战略等相结合，满足各项重大决议需要。因此，石油企业应以宏观经济状况为出发点，随时关注行业市场动向，了解企業内部资源的配置效率，结合短期发展目标与长期战略目标，有针对性地编制预算，提高预算的科学性、可操作性，确保各部门的预算目标相一致，减少预算工作的随意性和盲目性。如果缺乏战略指导，则预算管理只能停留在短期层面，忽略了长远利益的重要性，而短期预算可能与企业整体发展不适应，其效果可想而知。
以企业发展的实际情况为出发点，全面意识预算管理的重要性，构建科学、完善的预算管理体系，更利于保持长远竞争优势，以实现石油企业价值目标的最大化。以战略高度为出发点，客观预测企业未来发展、评价经营业绩等，实现各项财务预算指标与非财务预算指标的有机融合，推行内部化与市场化双重评价，提高预算管理的科学性、战略性。通过多元化的分析技术与分析手段，为石油企业的学习、成长提供综合信息，以确保不同时期、不同阶段、不同部门的经营目标顺利实现。
（三）采取动态性预算管理
在市场经济大背景下，企业发展面临复杂多变的社会环境与竞争环境。因此，在石油企业预算编制过程中，涉及到各种业务活动，往往与实际业务量存在差异，如果差异性过大，将不利于预算的落实与执行。因此，若想提高预算的科学性、准确性，需要不断调整预算目标，以确保可操作性。以石油企业发展的实际情况来看，可采取动态性预算管理模式。在预算编制过程中，结合企业的实际发展状况，对预算进行优化管理。在分析预算执行情况的前提下，根据已经完成的预算目标，分析经济活动与预算编制的合理性。另外，在实施预算过程中，为了进一步分析并控制经济活动状况，及时了解生产经营活动是否与预算管理目标相适应，也离不开动态预算的作用。如果企业发现市场行情有所变化，就可及时调整业务量，同时动态配置预算，确保预算与企业生产水平始终一致。由于预算管理要求经济活动和业务量相一致，更利于预算的科学性、客观性，同时也利于进行深入的预算考核与分析，确保预算圆满完成。
（四）全面推进柔性管理与刚性管理
一方面，编制整体预算目标。由于石油企业日常工作较为复杂，再加上业务特殊性，很难完全量化预算指标。因此，若想制定可操作性强的预算管理目标，应做到定量分析与定性分析相结合，有关定性分析目标，应注重把握灵活度，给员工更多自我发展的空间，提高工作主动性与积极性；有关定量分析目标，则应严格管理，确保各项措施落实到位。
另一方面，分解预算目标。将总体预算目标细化、落实到各个部门，结合内部责任划分状况，进行分解管理，确保各组织、各部门、各岗位具有明确的发展目标和考核依据。在分解目标过程中，应全面考虑局部控制目标和整体控制目标的关系，避免部门各自为政，缺乏团结协作精神。因此，应确保各部门团结一致，实现预算目标与企业发展目标的有机融合。
（五）建立并完善绩效考核体系
在石油企业推行预算管理过程中，离不开绩效考核的保障作用，以此确保企业各项业务的良性循环。在具体实践过程中，石油企业领导人员应认识到预算管理的重要性，加大对预算管理的规范力度，通过绩效考核、落实目标责任制、制定奖惩措施等方式，在石油企业内部形成系统性、完善性的绩效考核体系，以必要的奖惩措施，推动预算全面落实。
总之，随着我国经济的迅速发展，市场竞争进一步加剧。石油企业为了实现可持续发展目标，应不断改进管理思路，加强对预算管理的重视程度，合理控制成本、规避各项风险，以此提高经济效益与社会效益。
作者单位：中国石油天然气股份有限公司管道锦州输油气分公司
作者简介：王书(1978.01.01— ),女,满族,辽宁锦州人,本科,会计师,主要研究方向（或工作方向）:资金计划管理。
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中小企业预算管理论文范文第3篇
[摘要]预算管理是企业管理的重要内容之一，也是当前很多制造企业管理层面临的一大难题。如何做好预算管理直接影响到企业整体经济效益。文章以“制造企业”作为研究对象，对其预算管理问题开展研究，阐述了预算管理的基本内容与作用，结合现状分析了其中普遍存在的问题，从对预算管理的重视性、执行性、考核机制、战略目标以及系统平台管理方面提出了相应的建议，对于企业进一步加强预算管理提供了参考。
[关键词]制造企业;预算管理;管理会计
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.33.090
制造业发展在一定程度上体现了国家生产力水平。当今经济全球化进程加快，我国市场经济高速发展。预算管理是制造企业营运过程中重要的部分，能够合理分配企业资源，从事前规划、事中控制和监督，到事后评价和考核，全方位、全过程管理企业的生产经营活动，对于企业战略目标的顺利实现具有重要的作用。然而目前，制造企业预算管理在企业发展中暴露出诸多问题，为此，文章对预算管理存在的问题及对策开展研究。
1预算管理的概念、内容及作用
制造企业预算管理是对未来经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划。它是一种管理工具，也是一套系统管理方法。通过合理配置企业各项资源来实现既定的战略目标，并对执行过程进行监控，将实际完成情况与预算目标进行对比分析，从而及时调整经营活动。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，预测企业的现金流量与利润，有利于控制开支，帮助管理者实现企业战略目标的管理活动。
制造企业预算包括投资预算、经营预算和财务预算。投资预算是对企业固定资产的购置、改建、改造、更新进行预算，在可行性研究基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益等问题进行管理。经营预算是企业在某个时期为实现经营目标而编制的计划，包括生产费用预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算等。财务预算是预计企业会计报表。
预算在制造企业的发展中有很大的作用。首先，预算管理可以规划未来，细化和量化战略目标，确保企业长期发展战略的顺利实施。其次，预算管理可以整合资源，优化财务与非财务资源配置。预算编制过程中需要各部门全面参与。通过预算管理，使得部门之间业务联系紧密，为内部沟通搭起桥梁;通过部门之间的沟通与交流，提高预算工作的准确性，增加企业凝聚力。再次，预算管理也是企业业务部门考评业绩的来源，通过预算促进管理者及全体员工面向未来，促进企业发展，增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。最后，预算管理是强化和控制经济活动的重要手段。为了企业能可持续发展，企业应该对预算执行情况进行监管和考核，及时发现预算在实际执行中存在的偏差，并制定调整方案和应对措施，提高企业在经营发展过程中防范风险的能力。
2制造企业预算管理存在的问题
2.1企业对预算管理认识不足，缺乏内部沟通交流
当前，大多数企业对预算管理仍然缺乏一个全面的认识。认为预算管理仅仅是财务部门所负责的工作，将预算管理与财务计划混为一谈。例如，企业每个月预算后三个月资金计划，预算的基础来源于企业账目数据。这样编制预算太片面，实际发生的资金流偏离预算目标。企业管理者对预算管理认识不足，会在实际执行过程中缺乏积极性。企业在实施预算管理过程中，缺乏内部沟通。开展预算管理，需要企业所有部门积极配合，要求各部门提供数据信息。缺乏内部沟通会导致员工不能对预算管理有深刻的认识和理解。在实际工作中，财务部与其他部门交流沟通少，依靠自身主观经验，导致预算工作缺乏科学性和严谨性。
2.2预算目标偏离企业战略目标
企业的发展战略是综合考虑宏观经济形势、行业发展趋势、市场竞争形势以及企业自身优势和劣势。企业预算目标要以企业发展战略为导向来制定。就现阶段企业预算管理而言，预算目标与企业发展战略严重脱节，主要成因是预算目标以企业以往活动作为编制条件，基于财务目标进行预算管理。而不是将企业的资源分配与长期战略融合。比如近年来通信技术更新换代速度加快，公司主要从事以手机为核心的智能终端设计、研发、生产、销售。企业过分依赖于生產销售上获取竞争优势，忽略了技术服务和研发创新等无形资产管理。也许短期内企业有经济效益，但是长此以往，企业没有技术创新，会失去市场竞争力。
2.3预算编制的信息化程度较低
由于缺乏足够的系统支持，大多企业预算编制没有使用专业的预算软件，通常使用EXCEL等办公软件来完成。由财务部设置预算表格，各部门按照要求编制然后汇总。多个部门提供原始数据源，没有使用预算软件，无法自动归集数据，导致人工编制工作量大且容易出错。如果数据发生变化，其他数据都需要相对应的调整，费时费力。依靠人工编制预算，企业内部数据和信息共享难度较大，企业预算数据不能实时更新，更新之后也不能及时反馈到相关部门和对应责任人。在预算执行过程中，出现了偏差也不能及时调整，这会使得预算在企业管理中难以发挥作用。
2.4企业预算执行力度差，缺乏有效的监督和考核
目前，企业存在重编制、轻执行情况，导致预算执行偏差很大，难以实现预算目标。例如，企业预计了下个年度销售生产情况，费用支出情况。实际发生业务时，实际费用跟预计费用有很大偏差。其中最大的原因是缺乏有效的监督和考核。企业没有分析预算值与实际值偏差，同时，预算考核机制不完善。对于预算超支和预算节约都没有一定的奖惩措施。有积极配合工作的员工得不到奖励，对工作产生消极情绪，影响工作的主动性。有滥用资源、铺张浪费的员工，不采取惩罚措施，导致其浪费越发严重，企业利益受损。
3完善制造企业全面预算管理的具体措施
企业在发展运行中，为提高经营效益，推进自身发展，就必须重视预算管理工作，为此，文章提出以下方法，以完善企业在预算管理工作中出现的上述问题。
3.1提高对预算的重视程度，加强企业内部沟通
预算管理的关键人员是管理层，只有管理层重视了才能让全员参与到预算工作中。首先，企业管理层应该重视预算管理，把预算管理纳入日常管理工作中。其次，优化财务结构以及各部门职责权限，把预算管理工作细分到每个部门中。最后，每个员工应该树立预算概念，建立成本管理理念。企业在实施预算管理工作中，要注重培养员工的沟通意识。合理有效的沟通不仅是企业经营管理中的润滑剂，也有利于科学决策、增强部门凝聚力，使员工能积极参与到预算工作中。
3.2确保预算目标与战略目标相一致
建立合理科学的预算目标是预算执行和控制的前提，企业拥有一个良好的发展目标，不仅会使企业和管理者有一个前进的动力，也能够帮助企业员工找到工作的意义。预算目标应以企业战略目标为根本，遵从企业整体经营目标。企业应根据战略目标制订长期计划。例如，智能手机的逐渐普及，市场需求主要以更新换代为主。企业必须加强关键核心技术研发，提高创新设计能力。这就需要企业在研发模块投入预算，根据市场需求，结合自身的特点，合理利用资源。一般而言，企业应该根据战略目标制订长期计划;根据长期计划确定短期目标;根据短期目标制定年度预算目标，将定量的预算目标层层分解、分配给各个部门，制定好相应的预算。
3.3提高预算管理的信息化程度
在大数据时代下，企业预算管理也应该紧跟时代的步伐。引进预算信息系统，减少人工预算。企业需要引進专业的预算管理系统。企业所使用财务软件可以添加预算管理模块，实现预算编制、差异分析等自动化，减少人为因素的出错率。首先，不同业务板块的相关数据通过预算管理信息系统能够有效的整合，为企业发展提供科学参考。其次，建立预算管理信息共享平台，可以实时记录预算编制情况，查询预算执行情况。让企业管理者通过预算管理平台对实际经营状况有更直接的了解，并做出有效决策。最后，加强预算信息化管理执行控制。利用预算软件对信息收集、分析、处理，对相关数据进行比对，及时发现偏差，做出有效调整。
3.4加强预算执行力，完善考核机制
企业应该强化预算执行与控制。预算编制完成后，需要领导者指导和员工的投入，才能达到预算目标。执行是整个预算工作的关键。把预算控制落实到各部门，细化到关键人员。严禁超支预算，建立预算指标内部审批制度。同时，建立完善的内部管理制度和配套的绩效考核体系，如出现预算管理严重超支或者有效的控制成本费用，追究责任或者奖励机制对应到责任人。针对不同的责任部门，制定不同的考核指标，并突出重点。如业务部门、生产部门是制造企业的核心，财务部、人事部等是支持性部门。不同的奖惩机制是遵循公正、合理、全面原则，将预算的执行情况与个人绩效挂钩，并总结预算制定和执行的相关经验教训，以便充分调动员工积极性。
4结论
预算管理是企业发展的基础。在对企业预算管理工作中普遍存在的问题进行深入分析后，企业应该提高预算管理的重视程度，加强内部员工的沟通与交流。完善考核机制，提高员工工作积极性。明确企业战略目标，科学合理地制订预算计划。创建预算管理平台，实现数据共享。制造企业应该重视预算管理，树立预算管理理念，并积极的构建预算管理体系，关注预算执行中存在的风险，并制定应对措施，有效地解决问题，促进企业实现战略目标。在当今充满竞争的时代，对预算管理寄予厚望，将它作为增强企业管理的一种工具。随着市场经济体制的不断完善，未来预算管理是企业应对市场变化、提高决策效率，让企业实现战略目标，提高核心竞争力的一种手段。
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中小企业预算管理论文范文第4篇
摘要：党的十九大报告明确提出，建设交通强国的宏伟目标，民航强国是交通强国的重要组成部分，机场行业作为民航业的重要组成部分迎来重要的历史发展时期。全面预算管理作为企业现代化管理的重要手段，对优化企业资源配置、协调业务流程起着至关重要的作用。文章从民航机场公司全面预算管理的内涵、重要意义，存在的主要问题等角度进行具体分析，针对性提出了完善全面预算管理的对策建议，以期帮助企业提高管理水平。
关键词：全面预算管理;机场;问题;对策
一、民航机场公司实施全面预算管理的重要性
（一）全面预算管理的内涵
全面预算管理是通过企业长短期战略的分析，结合企业生产经营实际，在预测与决策基础上，对企业未来一定时期的经营和财务等做出的一系列具体安排。全面预算管理具体体现在：全部经济事项应纳入预算管理，所有部门纳入预算管理，全体人员参与预算管理，预算的编制、执行、调整、考核过程完备。全面预算包含经营预算、财务预算、资本预算。
（二）民航机场公司实施全面预算管理的重要意义
1. 有助于民航机场公司战略目标的实现。全面预算管理有助于将民航机场公司航空性业务、非航空性业务的发展战略目标逐层分解至各职能部门，通过量化指标落实到企业管理、生产保障的各个环节，便于各部门制定具有明确目标的实施细则，提高了各部门的行动一致性，从而更好地实现企业的战略目标。
2. 有助于民航機场公司优化资源配置。全面预算管理将企业拥有的人力资源、财务资源、无形资产资源、生产保障资源等纳入到预算的编制过程中，将预算的编制和企业优势资源的利用相结合，趋利避害，使资源的使用更有针对性，更利于企业提升经济效益和社会效益。
3. 有助于民航机场公司协调统一行动。全面预算管理的重要特征就是全员参与，所有部门纳入预算管理，有利于协调统一上下级、各部门之间的行动，有利于信息的沟通，可以提高信息传递的及时性、有效性和准确性。
二、民航机场公司全面预算管理中存在的问题
（一）全面预算管理同企业战略相脱节
民航机场公司全面预算的编制应以五年计划为依据，在五年计划预测的飞机起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量的基础上进行编制，并以航空性业务、非航空性业务结构调整为重要考虑因素。但在实际编制时，全面预算管理往往与企业战略相脱节，一方面是由于民航机场公司的起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量等生产量受经济环境变化影响比较大，对于二、三类机场的影响更为突出，实际生产量与年初预算有较大差距;另一方面，由于民航机场公司非航空性业务实际发展情况达不到战略规划预期目标，也降低了预算同企业战略的匹配度。
（二）全面预算管理缺乏科学性
目前，民航机场公司主要采用增量预算方法来编制预算，增量预算编制方法是以历史期实际经济活动及其预算指标为基础，结合预算期经济活动及相关影响因素的变动情况，通过调整历史期经济活动项目及金额形成预算指标的编制方法。民航机场公司在使用增量预算编制方法时，往往没有剔除历史预算数据中不合理的部分，各预算项目的增减变动百分比的确定也有较大的随意性，这就很容易造成各部门在上报预算时只考虑部门利益，引入较多的预算松弛。
同时，民航机场公司的经营管理受国家政策、外部经济形势影响较大，对企业固定资产投资预算的影响更为突出。民航机场公司的固定资产投资又存在专业性强、投资金额大的特点，进行灵活调整较为困难，这也就降低了全面预算管理的可行性、科学性。
（三）全面预算管理缺乏全面性
全面预算管理要求企业全部经济事项应纳入预算管理，所有部门纳入预算管理，全体人员参与预算管理。民航机场公司编制预算的责任部门一般是财务部门，设置了预算管理委员会的企业也是以财务部门为预算编制核心，长期以来形成了编制预算是财务部门的工作，其他业务部门只是配合提供数据，普遍存在完成财务数据预算就是全面预算等错误理念，这就造成了预算编制全员参与、所有业务、部门纳入预算范围的要求流于形式，造成了预算数据不够准确。
（四）全面预算管理缺乏有效的考核制度
全面预算管理考核是评价预算管理绩效，总结预算管理经验，提高企业经营管理能力的重要方面。目前，民航机场公司预算主要考核收入、可控成本、利润等财务指标，忽视了对人力资源使用效率、运行组织效率、战略目标实现情况等非财务指标的考核，造成了考核缺乏全面性，过于注重目标完成情况，忽视了对经营管理过程的考核。
同时，全面预算管理考核的指标分解存在责任划分不明确的情况。民航机场公司在预算编制时存在多个部门对同一指标进行预测的情况，在考核指标分解的过程中就会造成指标分解的重叠;对于一些难以分解的公共指标，则采用强制分解的办法，造成部分指标难以落实。
（五）全面预算管理缺乏完善的信息系统
随着信息技术的快速发展，民航机场在航班保障、旅客服务、指挥调度、道面管理等业务方面的信息化水平有了显著的提高。但是，全面预算管理系统未能有效地将财务系统、业务系统进行整合，有些只是依附于财务系统的一个小型模块，存在基础数据不准确、统计查询功能不完善，运行效率低下的问题，不利于全面预算管理为企业经营管理提供充分的分析和决策依据。
三、完善民航机场公司全面预算管理的对策建议
（一）强化企业发展战略的引领作用
企业发展战略是全面预算管理的指引和方向，全面预算管理必须服务于企业发展战略目标的实现。发展战略的先进性、科学性、连贯性是保证全面预算管理效果的重中之重。民航机场公司，特别是中小型机场需要仔细研究、预测未来市场可能发生的变化，尤其是周边支干线机场的辐射范围、高铁发展的影响;结合地区经济发展状况、人文环境，积极调整航空性业务和非航空性业务结构，创造新的收益增长点。只有确保发展战略的稳定性，长期的全面预算管理才能发挥应有的作用。
民航机场公司发展战略要逐年、逐级分解成为年度目标、部门目标，这样才能确保年度预算、部门预算同企业发展战略相适应。
（二）采用科学的全面预算编制方法
民航机场公司在编制预算时要充分考虑国家政策导向、市场经济变化等因素。机场行业作为国家的公共设施服务企业，受国家政策调控影响较大，固定资产投资具有金额大、专业性强的特点，需要增强对国家政策研判的前瞻性和准确性，提高固定资产投资预算编制的有效性。
民航机场公司要根据发展阶段的不同，制定具有侧重点的全面预算管理办法。对于新建机场及新完成改扩建的机场，要充分侧重考虑资本预算、现金流量预算;对于飞机起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量增速较快的机场，要侧重考虑收入预算;对于生产保障量较为稳定的机场，要侧重考虑成本预算。同时，结合企业内部财务、人力、运行组织具体情况，在充分分析以前年度数据的基础上，科学的使用零基预算、增量预算、滚动预算等编制方法，引入平衡记分卡、KPI等先进管理方法，减少预算松弛，提高预算编制的准确性。
（三）构建完善的全面预算管理体系
1. 提高全面预算管理意识。提高全面预算管理意识，首先要打破预算只是财务部门职责的错误认识，其次要对各部门员工进行培训，加深其对全面预算管理的理解，丰富预算管理手段，让各部门员工明确自己在全面预算管理过程中扮演的角色和职责，提高全面预算管理的行动一致性。
2. 建立全面预算决策机构。建立预算管理委员会，负责全面预算的编制、执行、调整、考核，由机场公司一把手担任总负责人，各部门负责人为预算基层单位责任人，明确各部门、各岗位的职责，确保决策机构的统筹协调能力。各部门指派特定人员为预算管理人员，业务部门人员要学习财务预算基础知识，财务部门人员要学习业务知识，形成双向学习的良好氛围，有利于全面预算管理过程中的沟通协调。
3. 建立全面预算监督及调整制度。预算的执行过程中，要加强对各业务环节、各考核指标完成情况的监督，对于在执行过程产生的预算差异进行分析，对于因生产环境变化造成的预算差异提出调整意见，对于非正常的预算差异要调查原因，及时汇报纠正，避免资源浪费。
（四）建立有效的预算考核制度
建立权责利对等的预算考核制度，对各项考核指标进行科学、合理的分解。不仅要设立财务考核指标，还要将非财务指标纳入考核范围，尤其是在民航机场公司调整非航空性业务结构时，侧重对战略调整过程的预算完成效率和效果、预算质量进行考核。
（五）建立完善的全面预算管理信息系统
民航機场公司要加强信息系统顶层设计，利用专业机构技术力量全面梳理企业业务流程、预算管理要求，搭建面向未来经营管理的集成信息系统，将生产运行保障系统、指挥调度系统、服务信息发布系统、财务系统、结算系统等大规模信息系统同全面预算管理系统进行资源整合，发掘已有系统潜力，减少数据的重复录入，为全面预算管理提供便捷的数据支持。充分发挥信息化优势，便于预算在编制、执行、调整、考核过程中产生的会计数据、业务数据在公司各部门间高效流动。同时，加强全面预算管理系统的一般控制和应用控制管理，确保系统平稳高效地为全面预算管理提供支持。
四、结论
综上所述，全面预算管理是实现企业发展战略的重要手段，它的有效执行有利于民航机场公司分解战略目标、优化资源配置，有步骤有计划地实现发展目标。因此，民航机场公司需要通过建立科学、全面的预算体系，完善的考核制度来确保全面预算管理有效运行，实现企业的可持续发展。
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（作者单位：太原国际机场有限责任公司）
中小企业预算管理论文范文第5篇
【摘要】 集团企业在全国各地设有很多分公司，对分公司的财务监督和控制是集团企业最重要的工作内容之一，其中最有效的管理手段就是优化预算管理。在规定的时间内完成预算目标不仅能够有效地避免内外部风险、提高资源的分配效率和使用效率，同时也有利于企业有计划地实现战略目标并保持健康长远的发展。本文首先阐述了预算管理的概念和原则，然后分析了集团企业预算管理的特点和意义，最后提出了改革预算管理制度的一些措施，希望对集团企业在优化预算管理的过程中有所指导。
【关键词】 集团企业 预算管理 制度
预算管理是指企业对未来一段时间内各项经济活动的成本和费用以及完成经济活动所需要的时间的估算。预算管理发展到今天已经有一套较为完善和规范的程序和制度，如预算目标、预算编制、预算执行以及结果分析，预算的每个过程都有严格方法和制度的约束。企业发展壮大为集团企业后，要想掌握实力控制各分公司，最有效的手段就是财务控制，削减分公司对资金使用权利，把资金使用大权掌握在集团企业当中。预算管理是集团企业控制分公司资金规模的行之有效的方法和手段。加强预算管理，优化集团企业的预算管理制度能够从源头、过程以及结果对各分公司对资金的使用进行监督、管理和控制。所以研究优化集团企业预算管理措施是一项有价值的课题。
一、预算管理概述
1、预算管理概念
预算管理，又称为全面预算，主要包括营业预算、财务预算、资本预算、筹资预算。营业预算是指对企业对经济活动所需费用、时间、人员工资、营业收入等的计划。财务预算是指对企业各部门资金使用情况的预算。资本预算又称为投资预算，是指企业为了今后更好的发展对资金的分配。筹资预算是指企业为了扩大规模以及持续生产运作需要从外部获取资金，不同的资金来源对企业的资产和权益影响不同，所以筹资活动也需要提前做好准备工作。
2、预算管理的原则
预算管理是一项科学的管理方法，在工作过程中要遵循一定的原则才能保证预算管理的有效执行。具体原则包括：一是责任制原则。责任制原则是指在编制预算的时候应该写明各部门各工作人员对哪项活动负责，一旦出现问题相关负责人就要承担相应的责任。二是经济效益原则。尽量保证从整体上收大于支，保证企业的长期活力能力。三是有效性原则。使得预算编制大概符合企业未来经营的情况，不能有太大出入。保证预算编制下的每项活动的成本和费用都在合理的范围内。一旦发现某项活动的支出与往年相比出现很大的漏洞就要查明原因，找出主客观因素。四是例外原则。企业做预算的时间跨度一般是一年，企业无法对未来一年的环境和风险做出相当准确的预测，所以预算管理的另一项主要内容就是提出一旦出现预测之外的情况该如何处理。在企业的日常管理中，宣传和提高危机处理能力是每个部门都要制定的文件。
二、集团企业预算管理的特点和意义
1、集团企业预算管理的特点
集团企业的预算管理目的区别于一般企业的预算管理。这主要是由于两者的管理范围不同。集团企业预算管理的特点主要体现在：一是预算管理对象不同于一般企业的预算管理对象。一般企业在预算编制时考虑的是整个公司各个部门之间的资源分配。集团企业的预算管理主要是资金在各分公司之间的分配。分公司一般属于不同的区域，或者所涉及的行业不同，这就导致各分公司面临的风险程度不同，盈利水平也不同，所以集团企业在对分公司进行资金分配时较为复杂。二是预算目标必须与集团企业的战略目标相一致。一般企业在制定预算目标时保证预算目标与企业的总目标相一致，但是集团企业面对的是很多分公司，如果各分公司在制定预算编制时只考虑本企业的目标利润的实现，那么有可能会导致其他兄弟单位不能实现其经营目标，所以集团企业应从整体上制定战略目标，各分公司设定与集团企业一致的经营目标，并且保证预算是能够符合集团的整体利益。
2、集团企业优化预算管理的意义
第一，预算管理是集团企业整合内部资源的重要工具。前面提到预算不仅仅是对资金使用的计划，也包括对人力、物力资源的分配。集团企业下设的分公司在经营范围、服务内容上存在不同，各分公司对资源的使用额度也不同。制造企业可能更重视生产流程的灵活性，服务行业更重视综合性的服务人员，这就需要集团企业从整体上把握各分公司对不同资源的需求，这样才能兼顾资源分配的有效性和公平性。
第二，预算管理是有效的激励手段。预算管理是对未来一段时间内企业经营情况的科学计划。在活动进行过程中，可以对活动所需的实际时间和实际资金与预算进行对比，如果在预算合理范围内，那就可以对该负责人和相关责任人进行奖励；如果实际情况超出了预算，就要分析是何种原因造成这种结果。一般的，可能是由于预算额度较小或者市场价格变动较大，造成了实际生产过程中资金不够的情况。也可能是由于在活动进行中存在不合理或者违法的行为导致企业资金的不合理流出。
三、优化集团企业预算管理的措施
1、科学设置预算决策组织
集团企业的决策组织应该由决策委员会、财务部以及规划发展部共同组成。决策委员会的主要职能：一是辅助各分公司的战略目标以及预算目标，制定具体的经营策略以及资源配置计划。二是定期对各分公司的预算执行情况进行监督和评价，及时发现问题，并提出解决方案，对分公司实行事前控制和事中控制，有效降低风险带来的损失。三是根据分公司的执行情况进行评价，对表现突出的公司给予奖励，对没有按照项目计划顺利完成的公司找出原因，如果是由于市场变化使计划有变，集团企业可以理解，对于由于公司内部管理不当造成的没有按预算完成的则要给予一定的惩罚。
各分公司的预算决策部门可以由预算工作小组组成，小组内的成员主要包括公司总经理、各部门经理以及财务部门人员。分公司的预算决策组织的主要职能：一是以集团企业的总目标为依据，制定符合本公司情况的战略目标，从而制定相应的预算目标。还应该制定详细的企业经营计划和资源分配，并将向总部工作人员汇报相关工作。二是定期向集团企业的预测工作委员会汇报预算的具体执行情况，一旦发现错误及时解决，如果分公司的能力不够就要向集团企业寻求帮助。
2、优化预算编制程序
在预算编制过程中要将预算目标与战略目标有效地结合起来。在年度工作会议上，预算决策小组与集团企业的预算决策委员会根据分公司上一年度的变现以及其战略计划确定分公司未来的战略目标，并且共同制定下一年度的预算总额。双方的共同商讨有利于集团企业的总体目标能够及时下放到分公司，同时分公司在制定自身战略目标时能够有效地理解集团企业的目标，使得分目标与总目标在方向上保持一致。双方确定预算总额也是为了保证分公司能够在总公司的监督下对下一年度的资源需求进行估算。另外，分公司根据总的预算方案在自行设置具体的预算方案。
3、构建科学的预算关键指标体系
设置预算关键指标是为了在分公司经营过程中能够进行有效科学的评价和分析。分公司运营各有特点，所以在指标设计上也应该充分考虑公司本身性质和特点的独特性。指标体系的设置不仅要充分考虑公司的财务业绩，也要考察其经营策略以及资源配置的有效性。
在设置关键指标时可以分为以下几大类：第一类，经营类预算关键指标。主要有：营业收入、利润增长率、市场占有率等，这类指标主要反映公司经营效果，通过对这些指标进行考核能够看出公司的盈利能力。第二类，管理类预算关键指标。主要包括：财务费用、销售费用、管理费用等成本费用指标以及存货周转率、按时到货率、资金周转率等公司的整体管理能力。管理类指标主要考察的是公司内部的综合管理能力。一个公司的管理能力决定了公司的综合水平。科学、合理的管理方法能够帮助企业改善经营状况。第三类，发展类预算关键指标。主要包括：新店的数目、新品种收入占总收入的比例、核心收入占总收入的百分率等。这些数据有利于管理者分析企业未来的发展方向和发展能力，对于盈利不好且不符合市场发展规律的产品线企业要考虑逐步削减这类产品的生产直至撤掉这类产品线。对于那些盈利好且发展较快的产品，企业要将这类产品是为关键产品对其进行重点管理课控制，因为这类产品可能成为企业最盈利的部分。第四类，资源配置类预算关键指标。主要有人工费用、固定资产、流动资金量、研发费用等。这类指标主要考察分公司对不同资源的分配，通过资源的分配可以看出哪些部分是分公司的主要部分或者盈利部门。这类指标虽然在短期内对企业的经营没有多大作用，但是它影响公司的长远发展，公司的资源分配合理应该符合市场的发展规律。
4、对预算执行和监控的改革
预算执行和监控的主要手段：一是分公司要按时向集团企业报告月度预算与年度预算的执行情况。按时上交预算执行情况有利于集团企业及时地了解分公司的情况，这样能够及时发现问题并提出解决方案。二是集团企业对各公司的关键指标要按时进行监督和控制。由于财务资源以及时间资源有限，集团企业不可能对各个公司的所有指标都进行评价和监督，所以关键指标的设置就显得非常有必要。三是对预算执行报告的分析也是非常重要的工作。集团企业对上交的预算报告进行科学的分析，通过行业内的横向比较以及企业本身的纵向比较，可以了解分公司的具体实施情况如何。有利于集团企业决定哪些项目继续投资，哪些项目应该停止，并且可以作为集团企业对分公司的绩效考核，作为未来对分公司的资源配置调整的影响因素。
四、结语
集团企业对分公司的管理和控制最有效的管理方法就是加强预算管理。预算管理是通过对分公司在各项资金上的使用申请进行严格的控制达到对分公司的日常经营进行管理和控制。文章首先介绍了预算管理的概念以及预算管理工作中的主要原则，然后分析了集团企业在预算管理工作中的特点以及优化预算管理制度的重要性，最后提出了优化预算管理的主要措施。
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中小企业预算管理论文范文第6篇
摘 要：当前，我省县级城市供水企业推行企业全面预算管理，存在着一定的难度，因此，在实践当中，要重视企业全面预算管理中存在的问题，满足企业总体利益的需求，降低企业发展的风险，推行企业全面预算管理需要循序渐进，需要不断地进行探索和完善，以降低供水成本，提高资源利用率，实现企业发展战略。文章主要针对当前县级城市供水推行企业预算管理存在的问题及策略进行了简要的分析、研究。
关键词：供水企业；预算管理；存在的问题；策略
1、 实行全面预算管理的重要性
1.1 全面预算管理是企业战略性发展目标实施的有利条件之一
对于供水企业来讲，要实现其长远发展战略目标，就需要制定全面性的、高层次的行动计划，与此同时，还要保证其一定的周期性。在实践过程中，企业管理者不仅是企业发展战略的制定者，同时，也指挥着企业的全面预算管理，因此，通常情况下，企业管理者会将全面预算管理与企业的发展战略进行有机结合，促进企业的长远发展。
通过全面预算管理，结合企业管理者所提出的发展目标，制定出企业发展的总目标和阶段目标。在此基础上，通过科学的数据分析和必要的过程方法，制定全面预算，促进总体计划和战略的推行和落实。
1.2 全面预算管理为省内县级供水企业的发展提供了目标指导
对于省内县级供水企业来讲，由于是公益性企业，改革的步伐滞后，要在短时间内后发赶超，必须结合企业的发展需要，分析企业的业务特点，制定和确立企业的发展目标和经营宗旨，最大限度实现企业的经营利润，因此，需要推行全面预算管理，明确企业的整体经营目标，制定出强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力，以促进企业经营目标的完成和企业的可持续发展，需要对企业的长远发展做出完整的规划，使其更好地为企业的经营目标服务。
2、 预算管理过程中存在的问题
全面预算管理，简单来讲，根据现代企业制度的规定和要求，明确企业的产权和权责，促进政企分开，合理分配企业资源，加强对企业战略目标的监控和实施， 科学管理企业资金，控制费用支出和生产成本。但是，县级供水企业推行全面预算管理，仍旧存在着一定的困难，因此，在实践当中，受到各种客观环境的变化以及各种外界因素的影响，肯定会存在一定程度的偏差，所以，也就会影响到管理者预算的准确性。尤其是对于县级供水企业来讲，在城镇供水系统中，存在着较多的不确定因素，自然也就加大了推行预算管理的难度。具体体现在以下方面：
（1）自来水作为必需品，对人们的生产生活以及企业生产起着至关重要的作用，加上自来水的供应价格的政策刚性，造成了居民生活用水与城镇供水成本的巨大反差；与此同时，还有管网管理方面的问题，比如：滴漏、爆管、盗接等，很大程度上影响了自来水公司的利益，造成了较大的成本开支。目前，这种情况仍旧居高不下，这是公益性开支转移到企业承担的最普遍现象，又有非常的不稳定性。
（2）在城镇里，自来水管网已经遍布城镇的各个角落，具有范围广泛而零散的特性，如果想要对用水数据做出一个精准的统计，是一件相当困难的事情。在现行的统计条件下，供水企业要想把握居民的用水情况和企业的用水状况，只能通过抄表记录的数据来分析，但是这种方法存在很大的局限性，诸如突发性事件、爆管、管网滴漏等引起的用水量变化，造成产销率极为不稳定，数据不能真实有效地反映实际用水情况。
2.1 对全面预算管理认识不全面
县级供水企业部分管理者和员工简单地把“全面预算”认为是控制开支、收紧财权和束手束脚，从思想上没有把全面预算管理看成是一项具有极高综合管理的方法；没有看清全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段来管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标；没有滤清全面预算管理可以完整地体现了企业对未来经济活动的预期，可以通过将经营结果与预算进行分析、比較，对企业经营活动实行过程控制，已达提高企业的整体管理水平。
2.2 预算指标与现实情况相脱节
由于县级城镇供水企业领导和财务人员大多来自于政府和行政事业单位，以及县级供水企业长期政企未完全分开的现状，造成目前大多数县级供水企业还存在等、靠、要的理念，故将现代企业管理制度的理念植根于县级供水企业还需要一定的时间和过程，因此财务和运营管理部门在安排全面预算管理工作时会有一定难度和抵触，进而影响预算编制的质量，再就是历史数据的相对不准确，造成全面预算的各项指标偏离实际较大。
2.3 各部门沟通不畅，影响预算及时性、准确性
当年度的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使全面预算工作的时效性受到了严重影响。另外，编制过程中，可能存在财务和经营管理部门与各职能部门及分子公司沟通不畅，以及对财务科子目理解差异，均会导致预算的各项目和实际的成本列支严重不符。
3、 供水企业实行全面预算管理的策略
3.1 利用现代化的管理理念，优化全面预算管理的信息化
县级供水企业必须要改变原有的管理观念和管理流程，实现现代化的管理，对县级供水企业的各项工作按照科学的管理方法进行重新组合，优化企业各个业务的管理环节，实现县级供水企业管理功能和管理水平的整体提升，具体在规范规章制度、整顿生产基础数据、优化企业信息流等方面加强优化管理，尤其在信息管理上力争信息渗透到各个管理环节，加大对动态信息变化的处理，实现信息整合和资源共享，有效地解决全面预算管理数据量、涉及面广的问题，提高管理的专业性，进而达到预期的管理目标。
3.2 加强全面预算管理实施过程的动态实时监控
加强全面预算管理实施过程的动态实时监控，加强事前管理，确保事中、事后控制和监督，及时发现问题，及时纠正偏差，加上计算机信息系统的支持， 全面监控预算执行全过程。建立有效的信息反馈系统，及时将企业一切活动过程所产生的与预算管理相关信息反馈， 便于管理者进行及时调整和决策。比如：通过城镇供水调度系统的建立，采集自来水公司所有活动的数据，监控各个供水环节，使得控制中心便于进行数据分析，而且还有利于决策的决定。另外，还有OA管理系统、财务管理系统、水处理控制系统、城镇供水管网规划系统以及需水量预测系统，这些系统的建立和应用，都可以及时提供真实的数据信息，便于工作中及时进行修正，提高供水企业的管理效率，促进供水企业各个部门的协调运行，充分发挥全面预算管理的作用，最大限度地实现企业的价值。
3.3 重视全面预算的编制
各单位，从领导到员工，要从思想上高度重视全面预算管理工作。做好预算的编制，也是企业实施全面预算管理的第一步，是其中的关键环节。领导要协调好各单位人员参与预算工作的主动性和积极性，根据自身的管理模式来选择确定预算管理的具体细节。
3.4 做好考评与激励工作
“预算管理的生命线是考核与奖惩”，只有科学合理的考核和奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。制定明确的激励制度可以让全面预算执行者明了自身业绩与奖励之间的密切关系，从而自觉地调整行为，努力工作，提高自身素质，提高工作效率，全面完成企业预算指标。
3.5 注重全面预算的调整工作
全面预算一经批准，一般不得随意变更、调整。但在执行过程中，必须强调全面预算与实际情况的一致性。对于例外事项，为了保证全面预算的准确性和有效性，预算管理小组应酌情予以调整、追加，使企业做到因地制宜，量身定制，探索出最适合企业自身特点的预算管理模式。
4、 结束语
随着社会的发展，经济环境的不断变化，企业的发展也面临着巨大的挑战，要想县级供水企业在改革的大潮中得以更好的生存和发展，就需要不断的提高其管理水平，就目前现状来看，必须通过全面预算管理，降低企业成本，提高企业管理效率和提升企业管理水平，才能保证企业健康稳定的可持续发展。