商业银行公司客户发展论文范文第1篇
摘要：当前对公司业务客户经理的绩效管理如何保证“三性”的统一，是各商业银行需要不断实践、不断完善的重要课题。本文探讨了当前商业银行对公司业务客户经理绩效考核中存在的问题和成因，并提出以价值创造为导向，通过强化风险约束和成本意识，完善现行商业银行公司业务客户经理绩效管理体系。
关键词：客户经理；公司业务；商业银行；绩效管理
一、商业银行公司业务客户经理绩效管理现状
客户经理制起源于20世纪80年代的美国，是现代商业银行在开拓业务经营中建立的以客户为中心，集推销金融产品、传递市场信息、拓展管理客户于一体，为客户提供全方位服务的一种金融服务方式。1997年底，中国建设银行在厦门分行实施客户经理制的试点，首开中国商业银行客户经理制的先河。经过多年的探索与发展，国内各商业银行逐步形成了各具特色的客户经理体制。并细化为公司客户经理、个人金融客户经理和综合业务客户经理。特别是公司业务客户经理，作为个体经营单元，各行皆将其作为本行经营利润的主要增长点，在财务资源和人力资源上予以重点配置，业绩考核则与工作目标的完成情况直接挂钩，给予绩效奖金、专项奖励、产品定价奖励、培训、旅游等不同形式的奖励和表彰，公司业务的客户经理往往在岗位流动和提拔使用上也更具优势。正是由于公司客户经理岗位的重要性、薪酬和职业生涯发展的高预期性，使得从业人员在业务拓展过程中，过于关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险（如信用风险、流动性风险、操作风险等）和相关成本（如管理成本和固定成本的分摊等），偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展，出现了部分业务“不计成本”和“忽视风险”的发展，使得某些业务发展存在着虚赢实亏的现象和潜在的风险隐患。
二、 当前商业银行公司业务客户经理绩效管理体系存在的问题
1、 考核指标过多。目前，国内商业银行普遍采用以平衡计分卡为指导思想设计的绩效管理体系。大项分为财务、客户、行为过程、员工学习与成长4个考核维度，每个维度下又分若干细项，合计指标多达20项，显得多而杂，分值小而分散，看起来考核是面面俱到，但客户经理面对如此庞大的考核指标体系，非常容易顾此失彼，抓不住考核重点。而且这样的考核结果与指标的下达密切相关，很多时候，对客户经理的考核，同样的工作结果，可能放到不同的考核单位，就会得到不同的考核结果，这就是缺乏一个公平的、统一的公司客户经理经营成果评价标准所造成的。
2、挂钩权重过大。商业银行一般将公司客户经理与部门、团队挂钩分值占整个考核分值的20%-30%。这一考核方案的设计初衷是为了促使团队成员更加关注团队整体绩效，但过高的挂钩分值，在实际执行过程中，极易出现“懒汉”行为和考核管理的“老好人”行为，一荣俱荣、一损俱损的做法不利于调动客户经理特别是优秀客户经理的积极性和主动性。
3、过程管理流于形式。国内商业银行对行为过程的考核一般列为扣分项，这也反映了当前金融系统绩效管理的一个通病，即：财务客户等量化指标被高度重视，所占分值也高，导致这些量化指标的完成情况也就决定了一名员工的考核结果。而那些定性的需要长期观察的非财务指标的作用往往被忽视，员工的服务质量与员工培训、内部管理、产品创新等一些可以创造银行价值的非财务指标，在提升银行的信誉、创造银行的品牌等方面发挥了重要作用，其地位是不可小觑的。但由于定性指标考核难度大，或认为考核定性指标意义不大，导致对定性指标的弱化和淡化。有的行对行为过程的考核，表面看有高达15—25分的扣分项，但由于实际考核中有些扣分标准难以掌握，往往会导致管理者和被考核者都认为“只要没有大的违规违纪问题就不要扣分”，使行为过程考核流于形式，无形中削弱了对公司客户经理合规操作行为和要求的考核，为业务发展带来了潜在的风险隐患。
4、指标下达随意性强。目前，量化指标的下达通常采用自上而上“层层分解”的做法，基层行为了确保各项任务指标的完成，往往又会“层层加码”，表现出一种自上而下的“绩效冲动”，造成部分量化指标的失真。
三、商业银行公司业务客户经理绩效管理体系的修订与完善
前文所述问题的出现，寻本溯源，乃是对公司业务客户经理绩效管理方式的不当，尤其是缺乏风险和成本考核所造成的。当前受世界经济复苏艰难的影响，中国经济增长趋势放缓，经济转型发展的压力增大。在这样的经济背景条件下，公司金融业务如何保证安全性、流动性、盈利性三性的统一，是所有从业人员和管理人员必须直面的首要问题。而且从长远看，将成本和风险因素纳入对公司客户经理的绩效管理体系，也是保证公司金融业务长久健康发展的必然要求。因此，笔者建议商业银行要构建以价值创造为导向的公司业务客户经理绩效管理体系，建立分层考核评价标准，按照平衡计分卡4个维度的内在逻辑关系合理设置考核权重，强化风险约束、成本意识和过程管理，并利用信息化手段，形成考核导向清晰、指标简洁、约束明显、操作简便的绩效管理体系。
1、明确分层价值创造目标。为避免前文所述，对公司客户经理缺乏统一评价标准、量化指标下达层层加码和指标过多过杂的问题，对公司客户经理的绩效管理可以区分为最低业绩标准管理和年度绩效目标管理两部分。其中，最低业绩标准是员工职位准入和续聘的必要条件，一般情况下，以客户综合收益为指标，按照资深、高级、中级和初级等4个职位层级设置，最低业绩标准的全行基准值由总行制定和提出，并确定各地区的不同调整系数予以确立。年度绩效目标是员工年度考核评价的依据，包括核心业绩指标和其他绩效指标两部分。一般情况下，年度绩效目标更具挑战性，指标目标值应高于本职位最低业绩标准要求。
2、引入FTP内部定价体系。FTP是指银行内部各单位间各种形式的内部资金交易。是资金在银行内部不同维度间（包括机构、板块/产品线、客户等）实现转移（虚拟），并对这些资金按特定内部价格计算成本/收益的管理体系。商业银行可采用收支两条线转移，即存款、贷款都各给出一个内部价格，价格依据的就是市场利率（人民币SHIBOR，外币LIBOR）和法定利率（人行利率），在这个基础上加减点，并动态调整。这样，各行的每一笔存款、贷款业务都能根据内部资金定价计算出赢利情况。将FTP系统引入公司客户经理绩效管理体系，客户经理通过测算每一筆业务的赢亏，决定是否叙做该笔业务，访止了不计成本的业务冲动；同时，通过内部资金定价的调整，可以有效传导总行经营策略的变化，引导客户经理及时调整业务品种。
3、引入经济资本考核。平衡考虑风险、收益、资本三者关系，引入经济价值增加值（EVA）和经济资本回报率（RAROC）两项考核指标，用以衡量贷款业务风险调整后的收益与占用的经济资本之间的匹配情况。
4、引入运营成本的计算和考核。从岗位工资、福利、单位交纳“五险一金”以及营销费用、办公费用等计算核准公司客户经理的人力成本，纳入业绩考核，以进一步增强效益意识。
要确保上述思考真正在公司业务客户经理绩效管理体系发挥作用，需要相应前提条件和配套措施的落实：一是自上而下树立起效益优先的考核管理理念。原有考核体系存在的弊端，很大程度上与商业银行上级行考核指导思想有关，只有自上而下改变原有粗放型的考核管理理念，才能从根本上杜绝考核层层加码的错误做法；二是要消除考核初始的客户分配不公平性。客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的风险调整后利润必然远远高于普通客户。为了消除这种初始不平等，如前文所述，银行可结合客户经理分层管理，对资深级、高级、中级、初级客户经理分别下达最低利润完成指标和年度目标，对高级客户经理核定较高的利润指标，对中低级客户经理核定较低的利润指标，同时给以不同的目标激励，体现“高收入者高贡献”，使二者基本上站在同一起跑线上；三是需要建立健全客户经理准入退出机制。在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对达不到最低利润完成指标和考核不合格的客户经理，应视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。（作者单位：盐城工业职业技术学院）
参考文献
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商业银行公司客户发展论文范文第2篇
摘要：随着商业银行业务的个性化､综合化和全能化，为客户经理提供强有力的内部支撑，从而向客户提供“一站式”的综合解决方案和全方位服务已经成为商业银行赢得客户和业务的重要砝码。本文借鉴国外商业银行的有关实践，提出了建设客户经理､产品经理､风险经理和项目经理“四位一体”的客户服务体系的设想，并就当前国内商业银行客户服务体系所存在的问题和难点，提出解决办法。
关键词：商业银行;“四位一体”;客户服务体系
随着我国对外开放的不断发展，国内商业银行正逐步树立起“以客户为中心”的经营理念，不少银行推行了客户经理制，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。而国外银行在走过客户经理营销阶段后，转而强调为客户经理提供强有力支撑的内部支持系统，形成“四位一体”的客户服务体系。面对这种状况，我国的商业银行应借鉴国外商业银行客户服务体系的经验，总结实行过程中的教训，建设有中国特色的客户服务体系。
一､“四位一体”客户服务体系的涵义
所谓“四位一体”客户服务体系，是指商业银行的客户经理､产品经理､项目经理和风险经理四者之间的分工协作､共同为客户提供全方位服务的一种架构。
客户经理是全权代表银行与客户联系的“大使”，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。但由于客户需求是多方面､无定式的，涉及到的专业知识繁多，尽管银行可以通过各种手段来提高客户经理们的业务素质，但由于金融市场环境的复杂多变，客户经理不可能也不必要成为一个“全能人才”，在很多情况下，客户经理只能将客户需求转达给行内有关部门，再将行内部门的认知及建议转达给客户。因此，客户经理自身不光要满足客户的业务需求，同时还要促进银行内各部门在政策允许的范围内满足客户的需求。[1]
从产品经理与客户经理的关系来说，客户经理面向的是客户，包括开发客户和维持与客户的良好关系，而产品经理则根据客户经理的要求量身定做客户所需产品或产品组合，设计符合客户特点的个性化方案，并负有引导客户需求､完善产品的职责。产品经理的出现可以帮助客户经理解决在实际业务操作中出现的依靠自身难以解决的问题，从而缩短反应时滞，快速､圆满地发掘和满足客户需求，增强银行的营销效果。
从客户经理与风险经理的关系来说，客户经理处在与客户接触的第一线，负责对客户的调查了解､信用信息采集和客户未来发展前景的预估。而风险经理则根据银行风险管理的需要，对客户的风险进行识别和度量，独立提交风险评估报告供信贷委员会决策参考。通过在分支机构派驻直属总行的风险经理，可以使风险管理更贴近市场，有利于及时发现风险､控制风险，而且可以将银行的风险管理关口前移，实现风险的源头控制，同时也可以减轻客户经理在开拓业务时对风险防范的疑虑，并协作客户经理更有针对性地开拓客户。
从客户经理与项目经理的关系来说，两者同样是一种业务协作关系。由于客户经理与客户联系紧密，了解客户有关投行项目的需求，但客户经理对于复杂的投行项目并不具备规划运作的知识和能力。而项目经理拥有投行项目运作的专业知识和能力，但与客户的联系较少，难于发现客户的项目需求。因此，客户经理与项目经理的支持､协作，是一种完美的投行业务运作模式，客户经理专门负责收集､反馈客户项目需求，项目经理负责项目的具体运作和提供专业化服务。在项目运作过程中，还涉及到产品经理提供产品组合，风险经理评估业务风险的环节。
总之，客户经理的主要作用是通过纵向畅通的客户服务系统，集中优势对客户进行差异化营销，而考虑到业务的专业性､复杂性特点，银行相应设置了产品经理､风险经理和项目经理，由客户经理采集市场需求､产品经理提供专业化产品，风险经理评估控制风险，项目经理具体运作复杂的投行项目，他们共同组成市场拓展和专业化服务互动协作的业务团队，体现了以市场和客户为中心､分工协作和“专业化”的特点。这就是“四位一体”的客户服务体系(见图1)。在这个体系中，客户经理处于中心环节，起着沟通后台支持系统和客户的作用。
图1四位一体客户服务体系
二､国外商业银行客户服务体系的经验借鉴
国外商业银行按照“以客户为中心”､分工协作和提供专业化服务的原则，普遍建立了以客户经理为核心的包括产品经理､风险经理和项目经理在内的多维度的支持保障体系。
1.从客户经理来说，主要是提供“一站式”的金融服务。例如，花旗银行的客户经理主要负责与客户的联系，跟踪客户的生产､经营､财务､发展等情况，及时了解并受理客户的服务需求，负责银行业务的拓展､宣传及信息收集，等等。又如，德累斯顿银行实行“一站式”的客户经理负责制，无论是跨国公司还是大型的企业集团等，每个客户都只对应一个客户经理，他是客户的金融总顾问，不仅要做好客户的拓展､管理与维护，而且要为客户提供包括战略规划､市场研判､投资专家､理财顾问､业务操作等一系列的综合金融服务。
2.成立独立的产品经理组织机构以支持客户经理的营销活动。“一站式”的客户经理负责制对客户经理的要求很高，但越来越复杂的金融产品已不是客户经理一个人所能全部掌握的，其背后必然要有强大的支持力量。因此，在产品服务上，很多大银行都成立了独立的产品经理组织机构，推行产品经理制，设立助理产品经理､产品经理组或产品经理岗位。例如，花旗银行在其银行从业人员中设有专业的″产品经理″，产品经理的职责主要是：产品利润指标，每年要有15%的增长;新产品的开发，每年有两个新产品;新产品在世界的排名，全世界前三名之一;产品经理配合客户经理，根据客户的需求进行设计和提供金融产品。在这种机制下，花旗银行的金融新产品始终处于行业领先的技术水平，其客户经理的营销活动也得以维持强大的竞争优势。
3.在授信业务领域都推行风险经理制，突出其在整个风险管理体系中的重要作用。风险经理一般都是由具有较丰富的风险管理经验，且掌握风险识别､控制技术的人员担任;他不仅要承担审批的职责，且要承担一定数量客户风险和资产质量的动态监控的职责;在审批方式上实行客户经理与风险经理“双签”审批和委员会会议审批的审批制度;采取授权到个人的授权管理和垂直管理的方式。例如，美联银行按照风险类别和管理的业务产品配置风险经理，他们在相对固定的岗位上可以全面了解各种产业､行业､客户､地区､产品和业务流程的风险因素，成为该领域的专家，从而更有利于发现风险和控制风险，也便于分清责任。又如，德累斯顿银行客户行动组的风险经理是公司银行内为客户进行财务风险管理的经理，有效地为银行和客户降低了风险。
4.客户经理与专业的项目机构或人员合作，共同为客户提供专业化服务。对于复杂的投行项目，国外许多大的商业银行基本上是在旗下或在金融控股公司旗下成立独立的投行公司，由投行公司专业化运作证券承销､IPO及上市财务顾问､并购和资产重组财务顾问､证券化等投行项目。当然，商业银行与其关联投行公司在投行业务的信息､客户､资金等方面还是保持着密切的互动协作关系的。至于中小规模商业银行，他们多数是在银行内部设立商人银行部，配备专业的项目经理，与客户经理合作，共同为客户提供专业的投行项目服务。
三､国内商业银行客户服务体系存在的问题
金融产品具有高度的同质性。在拼抢优质､高端客户的激烈竞争中，必须精深理解客户的需求，努力提供别人所没有或提供不了的服务才能立于不败之地。国外商业银行“四位一体”的客户服务体系很好的体现了这一点。而目前，虽然我国的大部分银行已经建立了客户经理制，但我国银行的客户服务体系尚未形成一个统一的整体，存在残缺不全､支持乏力､客户服务水平难于提高的问题。具体来说，主要表现在以下几个方面：
1.客户经理无法提供“一站式”的综合性金融服务。客户经理对于客户的个性化､综合性金融需求以及复杂的融资项目和财务顾问无能为力，难于真正满足客户需求。这除了与客户经理的素质尚待提高有关外，更主要的原因在于国内商业银行尚未建立强有力的客户经理支持体系，而客户经理忙于任务繁重的业务拓展，根本无暇顾及产品组合､融资方案设计等知识的学习和积累。至于财务顾问等复杂项目的服务，更是客户经理所无法提供的。
2.产品经理制的发展存在障碍。目前产品经理制仅在在民生银行､招商银行等少数商业银行实行，多数商业银行尚未引入产品经理制度。而引入产品经理制的银行仍处于摸索和试行阶段，产品经理制的效用尚未得到充分发挥。当前国内商业银行实行产品经理制的主要障碍有以下几个方面：
首先，缺乏合格的产品经理。精干的专业人员配备是产品经理制有效实施的前提条件，这就要求银行必须根据不同客户层面和业务要求有选择地､有针对性地配备相应的专业人员，为客户提供满意度高的产品组合。但目前，对于已实行产品经理制的商业银行来说，其产品经理有许多是直接从客户经理转型而来，多数产品经理的专业素质难以过关，无法为客户设计出满意的产品组合，产品维护和产品改进工作被严重忽视，而有价值的创新产品就更显薄弱了。
其次，业绩评价模糊，激励机制缺乏。我国引入产品经理制的时间较晚，虽然有国外的经验可以借鉴，但由于我国银行整体经营体制与国外银行相差甚远，无法生搬硬套，应建立适合国情､行情的产品经理考核机制。然而，到目前为止，国内银行尚未建立全面的､定量的考核指标体系以科学､动态地评价产品经理的业绩，更未形成合理的､科学的激励机制。这种情况难于调动产品经理的积极性，是产品经理制发展的重要障碍之一。
最后，产品管理和营销体系紊乱。我国商业银行的产品管理和营销职能经常分散在各个业务职能部门，部门之间相对独立､相对分割地开展产品营销与产品管理工作，部门之间很少协作，在开发､应用､改进方面更是出现多个部门表面上是主管､实际上没有主管的现象。[2]
3.风险经理职能定位不清晰。与产品经理制一样，目前也只有极少数银行开始引入风险经理制，但这些银行对于风险经理职能定位的认识并不清晰，尚未在体制机制上为风险经理制创造基本的运作环境，如尚未建立真正的风险垂直化管理､矩阵式管理以及有效的授权体系，缺乏契合风险经理运作特点的评价和考核机制，等等。最重要的是，目前具有专业水平的､合格的风险评估人员严重缺乏，特别是能够熟练运用国际上先进的风险量化手段进行风险评估且又熟悉当地市场和客户的专业人士更是凤毛麟角，因此，风险经理制要在国内商业银行中真正发挥作用需要不断地摸索和完善。[3]
4.项目经理制尚未真正建立。目前，国内一些商业银行设立了商人银行部或投行业务部，这些部门也运作了诸如项目融资､财务顾问等投行项目，但其下的员工并不是真正的项目经理，由于其考核激励机制与银行其他员工无异，一方面其积极性无法调动起来，另一方面也造成其业务素质难以达到运作复杂投行项目的要求，而且商人银行部或投行业务部员工与客户经理的互动协作也非常不够。
总之，在目前，很多国内银行还没有意识到对客户经理的专业化支持协作的重要性，还没有形成一个清晰的､完整的客户服务支持体系。
四､尽快构建有中国特色的“四位一体”客户服务体系
随着WTO过渡期的结束，中外资银行将展开面对面的更加激烈的竞争。根据帕累托的80：20原则，在银行业务中，80%的利润源自20%的优质客户。而优质客户的竞争，最重要的是在于提供优质的､个性化的､增值的全方位服务。在未来的竞争中，哪家银行能够树立“方案专家”的形象，将传统存贷款､结构化融资､并购重组､资本运作财务顾问等业务融为一体，为客户提供最佳的解决方案，它就越有可能赢得优质客户。因而，我国商业银行有必要借鉴国外银行的做法，尽快建立“四位一体”的客户服务体系，充分发挥客户经理､产品经理､风险经理和项目经理的联动协同功能。在“四位一体”的客户服务体系的建设过程中，应注意如下方面：
1.建立科学合理的“四位一体”客户服务体系组织构架。建立“四位一体”的客户服务体系，首先是要形成科学合理的组织架构，理顺客户经理､产品经理､项目经理和风险经理四者之间的关系。在客户拓展端，应明确通过客户经理统一拓展客户，提供“一站式”的金融服务。而产品经理､项目经理和风险经理都是客户经理的支持协作者，是为了强化客户经理对客户的服务职能。因此，产品经理､项目经理和风险经理应通过客户经理服务客户，而不是将他们设计成与客户经理平行的一线市场拓展人员(见图2)。
图2“四位一体”客户服务体系组织架构图
2.充分发挥“四位一体”的客户服务体系的联动协作效应。在“四位一体”客户服务体系中，客户经理､产品经理､项目经理和风险经理应加强信息交流和反馈，共同参与对优质客户的方案设计､市场营销及售后服务等活动，形成整体合力。加强联动协作，必须要建立信息共享的客户数据库，更关键的是要建立科学的考核激励机制，科学确认客户经理､产品经理､项目经理和风险经理在方案设计过程中或共同服务客户过程中各自的绩效，并合理分配四者之间的报酬，从机制上切实保障四者联动协作的顺利进行。
3.建立科学的考核和激励机制。在对“四位一体”客户服务体系考核的过程中，要始终贯彻以客户的满意度为标准，实行定性指标与定量指标相结合的原则。对于客户经理的考核，要将每个客户经理作为成本中心和利润中心的统一体，建立收益考核及激励机制，将每一项业务均纳入考核之中，并跟踪统计不同产品､不同客户的收益贡献､成本差异及风险概率，利用回归分析等方法及客户信息流做出参考性预测。同时要以“双重记帐”和“多重利润中心”的方式将客户经理的激励考核与产品经理､风险经理､项目经理的激励考核协调一致。这一点可参照花旗银行的做法：一笔业务或产品收益发生，内部给客户经理､产品经理､风险经理､项目经理同样都记上该笔收益，反映到正规财会账上只做一笔账，而风险损失的发生要扣减收益。在此基础上，对于客户经理､产品经理､风险经理､项目经理下达一定的利润指标等，对于超过指标数额的利润予以分成，给予奖励。在此，值得注意的是对于项目经理，可借鉴投资银行对项目经理的考核激励做法，提高激励弹性，加大激励效能。
4.加强对项目的分析､策划､跟踪､评估工作。随着商业银行业务的越来越综合化，在商业银行未来的业务体系中复杂项目的重要性将愈来愈高。因此，银行的项目经理要和客户经理､产品经理密切配合，对每一个投行项目的实施过程进行监控，建立一个项目监控体系。在项目方案制定过程中，可以把重点放在客户的优势和差异性上，协调､沟通､整合各个项目系统，保持它的完整性，同时，尤其要注意对一些内部和外部不确定性因素的分析，比如国家宏观经济政策､资本市场变化､汇率变动等因素的影响。[4]
5.风险经理要对市场营销的各个环节进行风险控制。商业银行应建立一整套的风险管理体系，不是被动地化解风险，而是更多的是对于潜在的风险进行识别，在风险没有爆发出来就进行了有效控制。在客户管理方面，风险经理要对客户的信用进行全面的评估。在项目实施阶段，风险经理要配合项目经理对项目的可行性分析进行评估和预算，同时合理的计提呆坏账准备，等等。
6.条件许可的银行可建立客户行动组。客户行动组是设立于公司业务部之下，由专业的客户经理､产品经理､风险经理､项目经理组合起来专门为大型的公司客户服务的机构。客户经理纵向上只向其分行的直接上司负责，横向上又牵头与其他部门的若干产品经理､风险经理､项目经理共同组成所负责客户的服务小组，即客户行动组;各部门的产品经理､风险经理和项目经理横向与客户经理一起工作，纵向向其所属部门的直接上司负责，表现为一种矩阵式的运作体系(见图2)。这种客户行动组的做法，由于针对专门的客户有专门的小组工作，较之于传统的客户经理､产品经理等分散于不同部门的做法，行动更快，效率更高。但是正是由于其专业性，容易造成人员的闲置，比如，客户如果不存在投行业务的需求，那么客户行动组中的项目经理有可能无事可干。再者，客户行动组中的人员毕竟有限，客户的需求可能行动组中的人员无法满足，这就需要涉及到寻求进一步支持的问题。面对这些情况，我国商业银行最好是能将客户行动组作为机动的组织，在客户有这种需求时，抽调相关部门的专业性人才组成行动小组。
参考文献：
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商业银行公司客户发展论文范文第3篇
[摘要]文章通过对商业银行客户关系管理实时效果评价指标体系的构架，探讨了如何运用层次分析法对商业银行客户关系管理实时效果进行评价，进而对加强商业银行客户关系管理提出了几点建议。
[关键词]客户关系管理；实时效果评价；层次分析法；商业银行
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商业银行公司客户发展论文范文第4篇
一、调整薪酬激励结构
公司客户经理获得的薪酬是商业银行为获得员工提供的服务和贡献而给予的报酬及相关支出, 包括基本薪酬、绩效薪酬、中长期激励、福利性收入等项下的货币和非现金的各项权益性支出, 根据目前中信银行X分行的制度, 需要在中长期激励方面进行调整。
根据目前情况建议制定中信银行X分行年终奖延期支付的管理办法进行长期激励。该办法适用的范围为X分行副经理级以上人员及全体公司、零售客户经理, 将年终奖实行递延兑付, 主要目的为避免短期行为。通过这种方法一方面希望进行人才的留存, 另一方面在第四年后每年获得的年终奖将与连续四年的年终奖考评结果相关联, 如一名员工近几年年终奖考评结果变化幅度较大, 那么通过此种方法, 保证了最终获得年终奖金额较为稳定。
通过企业年金激励机制、年终奖延期支付的方法主要优点体现在:一方面有效降低管理者在管理过程中的短视性, 对银行的长期发展起到了有力支撑, 另一方面有利于吸引和留住有效人才, 并使人才做到长期留存, 保持公司客户经理队伍的稳定性。
二、科学绩效激励
根据此前中信银行X分行的绩效激励, 结合目前经营情况, 将绩效激励进行重新设计, 较此前的变化主要调整了部分考核的指标数据、增加了对一道防线的考核指标以及培训有效性指标, 具体设计方案如下:
(一) 对主管公司业务副行长考核内容如下:
考核得分=个人业绩得分*40%+季度公司主线综合考评系数*40%+季度支行 (部门) 综合考评系数*20%
(二) 对公司客户经理考核内容如下:
分行对客户经理季度绩效工资按照标准存款 (不含核心对公存款) 、核心对公存款、对公有效客户、毛利润 (不含轻资本中间业务收入) 、轻资本中间业务收入、全口径对公存款年日均增量、核心对公存款年日均增量、全口径对公存款季度日均环比增量等八项指标分别按一定标准配置。对于新入职的公司客户经理, 由于此前无工作业绩, 为工作的开拓期, 如按照以上考核办法进行绩效工资的核算, 将无法取得绩效工资。因此X分行对新转为公司客户经理的员工给予一年的保护期, 在此期间内一般客户经理标准进行绩效工资发放, 入职满一年后, 开始按照发布的最新绩效考核办法进行统一考核。
(三) 此次设计的绩效激励机制与此前的主要区别如下:
1、提高了公司客户经理与所在部门的黏性
其中在主管公司业务副行长考核得分中, 提高了公司主线综合考评比重, 由30%增加到40%。公司客户经理的最终绩效工资方面, 将绩效工资的20%与本部门公司主线综合考评进行关联。在保持整体绩效与自身经营情况基本相符的情况下, 提高了公司客户经理在本支行或本部门的关联性, 保证了内部的沟通效率。同时由于部分考核指标仅针对支行或部门, 并未直接考核至公司客户经理, 因此将本部门公司主线综合考评结果与客户经理的绩效相结合, 也提高了公司客户经理完成部门指标的积极性以及集体荣誉感。
2、紧跟上级分行的战略经营导向
中信银行总行于2017年开始要求全行大力开发对公有效客户数, 并将对公有效客户数纳入各分行的年度工作的重要考核指标, 且这一指标为中信银行近五年的主要发展规划。开发对公有效客户数在中信银行被提升至前所未有的高度, X分行针对此情况, 应设立专门的绩效考核办法, 让公司客户经理与上级行的经营战略保持一致。
三、加强职业规划
除日常对公司客户经理的工作进行管理外, 管理部门还应该引导、鼓励员工进行自己职业生涯的规划, 根据每个人不同的情况和想法选择适合自己的晋升通道, 这样可以在实现自身价值的同时为中信银行X分行创造出相应的业绩。
首先需要了解每位公司客户经理的实际情况, 因为每个公司客户经理能力有大有小, 因此需要了解他们所拥有的能力, 存在的缺陷等问题, 协助他们对自己的做出一个客观、全面的判断, 从而明确将来什么样的工作岗位更加适合自己。最后结合目前中信银行X分行情况以及战略规划, 合理选择自己未来的工作道路。
在确定职业生涯路线和发展通道后, 就为员工创造各种发展机会, 并定期对职业生涯的发展进行评估和反馈, 及时提出改进措施, 调整发展目标和方向。
四、提高公平性与透明度
在公平性方面, 需要将正式员工、派遣员工及临时员工福利标准尽量接近, 如差距过大, 使得派遣员工与临时员工产生心里不平衡, 产生一定的心理落差, 对银行的归属感降低, 建议中信银行X分行在福利发放时充分考虑此情况。
在透明度方面需要尤其重视, 根据调查结果可看出, 公司客户经理对目前取得的薪酬与自身预计数有较大的出入。首先中信银行X分行的等级工资是由上级分行根据总行提供的管理办法核定, X分行并不参与员工等级工资考核的管理, 但是公司客户经理对等级工资的评定标准并不了解, X分行也未将上级分行具体的考核过程及内容对员工进行说明。在年终奖的设计方面, 也并未给出具体的管理办法, 仅说明按照标准存款日均、对公结算存款日均、对公一般性存款日均增量、非保本理财日均、FTP利润 (含中收) 等指标按比例进行分配。公司客户经理对自己年终奖取得无据可查, 因此需要X分行对等级工资的管理办法、年终奖具体发放明细情况向各位公司客户经理进行通报并做出解释, 消除公司客户经理的疑惑, 增强员工对中信银行的信赖度。
五、增加人文关怀
当员工的经济利益与职业规划得到满足后, 他们开始注重精神上需要, 渴望得到关心和理解。因此, 坚持以人为本的理念, 建立人文关怀机制, 营造员工健康成长的工作环境, 让员工对组织有认同感、归属感和荣誉感, 就显得尤为重要。中信银行X分行需要从公司客户经理的日常工作状态、培训教育、身体健康、关注家庭这几方面进行关注。
(一) 日常工作
要给员工提供较为舒适的工作环境, 比如银行工作较为繁重, 工作日中午基本无人离开单位, 主要在自己工位上进行休息, 方便下午按时上班或处理临时安排的工作。据了解, 在当地新成立的银行中有部分银行对员工的工作环境较为注重, 为每名公司客户经理提供简易床位, 方便中午休息, 更好的保证下午的工作状态, 而中信银行X分行在这方面并未进行关注。
(二) 培训教育
一是中信银行X分行对公司客户经理的培训内容主要为日常营销的产品学习或内部制度宣讲上, 但进行统一培训会使部分员工造成重复培训浪费时间或者缺乏对不了解的业务的相关培训的问题。二是培训内容仅限于行内的业务培训方面, 缺乏培训内容的广度。应根据实际的需求情况有选择性地进行培训。其次安排不同人员参加行外的培训上, 开阔视野, 培养综合性的人才, 提高员工的综合素质。
(三) 身体健康
目前中信银行X分行为每名公司客户经理提供每年一次的体检福利, 并购买团体医疗保险。但仅是做到了有病后的及时发现与治疗方面的部分资金支持, 并未关注员工平时的健康需求。需要鼓励进行身体锻炼, 并由分行组织进行集体地文体活动, 采购适合办公室人员日常使用的健身器械, 为员工的日常健身提供便利。
(四) 关注家庭
此前中信银行X分行对员工的家庭情况了解较少, 部分员工家庭出现困难, 员工无法向银行寻求帮助, 因此在人文关怀方面需要关注家庭情况。主要措施如下:
做到一年两次以上的家访制度, 由员工的直接负责领导前往其家庭中进行走访, 面见家庭成员, 了解目前家庭情况, 需要解决的问题, 同时也可从家庭成员口中了解自己员工的状态。此外需要对青年员工结婚、生育进行祝贺;如员工及家属生病住院需要进行走访等, 增强员工在中信银行的归属感。
六、结论
企业激励机制体系的是一项复杂而庞大的工程, 同时也是一把“双刃剑”, 如果使用得当, 那么就能吸引、留住人才, 使用不当则可能给中信银行X分行带来生存的危机。通过对现行激励机制制度的优化设计, 使公司客户经理的与分行发展战略保持一致, 从而使中信银行X分行继续保持快速发展, 使其在当地同业的市场竞争中发挥人才优势, 取得更好的成绩。
摘要：在经济全球化背景下, 金融业日趋开放的同时, 竞争也更加激烈。公司客户作为银行最宝贵的市场资源, 对银行的服务需求具有差异化、多元化和动态化的特点。为适应这一市场新形势, 银行的公司客户经理制度便应运而生。本文认为, 中信银行X分行公司客户经理激励机制设计, 必须坚持银行战略发展与公司客户经理目标一致的指导思想, 应该坚持以人为本、充分沟通、对员工进行职业规划等原则。具体来说, 可以从薪酬激励结构、绩效激励制度、提高公平性与透明度、加强职业规划、增加人文关怀等几个方面进行优化设计。
关键词：公司客户经理,激励机制,优化设计
参考文献
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[5] 刘福成.商业银行营销人员激励机制探讨[J].现代营销 (下旬刊) , 2018 (01) :175.
商业银行公司客户发展论文范文第5篇
摘要：随着私人财富的不断增加以及融资方式的不断改变，零售业务已成为商业银行“以客户为中心、以市场为向导”战略的集中体现，成为打造银行业务知名品牌的主要工具，成为创造核心竞争力的主要手段。近年来，如何更好的开拓零售业务市场与做大做强零售业务已成为国有商业银行的一个重大难题。本文主要从国有商业银行零售业务现状问题进行分析，探索其业务发展需要加大创新力度，使金融产品多元化、个性化，金融零售服务网络化。
关键词：零售业务；发展现状；产品创新
一、国有商业银行零售业务发展的现状及存在问题
在零售银行迅猛发展的背后，我们却看到了中国的零售银行从落后的商业银行批发业务脱胎而来的种种隐患，尤其体现在营销方面，许多银行优先考虑的不是客户和零售，而是信用和风险。此外，他们和客户的接触通常是交易性的，因此，银行倾向于把精力集中在交易效率上，而不是服务和销售。在对国内外众多零售银行的研究和零售业的研究的基础上，提出了零售银行存在的三大问题：
（一）零售客户的数量众多，总体业务量巨大，但对客户缺乏分类四大商业银行几乎每家在国内都有1 亿以上的客户，每天都有超过千万笔的个人业务。但是，不同的客户，他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务，就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析，细分客户市场，通过一些渠道的改革，进行低成本、集约化服务，为客户提供有差异的服务，才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。
（二）单渠道经营为主，尚未全面形成多渠道的经营模式渠道是银行竞争力的一个重要要素。渠道中的物理网点的成本很高，它包括不同的区位、价格、规模，而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看，我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国有商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势，如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展，把客户囊括到电子银行的服务中去，就能在未来的竞争中占有优势。
（三）商业银行零售业务产品单一、服务单一存款成为客户的一个主要选择，而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢？主要是对客户的宣传、服务不够，包括
柜台和其他渠道的，如电子银行渠道方面。此外，国有商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来，国有商业银行都以存款为主导，尽管这个口号近年已逐渐改变，但是这在一代人的情结中非常难改变。国有商业银行一方面是垒存款，一方面是垒贷款，两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩，资金的价格将不断趋低，存款的收益也将越来越低。
二、国际银行零售业务发展经验借鉴
国际银行业零售业务以并购的方式加速开拓全球零售市场，力求金融服务全能化；加大创新力度，使金融产品多元化、个性化，金融零售服务网络化。我国银行零售业务存在着缺乏科学分类，同质化现象严重，经营渠道单一，限制发展等问题，应借鉴国际银行业零售业务发展的经验，树立创新意识，逐步优化银行的业务结构，以客户导向为理念，实行差异化服务，通过银行再造，塑造竞争优势。以花旗银行为例对国内银行发展启示：
（一）充分发挥本土优势
也许综合实力上，我国商业银行与外资银行还有很大一段差距，但是在华发展已有半个多世纪的我国商业银行在国内的优势仍然明显。客户群基数以及银行网点广阔的范围是国外商业银行短时间只能望其项背的。因此，在客户群和渠道上，国内商业银行应充分发挥本土优势，牢牢抓紧已有的中低端客户，并在此基础上不断开发高端客户。外资银行想要赶超网点数还需要比较长的时间。只要在管理上及各网点服务特点多下功夫，我国商业银行对外资银行竞争力仍占优势。
（二）向国际化取经
在管理上体系成熟，进军中国的外资多为国际性大银行，多年的经验沉淀致使他们已拥有一套完整的高效的流程化管理系统。与花旗集团的H 型组织结构相比，国内商业银行数据直线职能型与地区事业部型的结合体结构，信息反馈成本大，难以充分调动地方资源，不利于零售银行业务的拓展。应在结合自身在华发展的特点上借鉴外资银行零售业务组织结构模式，更好的开展零售业务。
在产品上彰显个性化，虽然我国商业银行产品简单，同质性高，但是相对于外资银行与中国的文化差异，可改和改进阻力较小。产品是一切业务的首要前提，我们在做到质量第一、信誉第一的前提下，提高创新意识是当前应摆在首位的。
三、促进国有商业银行零售业务发展的对策
要实现零售业务发展创新，就要要创新客户细分，实现财富管理差异化、综合化。充分了解客户，在了解客户的基础上细分客户，针对不同层级的客户需求提供合适的金融产品，进行不同的资产配置，跟踪资产配置方案并适时调整，实现客户财富保值增值的目的，满足客户安全、便利、增值、私密、鉴赏等多样化、个性化的需求。
（一）对零售业务产品进行细分
1.从客户效用角度分类。银行产品可分为核心功能、预期功能与提升功能，与之相对应，产品可以分为三个层次，即核心产品层、形体产品层、延伸产品层。核心产品层是指产品提供给购买者的直接利益和效用，即产品的使用价值；形体产品层是指产品在市场上出现的物质实体外形，是核心产品得以实现的形式；延伸产品层是指产品提供给顾客的一系列附加利益，是消费者接触到形体产品后，所接受或体验到的全部利益，包括寄送、安装、售后服务等，藉此以加强消费者的忠诚度及续购机会。以信用卡产品为例，透支消费是信用卡的核心功能；积分免年费是信用卡的预期功能；白金、钻石信用卡为客户带来的尊贵身份象征则是信用卡的提升功能，是一种附加的价值。
2.从银行经营角度分类。从经营角度，银行产品可以分为关键产品、桥梁产品、品牌产品。关键产品的主要作用是帮助银行绑定客户，如多数银行都将住房按揭贷款作为核心产品，客户一旦办理，就与银行建立了长期的合作关系。一般而言，维系老客户成本要远低于拓展新客户的成本，因此，对于住房按揭贷款等关键产品，即便是微利甚至亏损，银行也绝不会放弃。桥梁产品的主要作用是帮助银行了解客户。网银、现金管理、支付结算、代收付、综合管理服务等都属于典型的桥梁产品。品牌产品的主要作用是帮助银行获取高利润的产品。品牌产品一般拥有较高的知名度，是一家银行最有特色、着力发展的产品，如汇丰银行的卓越理财就是品牌产品的典型例子。
（二）对客户深化细分，实现差异化服务
随着金融国际化和自由化的趋势，国内利率市场化改革也将不断加快，客户的需求日益多元化推动着商业银行业务快速创新发展。对于银行来说，充分了解客户，在了解客户的基础上细分客户，针对不同层级的客户需求提供合适的金融产品，进行不同的资产配置，跟踪资产配置方案并适时调整，实现客户财富保值增值的目的，满足客户安全、便利、增值、私密、鉴赏等多样化、个性化的需求。[1]只有更好地了解客户需求，提供差异化服务，做到有的放矢，才能把更好的资源投入到关键客户上，真正把“以客户为中心”真正落实到实处。同时，针对客户的金融资产情况对全盘客户进行细分，细分出中高端客户、普通客户与潜在客户，并为中高端客户提供具有自身特点的个性化服务和产品来保住这批客户，针对高端客户群体，打造出更好更尊贵的服务，提高中高端客户维护的深入度、细致度和持久度。
商业银行对客户细分应该做到以下几点：一是商业银行要进行市场细分，实行客户分类管理，依据客户对银行的贡献度，具体划分客户等级，针对各层次客户的不同需求，进行金融产品开发、体系设计、金融服务与营销方式的创新。二是实行客户信息化管理，构建银行客户管理信息系统，提高客户质量、管理水平及对客户需求的反应速度。三是依照细分市场需求特点制定并实施科学有效的经营战略，对优质客户提供个性化、综合化的优质金融服务，并创造安全、舒适的服务环境；对重点优质客户则专门配备个人客户经理，建立客户的个人信息档案，实行跟踪服务。根据“帕莱托定律” 银行的80%利润来自于20%的客户，因此优质的零售业务客户对银行来讲十分重要，银行应充分保持、维护好与他们之间的关系。
（三）零售业务产品创新
1.进行差异化产品功能设计及应用。基于银行产品分层理论，我行在进行新产品的功能设计时，一是要突出产品的核心功能，一切开发和设计都应紧紧围绕客户现有、潜在、引导性的需求和欲望，并加以充分满足。二是尽可能增强产品的预期功能，在消费者认同和成本合理化的前提下，赋予产品更多的功能。三是重视产品的提升功能，如通过市场的细分化、差异化，增强产品的附加价值，提升客户对产品的认同感。基于产品作用的差异化理论，我行在产品的推广应用过程中，应做到以桥梁产品了解客户，以关键产品绑定客户，以品牌产品赢得客户。
（1）应注重通过对桥梁产品的使用，借助专业的数据挖掘工具，了解客户资信状况及发展潜力，有针对性地发展重点客户，改善我行客户结构。
（2）对于关键产品，不应拘泥于关键产品本身的盈利能力，而要更多地看重其所发挥的客户粘合剂作用，以及提供交叉销售机会等带动其他业务发展的综合贡献能力。
（3）集中资源打造我行品牌产品。加大对拳头产品的资源投入，真正将其打造成享有较高知名度与美誉度，能带来高额经济效益的品牌产品。
2.多角度激发创新源动力。根据产品创新源动力理论，应多层次、全方位地加强创新动力：一是通过分析经济金融形势、加强市场调研、举办创意大赛等多种形式，充分发掘客户金融需求，以需求拉动型创新引领市场；二是继续深入开展同业信息研究，密切跟踪国内外银行同业创新动态，以竞争推动型创新弥补差距；三是利用国家特殊政策优势以及区域金融创新特点，设立产品创新试验行，开展前沿性产品创新，以实验法产品创新抢占制高点。
3.建立完善产品经理运作机制。借鉴国外银行业的通行做法，加快产品经理队伍建设，尽快在各大业务板块建立起“产品经理+客户经理”的现代商业银行产品营销模式。按照城市对公、城市个人、三农业务三大类别，建立包括从助理产品经理到高级专家六个层级、覆盖所有前台和一级支行的产品经理队伍。（作者单位：厦门大学）
参考文献：
[1]高自强，曹飞燕.以财富管理理念定位银行零售业务[J].中国金融，2011：59-60.
商业银行公司客户发展论文范文第6篇
摘要：伴随着我国经济水平的蓬勃发展，我国的互联网信息技术也得到了较为显著的进步与发展。而大数据作为其中十分关键的技术手段，也逐渐应用于社会的多个行业和领域之中，并在其中发挥着至关重要的作用。同样，大数据技术也应用于私人银行业务领域之中，并且促进了私人银行业务工作质量和效率的提升。但是，大数据技术在实际的私人银行业务领域的应用过程中，依然存在着许多的问题需要解决。因此，本文将对我国大数据技术在私人银行业务领域中的应用进行全面的分析研究，然后提出相应的对策促进大数据技术在私人银行业务领域中的有效应用，进而推动我国私人银行业务未来的可持续发展。
关键词：大数据;私人银行业务;应用
近些年来，随着我国大数据技术的不断发展，越来越多的人们逐渐对大数据技术在私人银行业务领域中的应用保持了高度关注。通过在私人银行业务领域之中进行大数据技术的应用，不仅可以保障客户信息的安全，还可以丰富银行的多元化业务，并且提升实际的服务质量和效率。但是，目前我国的大数据技术在私人银行业务领域中的应用很容易受到多种因素的影响。所以，对我国私人银行业务领域中大数据技术的应用进行深入的探究是十分必要的。
1.大数据在商业银行私人业务应用分析
1.1私人银行业务应用大数据现状分析
1.1.1系统功能成熟，领先于同行
简单来说，我国的私人银行业务的主要系统就是私人银行的管理系统，而私人银行管理系统自从推出之后也在多年的时间里进行了持续的技术、功能、系统架构以及数据范围的升级和优化，并且相关的技术水平和系统功能也逐渐趋向成熟。而私人银行管理系统的大多数客户数据均是通过PDM和BoEing系统进行导入、维护和处理的，与此同时，私人银行管理系统的数据也可以让银行内部不同阶层的工作人员进行应用。
1.1.2客户数据形成规模，信息治理情况良好
目前我国不同的银行之中已经有着超过数十万的私人银行客户，并且这些客户的金融资产超过了上万亿。而随着私人银行管理系统的不断发展，目前也在系统之中录入了超过三十万客户的数据和信息，以此可以为相关银行后续的数据分析奠定坚实的基础。除此之外，私人银行业务领域中大数据技术的应用也离不开相关高质量客户的信息治理。而私人银行不仅建立了相关客户信息维护和治理的标准，还借助于私人银行管理系统对各种信息数据进行自动处理与审核，从而严格规范所有客户的信息录入情况，以此可以逐渐提升所有客户的信息准确度和完整度，并且确保后续私人银行客户管理的顺利进行。
1.1.3业务综合多元化，应用平台广阔
目前，我国许多的私人银行财富管理能力遥遥领先于其他的同行水平，并且在此基础上依然推行着银行个性化特色产品、特殊增值服务、高端信用卡、多样化的资产配置服务以及其他等产品服务的创新优化，以此有效的满足不同客户对于银行财富管理的多种需求。与此同时，大数据技术在私人银行专属产品的服务营销推介、潜力客户挖掘、降级客户挽留以及风险管理过程中也有着较为广阔的发展前景和发展空间。
1.2大数据技术在私人银行业务领域中应用的问题和努力方向
虽然目前我国的大数据技术在私人银行业务领域中得到了广泛的应用，并且取得了不小的成效，但是依然存在着许多的问题。其中，许多私人银行的管理人员对于客户数据的分析总结不够全面，从而导致许多的客户数据质量较差。针对这种情况，相关的私人银行管理人员需要在未来根据客户的行为建立精细化的客户标签，并且对客户的特征进行全面的分析总结，以及对客户的行为进行及时的跟踪，以此保障客户数据的质量。除此之外，目前我国私人银行客户的信息收集和信息储存大多是以部门和产品的维度为主，这样可能会导致实际的客户数据可用性较差。所以，相关的私人银行管理人员需要在未来将其建立为以客户维度为主的大数据收集和储存的机制。最后，当前私人银行对于客户数据的趋势判断能力较差，并且私人银行管理系统也需要进行更加深入的研究与发展。
2.私人银行业务应用大数据的机遇和挑战
2.1线上化和智能化将极大提升私人银行客户的体验
目前我国越来越多的客户逐渐追求全天候的信息服务，并且随着我国智能化技術和互联网技术的不断发展，未来的私人银行客户产品和服务将更多的体现于线上服务和交易。因此，相关的私人银行管理人员虚脱更多的提供线上的智能化服务和产品的出售，并且可以拓展服务和产品的线上渠道，从而为客户提供更高质量和最便捷的服务与产品销售。
2.2大数据挖掘大幅提升风险防控和运营效率
通过大数据技术的应用，能够有效的提高私人银行业务的风险防控能力。其中，对于客户信息的储存、电子钱包、客户身份的识别以及支付结算等业务均可以得到安全的保障。除此之外，大数据技术在私人银行业务中的应用也可以深化人工智能的应用水平，并且建立较为完善的大数据应用体系，从而确保对所有的数据进行全面和高效的收集、分析和处理，以此能够提升实际的私人银行运营效率，并且降低运营的成本。
2.3私人银行客户对自身信息的私密性和保密性要求较高
经过多年的调查分析得出，虽然许多的私人银行对于客户的信息数据进行了规范化的储存，但是依然会出现个人隐私暴露的情况。除此之外，客户所面临的威胁不仅仅是自身隐私的泄露，更可能是通过大数据分析而得到的其他知识。因此，我国大数据技术在私人银行业务领域的应用过程中也面临着客户数据信息可能遭遇安全风险的巨大挑战。
2.4大数据分析专业人才较为匮乏
大数据分析专业人才较为欠缺，也是目前我国大数据技术在私人银行业务领域应用中的一个艰难的挑战。因为大数据分析的专业人才不仅要具备相关的数据信息应用技术，还需要掌握相关的统计学、数学以及与人工智能相关的技术能力，并且还需要对私人银行的业务进行足够的了解。但是，这种专业化的复合型人才少之又少，并且很多私人银行也没有能力对一些工作人员进行上述专业水平的培训教育，从而导致实际的私人银行业务的大数据技术应用难以顺利的开展。
3.大数据在商业银行私人银行业务的应用建议
3.1打造精确、完备的私人银行客户数据库
想要确保大数据技术在私人银行业务领域中得到有效的应用，那么相关的私人银行管理人员首先就需要对私人银行客户的数据库进行完备。在此过程中，相关的私人银行管理人员需要打破“信息孤岛”的障碍，并且要着重以客户为维度，然后将所有子系统和业务中客户的信息进行收集、整合与分析，从而形成较为完备准确的客户数据库，并且为后续的数据查询和管理打下良好的基础。除此之外，私人银行的管理人员需要加强对于客户数据的治理。这就需要相关的财富顾问对客户数据进行有效的治理，并且积极完善私人银行管理系统中所有客户的数据信息，以及根据实际的业务需求对客户的数据信息进行更新和完善。再者，还需要对客户的行为数据进行深入的挖掘分析，比如对客户的月刷卡次数、消费地点、购物情况以及持卡时间等进行全面的掌握，然后以此为基础对客户进行明确的认知分析。最后，相关的私人银行管理人员还需要积极进行数据的收集和记录。比如客户在进行掌上银行和网络银行的操作之后，会自动弹出一些简单和具有针对性的问卷调查，而通过这种互动的方式来积极对客户的数据和私人银行业务的满意度进行数据的调查和分析，以此确保在后续的工作过程中进行针对性的整改。
3.2丰富完善、多样的数据分析工具
想要确保大数据技术在私人银行业务领域中的有效应用，那么相关的私人银行管理人员还需要对数据分析工具进行不断的完善与丰富。因为我国目前的私人银行数据分析工具较少，并且在系统中数据分析系统更是少之又少。因此，相关的私人银行管理人员需要积极与业务部门进行沟通，然后对系统的数据工具进行完善和优化。这样就可以对客户的所有信息数据进行更加精确与高效的分析处理，进而提升实际的工作质量和效率。
4.总结语
总而言之，伴随着我国经济水平如火如荼的发展，我国的大数据技术也地得到了明显的发展，而大数据技术在私人银行业务领域中的应用也逐渐得到了更多人们的广泛关注。通过在私人银行业务领域中进行大数据技术的应用，不仅可以提升实际的银行业务服务质量和效率，还可以保障客户的信息安全和财产安全，從而为客户带来更大的经济收益。但是，我国的大数据技术在私人银行业务领域的实际应用过程中往往存在着一定的问题。因此，这就需要相关的私人银行工作人员对其进行高度重视，并且对各种可能存在的问题进行深入的探究分析，然后采取科学合理的措施促进大数据技术在私人银行业务领域中的有效应用，进而推动我国私人银行未来的可持续发展。
参考文献：
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作者简介：杨松颖（1993—）女，民族：汉，籍贯：吉林，学位：学士，工作单位：中国工商银行私人银行部。