项目物资及设备管理范文第1篇
关键词：项目 现场 物资 管理
1引言
俗话说“巧妇难为无米之炊”，没有设备物资支持，项目现场施工等工作将无法进行，项目物资供应就显得尤为重要，而项目现场物资管理是项目物资供应的一个重要环节，做好本项工作非常重要，可以对项目现场的实施提供最有力的、最直接的支持。
那么，如何做好现场物资管理?
我从自身实际经验，浅谈一下自己对现场物资管理的一点粗浅看法： 2要明确各方责任
项目管理型公司一般不设现场物资仓库，而是将仓库管理职能在签订施工合同转交由施工承包商负责。公司项目负责所采购物资的接收，及其开箱和移交组织。
项目部负责所在项目的物资管理，项目负责人是项目现场物资管理的主责任;
项目物资管理工程师负责物资管理具体实施，负责公司所订购设备的接收及开箱验收工作及移交工作等组织工作;
施工承包商负责现场设备/材料的卸车、接收、开箱验收、保管及发放的具体实施;
供货商根据需要派人参加现场物资开箱验收工作。
3确定现场物资管理流程，按照流程分别实施
3.1 现场物资接收与开箱管理
项目物资管理工程师负责组织公司所订购设备的接收工作。项目物资管理工程师负责公司采购设备/材料的卸车、接收工作。
设备/材料抵达项目现场后，项目物资管理工程师将检查货物件数与装箱单是否一致，检查外观是否完好，并填写一份货物到货状况证书，由项目物资管理工程师与运输承包商一起签字确认。
当设备/材料或包装箱外观有问题时要数码拍照。照片要与货物到货状况证书一起归档保存。
设备到达现场后，项目物资管理工程师负责通知设备供货商参加设备开箱检查。如果设备供货商不参加设备现场开箱检查，须正式发函委托项目部代为开箱
检查，并承认项目部开箱结果。此条款在采购合同中应予以明确，以方便项目执行。
之后，项目物资管理工程师将通知项目相关专业工程师及其施工承包商合监理工程师等有关人员共同进行设备开箱检查，并及时填写开箱证书，参与各方及时签字确认开箱结果，如有短缺和损失，在设备开箱证书上要予以明确。
开箱检查时，如发现设备/材料的数量、质量、型号等与装箱清单或供货合同存在明显的短缺或不符合项，项目物资管理工程师负责拍照，并填写设备短缺损失单，将按照设备短缺程序联系设备供货商处理相关事宜。
每个设备合同如果分多个批次开箱，应分别及时填写开箱证书，对多个批次的开箱结果分别记录。
开箱证书是支付设备到货款的依据，无开箱证书不得支付到货款。对于设备管理来讲，未开箱或开箱未填写完整的开箱证书，设备不得发放或使用。
设备开箱后，项目物资管理工程师负责收集随机资料，并转交项目部文件中心，由文件中心按照有关规定存档或发放。
3.2设备/材料贮存管理
为便于设备材料存储及查找，仓库或者设备材料堆场要进行分区。分区样式供参考。
仓库分区时，须考虑车辆通行及消防通道。
仓库分区参考样式
23 45 6
A B C
道
路道
D
1 23 45 6
路道 路
A
B
C
D
3.3贮存
设备材料应根据不同类别分类存放，如汽轮机设备、锅炉设备、电气设备、仪控设备等，并按照存储区编号、采购订单编号、设备材料名称、供货厂家等清楚标识。
设备上厂家提供的原有标识，维持原标识不变。
3.3.1室内贮存
仓库主要用于贮存必须室内存放的各种设备材料。体积较大的设备如电机、表盘、泵类、大阀门和热交换器等设备贮存在专门区域，装在包装箱内的配件应同相应的设备放在一起，方便查找。体积较小的设备可摆放在货架上。
3.3.2室外贮存
1、电缆盘：电缆盘在室外贮存时应固定在地面上，以避免任何移动。存放位置必须周围无积水，可以淋雨，但不能在水下。从安装现场返回到仓库的电缆盘，如上面还有电缆，必须重新封头，并在盘上标明所剩的长度。
2、电缆托架:电缆托架可室外贮存，存放时下垫道木，托架之间及周围无积水，以防锈蚀。
3、管道：要确保管道堵头完好，管道存放时下垫道木防止水浸。
4、罐类：当不能马上进行安装时，罐类和容器可以贮存在合适的室外贮存区域(需要优先进行室内贮存的小箱类除外)。
5、可室外贮存的其它设备：设备开箱后应尽可能维持原运输包装，存放时下垫道木予以通风和防止水浸。对于有防雨标识或包装箱破损的设备将采取遮盖帆布等措施予以保护。
3.3.3 对温度或湿度有要求的室内贮存
配备抽湿机和空调的电气防潮库用来专门贮存对温度、湿度有特殊要求的设备，仓库管理员负责每天对温度和湿度进行记录，当温湿度偏离要求时应立即对控制设备进行调整，直至符合规定的要求。对于易受大气条件(主要指湿度)影响的设备的贮存，只要可能必须按原包装方式进行贮存，若不可能保持原包装或当设备抽样时，打开原包装后由仓库管理员负责对设备进行重新包装(塑料包装，应用真空或干燥剂等)。
设备/材料接收后由项目物资管理工程师负责存储，特殊设备/材料存储要考虑到天气的影响因素。为确保设备/材料从接收到被领取安装，直到调试前的移交为止的所有阶段的存储安全，设备/材料的存储应遵循供货厂家产品说明书上的要求。
3.3.4 不符合项设备的贮存
对于不符合项设备的贮存，若存放室内，要设专门隔离区;若存放室外则可用警示绳围起以与其它设备隔离。一旦不符合项关闭，室内存放的应转移到正常贮存的位置，室外存放的则只需撤掉警示绳及不符合项标识牌即可。
4设备材料的发放与退库管理
4.1 设备材料发放
设备领用时，由施工承包商施工班组填写“设备领用申请单”，经项目部相关专业工程师、项目物资管理工程师及项目经理签字批准后到仓库领料。
仓库管理员审核无误后签字发放，向微机输入发放数据，领料单按发料日期顺序逐月整理建档备查。
4.2 设备材料退库
设备退库时，由项目物资管理工程师退料班组填写“退料单”，注明设备名称、合同号、系统、箱号、部件号以及退库理由，经项目部相关专业工程师、项目物资管理工程师及项目经理签字后到仓库办理退库手续。
仓库管理员审核无误后签收，并在该退库设备上标记原箱号、部件号。 退库设备放入专门区域单独保管，退库单按退库日期整理建档备查。 5备品备件及专用工具管理
备品备件及专用工具要单独存放，单独发放。专用工具发放须填写专用工具借用单，并在使用完毕后按期归还。
按照总包合同约定，在机组移交后，将完好的备品备件和工器具移交业主。 6设备材料维护管理
项目物资管理工程师要监督承包商对设备材料的维护工作，确保其定期检查仓库和指定的货物堆放场，保证符合货物存放要求。
项目物资及设备管理范文第2篇
编者按
随着全球经济一体化和走出去的呼声日益高涨，越来越多的中国施工企业奔赴海外，参与到全球性的竞争中，这些企业赴海外建设的规模日益庞大，形式日趋多样，对中国经济的影响也日显突出。
众多早已在海外工程市场拼搏多年、屡创佳绩的中国海外建设军团中，中国路桥作为其中的一个佼佼者，许多成熟的管理经验更是弥足珍贵。现将本刊副理事长单位中国路桥工程有限责任公司的总经理助理兼物资装备部总经理宋金刚在第一届“道路筑养装备与施工技术学术研讨会”上介绍的海外交通建设项目中的设备管理经验呈献给读者，希望能够给国内企业提供一些海外施工管理方面的实战经验，促进我国道路筑养装备的发展和道路施工技术的进步，同时也有利于志在国际工程承包领域的企业提升国际竞争力。
01
中国路桥隶属于中交集团，是一家以国际公路、桥梁、港口、机场以及市政工程建设为主业的大型央企，目前在海外50多个国家建立了分支机构，是中交集团“一体两翼”海外战略中的重要一翼。我本人自毕业（96年）后在海外连续工作了16年，亲眼见证了一大批优秀的中国建筑施工企业在激烈的国际竞争中摸索前进并不断壮大的发展历程。根据最近公布的2014年度ENR全球250家最大国际承包商榜单，共有64家中国企业入选，其中中交集团排名第9位，连续8年名列中国企业第1名。在海外工作期间，我们曾与布衣格、索黑亚等一些西方国家的大型施工企业同台竞技，与国际著名大型承包商相比，在承认仍有实力差距的同时，也看到了中国企业在施工技术水平、技术装备实力、商务运作能力等方面正在迎头赶上，已经初步具备了与国际一流公司同台竞争的实力。截止到目前，中国路桥在海外共有在建项目130多个。
设备管理特点
随着施工机械化的程度不断提高，机械设备在交通建设中发挥的作用越来越大，做好合理采购、使用和维护保养设备等方面的设备管理工作十分重要。中国国内的工程机械行业经过这些年的突飞猛进，产品种类多、型号齐全、价格合理，售后服务及配件供应可靠，因此施工企业可用的设备资源丰富。中国的海外建设项目大部分位于亚非拉等经济欠发达国家，工程施工设备资源极其匮乏，主要施工设备基本上依赖进口。因此，相对于国内工程，国际工程的设备管理工作更加复杂，遇到的困难也更多。以下我列举出部分海外项目设备管理方面的特点。
（l）管理环节多。国内工程的设备供应工作包括计划和组织两个环节，而对于海外工程，由于许多设备和备件需要进口，因此在以上两个环节中增加了供应链管理过程。海外项目的物资供应程序较之国内，增加了原产地证开立、提前办理外国减免税申请、租船订舱、集港、办理商检、出口报关、装船、运输、清关、货运等多道手续，有些国家和业主还要求有驻华使馆认证、船级证明等其他手续，不仅过程复杂，而且拉长了采购供应周期。因此，海外项目增加的环节不仅增大了工作量，而且也带来更多风险。
（2）供应周期长。国内工程中常规设备的供货周期一般是2周以内，而在国际工程中，由于供应环节的增多，设备供货周期往往要超过2个月。若遇到特殊情况，例如设备有特殊要求、航线紧张、船舶滞港、通关困难等，供货周期会更长，甚至失去控制。
（3）维修保养困难。与设备制造商在国内建立了比较完善的售后服务体系相比，由于售后服务网点稀少或根本没有，用于国际工程的施工设备很难享受制造商所提供的售后服务。国际工程承包公司必须自备维修力量，并建立一定的配件库存，以维持设备的正常运行。繁重的设备保修任务增加了企业的负担。
（4）熟练技工匮乏。与国内工程相比，国际工程的当地操作手和维修工技能水平普遍低下，加之语言障碍，限制了设备效能的发挥，而且容易导致设备出现非正常损坏。
02 设备管理方法
海外工程除了工期紧、任务重，监理更要严于国内项目，加强施工机械设备的合理策划和管理，对企业进行海外施工的重要性不言而喻。虽然困难重重，任务艰巨，但干好工作的决心不能没有。结合本人的实践经验，我认为，除了要建立专业化的人才队伍以及完善的设备管理体系之外，还应该从以下五个方面加强管理。
合理配置设备
在国际工程施工中，设备配置的准确性直接影响项目的施工进度。配置设备既要考虑成本因素，也要考虑工程所在国的自然环境、租赁市场、供货周期、售后服务条件等其他因素。如果当地租赁市场成熟，可以在论证分析后灵活确定租赁与购买的比例，比如中亚和东南亚国家。如果自然环境恶劣、供货周期长，则应购买性能稳定、品质过硬的设备，比如非洲国家。如果在欧美国家施工，一定要留意设备的环保和安全性能是否达标，否则会被禁止使用并受到处罚。
近年来，随着中国工程机械行业的飞速发展，部分国产设备的性能和品质已经接近世界一流水平，性价比很高，因此在选择设备时，许多施工企业都倾向于以国产品牌为主，外资或合资品牌为辅。此外，购买国产设备时必须要考虑适当的富余量。以中国路桥为例，目前在海外拥有的各类机械设备中，国产设备的比例超过了70%，其中，推土机、装载机、压路机、各种运输车辆以及起重设备通常选择国产设备。
实行集中采购
集中采购可以充分利用采购的规模效应降低成本、节省时间，是近年来比较流行的采购方式，越来越多的大型集团公司青睐这种方式。对于国际工程中的设备采购来说，实行集中采购，除了降低采购成本之外，更重要的是保证采购质量、缩短供货周期、统一设备型号、实现增值服务（比如要求制造商提供现场驻点维修服务、代建配件库、制造商回购旧设备等）。例如，中国路桥于2014年5月实施了肯尼亚蒙巴萨一内罗毕铁路项目线下施工设备的集采工作，一次性集中采购设备1374台套，总采购金额约8亿元人民币。同时，公司也首次引入了“设备+服务”打包采购、框架协议采购等最新的采购方式，在同行业中引起了不小的轰动。通过此次采购工作，中国路桥的相关管理人员还总结出了三点经验：首先是要构建自上而下的集中采购体系，成立专门的集中采购领导小组来统筹规划公司的全部采购活动；其次要加强采购专家队伍的培养和建设，转变采购人员的采购理念，培养并提高采购人员的职业道德素质，杜绝腐败现象；最后要理顺利益相关方的经济关系，处理好总部与分公司、项目部的利益分配问题，协调好各职能相关部门之间的工作关系。
转变维修理念
目前，在国际工程中，受维修资源限制，施工企业自己承担设备维修工作是普遍行为，但所采用的维修方式仍然停留在国内习惯的计划维修模式下。这种维修理念完全不能适应海外施工的需要，停机维修时间长、配件消耗大、维修的技术和经济效果不理想等诸多弊端凸显。因此，海外项目中要结合机械设备的技术、工艺和材料水平，转变原来的维修理念。具体来说，一是要以利用率为中心，根据实际情况选择维修方式，不能单纯依赖某一种维修方式。比如，对易于预测、发生频繁、随机性大的故障，可以采用视情维修；对平均故障间隔较长、规律明显、以磨损和老化为主的故障，可以采用定期维修；对严重磨损、老化、变形的设备，采用改进维修；对不重要、有冗余、备份的设备，可以采用事后维修。二是要合理储备配件，对配件进行分类管理。对保养和易损件，可以按消耗规律多储备；对故障率高但不能准确预测消耗数量的配件，进行适当储备；对维修等级要求高的总成的内部配件，不储备或干脆用总成替代，根据故障分析结果再订购。配件储备水平应维持在设备价值的8%左右，防止积压浪费。三是尝试采用维修合同外包服务，将项目设备维修任务外包给专业化维修公司，用出勤率、完好率作为考核指标，这种方式比较适合维修力量较弱、设备管理水平较低的企业。现在已经有中国企业在阿尔及利亚、安哥拉等多个国家的工程施工中采用了维修外包这种方式，并取得了较好的效果。
重视经济核算
项目干得好不好，最终要看是否赚了钱；同样的道理，设备管得好不好，也要看总费用高不高。这个总费用是指设备的全寿命周期费用，它包括了设备的购置费、运行费、维修费、调遣费、处理费以及其他管理费用。搞设备经济合算的目的，就是要准确地统计设备的全寿命周期费用并进行分析，比如设备的投入和产出是否匹配，设备寿命周期的费用支出变化趋势是否合理，不同品牌之间谁的费用更低，谁的投资回报率更高等，从而为我们进行设备管理决策提供参考依据。设备的经济核算是一项非常重要的工作，是精细化管理的体现，但统计的数据量大、周期长、显现效果比较晚。现在的计算机和网络技术非常发达，我们完全可以加以利用，提高核算的效率和准确性并实现共享。就在上个月末，中国路桥自行开发的设备物资管理系统正式投入使用，该系统包含了设备经济核算这个功能，能够对设备发生的各项费用进行自动记录和归集。我坚信设备物资管理系统的应用将促进中国路桥国际工程项目设备管理水平更上一层楼。
优化区域资源配置
当企业的经营规模不断壮大时，工程施工设备的管理不应局限于某个工程本身，也不应局限于工程所在国，应按照“利益最大化”原则，面向最大范围的区域化国际市场进行资源配置，在深入市场调研和科学分析论证的基础上，加以谨慎、合理的利用，充分利用企业自身的各种优势资源，使其可以在更大范围的国际市场竞争中发挥最大作用。基于集约化的管理思想，企业的总部或者区域总部要充分发挥统筹协调的职能，借助信息化手段，及时、全面地掌握各个工程项目的进度以及设备的数量和状况，促进设备在区域内滚动使用，从而保证设备的利用率。对于一些利用率不高的设备，在工程完工后可以直接卖给当地公司，或者拿到当地二手设备拍卖市场进行拍卖变现，尽可能减少设备闲置。
结语
任何一个建设项目都是由招标到完工中的各个环节拼成的“木桶”，每一个环节就是“木桶”一个块板，任何一个环节的疏漏，都有可能导致不该出现甚至无法挽回的损失，尤其是对于海外建设项目。因此，立志海外的企业需要不断总结经验、不断创新管理、不断提高自身素质，以提高“走出去”企业的核心竞争力，为企业更好地参与国际竞争打下坚实的基础。
项目物资及设备管理范文第3篇
摘 要： 针对电站EPC项目的现场物资管理，在简单叙述物资对标管理主要作用与形式的基础上，对电站EPC项目物资管理对标模型设计进行深入分析，为内标管理作用效果的充分发挥奠定坚实基础。
关键词： 电站EPC项目；现场物资管理；内标管理；模型设计
EPC项目，即工程总承包项目，指企业根据合同，承担从设计到试运行的所有工作，同时对质量、工期与造价全面负责。在电站EPC项目中，物资管理为重点环节，且难度较高，需通过对标管理模式的引入来提高管理水平，确保项目顺利实施。
1物资对标管理主要作用与形式
项目物资管理的对标管理，主要是以项目特征及合同要求为依据，对所有对项目有影响的指标与因素实施分析，再从其它企业或子公司中选择标杆，采用横向对比与分析方式，实现预期的管理目标，并提高管理水平。
对标管理能为企业的物资管理提供先进技术手段。通过对行业中其它企业的对比，根据项目各项实际情况，明确物资管理目标，并构建相应的评价体系；在完成对标结果的整体分析后，确定企业和其它企业之间存在的差距，学习成功经验与先进做法，以提高整体运营和管理水平；采用流程对标方法，能使流程效率及规范得以进一步提高，确定流程中的重点，增强风险识别与防范能力[1]。
对于EPC项目，其物资管理的对标管理模式包括以下几种：其一，企业内部对标；其二，和主要竞争对手之间的对标；其三，行业对标或功能对标；其四，和不相关企业就某个程序或指标的对标。
2物资对标管理内部对标模型的合理设计
以某电站为例，其EPC项目覆盖诸多地区，不同地区项目的物资管理采用基本相同的流程、环节。为有效推动管理工作标准化操作，公司出台物资管理模式，而在不同项目部具体实施过程中却出现良莠不齐的情况，以公司当前面临的竞争情况与自身管理特点为依据，对物资对标管理，决定采用内部对标方式，其模型设计的基本思路为：
（1）确定对标管理方式，并对其予以严格执行和考评。以对标管理工作基本规律为依据，确定适合的对标管理方式，并明确管理人员的具体职责与工作流程，引起奖惩机制，保证管理积极性与主动性。
（2）确定对标管理计划，确定对标管理目的与工作重点，包括工作方法及具体时间和评价主要依据。项目物资管理核心在于计划编制、仓储管理与发放管理。
①对标的类别与内容。其中，对标类别主要有以下三类：其一，指标对标；其二，流程对标；其三，亮点对标。在指标对标当中，可将初步规划指标细分成以下两类，定量、定性指标。其中，定量指标主要包括计划准确性、及时性、开箱率、仓储管理周期律、缺陷率、信息使用率；而定性指标主要包括基础设施建设与物资存放管理。流程对标主要包括以下内容：计划管理、开箱管理、巡查管理、出库管理与资料管理。亮点对标指的是上一年最佳实践，即项目物资管理工作在二次标识上存在的亮点[2]。
②指标权重的选择，以指标影响程度为依据对其进行划分，比如物资管理主要目标之一为减少物资的损失，则这一指标对应的权重应相对较高。
③选择目标值，以项目最优做法及数据为依据来选择。
④对标周期确定，以对标内容及规律为依据来确定。
⑤确定评价依据。在定量指标方面，需以指标为依据确定适宜的计算方法，同时确定评价依据；在其它指标方面，需要根据不同公司的管理规范，通过讨论来确定评价依据。
（3）数据的收集与分析。与定性指标有关的数据主要来源于审核完成且通过的管理台账；而定量指标方面的数据主要来源于当前的管理状态，以仓储基础设施的建设为例，应充分考虑仓库面积，与露天堆场面积进行对比，明确是否存在恒温要求、以及设置围栏的要求；根据指标具体内容进行对标内容的编制与总结，以此来完成对标。
在完成信息收集后，应对数据施以分析与加工处理，同时对目标数据和同组数据实施对比，确定项目和目标之间的差距，并找出产生这一差距的主要原因，确定改进方法，并予以严格执行、监督，确定相应的标杆指标。
比如，某项目的开箱率相对较低，据分析可能的原因包括：第一，设备到场时间过早；第二，多供或错供；第三，备件或专用工具提前开箱。对此，可采用以下解决措施：督促相关专业严格按照计划制定计划，组织相关人员及时开箱，并予以有效保管。
（4）在内部对标时，难免会出现一些问题，对此应采取有效措施予以处理。从当前的实施经验看，关键问题在于对标数据较难获取，且审核的工作量较大；物资管理的对标仅由物资管理部门负责，小组成员均为普通员工，层级相对较低，工作上略有不便；目标值确定往往局限于公司的内部。对此，项目应加强对现有信息系统的合理应用，扩宽信息获取渠道，保证数据可靠性与准确性，提高工作效率。对标小组应由各级人员一同建立，在发现问题后，应组织不同职能部门的人员予以协调分析、处理。加强对先进做法的学习借鉴，构建完善、可行的标准体系，确定管理水平相对较高的目标值。
（5）物资对标管理取得的效果。采用内部对标管理后，可及时发现当前物资管理过程中存在的不足和问题，并快速制定行之有效的解决措施，使物资管理水平得以有效提高；通过对管理标杆的设立，可营造出良性竞争格局。从具体结果来看，通过对这种管理模式的全面实行，相比去年，管理水平提升达5%，并发现六项典型案例，同时融入到管理制度当中，予以广泛推行。除此之外，为进一步加强对标管理，需要开展绩效考核。遵循谁主管谁负责的基本原则，通过对监督考核制度的构建，对年度目标进行分解，通过中间抽查与月度考核，采用严谨且合理的考核方式，确保考核评价成为对标管理有效手段。与此同时，将对标的结果作为人员绩效重要因素，保证能动性，实现闭环管理，确保持续改进与提升。
3结束语
綜上所述，在EPC项目物资管理工作中通过对标管理模式的合理应用，能有效提高对标管理水平，保证管理效率，不断弥补自身的不足，并增强自信，自我超越，使企业快速向业内最高水平靠近。
参考文献
[1]桑培东， 张大鹏. 基于风险矩阵的印度EPC电站项目风险与对策研究[J]. 工程建设与设计， 2014（11）：142-146.
[2]胡彪， 孙文鹏， 孙春玲. 基于DART模型的EPC建设工程项目设计阶段价值共创研究[J]. 铁道标准设计， 2014（4）：126-130.
项目物资及设备管理范文第4篇
【摘要】物资保障及其管理工作是铁路建设的基础条件，同时物资管理也是铁路工程质量管理工作中的一项重要内容，铁路工程项目的物资管理对其自身工程建设的质量以及成本控制具有重要影响，所以加强对这一问题的分析研究有很强的现实意义。
【关键词】铁路工程；物资管理；问题与对策
引言
近年来，随着我国经济的发展交通建设的速度加快，铁路建设工程的建设项目数量也逐渐变多。铁路工程作为国家财政参与的大型工程建设项目，其进程直接关系着一个地区的经济发展。加强对铁路部门的物资管理对于保证铁路工程施工项目的质量和进程有着极大的帮助。
一、铁路物资的分类与范围
铁路建设物资设备，是指批准设计文件内及形成工程和实现工程功能所必需的物资、设备。按照铁路总公司物资管理规定，铁路建设项目物资设备采购实行分类管理，即所有物资设备分为建设单位采购和承包方采购两类，以下简称甲供、自购物资设备。
1、甲供物资设备
甲供物资设备包括工程物资设备和运输生产设备，分建设单位招标采购和铁路总公司工管中心组织建设单位招标采购两类，简称建管物资和部管物资。
2、自购物资设备
自购物资设备是指用于工程的除甲供物資设备外的其他由承包方采购的物资设备。钢轨等集采专供物资执行铁路总公司物资管理有关规定，甲供物资设备的具体范围执行《铁路建设项目物资设备管理办法》（铁建设[2012]216号）文件及铁路总公司物资管理相关文件规定。
二、铁路工程项目物资管理中存在的问题
1、铁路企业文化内部管控不当
铁路工程项目施工通常都是由传统“铁老大”企业进行，虽然目前已经逐渐意识到采购活动的重要地位，然而，一直以来铁路部门都是将采购视为例行公事，而未将其作为企业商业活动中的重要环节来对待，严重忽视了采购对于企业生产经营的突出作用，也正是铁路企业在观念、流程以及制度上存在的问题，导致了自身采购效率较低，严重影响企业内部的整体效益，往往会出现物资积压、资金占用量大、存货周转率低以及截留挪用货款等问题，很难对个人行为实现有效的约束和激励，不利于遏制采购环节腐败问题等不正之风。
2、物资管理制度不够科学
传统采购对于产品的质量以及交货期等诸多问题，经常进行事后把关控制，这样企业将难以真正参与到供应商的生产组织当中，所以事后把关的可靠性严重不足。铁路工程项目主要领导干部对于物资管理的重视程度明显不够，他们虽然抓好了主要方面的订货供应，然而却忽视了物资的管理工作，尤其是施工现场建筑材料消耗定额的管理。在施工中，虽然有现场的管理制度，但现存的制度却不够完备，再加之实际工作中基本不根据规范来办事，具有极强的随意性，也严重缺少长期坚持执行制度的毅力。
3、材料人员普遍存在着业务素质较低的问题
由于缺少独立分析问题、解决问题的能力，对于材料消耗定额、物资管理制度以及施工材料发放不能严格根据规章制度来执行，仍旧存在“吃大锅饭”的现象。他们对于物资计划的管理工作缺少合理性，储备也不够科学，尤其是轨料、水泥、钢材等重要物资的计划安排不够周密，或者要多少发多少，亦或是停工待料。他们对于工程的基本情况也缺少了解，甚至在工程项目竣工后还有人不了解工程全貌。技术部门对于物资管理也缺少认识，与物资部门不能保持密切的配合，缺乏积极性，不能提供工程物质所需的准确数量，在计算材料核算表过程中，也总是存在内容不全和漏项的情况。工程现场有关人员对于物资管理的认识程度不够，尤其是技术人员，他们单纯注重技术的操作，经常忽视材料的损耗，在对待超额用料的问题上，也不能进行有效制止。
4、进场物资质量抽检形同虚设，不合格物资质量认证困难。除此之外，在铁路施工过程中还存在有其它细节方面问题，在铁路建设管理中施工方对于资金的使用问题、竣工验收移交问题、后期的维护工作不利和资源的利用率低等问题都需要引起管理阶层的重视。
三、加强铁路工程项目物资管理的有效对策
1、采购流程的改进措施
企业在实际采购中发生的成本主要包含采购成本、购货成本、待料成本以及仓储成本。施工企业应重点管控采购成本以及购货成本，以最少的成本提供具有高质量的物料，用以确保施工生产的实际需要。企业的采购流程并不应是简单的成本问题，而应是按照企业实际需要购进优质材料的问题。企业想要在日益激烈的环境中谋求发展，就必须要结合采购管理要点，全面而系统地考察自身采购业务，并根据具体情况适时改进采购流程，通过不断提升采购水平，从而更快地适应变化中的市场环境，提升企业生存能力。企业利用全新采购管理的设计方案，并实行“物资分类、职能设计、供应商选择及管理”等办法，消除原有采购流程中的弊端，更好地处理企业采购过程中存在的问题。
2、物资采购分类的改进措施
物资采购作为供应链物流管理的端口，其具有至关重要的作用。通常物资分类在一定程度上对采购方式与库存策略起到决定性作用，采购的物料不同相应的管理策略也就会不同，合理分类物料是抓好采购管理的第一环节。若企业需要采购很多种类的物料且供应商的数目也很多，这时企业没有充分时间及资源和供应链中每位成员建立伙伴关系，并且这种伙伴关系的建立也是没有必要的。所以，在物料采购网中，企业应全面分析物资属性及其在施工中的重要作用以及与生产的具体关系，并按照物资种类的不同来选择不同的采购流程及策略，以此达到降低采购成本、提升采购效率的目的。
3、不断针对采购计划进行管理
针对采购计划进行的管理是物资采购管理中的基本内容，同时也是进行物资采购的主要根据和基础。管理采购计划是采购过程中不可或缺的一个环节，其主要目的是确定采购物资的规格、品种、数量、质量、市场价格、供应商以及订货时间等。当前铁路工程项目对于采购计划的管理工作不够重视，这使得采购计划的可变性增大，因此应务必加强物资计划管理工作以及物资消耗定额管理工作。从大量实践经验来看，企业唯有利用计划管理、计划采购，凭借最小的资金占用与劳动消耗，才能够保证生产的顺利实施。
4、合理选择供应商
对于供应商的选择而言，它是做好供应商管理工作的基础，同时还是进行采购过程中的一项重要工作。在供应商的选择问题上，应始终坚持三个优先的原则，即源头厂家优先的原则，在没有前者的情况下坚持总代理优先的原则，在没有前两者的情况下应坚持质量、价格优先的原则。与此同时，还应坚持公示范围广、邀请招标对象多、询价采购范围宽的基本方针。
5、保持和供应商方面的合作关系
利用和供应商之间的合作关系，可提升货物供应的质量与水平，降低低劣产品带来的经济损失，共同减小了成本及共享利润，确立了和谐的合作关系。同时，双方共同提供技术以及管理方面的经验及技巧，形成经验共享的合作机制，并可在此基础上提升双方的供货水平以及管理水平。此外，通过和供应商建立长期合作关系，能够有效提升自身的市场竞争力水平。
结束语
加强对铁路工程项目的物资管理，使企业的管理水平得到显著提升，同时也优化了企业内部的资源配置，促进企业积极采取全新的物资管理办法，并通过较小的投入，获得最大的经济回报，从而形成了良好的物资管理理念。在这一过程中企业的管理效益以及经营状况得到切实改善，市场竞争力得到明显增强。
参考文献
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项目物资及设备管理范文第5篇
第一条 为进一步加强事业部施工项目物资管理工作，确保现场物资供管用各环节有效控制，降低材料消耗，更好的为施工生产服务，特制定本办法。
第二条 本办法依据《北京建工集团有限责任公司施工项目指导意见》及国家标准、北京市和集团公司有关规定。
第三条 本办法适用于集团公司各事业部的施工项目管理。
第二章 职责和权限
第四条 集团公司施工管理部
一、负责贯彻执行国家和北京市各项有关物资管理的法律、法规和规定。
二、负责集团物资系统管理文件和管理办法的编制、修订。建立和完善“科学化、标准化、制度化”的物资系统管理体系，对系统管理工作实施监控、协调、指导和服务。
三、负责对各事业部建筑工程重要材料设备采购招标工作的实施情况进行检查、监督、管理。
四、负责对施工现场物资管理的监督、服务和指导，定期组织系统检查，确保现场物资管理符合北京市文明施工料具管理标准。
五、负责对各事业部在施工程主要物资采购供应情况进行统计、汇总和分析，为集团领导和相关部门提供及时准确的物资管理信息。
六、负责集团物资系统人员业务培训及系统管理软件推广应用。 第五条 事业部物资部门
一、贯彻执行国家、北京市和集团公司各项有关物资管理的法律、法规、标准和规定，对物资供应管理工作全面负责。
二、负责物资系统质量、环境、职业安全健康三个管理体系运行的管理工作，编制和修订相关程序文件和支持性文件，并指导和监督实施。
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三、负责组织对物资合格供方的评定、审核，发布《合格供方名录》。对供方实施动态管理，处理在供应过程中出现不合格物资的问题及合格供方资格考核、再评、调整工作。
四、负责物资采购计划和合同的编制、审批，落实采购计划和采购合同的执行情况。负责工程重要物资和A类材料的招标、采购、供应工作，满足项目施工生产要求。
五、负责对施工现场物资供应管理工作进行监督、检查、指导和服务。加强材料(能源)消耗的管理，落实和降低材料成本和能耗水平;按照市建委和集团公司现场文明施工标准，监督、指导和检查项目经理部材料管理文明施工达标工作。
六、负责工程竣工后项目经理部剩余废旧物资的质量、价值的认定，统一平衡调剂剩余材料。负责对项目经理部上报废旧物资处理意见进行审核。
七、负责价格信息的收集、整理、发布工作，为快速投标报价和物资采购提供信息资源;负责物资统计和消耗分析工作，审核项目经理部上报的统计报表，及时准确地为领导和上级部门报送统计报表，提供决策信息。
第六条 项目经理部
一、项目经理对现场物资管理负有组织、协调、检查、保证实施的全面领导责任，是现场物资管理的第一责任人。
二、项目经理部物资部门主管人员，负责贯彻执行国家、北京市、集团公司和本部有关物资管理制度和管理办法，制定施工现场物资管理各项规章制度，全面实施物资管理工作的具体责任，是现场物资管理的直接责任人。
三、负责编制单位工程材料和周转材料需用计划，上报事业部物资管理部门。
四、负责施工现场物资进场验收、标识、保管、限额领料发放、完工后组织余料退场和材料成本核算工作。
五、负责施工现场文明施工管理中料具管理的各项工作，按照
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市建委和集团公司现场料具管理标准实施。
六、负责对分包单位的物资管理工作进行监督、检查、指导。
第三章 物资计划管理
第七条 凡施工生产所需各类物资及其它用料，都必须编制物资需用计划。
第八条 根据施工合同、生产计划和生产进度，编制物资计划，明确材料的品种、规格、使用时间、质量要求或技术参数，经审批后报事业部物资供应部门，作为采购供应或加工订货的依据。
第九条 项目经理部生产部门根据施工预算、施工进度和现场条件定期提出月度材料需用计划、加工计划和周转材料需用计划，经主管领导审批后，传递给项目经理部物资部门，作为确定材料使用量及进场时间的依据。
第十条 项目经理部物资部门依据物资需用计划，编制月度需用材料计划、加工计划，周转材料需用计划，经项目经理部主管副经理审批后，上报事业部物资主管部门。
第十一条 事业部物资部门依据项目经理部材料需用计划，平衡库存后，编制材料采购、加工计划，经事业部主管经理审批后，按照计划组织招标、采购和外委加工。
第十二条 遇有工程设计变更，项目经理部应根据洽商及时提出变更计划，报送事业部物资部门，调整原需用计划。
第四章 物资采购供应管理
第十三条 必须按照北京市建委关于重要材料、设备采购招标的管理要求，按照《北京建工集团材料设备采购招标管理办法》，对建筑工程重要材料、设备实行招标采购，设立材料采购招标领导小组，确定专人负责，做到采购公开、公正、公平。
第十四条 必须遵守国家法律、法规及上级主管部门有关物资管理的规章制度，按照采购工作程序执行，确保采购物资符合工程质量、安全、环保要求。
第十五条 事业部应根据物资对建筑工程质量的影响程度，实行
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物资分类管理，并结合本部实际，确定物资采购范围和权限，明确各级采购人员的责任和工作程序。
第十六条 事业部依据质量、环境和职业安全健康管理体系程序文件，加强对供方的管理。定期组织对供方的调查和评审工作，发布合格供方名录，物资采购要在合格供方范围内进行。经招标程序确定的厂商，不在合格供方内，要进行例外审批，经批准后，方可进行采购。
第十七条 采购重要物资，必须与供方签订物资采购合同，明确双方的经济和法律责任、供需办法、标准要求、数量和质量、环保、安全要求、价款、履约期限、交货地点、运输方式和费用负担、服务保证和违约责任等。要建立合同审批制度，由主管经理和主管部门负责人负责监控、确认，用有效手段保护企业利益。
第五章 物资进场验收
第十八条 物资到货进场时，材料员应对品种、规格、型号、数量、外观质量、包装等进行核对，需要做复试的材料，必须通知相关部门进行复试检验。
第十九条 现场材料验收应包括资料验收、数量验收和质量验收。 第二十条 项目经理部材料部门应索取出厂合格证明、材质证明、试验报告单等质量证明文件，核对资料内容与实物是否相符、有效。一份材料部门存档，一份报送项目技术部门。
第二十一条 数量验收，施工现场应配备适用的计量器具，可采取点件、称重、检尺换算等方法。不同验收方法之间出现差异时，以合同规定的验收方法为准。
第二十二条 质量验收包括外观质量和内在质量。外观质量验收，材料人员凭观察和简单工具检验材料的包装、表面状态、外在形状等是否存在问题或缺陷;需要做复试检验的材料，必须及时通知试验员，按规定比例抽样后，送专业检验部门检验。复试结果反馈给材料部门，合格的可进行入库或发放，没有复试或复试不合格的不得投入使用。
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第二十三条 进场材料验收后，应及时填报进场材料验收检测记录或台账，做好验收记录和检验状态标识。
第二十四条 对验收中出现的质量不合格、数量有误、品种规格不对、材质资料不全，要及时通知采购人员，填好记录，做好标识，妥善保管等候处理。
第二十五条 甲供物资，项目经理部材料部门应与甲方共同对其进行计量检测验收，并索取相关资料存档备查。如在验收中发生丢失、损坏、不合格的，要做好记录和标识，由甲方签认并予以及时处理。
第六章 现场物资保管保养
第二十六条 材料验收合格后，应根据现场平面图和物资性能正确选择存放场所，合理码放，维护材料的使用价值，确保储存安全。
第二十七条 按照施工现场平面图布置规划材料存放区域，确定责任区和责任人。
第二十八条 对温度、湿度要求较高的材料必须入库存放，反之可在棚内或露天存放，但要上苫下垫。材料码放应符合其外形状况和性能特征，确保场容整洁。
第二十九条 易燃易爆材料必须要单独设库存放，采取防护措施，严禁在建筑物内存放或与其它材料混放。
第三十条 材料仓库(含分包单位和外施队仓库)应采用正规房屋，制度上墙，库容整洁，地面应做硬化处理保证不反潮，门窗应安装防护栏，贵重物品仓库应安装防盗门。库内货架采用金属货架，连接稳固，严禁使用临时搭接货架，物资要分类、分规格有序玛放，设有货卡标识，要做到账、卡、物相符。
第三十一条 施工现场外堆放材料时，应办理有关审批手续，不得妨碍交通和市容。建筑物内一般不许存放材料，因特殊原因确需存放时，需经消防保卫部门批准并采取防护措施后方可存放。
第三十二条 施工现场材料存放区域及各类材料必须按集团CI要求标识。
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第三十三条 材料保管保养过程中，应定期对材料数量、质量、有效期限进行盘查核对，对出现的问题应有原因分析、处理意见和处理结果反馈。
第七章 现场物资的发放、领用及使用
第三十四条 材料的领发必须采用正式的领发凭证，实行限额领料形式发料。
第三十五条 限额领料可采取单位工程限额用料承包或分部工程限额用料承包的形式，项目经理部与施工方签定限额用料承包协议。超限额领料须由责任人提出原因，报材料部门负责人和项目经理批示后办理超限额领用手续领用。
第三十六条 材料发放时，现场材料员应与领料单位核对材料品种、规格、数量和质量，点交无误后，办理签认手续。
第三十七条 领发材料必须按程序办理，手续齐全。因特殊原因确需先发料时，由领料人填写正式借用凭证，经主管部门负责人签字后可予发放，但三日内必须补办正式手续，否则停止继续发料。
第三十八条 施工现场材料必须做到日清月结，账实相符，原始凭证要由专人装订成册，妥善保管。
第三十九条 严格执行出门证制度。凡由现场材料部门管辖的材料，无论是调配剩余物资、处理废旧物资必须持有出门证方可带出现场。出门证必须由材料部门统一签发，按规定内容填写，经办人签字，加盖项目或材料部门公章。其它人员无权签发出门证。
第四十条 现场材料部门应参与施工组织设计的编制，根据施工组织设计中确定的技术措施，结合施工项目具体情况制定材料节约措施和计划，建立节约措施实施效果台账，定期监督检查措施实施及合理使用情况，最大限度地实现材料的使用价值。
第四十一条 以限额用料承包协议为依据，严格执行限额领料制度和领发料程序，按承包协议，对耗料单位进行监督和考核，节奖超罚。
第四十二条 施工现场材料使用坚持合理取材原则，严禁长料短
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用、高材低用，做到工完料净场清。现场材料部门应设立负责人定期进行现场巡视，发现问题及时纠正处理。
第四十三条 施工垃圾要集中管理，有残余价值的余料、短料应分捡回收再利用。
第八章 现场物资成本管理
第四十四条 为保证正确、及时、连续反映和监督施工现场材料动态，必须建立健全原始记录和台账。材料人员认真填写进料单、发料单、领料单以及发生各项费用的原始凭证，妥善保管，装订成册，并及时登记台账，确保成本核算的及时和准确。
第四十五条 项目经理部物资部门按期或按施工部位进行材料核算并进行成本分析，提出改进意见，上报主管领导。
第四十六条 项目经理部物资部门月度材料移动报告于当月25日为核算截止期，并于当月30日前上报项目经理部财务部门和事业部物资主管部门。
第四十七条 事业部物资部门在下月10日前将《主要材料采购/资金情况统计月报》和《在施工程主要材料动态月报表》报集团施工管理部。
第九章 现场剩余、废旧物资调剂利用和处理
第四十八条 事业部物资主管部门应对剩余、废旧物资进行集中管理，建立台账，定期发布库存信息，做好调剂，减少积压和浪费。
第四十九条 工程竣工后，项目经理部应及时对已确认的剩余物资汇总，经项目经理签认后，上报物资主管部门制定处理方案，经主管经理审批后，调剂处理。未经事业部物资主管部门许可，项目经理部无权自行处理。
第五十条 事业部物资部门编制采购计划时，要首先平衡剩余积压物资，凡能调剂利用的，不得申请采购。
第五十一条 平衡调剂的剩余物资的价格，可由事业部物资主管部门组织调出、入双方协商解决，回收的资金转入事业部财务部门入账后冲减该项目工程成本。
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第五十二条 工程竣工后，项目经理部物资部门制定废旧物资处理方案上报事业部物资部门审批，经主管领导签认后处理，回收的资金转入事业部财务部门入账后冲减该项目工程成本。未经事业部物资主管部门许可，项目经理部无权自行处理废旧物资。
第十章 现场检查
第五十三条 项目经理部每月对施工现场物资管理工作情况进行月度检查(每月两次)，并保存检查记录。
第五十四条 事业部物资主管部门每季度对施工现场物资管理工作状况进行检查，发现问题及时纠正、整改，检查及整改记录留存项目备查。
第五十五条 事业部物资主管部门必须对项目经理部材料成本情况进行跟踪检查，并保存检查记录。
第五十六条 集团施工管理部不定期对施工项目物资管理工作情况进行抽查。
第十一章 附 则
第五十七条 本办法由集团公司施工管理部负责解释。 第五十八条 本办法自发布之日起施行。
项目物资及设备管理范文第6篇
摘 要：随着通信网络的迅速发展，工程建设物资急需加强工程建设物资的管理。该工程物资管理信息化平台是以实际需求为出发点，以项目全过程管理为主线，创新了物资管理生产流程。平台针对每个工程项目，进行价格、数量、质量的精细化管理，确保工程物资能适时、适地送达，大大降低工程项目的建设成本。
关键词：物资管理；虚拟库存；全过程管理
随着通信运营商网络建设规模不断扩大，工程建设的物资管理出现很多问题，尤其是纸质化的物料认领、人工跟踪，对工程施工中物料使用情况和余料的监管不够，导致一些财产浪费、流失。
工程物资通常具有专用性强、单位价值高的特点，合理有效的管理这些物料设备并使其发挥最大作用是企业有效控制运营成本、提高利润的有效途径，因此，如何准确的掌握物资信息，提高资产管理水平显得尤为重要。
工程物资的管理、保障对工程项目的建设过程和质量影响重大，而目前通信运营商基于手工作业的管理方式已经无法满足工程项目管理的实际需求，严重影响工程建设项目的管理水平，也满足不了大型央企信息化建设的要求。为提高网络工程物资管理水平，明确各相关单位在施工中物资管理的权利、责任，规范施工过程中物资现场管理、工程剩余物资管理等行为，该项目梳理了物料管理的各项流程，按照项目全过程管理的思路，通过融合创新，研发并上线了工程物资管理平台。
1设计思路
工程物资管理系统的主要宗旨就是将企业各方面的资源充分地调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。采用J2EE技术来开发工程物资管理系统可以大大的提高程序的效率和软件的复用性。
本文在综述J2EE技术的基础上，从地市移动公司对工程物资的管理需求出发，采用J2EE架构和EJB中间件技术，利用WebLogic中间件服务器，使用Java语言进行开发，实现了基于J2EE平台的、B/S模式的工程物资管理信息系统。本系统的目标是实现对工程物资采、供、用的管理工作，达到工程建设项目物资的保障供应、降低物资库存、加速资金周转、加强物资使用监督管理，提高物资管理劳动生产率。此外，为降低生产成本，提高资源的利用率和工作效率，本工程物资管理信息系统通过对通信业工程建设业务流程严格设计，达到物力与财力在整个工程项目建设过程中的合理配置和使用，减少财力和物力资源的浪费，提高经济效益。此外，通过系统提供的综合分析功能，可及时发现工程项目建设中各环节存在的问题，为领导提供决策依据。
工程物资管理平台是一个遵循SOA设计理念，采用J2EE开发的B/S架构系统，具有及时、高效、灵活等特点，对工程建设物资按照工程项目全过程管理要求进行跟踪管理，实现工程建设相关部门对项目的工程物资进行实效化、精确化、信息化管理的综合信息化系统。
1.1根据地市公司的实际需求并以此为出发点，实现跨部门、多级统一的电子化协同流程
目前地市公司涉及工程物资的部门和相关合作单位繁多，包括市公司物流中心、工建中心，14个各县分公司，还有3家监理公司，200多家施工单位，几十家供应商，通过信息化平台，实现多级统一的管理模式和电子化流程协调，加强上下、内外沟通，提高工作效率。
1.2根据省公司项目全过程管理的要求并以此为主线，按照工程建设项目，对应建立每个工程项目的物资信息数据库
目前分公司在建的工程项目30多个，按照设计、施工、监理全过程项目管理的需要，根据物资管理的流程和步骤，系统实时生成每一个项目的物资数据库，每个项目的物资信息，还可以细化到每个县分公司，每个监理公司、每个施工单位，从而实现有数据可依，有数据可查。
1.3针对目前管理中存在的问题，通过统计、分析，科学再利用余料，提高公司资产管理水平
实现工程物资订货、申领、发放、用料、余料的记录、查询统计等多种功能，根据设计院提供的工程设计方案，通过工程物资管理平台实现工程物资的科学管控，充分发挥工程余料再利用价值，为公司节约成本。
2实施步骤
2.1制度为保障
本人按照工程项目的全过程管理要求，加强监理公司的提升转型，并逐步按照工程项目进行全过程监理，同时下发了《关于下发南阳分公司工程建设监理单位管理和考核办法的通知》以及\"关于印发《南阳分公司工程物资申领及余料管理流程》（试行）的通知\"等相关规章制度。
2.2流程为支撑
通过和物流中心多次就工程物资的订货、退货、到货确认流程，以及申领、发放流程；监理公司余料录入、统计等流程，召开相关单位进行沟通协调，进一步梳理并明确了跨部门的申领流程框图。
2.3明确系统体系架构和功能模块
下发了相关管理制度作为保障，又明确了相关流程作为支撑，本人针对实际情况和需求，进一步细化了各个角色的功能模块，同时结合南阳移动目前各种信息化系统快捷、便利的特点，进一步明确了物资平台的体系架构和功能模块。
图2.1系统体系结构层图
3系统功能
涉及四个功能角色，四个功能角色登录平台后，分别实现以下功能：