企业管理系统要素范文第1篇
如今，大多数企业和IT主管面临着一个共同的挑战：如何知道企业的IT解决方案是否有效果，是否有效率?他们中的大多数感到茫然。有些人担心IT的预算太大了，或者回报达不到要求。但是多大的预算才是太大，在IT上的投资要求得到多少回报?仅仅参考其他企业的标准，还不足以回答这个问题。
问题是比起二十年前，现今的主管对IT的作用和成本结构了解得很不够。有些公司的年销售额达200亿美元，但是它们却不知道每年在业务应用程序上的开支有多少。你知道公司每个IT项目每年的成本是多少吗?你知道用户每打一个电话给服务台，它的成本是多少吗?你知道有多少人力花在维持现状上---对现有系统小修小补，对企业的利润很少或根本没有贡献?
对这些问题有所了解有着重要的意义，因为如果要提高IT的价值和作用，就必须对"内部IT市场"进行管理：使IT产品和服务的供求相适应。要管理内部IT市场，还需要进行意义深远的企业行为模式的转变---这种转变意义非常重大，即使最睿智的首席信息官也无法独自办到。
仅仅通过雄心勃勃的项目管理、聘用能人、甚至参考其他公司的IT开支额和采购内容，都无法使公司对IT的应用更具成效。要在这方面取得突破性进展，并且使成果得以保持，企业的整个管理团队必须致力于贯彻IT战略管理的五个核心要素：自上而下进行规划、统筹治理、采用标准化的实施方法、平衡供求以及平台管理。
自上而下进行规划
在对IT进行规划时，很多企业把大部分精力花在了解决中层经理日常所遇到的棘手问题的项目上。此类项目被称作"维持性项目"，它们可能在很多方面有用，但它们的净现值往往很低或为负值。维持性项目能轻轻松松地花掉企业10%到20%的IT预算，但它们中的大多数都不能提高企业的盈利能力。
为了使企业在IT上的投资取得更大回报，它们必须改进自己的规划过程， 让IT项目更好地反映业务目标和商业战略，获得真正的效益。传统上，企业的高级主管把大部分时间花在决定企业的未来走向上，具有先进理念的企业高级主管则至少花同样多的时间、甚至更多的时间，研究如何才能达到目标以及为什么这么做能够成功。
让我们看看某个保险公司的规划过程。该公司的高级主管用三个月的时间制定公司的战略，他们仅仅选择了诸如营业收入和净利润之类的财务指标。然后又用三个月的时间制定下一财年的预算。当被问及他们用多少时间思考企业如何才能达到他们所制定的战略目标时，他们回答说在预算完成后并没有再专门进行这方面的规划，而是由业务经理制定各自的计划。由于他们没有首先决定如何达到目标，所以也就无法知道目标是否可行。他们也没有采取各种措施去争取理想的结果和收 1
益。
作为比较，让我们再看看一个成功的公司是如何进行第一流的、自上而下的规划的。该公司的高管团队首先提出大致的目标，可能是财务目标，或以定性方式对业绩的提高提出要求。由经理层确定如何才能实现这些目标并相应提出一组行动方案，涉及人员、流程和技术方面的变化。由高管团队决定这些方案和投资是否能以节约成本或增加收入的方式带来恰当的回报，以及计划是否与公司的财务能力、股东的期望等因素相匹配。
然后高管团队批准投资计划，并根据投资回报修改原先的目标。经理层得到授权，实施投资方案，并对每个项目的投资回报负责。最后一步由高管团队来做，他们根据营业收入、销售量和业绩等方面，对各个业务经理的预算和目标进行调整。
有效的自上而下的规划过程打破了各职能部门在预算上各自为战的局面，迫使高层管理人员仔细地考虑如何在各个内部部门之间分配IT投资(即各部门在"内部市场"中的份额)。此方法比"扫雪机"式预算法(在去年预算的基础上仅仅做些许改动)或"零基"预算法更具效率(零基预算不考虑去年的预算额，因此业务单元的领导不得不给出花每一分钱的理由)。从业务战略出发，自上而下的规划过程回答了以下问题：
●在业务转型时，我们必须投入什么样的人员、多少资金，以取得可以量化的收益---增加企业的真正价值，提高其盈利能力?
●运行现有系统(在生产支持和运营上维持现状)的成本有多高?
●为提高现有业务能力(其收益无法量化)，我们最多能投入多少资金?
统筹治理
一旦投资方案得到了批准，企业就应当把人员、流程和技术方面的转型作为一个不可分割的项目来进行管理，以保证效果。很多公司都试图把企业资源计划(ERP)系统或者客户关系管理系统(CRM)松散地依附于一些小项目。这种办法不会成功，因为它没有考虑到有关人员、流程和技术的决策是相互依赖的。比如，在集中实施ERP流程方面，如果不了解它将如何影响流程的绩效，你不可能做出正确的决策。又如，不了解调整现有系统、使其能支持新流程的代价有多大，你不可能就改变流程问题做出正确决策。
没有缜密计划但是也能成功实施转型项目的经理们，通常依靠的是个人关系和达成目标的强制力---这种办法不是对任何项目经理都行得通的。缺乏统筹安排常常使项目不得不推倒重来或需要纠偏。此外，还会发生项目赶不上进度、资源浪费、为等待决策而原地踏步的情况。
在项目早期，管理人员有很多机会可以提出自己对项目的要求，但这段时间不会持续很长。在项目酝酿和计划阶段，高层经理需要给项目定位，推动对企业盈利能力有实质性影响的流程、系统和工作职责的转变。一旦项目开始实施，管理人员再要对项目做出改动，代价非常高，因为项目的各项费用主要发生在这个阶段。对管理人员来说，他们在IT项目中所面临的挑战包括项目范围和目标的优化、取得高层管理人员的支持、以及确保项目所带来的变化能保持下去。统筹规划可以提 2
高IT项目的投资回报率、降低项目失败的风险、使项目预算和进度安排更加精确。
在项目进入收尾阶段时，高层管理人员应确保系统经过了合理和彻底的测试。他们必须确保整个组织在各个方面(沟通、培训、标准运作流程、政策等等)都已经发生变化，当系统改造真正实现时员工不会抗拒变化。如果没有勤勉尽职地进行组织变革管理，员工就有可能回复到老的工作方法，变化无法持久，投资回报率则受到影响。
企业运用统筹治理(integrated governance)的方法，为转型项目的实施制定全面的计划(IT管理是公司的信息及信息系统的运营，确定IT目标以及实现此目标所采取的行动;而IT治理是指最高管理层(董事会)利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系，以确保这种运营处于正确的轨道之上---编者注)。各业务单元和支持部门(IT部门、人力资源部门、财务部门等等)作为一个整体密切合作，共同对项目的成功承担责任。各部门经理必须避免战略导向不清晰、需求描述不完整、对人员和流程任务的管理不力、以及系统测试不严密。
仅仅聘用适合的人做项目还不够，还需要对项目进行治理。有些经理人认为员工自然而然地就会把事情做好。大多数员工都有良好的愿望，也会努力去做他们认为正确的事。但是公司中的每个员工都从自己的立场出发判断什么是对的、什么是错的。缺乏全局观的人所做出的决定对整个组织来说可能不是最佳的。有效的项目治理可以克服这个难题，它确保你能以更广阔的视角看待问题，并使关键的利益相关方和决策者参与到项目中。
有效的项目治理要具备这样两层结构：项目团队负责项目的规划、建议和执行，该团队必须向由高级管理人员组成的项目审批委员会或指导委员会汇报工作。项目审批委员会(PAC)对整个项目的成功负责。由此可以看出，项目要取得成功，项目审批委员会必须能从正确的角度观察问题并给予项目团队恰当的授权。
标准化的实施方法
自上而下的规划、统筹治理只能够保证公司"做正确的事"，而为了让项目能够取得最后的成功，公司还必须学会"正确地做事"。
被分派到项目小组中的员工往往缺乏必要的经验。在当今快节奏、流水线化的工作环境中，高级管理人员常常过高估计员工的能力。因此，他们随意地让员工承担起新的责任，而不考虑其是否胜任。此外，很少有公司能够确保在项目实施的每个阶段，所有的项目成员都能完成自己的工作职责。造成项目失败的另外一个关键原因就是，公司未能明确界定项目成员承担的具体角色和职责，成员也没有就这一点达成共识。
项目失败的肇因常常出现在项目的开始和结束阶段。在项目周期的初始阶段，对业务目标和需求的定义不精确会延误项目的进展。最常见的不足之处是项目的发起人无法清晰地描述业务需求。因此就项目方向的选择出现多次反复;在有些公司内，直到项目临近结束还会出现这种反复。这类失误的代价非常高：它可以使一个项目的成本高出预算达一倍。这种情况就出现在一个大型的现金周转(cash-to-cash)管理系统项目中。虽然项目预算只有1,000万美元，但最终公司在这个项目上的投资超过了2,000万美元。
在项目周期的收尾阶段，无法使员工改变日常工作中的行为模式是导致项目失败的常见原因之一。这种情况出现在很多销售自动化项目中。销售人员不愿意使用公司领导强加给他们的技术。高层主管可能完全支持此项目，但是中层经理和各个相关业务人员却没有给予全面支持。如果各级别的主管人员没有全身心地投入，没有在必要的人员和流程转变过程中给予支持，项目目标就不可能实现。
这种项目失败的情况完全可以被避免。有几条专门原则可以使管理人员降低犯错的概率。实践证明，"组织准备度"(组织为变革准备就绪的程度)的方法是行之有效的，它囊括了项目成功所需的所有关键步骤。例如，"倾听顾客声音(VOC)"保证企业已经彻底评估了项目在人员、流程和系统方面的业务需求，它使各方在"项目能为企业带来什么、不能带来什么"这个问题上形成一致看法。
其他能降低项目失败概率的方法还包括：为测试新流程进行试点，用分析手段保证有关人员对角色和职责有清晰的了解，以实施预演的方法保证各部门的具体需求在项目周期的早期就被考虑到。运用这些可重复运用的、标准化的方法大大提高了项目的成功概率。
平衡供求
很多企业都说它们的项目有轻重缓急之分，但是很少有企业真正把优先次序落到实处。顾名思义，优先级别高的项目可以"借用"优先级别低的项目的资源。但是真正做到这一点则意味着企业中某些人的利益受到损失，因此很多经理常常过于谨慎地回避利益冲突，而不能在优先次序和利益关系之间进行正确的权衡取舍。
当企业同时进行多个项目时，就会出现瓶颈，每个项目得不到足够的资源，人员在项目之间赶场，浪费了时间。不幸的是，管理人员很少意识到资源过分摊薄的严重性。如果现有项目所需资源超过企业的能力，如果员工排不出时间休假或接受培训，如果某个部门发现它缺乏应付意外事件的灵活机动性，那么经理人员应该断定公司同时进行的项目太多了。
要真正使信息化项目和服务的供求取得平衡，企业需要提高以下信息的透明度：人们在干什么(核查其所需的时间和技能)，成本有多大(项目和成本核算)，需要什么样的服务水平(绩效考核)。未能搜集、整理这些信息，并根据这些信息做出决策，可能是很多IT部门最大的失误。他们掌握的这些信息常常不够完整和精确，散布在不同的数据库中。但是只要处置得当，这个困扰IT部门的难题是可以被克服的。
让我们考虑一下数据问题。目前，有效管理IT项目和服务所需要的数据散布在不同数据库中。如，项目的财务信息在财务系统中，资源信息在人力资源系统中，项目的进展情况则需要到阶段评价报告和项目计划中去寻找。而项目成本核算信息通常就不存在。
通常，只有IT经理才会定期接触到这些数据，所以项目决策的重担落在了他们身上。但在很多公司，业务部门经理和IT经理没能跨越职能部门携手合作，平衡供给和需求。如果IT部门所提供的解决方案太过超前以至于业务部门无法采用，那么对企业来说一点儿好处也没有。每个项目的资源模型不仅要考虑IT资源，而且还要包括完成项目所需的业务资源。项目核算应当兼顾项目的 4
成本和利润。
平台管理
业务管理人员必须了解，对于每个投入使用的信息化解决方案来说，每年的运营、维护和安全保障费用是其实施预算的20%到40%。因此，在大多数公司里，固定的IT营运费用占到IT预算的70%之多。也就是说，大部分IT开支仅仅被用于维持系统现有的性能。
为了使信息化项目和服务更加有效，企业必须从这些错误中吸取教训，提高对应用和技术平台的管理水平。重要的是企业在对平台进行计划时应更加主动。具体说来，就是：
●在引进新的平台时进行更深入的分析，明确新的系统如何才能在整个公司范围内更有效地发挥作用;
●在系统升级前周密计划，使公司能更好地利用整个平台的新功能，以降低成本、改进工作流(workflow)或提高信息的可获得性，提高决策能力;
●明确平台之间的依赖关系，整合各业务部门所使用的平台，以此加快业务运转，使业绩信息具有透明度。
聪明的IT经理可以凭一己之力提高系统的效率，但是大幅降低固定运营成本最好的办法是从源头抓起。能对平台进行有效管理的企业知道，技术管理不能脱离组织行为管理，就像组织行为管理离不开技术管理一样。
在平台管理中，最重要的决策不是选择哪家供应商的应用程序，而是公司如何才能最有效地运用系统来提高盈利能力。在投资购买一项高达几百万美元的资产之后，公司应当知道如何才能从这项投资中获得最大回报。
信息系统战略管理的五个要素是相互促进的。例如，跨部门的管理结构对平台管理有帮助，使项目的运作视角更加具有全局性。自上而下的规划使公司专注于实现自己的目标，而不是让中层经理们各自为战。如果在商业可行性的分析中采用公认的最佳模式，可以保证企业在投资时已经考虑过项目的总体拥有成本(TCO)。
考虑到投资回报，落实五项核心要素的成本并不是太高。例如，一家公司如果每年把销售收入的3%投入到IT上，通常在今后的五年中，它每年因此可以节省的成本占到销售收入的1%。而我们并没有把IT投资所带来的增量收益计算在内。落实五项要素、进一步完善IT投资所耗费的资金每年不到IT预算的1%。
但是节约成本需要付出一定的代价。首先，企业必须愿意为了降低成本而投入资金。不过，这些措施的投资回收期大多为一年，所以企业可以迅速地收回投资。
其次，高级管理人员还必须积极地参与对IT产品和服务"内部市场"的管理。前文所提到的企业行为模式的转变威胁到现行的授权方式，因为它改变了大多数企业多年以来形成的预算和责任 5
企业管理系统要素范文第2篇
第二是信任：这里面隐含着因果报应关系，你信任别人，别人也会信任你。信任是一种纽带，是可以互相传递的，信任实际上是一种对人的尊重，只有建立了信任才能谈得上精诚团结。
第三是欣赏：所谓欣赏就是作为每一个人来讲，他有他的长处，当你以欣赏的眼光来看待一个人的时候，你应该喜欢他、爱护他，当一个人指责别人的时候他往往自己也是痛苦的，其实欣赏别人的时候亦是一种快乐、幸福的感觉，互相欣赏的人际关系是最融洽的，相互之间也会是一种鼓励。
第四是沟通：人和人之间不可能没有矛盾，意见不同的时候很多，但是不同不要紧，这就是个性，否则就没有个性了。正因为有了矛盾才有个性的存在，那么对个性的存在怎么达成共识呢?只有通过沟通化解疙瘩、解决矛盾。企业管理中每一个方案都是大家坐在一起研究，对事不对人，讲方案的是学生，评方案的是老师，这里每个人的智慧就变成大家的智慧。
企业管理系统要素范文第3篇
因此让企业有文化,让团队有生命已经成为管理者的共识。但是如何构造团队文化却是绝大部分管理者困惑的事情。那么如何去构造团队文化?
一、确立文化方向
构造和建设团队文化前先要确定团队文化方向,即我们需要什么样的团队文化?是大家称兄道弟的江湖文化,还是共同学习共同进步你追我赶的学习文化?是围着管理者转还是授权充分自动自发的文化?是重视品质注意细节还是马马虎虎的文化?是团队第一的文化还是个人英雄主义的文化等等。
文化的方向确定了才可以向着这个方向努力,通过培训、指导、宣传等去强化它,最后使文化在团队中根深蒂固,团队就会有活力和生命。
我们选择文化方向一定要着眼于长远和团队的可持续性发展,如果我们重视眼前利益,我们就会失去可持续性;其次我们要选择积极健康的文化,拒绝落后文化,比如江湖义气、管理者个人崇拜、没有品质理念、坑蒙拐骗客户等落后文化被很多管理者当作宝贝,这种文化下企业很难做强做大做持久,员工个个是刁民,因此我们一定要选择积极的文化,比如内部学习、内部授权、自动自发、团队第
一、全员参与、客户至上等等。
二、如何把文化注入团队
把文化注入团队是个长期持久的工作,需要管理者坚持并有具体行动。比如要构造学习型团队,那么总经理自己就要爱好学习,带头去指导下属,同时派专门人员负责培训和知识共享,内部要建立收集知识、共享知识的机制,要明白知识技能不能成为团队少部分人的私人财产,而是要通过报告、案例、指导、手把手教等使知识和技能得到共享,让更多的人有知识和技能,知识就会在内部放大和累加:每个人都贡献
知识和技能,但是,同时每个人都从别人身上学到新的知识和技能,形成所谓的学习型组织。
如果知识和技能在个别人大脑中,或者在少部分人的资料夹中,就没有得到共享,团队就形成不了学习文化。如果选择重视品质作团队文化,那么管理者就要带头重视品质,对质量决不妥协和让步,而不是重视眼前利益,降低品质要求以节省成本。
同时通过培训、案例教育、日常指导、宣传等把品质理念融入到团队成员中,团队上下一心重视品质,品质理念才能深入人心。
文化的注入是长久的过程,不能一股风,管理者自己要成为员工的文化标杆。有效的培训、指导、流程等等会有助于文化的注入;标语和口号、宣传册等会便于文化的传播。要依靠可持续的流程去强化,比如优秀案例的收集、员工的培训、日常开会等都要流程化例行化而不是临时拍脑袋。
三、军队的启示
凡是部队都有些独特的共同点:内部服从、纪律严明、团队荣誉、内部关系亲密、吃苦精神等等。如果企业有军队的文化,管理会多有效?团队的效率会有多高?团队的凝聚力会有多大?团队会有多稳定?上下级关系会多简单? 但是,我们明明知道军队文化的优秀,我们就是学不会。军队为什么会有这么好的文化?这是因为军队特殊环境造成的。第一,军队相对于地方隔绝,使地方上一些落后的东西不会侵入军营;第二,军队有严格的纪律,这些纪律一般企业做不到,比如每天6点准时起床,准时列队,操练;每天如此雷打不动;第三,军队有超强的训练:长跑,投弹,射击几乎每天都有,这些训练培养了军人的意志力;第四,军队有一套特别的教育制度,比如如何训练新兵,比如指导员的专业教育,各部队间的比赛,各种量化的达标考核等等。第五,军队内部有很高的团队荣誉感,连队、营、团等等都有自己的荣誉。好的传统一代一代军人传承下去,各部队的战士都为荣誉而战。
关于军队的独特文化从古到今都存在。看过资治通鉴的人都知道汉文帝霸上犒劳军队的故事。皇帝到了部队军营慰问,将军周亚夫的警卫把皇帝挡在军营外,并且
说军营中只听将军的命令,不听皇帝的诏书。后来将军周亚夫下令开门让皇帝进入,军营门才打开。
文帝及其警卫人员骑马进入,部队警卫马上制止,说是军队有纪律,军营内部不准骑马。文帝只能下马步行。将军周亚夫面见文帝,只拱手,不下拜,并且说军人不能下拜,只能以军礼相见。文帝答礼慰问而去。文帝下属都吃惊,但是文帝说,这才是真正的将军,提升周亚夫为中尉,即卫戌部队司令。这个真实的故事反映出军队是区别于外部社会环境的。
四、宗教的启示
有人说世界上少有百年的企业,却到处都有千年的宗教。宗教为什么历千年而不衰?我们要让几百人的团队相信共同的理念都难,但是宗教却让成千上万的人相信它。因此宗教给我们很好的启示。第一,宗教理念正确,劝人为善。世界上没有一个宗教教人作恶;第二,宗教由终身职业人士管理。一个和尚不可能再去做基督徒,相当于一个人一生只做一个工作,意味着专业性强,工作很崇高。特别是和尚,没有后代,不会分散他们对信念
的追求。第三,终生强化理念。宗教都有特别的仪式持续强化他们的思想,比如和尚打坐,神父忏悔等等,每天强化,使文化深入内心深处,固化在大脑中。
五、家庭的启示
家庭是人生第一所学校,所以自古有龙生龙凤生凤,老鼠生崽打地洞。家庭老辈成员的言行,良好的习惯等在日常中影响家庭成员,久而久之,家庭成员的思想就一脉相承,形成了特殊的家庭文化,父母并没有特别去教育,但是文化却受前辈的影响。在团队中,管理者有类似家长的作用,个人行为影响其他人,因此管理者的行为需要一定的约束。
中国企业中有些不好的认识,认为规章制度是对普通员工的,而管理者常常违反公司纪律,比如迟到早退成为很多管理者的习惯。有这样的管理者,团队的文化肯定
企业管理系统要素范文第4篇
现场管理中，有五个方面是需要管理人员注意的，就是人、机、物、法、环五要素。
一、人：
就是指在现场的所有人员，包括主管、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，拉组长应当注意什么呢?首先应当了解自己的下属员工：
人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真;有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高;有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受;有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待(公平的前提下)，对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势，就是要你能善于用人。
如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情。
就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升;公司内部的设备也在更新，。为什么呢?好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：企料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、人体力还接受好大考验;现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。
三、物：
就是指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作;因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。
所以你在生产管理的工作里面，必须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序的生产半成品或成品的进度情况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人;能够为大家着想的人。
顾名思义，法则。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件
五、环：
指环境。对于某些产品(电脑、高科技产品)对环境的要求很高(ISO9001：2000工作环境：组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境)。环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，周围环境要求应当很静。食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。现在对工业制造企业也有了ISO14000环境管理体系的引进。5S运动也是企业对环境提高要求的具体表现。
企业管理系统要素范文第5篇
文写作的特点是什么, 应用文写作是以实
用为目的的写作实践活动，从总体角度说，它是研究应用文体写作基本理论、基本知识和基
本技能技巧的一门学问。在学校教育中，它是一门综合性、实践性很强的基础课程。从接受
美学的角度来看，写作活动具备四个基本要素，即写作主体——作者;写作客体——所反映
的客观事物(包括精神客体);写作本体(或称载体)——文本;写作受体——接受和作用对 象即读者。 应用文写作具备以 下几个特点: (一)实用性 应用文的主要任务
是解决实际问题的。例如:经济活动要写分析报告，要写 经济合同;法律行为要写起诉状、 答辩状;礼仪活动要写请柬、祝贺信、贺电，死了人要发布消息要写讣告，开追悼会要写悼
词，婚丧喜庆要在门框张贴对联;开会要发通知，有重要事项请求上级答复批准要写请求。
总之，为了办某件事，解决某个问题，交流某项经验，疏通某一情感，达成某种协议，都必
须选择适合表达的具体文种，讲求实效。可以说，每种文体都体现出很强的实用价值。 (二)真实性 应用文要求作者严
格按照客观事物的本来面目进行写作，决不允许虚构和凭空想象。真实性是应用文体写作的 生命之所在。 (三)针对性 应用文写作有着明
确的功利目的性，它是为处理和解决社会生活中的实际问题而进行的。因此，它有着明确的
特定接受对象，有强烈的针对色彩。 (四)时效性 时效性包括应用文
的时代性、及时性、作用时间的有限性三层含义。所谓时 代性，是说它要与现实紧密结合， 紧跟时代、适应时代的变化与需求。所谓及时性，是说它要求在一定时限内完成写作任务，
延期则会影响作用的发挥，甚至贻误工作。 (五)工具性 应用文本身不是人
们追求的目标，仅仅是能动地实现特定目标采取的手段。 (六)规范性 应用文的体式是固
定的，严格讲究格式准确。其文本形式和制发程序都有特定要求，讲究规范。在实际写作中，
不同种类的应用文都有一套为内容服务的相应的体式，都有其惯用的格式、结构、手法及写
作要求，且相对稳定，在相当长时间内不会有变化。当然，我们所说的固定，也只是一种相 对意义的固定。
写作过程: 1.确立主旨(文章题目);2.选择材料;3.安排结构;4.语言表达; 篇二:应用文写作概述 应用文写作概述(首页) 共页
审阅签名:年 月 日 应用文写作概述 教学说明
这是本课程的第一
课。首先要向学生强调学习本课程的重要性，介绍该门课程的教学内容，介绍学习本课程的
方法。其次，从微观探讨怎样写作应用文，希冀一定程度上提高学生对应用文写作的认识。 教学媒体 教材 教学过程 第一课时
一、导入新课 应用文被应用到社
会生活各个领域，包括政治、军事、经济、文化等，成为国家党政机关、企、事业单位的有
效管理工具，也是人们日常生活交际交流的重要工具。在当今的市场经济社会，应用文的作 用越来越重要。 但是，在日常应用
文的运用中，仍有些人不能写格式规范、内容正确的请假条。如果这样，就会影响个人在社
会工作中的形象，俗话说文如其人。
二、对应用文的宏 观把握 1.应用文写作的概念 2. 应用文的种类 ?日常应用文书: 条据、启事、请柬、邀请函、求职信、感谢信和申请书等; ?行政公文:命令、决定、通告、
公告、通报、意见、议案、会议纪要、通知、报告、请示、批复、函等; ?事务文书:计划、总结、竞聘报告、述职报告、调查报告等; 3. 应用文的特点
?实用性 ?真实性 ?规范性 ?简明性 4. 应用文的功用 ?沟通和协调作用 ?凭证和依 据作用 ?领导和指导作用 ?宣传和教育作用
三、堂上巩固练习
(答案见教参) (二)判断题(对打?，错打×) 2. 应用文最常用 的表达方式是( ) 通过以上的学习，
我们对应用文写作有了整体的认识。明确了应用文与其它文章体裁有很大的区别。 第二课时
五、从微观掌握应
用文的写作 1. 写作的四要素 2. 研讨，写作的四 要素有什么关系, 的统领因素，起主导作用;“写作客体”是写作的指描对象;“写作载体”是物化的形态，是
写作考虑的文章图式、预期形式; “写作受体”是读者，他对写作过程、写作行为起制约作
用。“写作主体”进入写作状态，“四体”处于一个相互制约的运动过程。 3. 怎样写作应用
文(重点难点) 研讨: ? 怎样立意 语言是载体，是表
达方式的运用，。 思考:应用文语言得体的含义。 应用文的每一文体
一般都有比较固定的写作用语，包括特定用语、惯用语、缩略语等。 应用文写作一般用
叙述、议论和说明三种表达方式，而又以说明为主。 应用文用语得体，
体现在多方面。要考虑文种及该文种的性质，体现其语体色彩。要考虑环境场合。 4. 提高应用文写
作能力的途径和方法 (1)要有正确的认识和端正的学习态度。 (1)掌握应用文写
作知识，熟悉不同文种的规范格式。 通过这一节课的学
习，我们明确了写作四要素之间的关系，掌握了怎样立意，如何选材，确定结构，正确运用
语言。包含了写什么，怎么写，为什么写的写作过程。
七、评估与检测(答 案见教参) 1. 填空题 ?写作有四个相互
制约的因素，写作的作者在写作行文时必须考虑到它们之间的相互影 响，这四个因素是:———— ———— ———— ———— ?应用文写作的四
个要素是:主题(立意)———— ———— ——— 2. 判断题(对打?，错打×) 应用文写作主要考
虑写什么，怎么写，不需要受受文对象的制约。 篇三:应用文写作试卷 华北
电力大学2010-2011学年第一学期考试试卷(a)
一、填空(每空1分，共40分)
1、应用文写作包括
四个基本要素是( )、( )、( )、结构。
3、 国务 院、中央军委授予李鸿武同志 “抗洪救险民兵营 长”荣誉称号的命令 国发[1992]13号 这则公文标题包括
_________、_________、_________三要素。
5、诉状一般由首部、
正文和尾部三部分组成，每一部分又有各自的要求。
9、《合同法》对合 同的内容作了指导性规定。
二、简答题(选做 其一，5分)
2、什么是可撤销合 同,
3、消息有何特点,
三、写作(共25 分)
1、给下列消息加一
标题和导语(3分，标题1分，导语2分) ________________________________共4页,第1页 _______________________________
2、按传统对联三要
求辨析下边的各幅对联是否合格，不合格的请改正(3分) a改革春风吹绿山 河 革命火炬照亮天地 b九州大地百花齐
放好春光 四化征程万马奔腾新气象 c劳动致富喜临门 政策落实春如锦
3、指出这份合同存 在的错误之处(9分) 经济合同 立合同人:××食 品公司第四车间(甲方) ××第二建筑公司 生产科(乙方)
3、甲方委托乙方建 造东厂方一座。 立合同人: ××食 品公司第四车间( 公章) 主任: ×× ×(私 章) ××第二建筑公司
生产科(公章)科长:×× ×(私章) 1995年5月12日 11月7日下午，杨
勇平副校长莅临人文与社会科学学院进行科技工作调研，听取人文学院科技工作汇报。
汇报会在北京能源发展研究基地会议室举行，院长蔡利民、副院长法政系主任沈 长月、副院
长王学棉、法政系副主任梁平、北京能源发展研究基地主任周凤翱等领导和教研室主任以及
多位教师代表参加了汇报会。汇报会由学院党总支书记范立主持。 汇报结束后，檀勤
良处长指出学校此次组织大规模科技工作调研的目的是听取一线科研人员的心声，开拓思路，
更好的制定学校“十二五”科技规划。 杨勇平副校长最后
发表了讲话。杨勇平副校长高度赞扬人文学院的工作与5 年前相比有了天壤之别，呈现出良
好的发展势态，并发展出了自己的特色。北京能源发展研究基地适应国家和北京市能源发展 需要，准确定位，方向很好，代表了学校在人文社科方面的科研实力。 同时，杨勇平副校
长指出人文学院发展面临的优势不多，劣势更多。从横向比较来看，我校人文学科与其他院
校相比还存在一定的差距，在人文社科标志性科研成果——国家社科基金项目的获取还不多。 杨勇平副校长随后
企业管理系统要素范文第6篇
②组织机构、职责、资源和文件控制
③风险评价和隐患治理
④承包商和供应商管理
⑤装置(设施)设计和建设
⑥运行和维修
⑦变更管理和应急管理
⑧检查和监督
⑨事故处理和预防
⑩审核、评审和持续改进。
“领导承诺、方针目标和责任”在十个要素中起核心和导向作用。
风险评价是所有HSE要素的基础，它是一个不间断的过程。
风险评价是依照现有的专业经验、评价标准和准则，对危害分析结果作出判断的过程。在进行危害评价时要考虑十个方面指：员工和周围人群、设备、产品、财产、水、大气、废物、土地、资源、社区和相关方。
在进行危害评价时要考虑的三种状态指：正常、异常、紧急。
在进行危害评价时要考虑三种时态指：过去、现在、将来。