项目团队管理论文范文第1篇
摘 要：近年来信息技术迅猛发展，IT团队开发迭代时效性要求越来越高，技术迭代速度也在提高，作为IT开发团队的雏形学生开发团队的压力也随之增加。在这一背景下，学生团队急需一个团队协作软件或工具来辅助学生项目的开展，为此设计出了WorkLog团队协作平台。该平台为用户提供个人、团队项目管理和团队考核等功能，是一款侧重于学生设计和研发的管理工具，同时也是为广大用户提供了一个轻巧便捷、高效性能的团队协作平台。
关键词：团队协作;时间管理;项目考核
0 引 言
随着信息技术的飞速发展，软件开发团队规模的扩大，团队协作能力已经成为各高校考核人才的重要指标之一，拥有良好的团队精神是一个IT开发团队必不可缺的一部分。与此同时，面对日益增长的在校大学生数量，学生们的时间管理和团队管理也没有得到较好的指引，学生的学习和工作压力越来越大。由此看来，一个团队协作平台对学生而言尤為重要。
国内对协作平台进行研究以来，市场上的团队协作平台不少，产品种类越来越丰富。由上海汇翼信息科技有限公司开发的Teambition，实现了项目知识的分享、沟通、项目任务的安排及进度监督，但是产品没有审批和考勤功能，企业专业版略显昂贵。以任务管理为中心的协作办公平台——Worktile实现了任务和消息模块的连通，提升了团队协作效率，但是其他日常办公的模块比较欠缺，需要配合其他软件一起使用。沈泽[1]设计了基于CSCW的虚拟团队协作平台，由于时间限制，基于CSCW的工作流管理系统对安全机制考虑得不是很周全。余鹏[2]研究了基于Wiki的企业资源共享与团队协作平台搭建应用，而Wiki平台局限于小范围公司，非行政强制性，对团队成员管理松散。哈尔滨工业大学孙志朋[3]设计与实现了面向软件项目管理的团队协作平台，改进了当前很多软件缺乏的最基础的沟通交流功能。华南理工大学甘东[4]发表了基于多域管理模式的团队协作学习平台设计与实现的相关文献，此系统基于课程教学，学习者以个人或班级的方式进行学习，无法基于项目或主题教学以团队成员的方式进行学习。
显然，团队协作工具已经进入专业的互联网4.0时代，团队协作软件功能和作用随技术的演变，呈集大成趋势，通过协作工具进行团队管理将成为一种主流模式。WorkLog团队协作平台汲取同类平台的优点，开发了一个风格简朴、易于操作、功能较全的平台，最终实现网站和微信小程序的多端口供用户使用。本系统已经在广西财经学院信息与统计学院参与科研项目和大创项目的学生团队中得到推广使用，通过近一年的使用表明该系统不仅适用于个人还适用于团队，可进行广泛推广，可走进校园和企业，便利学习、生活与工作。
1 系统总体结构
WorkLog是为团体用户量身打造的一款团队协作、时间管理和项目考核工具，系统整体架构如图1所示。
整个系统可以划分为5个层次，分别为：前端UI、业务层、框架层、基础服务和运行环境。平台前端采用ZUI+ jQuery等技术框架相互配合使用，大大减轻了Web前端开发难度及工作量。其中主要提供手机移动端和PC端的访问。业务层是其中的重要组成部分，业务层的各项功能不仅便于用户每日沟通团队工作，还有利于管理员评阅团队工作日志以及进行上下级各项进展的沟通。在业务层中，用户可以梳理每日待办事项，清晰列出一日工作，合理安排工作节奏，随时记录和更新工作进展，确认工作完成情况。系统每日发送任务提醒，使用户养成良好的工作习惯，其中以多图表形式展示的工作日志，让学习工作时间比例清晰明了。框架层展示出WorkLog平台后台使用的技术框架，主要采用Spring+MyBatis等技术框架。基础服务层提供文件存储和邮件服务等基础服务，其中数据库使用MySQL。平台运行环境使用常见的云服务器。此外WorkLog微信小程序设置了工作日志、OKR、今日待办、统计回顾、个人中心和我的消息6个模块，为用户提供填写日志、待办提醒、OKR管理、统计回顾、消息提醒等功能。
2 系统功能模块
WorkLog团队协作平台拥有PC端和移动端两个子模块。
2.1 PC端子模块
PC端子模块的注册方式除了邮箱注册方式外，还支持第三方账户的注册，比如微信登录、QQ登录和微博登录。为了保证平台信息安全，用户只有注册并登录后才可以使用平台的功能。用户注册并登录PC网站，即可使用网站记录工作日志、回顾工作历程、进行项目管理和团队管理。功能模块主要分为两大模块，即用户模块和管理员模块。在用户模块中，用户在注册并登录该平台后，可在“我的日志”页面记录自己的工作动态和学习内容;在“统计回顾”页面中，可以清晰地看到近期記录的工作内容;在“项目管理”页面中，可以看到自己参与项目的状态和内容。相比用户模块，管理员模块具有更高级的管理功能。除注册登录、用户管理、项目管理、统计分析等功能之外，管理员还可登录后台系统进入“用户管理”页面了解用户动态并进行管理;在“项目管理”页面管理已创建的项目，并查看项目进度;在“统计分析”页面查看团队成员的工作记录，并以Excel形式导出记录。管理员设置的任务提醒团队成员可以随时随地收到。在这种多功能的管理模块下，管理员可以及时获取每个团队成员的反馈信息，直观地了解他们的工作进度和工作状态，及时纠正工作中的偏差。
本校项目管理页面如图2所示。
2.2 移动端子模块
WorkLog微信小程序为用户提供工作日志、OKR、今日待办、统计回顾、消息管理、个人中心等功能，系统功能设计图如图3所示。
用户进入微信APP，搜索WorkLog小程序，便可进入小程序和应用小程序相应功能。“工作日志”模块的功能齐全，具有基本的填写、修改和删除功能。“OKR”模块旨在共享OKR，如图4所示，有助于整个团队明确目标，达成可衡量的关键结果，帮助协调和集中精力。
小程序将“统计回顾”模块细化，可将工作记录详细分为周记录、月记录和年记录，并将工作时间分布运用扇形统计图直观地展示在用户面前，便于用户观察时间比例。在“今日待办”模块中，用户可根据自身需求进行设定，该设定具有人性化，设定的时间提醒准确到秒。系统根据待办提醒时间发送提醒消息，减少工作被遗忘的事件发生，提高了团队的工作效率。在“消息管理”模块中，系统每天提醒用户记录工作情况，编写工作日志，使用户养成良好的工作习惯，在项目过程中或项目结束时，方便用户查询自己的工作记录，做好工作总结。“消息管理”模块支持消息的跟踪和回馈，是解决团队沟通的一个重要渠道，用户还可以在此模块查看积分和积分排行。在“个人中心”模块中，用户可以查看和修改个人资料。
3 结 论
WorkLog团队协作平台遵循“简单、活泼、极致”的原则，对网站、微信小程序进行合理的板块规划，采用丰富有趣的配色对页面进行设计，增加用户对本软件的粘性。巧妙采用PC端和移动端形式，轻巧便捷，很好地提高运行速度，增大用户体验。平台适用于各种大小型团队，能处理较多事务，解决了团队中时间不合理安排，工作效率低、工作完成质量差等常见问题，尤其解决了大多数人接手多项目时，出现的计划安排乱、项目延期多、反馈不及时、经验难复制等普遍情况。WorkLog是针对这些问题研发的一个团队协作平台，方便个人和团队的管理，集中宝贵资源解决项目问题，消除或减少重复的工作，按时间、按程度、按内容分类自己的工作，按时按质量地完成，让其养成良好的时间规划习惯，为生活工作提供便利。成员在团队项目中可以及时接收到自己的任务，合理安排工作计划。管理者只需要给每位成员分配OKR，系统会自动计算项目的完成率，轻松管理项目的进度，提高工作效率。WorkLog团队协作平台是以服务个人和团队为宗旨，我们希望通过这样一个平台能为团队提供更好的管理环境，提高其工作和学习效率。
参考文献：
[1] 沈泽.基于CSCW的虚拟团队协作平台的分析与设计 [D].湖北：湖北工业大学，2010.
[2] 余鹏.基于Wiki的企业资源共享与团队协作平台搭建应用研究 [J].信息技术与信息化，2014（5）：39-41.
[3] 孙志朋.面向软件项目管理的团队协作平台的设计与实现 [D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2017.
[4] 甘东.基于多域管理模式的团队协作学习平台设计与实现 [D].广州：华南理工大学，2019.
作者简介：方炽带（1998.12—），女，汉族，广西钦州人，本科，研究方向：数据挖掘;梁为磊（1997.01—），男，汉族，广西钦州人，本科，研究方向：数据挖掘;钟铤伟（2000.02—），男，汉族，广西玉林人，本科，研究方向：数据挖掘;廖云翔（1998.05—），男，汉族，广西玉林人，本科，研究方向：数据挖掘;通讯作者：高荣（1979.02—），男，汉族，山东潍坊人，讲师，教师，研究生，研究方向：数据挖掘。
项目团队管理论文范文第2篇
人力资源管理是项目管理成功的决定性因素, 而项目管理团队的建设是项目管理中人力资源管理的一个重要内容。现代项目管理的复杂性决定了单靠个人的力量是根本无法完成项目目标的, 根据项目中角色和职责分配和细化, 必需要有一个有责任感的、有强烈协作精神以及能共同进退的团队来完成项目的目标。一个一流的团队、高效的团队、有强烈协作精神和驱动力的学习型团队是项目的成功的关键。
一流的项目管理团队应具备以下几点要素: (1) 团队的架构完善, 人才配置合理均衡。 (2) 团队应由一流的项目经理作为领导者。 (3) 团队有较强的沟通能力和协调能力。 (4) 团队应有专业的技术能力。打造一流的团队应从塑造团队核心价值观开始, 让每个项目成员与团队的目标保持一致, 由价值观决定着每一成员的态度与行为, 并促使每个成员保持一致性。项目经理就像舵手一样, 要成为项目成员的榜样, 保持正确的方向, 团队才能冲破重重险阻, 达到胜利的彼岸。项目经理应该具备勇于承担责任的能力、懂得充分授权的意义、会主动进行积极的沟通和协调。责任感是团队中最基本的要素, 只有团队中每个成员都有了这种责任感, 能够积极主动工作, 才能够谈得上后续的沟通和相互协作, 以达到团队所共同确定的目标。而协作能力在现代的项目管理的重要建设对象, 每一个高效的一流团队就是一个协作能力出色的队伍。打造高效的一流团队不是一个两个人的事情, 而需要团队的全体人员共同努力的结果, 只有脚踏实地、全心全意地投入到项目当中去, 项目才能取得成功。
项目的成功需要一流的团队, 在项目的不同阶段项目团队的建设应有不同的建设重点和需求。
在项目初期, 团队的建设应侧重于人力资源的整合——即建立团队的过程。一个项目启动, 应首先确定项目经理。项目经理应具备以下基本能力:有很强的领导能力、组织能力、协调能力和决策能力;还应该具有一定的技术能力、沟通能力、把握重点的能力等。项目经理首先面对的任务就是进行人员选拔, 组建项目团队。在对项目参与人员进行配置前, 项目经理应首先要对项目进行分析, 并与项目管理方进行有效的沟通, 获取客户对项目的愿景和期望, 然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等, 根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择, 项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中, 企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选, 在有限的资源中, 项目经理需要审视每个供选择的人员, 不但要考虑每个人员的技术能力, 还需要考虑个人的工作习惯、协作精神、责任心, 甚至是个人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成的, 任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员, 组建项目团队, 能够减小项目实施过程中人员管理的偏差。
项目制定计划阶段, 对项目进行工作分解和分配是项目管理的一个重要环节。这个过程是使项目团队成员不断达成共识的过程, 因此在这个过程, 有效的人员沟通和工作的协调分配最为重要。项目经理在该过程要充分利用个人的知识技能和经验, 起到项目目标的宣传者作用, 使项目目标深入每个项目成员对项目的理解中。在不断的沟通过程中, 项目经理可以更深入了解每个项目团队成员的知识技能水平, 从而更加有针对性的进行工作分配, 让队员充分发挥个体的专业优势。在项目管理过程中, 加强项目成员间相互的沟通和了解, 活跃项目气氛, 使全队保持旺盛的活力。加强项目成员对项目团队的理解和支持是组建一流项目团队的前提。
在项目进入实施阶段, 项目团队进入正常的运作, 这时就要更加注重人力资源的激励和安抚。激励是项目管理中人力资源管理的重要内容, 是团队推进的良好助推剂。对人员的激励可以采用精神激励和物质激励, 人员激励是对项目成员工作成果的认可, 可以让项目成员认识到自己工作的价值, 激发项目成员的工作积极性和主动性, 从而促进团队高效运转, 保证项目更快更好完成。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。要相信精神激励重要性, 在很多时候比物质奖励重要得多、可靠得多, 而且有效得多。
总之, 项目是由项目团队完成的, 组建一流的项目团队是项目成功的前提, 应该清楚, 项目是不断发展的, 项目团队也要动态地发展和完善。应该相信没有最好的团队, 只有更好的团队。
摘要：项目团队建设是项目管理中重要的内容, 一流的项目团队是项目成功的前提, 因此如何打造一流项目团队是值得探讨的课题。本文阐述了一流的项目团队应具备的几个基本要素, 并提出了在项目管理的不同阶段如何进行项目团队建设的重点, 对如何打造一流的项目管理团队提出一些建议。
项目团队管理论文范文第3篇
[关键词] 《论语》 团队 管理思想 协同管理
《论语》是儒家最重要的经典之一，是孔子门人对孔子及其弟子言行的记录，儒家管理思想在其中得到了充分体现。儒学作为中国统治者的管理工具其精华足以建设好一个团队。
一、“人无远虑，必有近忧”团队的目标是团队决策的前提和发展的方向
没有目标的团队只能处于不确定的盲目投机状态中。团队目标的实现关系到全体成员的利益，是鼓舞斗志、协调行动的关键因素。能够取得团队成员认可的目标，会对团队成员具备很强的吸引力和号召力，可以在提高主动性和积极性等方面发挥意想不到的作用。
1.要准确地把握团队的目标
团队的目标包括远景目标和具体目标。远景目标是团队为未来所勾勒的一张蓝图，设定远景目标的目的，是为了激励团队成员勇往直前;具体目标则是根据远景目标所制定的分目标和行动纲领。
2.团队目标应具有以下几个特点
(1)清晰可见。目标清楚明白，团队成员才能清楚地知道团队，以及自己所追寻的方向，才能使目标具有激发团队成员的热情、好奇心、活力、创造力与能力的原动力。
(2)具有伸缩性。具有伸缩性的目标，就是善于开发众人所具有的潜力，鼓励大家超越眼前的权限或经验，同时激发大家的斗志。
(3)具有可测量性。应该要有一组明确的指标，以作为是否达到目标的检查依据。
(4)认同度高。团队目标要与个人目标有机结合，团队领导者要让大家清楚这个目标与他们期望的个人目标是一致的，只有达到上下同欲，其力量才可以形成合力，所以需要帮助每一位团队成员找出团队目标与他们自己的目标息息相关的契合点。
(5)时间界限
时间是一种稀有资源，世界很多资源都可以开源和节流，惟独时间不能，因此，团队开展工作时一定要考虑时间成本，完成目标必须有时间限制。也就是说，团队成员必须知道他们必须在何时完成目标。
3.让未来的目标触手可及。在团队中，把同伴所追求的事业予以抽象化尚不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。如果能够使人产生期待并使之予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。具体化期待之所以能够赋予动机，就在于它具备能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。同理，组织在采取行动时也必须要有行动的蓝图，也就是缜密的具体行动目标。如果这个具体的行动目标规划得生动鲜明而详细，团队成员就会毫无疑惑地追随;否则团队成员就会困惑而迷茫。
达成目标是最后的结果，由于要达到最后的结果并不容易，所以要设定为达成最后结果的前置目标。要达成第二次要目标也不容易，所以要设定达成第二次要目标的前置目标。要达成第三次要目标也不容易…….就这样一步一步地设定次要目标,直到能够连接到现在为止。为达成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前一位目标迈进，次第完成每个目标。
这一步一步展开前置目标的过程中，最下位的目标必须设定在最接近目前的状态，且尽可能的详细而现实。达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈上位的目标，其过程或手段就愈概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。像这样由眼前的现状到达成目标的过程中，使每一阶段都规划成一幅幅的展望，各个分目标若能一步一步地实现，最后目标的达成效果就会非常显著。
二、营造互信的合作气氛
“人而不仁，如礼何?人而不仁，如乐何?”“礼”与“乐”其实就是团队的制度建设和文化建设，如果人们不能相互坦诚以对，不能有效协作，也就是“仁”这种品质做得不够时，团队是很难达到其目标的。而团队的精髓就在于团队成员相互“合作”，只有在团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿，团队的合作才有可能成功。不仅团队需要合作，其他成功团队的合作随处可见，无论是一支足球队、一个企业、一个研发团队、还是一个部队，团队成员间的密切合作对于团队的成功是至关重要的。
1.培养互信气氛是达成合作的关键
(1)诚实。要想赢得别人的信任首先要诚实、正直、廉洁，要“知之为知之，不知为不知，是知也!”不欺骗和不夸大，实事求是。这涉及做人的道理和原则。真正成功的人不是凭借投机获得成功的，而是凭借内在的品德修养。“巧言，令色，足恭，左丘明耻之，丘亦耻之。匿怨而友其人，左丘明耻之，丘亦耻之。”我们应当清楚溜须拍马、言过其实、当面一套背后一套的行为只会遭到大家的厌恶和反感。“执德不弘，信道不笃，焉能为有，焉能为亡。”对于那些在道德方面不能够坚守不移，信仰道义不能够执著追求，这样的人不会得到大家认可，而科维在《与成功有约》中也提到：“真正的成功是品德成功。”坦诚是一种品德，是信任的基础。
(2)守信。互相信任能够增强团队合作，然而信任的基础除彼此坦诚外，还要守信。“人而无信，不知其可也。大车无，小车无，其何以行之哉?”一个人如果不讲“信”，真的不知会出现怎么样的结果，就犹如车没有“”“”一样不能行走。另外，子张曾问孔子如何做事才能使要做的事顺利达成时，子曰：“言忠信，行笃敬，虽蛮貊之邦行矣。言不忠信，行不笃敬，虽州里行乎哉?”这里也提到人无“信”不立。“信近于义，言可复也。”也就是说与别人所订立的信约在恰当的情况下，只有符合了义，所说的话才有可能得以实现。另外，“上好信，则民莫敢不用情。夫如是，则四方之民襁负其子而至矣，焉用稼?” 这里也提到如果管理者能够讲信用，百姓就没有不敢讲真话的，如果管理者能够做到这样，百姓们都会背儿带女来投奔效力，根本不用管理者自己动手来做事。因而，守信用是获得别人信任的基础，尤其管理者更要遵守自己所说的话，要令出则行，并要以身作则，只有这样才能获得团队成员的尊重和信任，在信任的基础上才能够对团队的目标产生认同。
(3)公开。愿意与其他人分享信息，即使是错误的信息。
(4)一致。个人表现要保持前后一致，不要出尔反尔。
(5)尊重。以一种有尊严、正大光明的态度待人。
这几个方面互为一体，其间存在一种“必要的”逻辑关系，只要违背了其中一点，互信关系就会受到严重影响，甚至不复存在。
2.信任是合作的前提，其作用具体表现为以下几点
(1)信任使大家能够把焦点集中在工作而不是其他问题上。在一个自我管理型团队中，如果大家缺乏应有的信任，此时人们的注意力已经不可能再放在目标的实现上，而会转到人际关系维持方面，如怎样平息个人之间的矛盾、怎样在工作中不得罪他人等，团队成员间防卫心理就会增加，小团队利益和个人利益就会代替团队利益。
(2)互信能够促进沟通和协调。在缺乏信任的团队中，成员间互相猜忌，互相防备，彼此不愿主动、真诚地进行沟通;只有互相信任，团队成员间才能建立合作伙伴关系，才能够共享经验、信息，开诚布公地提出有建树的建议。
(3)互相信任能够提升合作的品质。而创造合作气氛必须遵守一定的规则：坦诚地分享信息(包括负面信息);鼓励团队成员冒险，允许犯错误，并对错误进行总结。
(4)互信能产生相互关爱与支持的功能。相互关爱与支持是很多团队成功的关键，互相信任的团队成员间会激发出巨大的能量，从而跨越各种障碍。例如，当某位团队成员生病时，团队成员不仅关心他的病情，还应主动承担他的工作，如果团队中充满了这种互相支援的气氛，团队成员就不会感到孤立无援，而会以更大的热情和信心投入到团队工作中去。
三、培养团队合作精神
“义以分则和，和则一，一则多力，多力则强，强则胜物。”团队领导者要带头鼓励合作而不是竞争。肯迪尼总统曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进。”很多管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己的下属优秀而吃尽苦头。只有建立一种互信的领导模式，成功的领导者才能通过合作来消除分歧、达成共识，带领团队走向成功。
1.要制定合作的规范和公平的规则
在一个团队中，如果能者多劳而不多得的现象出现，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下是就很难开展合作;要想有效地推动合作，领导者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。
2.还要建立长久的互动关系
领导者要创造一些机会使团队成员间加深了解、融为一体。例如，组织培训、开展竞赛、举行团队的会议和举行激励的活动等等。
3.要强调长远的利益
领导者要使团队成员拥有共同的前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的得失，会主动开展合作以达成共同的远景目标。
若要使团队达到“和谐”的协同效应就应从培育团队精神开始，“三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。”团队精神是高绩效团队的灵魂，表现为团队成员的众志所归，是一种士气、意愿和作风，是成功团队的特质。团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能强烈感受到自己是团队中的一分子;团队精神能够把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的业绩具有荣誉感，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。当一个人的目标和团队目标一致的时候，团队的协同效应的凝聚力就能更深刻地体现出来。
参考文献：
[1]《论语·卫灵公》
[2]《论语·八侑》
[3]《论语·为政》
[4]《论语·公冶长》
[5]《论语·子张》
[6]《论语·学而》
[7]《论语·子路》
[8]谢丹书田译注:《荀子·王制.》远方出版社，2004，03
项目团队管理论文范文第4篇
[摘 要]本文对近年来有关高层管理团队的的研究作了一个综述，初步了解了国内外对高层管理团队的研究情况，并探讨了高层管理团队的人口统计学特征对高层管理团队绩效和公司绩效的影响行为。
[关键词]高层管理团队；人口统计学特征；异质性
[
项目团队管理论文范文第5篇
销售人员是一个在很多时候被赋予很多个性化标签的职位，他们中的每个人各显神通、各展身手，在市场的江湖上厮杀奋战;他们的自由度要比其他职位高，有时比较散漫;他们总是会以业绩论英雄……
当一群这样的人在一个团队中工作的时候，就组成了一个销售团队，要对这样一群人进行有效管理，并能激发出高绩效来，是需要下不少硬功夫的。
关于如何管理销售团队的文章书籍已经汗牛充栋了，在这里，我根据在企业销售团队管理的培训过程中，发现的几点依然容易在销售团队的管理活动中忽略的管理盲点，拿来与大家重申分享一下：
* 实战、实战、实战的误区
有不少销售团队的管理者都是从一线拼搏奋斗过来的，他们自身也缺乏必要的理论沉淀，所以非常迷信所谓的“市场是用脚走出来的”说法!
在这种情况下，团队的作战效率是可想而知的，如同一帮“土匪”在市场上横冲直撞，用蛮力、用粗放原始的运作方式，撞大运找了几个客户，也使营销成本支出很高;时间长了，团队中有些人开始因为业绩的无法突破而懈怠放弃，因为实在也没法在“无头绪的实战”中理清思路，寻找失利的原因;有可能，到最后被形势逼急了，那些曾经于实战出身的销售经理们便又自己上阵了……久而久之，如此这般的销售团队能有卓越的业绩表现才怪。
一个卓越的销售人员、销售团队，必须同时具备丰富的理论底蕴并且智慧系统的思考能力，再加上全力以赴、天道酬勤的精神才可能真正赢得业绩的飞跃。
因此，我也在我的《弹无虚发的高效销售》一书中专门用了一篇文章提示销售从业人员要加强理论的学习。
* 错误的榜样
很多新销售人员一入职，便被安排跟老的销售人员一起跑业务。于是，新入职的员工开始模仿老员工的销售方式。殊不知，老员工今天之所以用这种业务方式，是因为有了前面的无数次失败、沉淀、吸取之后的积累。而事实上，对于新员工来说，在开始时所需要的销售业务手段、业务知识不是这些，而是需要一个系统的培训，能够得到一些关于“一开始做业务是如何做”的方法和资讯;同时，我们无奈的发现，他们在模仿着的“老人”，可能正好是那些闲散分子，因为真正优秀的销售人员是没有那么多时间呆在办公室里让人模仿。
所以，有效管理一个销售团队，一定要建立一套完整的培训体系，每一个阶段都需要对处在某一个阶段的员工进行相应的训练。
作为一个管理者，更应掌握销售团队教练的技术，在销售团队成员遇到挫折时，能比较有效的分析出问题所在;能在销售人员以往的销售拜访、报表中捕捉出可以继续前进的“蛛丝马迹”;能够帮助销售人员分析、建立信心，从而提高个人、团队的战斗力和业绩。
最后和从事销售团队管理的销售经理们分享这样几句话：
你团队中的每一个人，手中都握有一根蜡烛;
作为销售经理，你的工作是创造良好的工作环境，让团队成员能够自己点燃手中的蜡烛;
认清销售人员的实际职责是什么，并让他们真正理解并且能够定位好自己的角色，如同划燃一根火柴，拿到销售人员的面前;
在火柴被划燃之前，团队成员是无法凭一己之力点燃手中的蜡烛的。
项目团队管理论文范文第6篇
关键词：油站;团队管理
互联网时代，需要一支优秀的团队，运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于企业发展。作为石油销售企业，在市场竞争、竞争手段日益多元化的今天，如何借助团队力量控制市场，增强应对市场风险的能力是我们亟待研究的一个课题。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的帮助。
一、石油销售企业油站的团队管理
成功组织建立各种不同功能性的团队管理，适应公司发展及时代需求。作为石油销售企业，利用公司有效的资源优势，整合加油站资源，发挥优秀站经理个人优势，凝聚团队合力，进一步优化组织用工，提高劳动效率，强化整合营销、系统营销和科学营销，持续提升加油站市场竞争力，实现量效共同增长、管理共同提升、员工共同进步，是团队管理的最终目标。
选择一座优秀站为核心，对同一区域、同一商圈、同一条线路上至少3座加油站(根据地理位置最多不应超过5座)实施整合，组建加油站管理团队，充分发挥辖区内各加油站经理智力优势、各加油站的布局优势和人、财、物各项资源优势，满足客户需求差异化的特点，统一市场开发、统一营销策划、统一资源配置、统一人员调配、统一设施设备优化、统一费用核算、统一管理标准、统一党建部署、统一对外协调、统一考核奖惩，不断提升各层面加油站市场竞争力，实现大带小，强带弱，有效复制成功销售、管理经验，形成“团队能互补、条块有分工、权利充分享、市场共同担”工作局面。达到提升管理，提效扩销、降费、夯基、安全运行，共同上量。
为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解团队目标与使命及个人角色和责任;其次成员亦须了解如何完成共同任务;最后要能积极投入共同目标的达成。由于沟通在团队管理扮演着相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。
二、团队组成原则
(一)位置相近、方便管理原则。将地理位置邻近的3-5座座油站视为一个整体，实施群团管理。
(二)不断优化、持续改进原则。营销团队管理是公司优化加油站经营与管理的尝试和探索，各分公司要根据实际运行情况，不断予以优化、完善实施方案。
(三)以核心带沿线的原则。营销团队以业绩、管理突出站为核心，带动周边沿线站共同抱团经营管理。
(四)有效整合客户资源原则。由零散开发转变成集中联合开发，提高开发效果。
(五)人员优势突出原则。排班统一，油品保管、现场规范等主要工作责权到人，专业管理。
(六)考核奖惩因地制宜原则。评先选优更加公正客观，榜样效果更加明显。
(七)可控费用集中使用原则。费用总数增加，支配更加灵活，既可以集中使用做大事，也可以花小钱办好事情。
三、团队管理模式
统一市场开发：统一开展市场摸排，整合客户资源，客户资源信息共享，由零散开发转变成集中联合开发，提高开发效果，对潜在客户开发、现有客户维护在团队内部进行分工，集中力量和优势攻坚开发，杜绝内耗，提高整体市场竞争力。
统一营销策划：根据各分公司市场环境、竞争对手情况、客户特点，团队成员共同研究和策划、制定针对性精准营销策略、促销方案，统筹策划实施自助加油的推广，辖区油站相互配合，相互补充，广泛宣传，创新执行，提高油站销售能力，实现同比增长高于竞争对手。
统一资源配置：统筹辖区油站油品资源供应和品类、数量布局，突出各站特色服务、特色营销、分类营销，实现整体销售和利益最大化;统筹辖区加油站人员配备，灵活运用人员，在辖区油站内调剂配备員工，合理规划高峰期现场人员，统筹安排办卡充值、开增票等业务办理，优化排班提高劳效减少用工。
统一调配、优化设施设备：开展修旧利废和合理调剂，节费降耗;将加油站HSE管理、油品接卸保管、设备维护合并，实行专人负责制，将油品损溢与接卸人员的效益挂钩，责任明确，奖罚分明。并且负责对加油站进行巡检，主要对加油设备、油罐区域、便利店，及时发现问题和落实整改。
统一费用核算：统筹各站成本费用，合并管理，集中使用，费用总数增加，支配更加灵活。分公司与加油站面对面进行讨论，核定水、电、日常零星维修管理、环境绿化等各项费用，由管理团队合并管理统一支配。科学高效使用，既促使销量增长，调动员工积极性，又减少不必要开支，降低成本，增加效益。
统一管理标准：对照甘肃公司管理和服务标准及标杆站管理及服务标准，找差距，定措施，抓落实，确保辖区内各油站管理及服务标准达到所属各分公司最优，努力使辖区内各站管理及服务标准整体进入省公司先进行列，并引领其他各站提升经营管理水平。
统一党建部署：与群团组织同步设立党支部，取消原万吨站党支部设置，做到经营与党建工作同步部署，同步实施，充分发挥党支部战斗堡垒与党员的模范带头作用，服务好经营工作。
统一对外协调：团队统一负责辖区各油站对外关系协调，参加政府有关部门的会议等。
统一考核奖惩：绩效考核统一合并管理，公开、公平、公正。由管理团队、民主管理小组根据加油站的绩效考核管理规定统一实施考核，充分体现多劳多得，避免团队站内加油站之间的员工考核标准出现差异，同时有效促进了员工工作积极性和配合度。
四、团队组成及职责分工
(一)管理团队的组成
管理团队一般由3-4名成员组成。并通过竞争产生团队经理人1名、团队执行经理2-3名(团队各油站副经理)。实施团队管理后，按照“团队经理人+执行经理”模式运作，根据每名执行经理的性格特点及业务专长，团队内部管理岗位进行“条块化”分工， “条”是指每人分管一条业务线，“块”是指每人管理一座加油站。各司其职、各有侧重、优势互补，并优化各站点负责人，负责做好相关站点的经营管理工作。同时，团队要不断优化团队与油站之间职责分工，让油站更好地履行好现场服务、安全环保数质量、现场管理、队伍建设、基础管理职责。各站值班经理服从团队成员的管理。
(二)管理团队成员的分工
团队经理：全面负责团队辖区油站的经营管理、团队建设、工作协调等工作，并统筹辖区市场开发、客户维护。
团队执行经理1：负责辖区内客户开发、现场优化、非油业务等工作。
团队执行经理2：负责辖区内员工培训、规范服务、油站6S、全流程诊断等基础管理工作。
团队执行经理3：负责辖区内油站设施设备、安全环保数质量管理、群团工作。
(三)团队的权利：
一是在符合公司用工管理规定的前提下，拥有辖区各加油站人员调剂、调配、选用和辞退权及值班经理、核算员、便利店主管的任免建议权。
二是辖区内各加油站员工考核、薪酬二次分配权。
三是辖区内各加油站促销方案、营销策划制定权，经业务主管部门批准后执行。
四是辖区加油站定额之内(指标范围内)可控费用支配权及客户开发维护费用统筹权。
五是制度制定及考核权，鼓励团队创新营销和管理，制定相关管理及激励考核制度。
2、团队经理权限：
一是团队经营管理自主权，团队中每个成员发挥各自所长，根据辖区内各站的优势，通过营销策略互动，达到共赢效果;
二是团队成员优化、调整权，团队经理人可根据团队成员日常工作表现和业绩提出成员优化调整意见，报分公司主要领导按程序办理。
三是授权范围内辖区人、财、物统筹决策权
五、日常运作方式
1.计划指令下达。
一是油卡非润等业绩合同指标和月度计划直接向团队下达，直接考核到团队，团队分解落实到油站。
二是机关各部门日常工作任务指令直接下达给各油站，团队经理人接到任务指标后视情况可以进行优化。
三是机关各部门要求团队各油站上报日常工作任务指令、经营数据时，可直接向各油站索要。
四是各部门专业检查发现的问题直接反馈给油站，由油站报给团队经理人，团队督促油站整改落实。
2.工作决策。对工作中涉及“三重一大”事项，团队实行民主集中制决策方式，一旦形成决定，团队成员及油站务必坚决执行。
3.工作沟通。团队应建立周或月例会制，也可利用电话、QQ、微信、即时通等方式，研究和沟通工作中的有关事项，统一思想，提高工作效率。
4.党建工作。党支部成员和团队成员要围绕中心工作，实行经营管理与党建工作同步部署和实施、日常同步评价，促进综合管理不断提升。
5.协同管理。兼任油站副经理的团队成员按照团队经理工作安排，每周利用2天以上時间检查、帮扶其他各站专业管理工作和客户开发维护工作。兼任油站副经理的团队成员检查规范管理工作发现问题及整改情况，向该站值班经理予以反馈，并定期报团队经理，由团队按分工督促该站予以整改、完善。
六、团队经理应具备的素质
1.沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2.协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3.规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4.决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5.培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6.统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
石油销售企业油站的团队管理是未来管理的新取向，随着企业的不断升级发展，要体现企业管理特点，彰显时代特点。而对石油销售公司来说，持续创新更为必要。因此培育更加优秀的管理团队，建立和完善科学的团队管理机制，提高石油销售企业的管理水平，充分调动整个小组成员的团队意识，加强协作，相互理解和支持，形成合力组成一个有效的团队，一个有竞争力的团队，充分发挥团队精神在整个小组以致整个企业中的作用，为实现团队的目标和企业的最终经营目标服务。
作者单位：中国石油甘肃武威销售分公司