可持续发展战略选择范文第1篇
[关键词]农业保险发展模式长期选择
目前，中国国内在农业保险的发展模式选择上还存在争论：中国保监会(2003)提出了目前中国农业保险多主体经营的发展模式，并从2004年10月开始，在上海、江苏、黑龙江、新疆等九个省区开始农业保险改革试点，对不同发展模式进行探索;姚海明、赵锦城(2004)等认为由面临同样风险、具有相同的保险要求的人结合组成的合作保险组织(如相互保险公司或保险合作社)为中国现代农业保险发展模式;庹国柱(2005)认为中国通过目前的过渡经营，最终将过渡到一个目标模式：由政府主导或者做主体来做农业保险，但是具体业务交给市场或者是商业保险公司操作比较合理。
笔者认为短期内难以用一个统一的模式去规范中国农业保险的发展方向，但长期来看“政府主导、商业保险公司代办”为中国农业保险发展模式的必然选择。
一、农业保险为政策性保险，必须由政府主导
世界上有很多国家试办农业保险，在其发展模式上分别有各自不同的特点，形成了五种主要的发展模式：美国、加拿大模式―政府主导模式、日本模式―政府支持下的相互会社模式、前苏联模式―政府垄断模式、西欧模式―民办公助模式、发展中国家模式―国家重点选择性扶持模式。对这些发展模式进行分析发现：不管是经济发达的西方国家，还是发展中国家，农业保险的长期发展实际上均是在政府主导下开展的，或是直接对保费补贴，或是直接赔付，或是提供经营管理费用，或是对农业保险业务免税等。
这一点从中国国内比较成功地农业保险发展模式中也可以看出。中国自1982年由中国人民保险公司恢复办理农业保险，到20世纪90年代初期中国农业保险发展进入高峰(保费收入最高年1993年达到8.3亿元)。之后，形势一直不容乐观。这期间，在农业保险的发展模式上，比较成功的有人保上海分公司和新疆的中华联合财产保险公司农业保险的发展模式，其农业保险的发展从使至终都基本上是政府主导的，这也是其得以成功发展的重要原因之一。农业保险由政府主导是中国农业保险发展的必由之路，理由如下：
1.农业保险经营的高费率
农业保险经营的高费率源于其高风险和高成本。中国是一个自然灾害多发的国家，自然灾害平均每年使中国6亿多亩作物和2亿人口受灾，直接经济损失每年在几百亿元。而农业生产目前仍然依赖于自然条件。因此，中国农业生产面临的自然风险非常严重。这导致对因自然灾害造成损失的农业进行赔偿的农业保险经营也面临高风险，经营农业保险的利润率很低，甚至亏损。同时，中国的农业是在广泛的地域上进行小规模生产，使得农业保险展业工作量非常大。加上农业生产季节性强，理赔定损工作时间比较集中等，这些因素都使得农业保险经营需要投入大量的人力、物力和财力，成本相对非常高。
农业保险经营的高费率，使得农业保险的纯商业经营失败，商业保险公司不愿涉足农业保险，更有“大干大赔，小干小赔，不干不赔”的说法。
2.农业保险产品准公共物品属性
由于大部分农业保险产品具有效用上的不可分割性、生产经营具有一定规模(这是经营农业保险的必然要求)、取得方式上不存在竞争、成本和利益具有外部性、利益计算模糊和消费上具有排他性等属性，农业保险产品属于准公共物品的范畴。而作为准公共物品，农业保险只能由政府主导提供。
3.农业保险是中国实施农业保护的重要措施和手段
二、长期看，商业保险公司代办农业保险是中国农业保险发展的必然选择
短期看，由于中国幅员辽阔，各地区之间经济与自然条件差别较大，不可能走单一模式经营的道路，必须有多种经营模式，以适应不同地区的不同需求。但长期看，由于商业保险公司本身所具有的特性，再加上政府的大力支持，资金使用效率和工作效率大大提高，必然使得农业保险走上良性循环的发展道路。世界上农业保险试办较早，也比较成功的美国自1938年颁布《联邦农作物保险法》农业保险60多年来，其经营体制经历了从“单轨制”到“双轨制”，再到“单轨制”的演进，即从政府成立机构直接办理农作物保险业务，到引进商业保险公司共同经营，再到完全交由商业保险公司经营和代办的转变。
在政府主导下，商业保险公司代办农业保险是中国农业保险发展的必然选择，是中国农业保险可持续发展的重要举措，具体原因如下：
1.商业保险公司具有明晰的产权制度和适应市场规律的科学管理制度，拥有经营保险的技术、专业人才、组织机构，其经营农业保险能大大节省制度建立和机构建立的成本;同时由于独立核算，自主经营，自我发展，自负盈亏，商业保险公司在经营农业保险过程中必然会想方设法加强管理和监控，提高资金使用效率和工作效率，降低成本，提高管理水平。在政府主导农业保险的情况下，这些有利因素会使得商业保险公司在一段时间内建立起一套适合中国国情的、高效且优于其它经营主体经营农业保险的操作办法，促进农业保险业务的长期、可持续发展。
2.商业保险公司信誉好，从制度到技术都比较规范，容易获得农民的信任，从而增加农民参加农业保险的积极性，加大农业保险的覆盖面，使得农业保险在满足“大数法则”的要求下从事业务经营。同时长期来看，经营农业保险的商业保险公司之间开展业务竞争，使得投保农民受益，也使得整个社会受益。
3.商业性保险公司有了政府政策性补贴，无论补贴保险公司还是补贴农民，都使得保险公司能够避免亏本经营农业保险，加上保险公司可以通过经营农业保险业务开拓农村财产和人身保险等优良险种获取利润，使得其对经营政策性农业保险有很大的积极性。
4.由商业保险公司代办农业保险，政府可以集中精力抓好农业保险制度建设和管理，搞好监管工作，提高效率;设计有利于调动商业保险公司、农民参与农业保险积极性的方案;进行必要的基础建设如建立农业保险信息的发布平台、进行农村保险人才培训等。
综上所述，“政府主导、商业保险公司代办”是中国农业保险的发展模式的长期选择。
三、发展中国农业保险的对策建议
1.做好农业保险与农业产业化组织、农民合作社相结合的工作
把农业保险与农业产业化组织、农民合作社相结合可以达到很好的效果，也是农业保险市场的发展趋势。同时，保险公司与农业产业化组织或农民合作社签订保险协议，不需要面对千家万户的农民，越来越多的农业产业化组织和农民合作社将会逐渐代替分散的农户，可以解决组织化程度低的问题，保险公司也好操作，降低了保险公司的经营成本。同时由于农民加入了农业产业化组织或农民合作社，收入有了保证，进一步增加了其参与农业保险的能力，解决了农业保险参保率低的问题。随着中国农业发展的进步，特别是农业产业化组织和农民合作社的兴起，对保险保障需求加大，再加上农民投保意识的加强和投保能力的提高，这些都将为发展农业保险带来新的机遇。
2.将农业保险纳入农业发展总体规划，加强农业保险立法工作
政府应高度重视农业保险的重要作用，将其纳入农业发展总体规划中，并制定相应的实施措施和办法。制定和颁布农业保险法或类似法规，明确农业保险的性质和地位、参与各方的权利和义务、有关道德风险和逆选择的处理、经营农业保险的商业保险公司的条件及其组织机构、运行方式等，以使农业保险操作过程中有法可依，利于农业保险的长期健康发展。
3.科学合理的制定农业保险的相关操作方案
政府和经营农业保险的商业保险公司要积极探索制定农业保险的相关操作方案，设计的方案建立以提高农民、农业综合保障能力和整体救灾能力为出发点，做到科学合理，以利于农业保险能够被参与各方所接受，促进农业保险和农业的可持续发展。
(1)建立法定保险和自愿保险相结合的保险方式
对关系国计民生的农产品实行法定保险。这不仅有利于支持这些重要农产品的发展，保证国家粮食安全，而且能有效地避免农业保险中的逆选择和道德风险问题，在大范围内分散风险。除法定政策性农业保险外的其它项目均实行自愿投保，允许商业保险公司之间开展农业保险业务的竞争，并通过农村地区的其它财产保险和人身保险等业务弥补经营农业保险的亏损，实现以险养险。
(2)国家对农业保险进行补贴和给予税收等方面的优惠
几乎所有举办农业保险的国家，都由政府负担全部或大部分经营管理费用。保险费由政府补贴也很普遍。国家应制定科学合理的财政补贴办法，以保证经营农业保险的保险公司财务收支基本均衡和农业保险费率降到普通农户可以承受的水平，促进中国农业保险事业的发展。另外，农业保险自身发展的难商业化，需要国家对农业保险，特别是种养业保险经营实行免税政策的优惠。
(3)逐步建立农业保险专项基金和再保险机制
农业保险面临的是巨灾风险，需要逐步建立起农业保险专项基金和再保险机制，防范大规模灾害造成保险组织破产，并保证其持续、健康地发展。农业保险专项基金的来源可以考虑从国际组织援助的资金、国家每年救灾救济费用、农业保险保费和结余积累、县乡(镇)以工补农资金等中的一部分或按适当比例提取。另外，为了在更大范围内分散农业风险，要由政府或政府扶持的商业保险公司、再保险公司等农业再保险机构为经营农业保险的商业保险公司提供再保险。商业保险公司本身也可以利用与国内国际众多的再保险公司的广泛联系，进行农业保险的分保。
可持续发展战略选择范文第2篇
一、企业战略黏性的相关概述
（一）企业战略转型的含义
目前，企业管理理论与战略体系当中都有战略转型，国外结合企业改革，将企业分成革命型与改善型。在此期间，革命型变革的另一个称呼就是企业战略转型，它的根本是协调企业内部的组织形式、结构框架以及企业愿景，这样才能达成企业内外发展的要求。事实上：战略转型是在企业原有的基础上调整战略，当然这种调整是有目的、有计划的，它属于持续性的发展变革，一直到整个企业发展战略落实。战略转型能帮助企业改善已有问题，利用已有的发展途径得到最佳的处理方式，其转型内容包含运营形式、方向、文化内涵以及资源搭配，大部分企业都是调整后成为新兴企业形态。而新的形态不仅能帮助企业抓手竞争优势，还能提高市场价值。从企业转型目的来看，是帮助企业实现利润最大化的要求，只有找准了立足点，才能对企业提供有效的生存保障。
（二）对战略转型构成影响的因素
企业战略转型具体包含内外两个领域，内部由管理、资源、绩效等方面，外部包含微观与宏观等内容，它们共同影响着企业战略转型与发展。宏观上的外部因素包含政治、经济、生态以及社会文化等方面，微观主要体现为竞争者与消费者等情形，这两个方面共同影响着发展战略的成功与否。另外，企业内部发展也会影响战略积极性与主动性，若企业内容过于完善，很可能也会影响转型积极性，所以必须科学调动内部因素，这样才能逐步深化战略转型进程。
（三）战略转型的类别
对战略转型进行分类需要从以下三个领域进行：第一，结合发展形势，将其分成被动反应型战略转型与前瞻型战略转型。在此期间，前瞻型战略转型是借助市场形态对企业进行综合分析和预测，企业利润维持原样的情况下调整战略，并且将重大变革应用到企业经营当中。反应型战略则是外部环境对企业经营以及利润构成影响的状态下，通过分析发现：企业利润会继续下降，不得不转型战略，当然这种转型属于激烈的。它也是最常见的，很多企业都是利润受到影响后才转型升级。
第二，结合转型内容将它分成组织转型与经营转型。来自经营的转型又被分成市场经营、经营领域、产品内容、竞争规划等，例如：某个企业在战略转型当中将竞争战略变成差异性战略。来自组织层面的转型，包含人员配置与分配管理。
第三，站在战略的角度可以分成四种：具体包含侵蚀、激进、结构与渐进型战略转型。从字面含义来看：激进型就是转型期间非常激烈，然后再翻天覆地的对战略内容进行改变;侵蚀型非常缓慢，通常会以某个内容为中心对其他方面进行辐射，虽然短时间内很难看到变化，但转型很彻底;渐进型虽然在战略方向上并无转变，但内容存在细微改变，这种转型能保证转型状态的公司稳定性;结构性战略转变是从结构进行更改，并且不脱离之前的方向。
二、企业发展战略转型的意义
（一）有助于整合人力资源
人力资源作为企业的关键部分，它是企业战略决策的关键内容。在企业生产与管理中发挥了关键的作用，事实上，人的潜力是无限的。利用人力资源，能够激发企业人才的工作优势，从而生成良好的工作环境与氛围，在挖掘工作潜能的同时，最大限度地发挥人力资源优势。将战略转型应用到企业中，不仅能将企业推向新的高度，对塑造企业品牌以及文化也有积极的影响。
（二）有助于提高企业竞争力
在时代快速发展的当下，企业若停滞不前就是落后。推动企业转型，不仅能让企业最大限度地跟上步伐，还能帮助企业清楚自身缺陷与优势，在发展放行当中，有针对性的发展，同时在创新当中，帮助企业提高核心竞争力。
（三）有助于优化基础条件
中国是社会主义国家，在改革之后，市场经济对经济建设发挥了巨大价值。就如同资本主义离不开规划一样，社会主义也不能脱离市场经济。面对市场经济条件，必须整合市场机制，做好转型期间的问题应对。在经济环境之下，需要将活力注入到企业中，这样才能对解放人类做出贡献。
三、提高企业转型力度以及战略水平的对策
（一）明确内外环境，落实人力资源管理
为了满足市场的建设要求，企业必须关注内外环境，落实环境监测相关工作。企业要想发展，就必须整合内外环境，不管哪个方面出现问题，都可能对企业发展带来不利影响。因此，必须做好转型准备。对人力资源进行管理作为企业凝聚发展力量的关键，它不仅包含员工工作能力，同时还包含文化认同感与思想品德等很多方面。为完善人力资源的管理进度，必须整合所在企业的现实情况拟定有效的发展方针与政策，不管是惩罚还是奖励，都需要结合标准提高工作人员的积极性。
（二）深化思想政治工作
在战略转型的关键时期，企业会遭遇很多思想，比如面对新发展，企业持怀疑的态度，当工作出现困境后持畏惧的态度，都会影响工作动力。针对这一点，企业必须大力发挥思想政治价值，在战略转型的同时，调动各种因素，深化思想引导，通过营造良好的氛围，对企业营造良好的氛围，这样才能对战略转型给予良好的组织与思想保障。
（三）落实项目管理
在战略转型的过程中，企业有很多在建、新建项目，为了让重大项目能顺利转型，就必须深化管理。对此，企业可以通过项目全程跟踪制、责任制以及项目评估制，规范项目运作过程，通过评估验收与过程控制，生成一个有效的网络框架。对于新项目，必须落实市场、行业以及合作伙伴的调查工作，根据所在企业的项目管理方案，规范操作，根据程序进行上报与决策。针对已经确立的项目，除了要明确主体，落实过程管理，还应当对整个项目进行全面跟踪。在项目建设期间，企业要不断深化调度，在督导轮岗的情况下，根据施工质量与程序，确保相关项目顺利执行。为了保障质量，严格考核新建项目，同时结合后续管理以及评估方式，对整个建设项目进行验收，对于超预算、超工期的行为，分析原因，并且追究责任。
（四）落实产业管理
为了达成企业战略转型的要求，将“二次创业”的目标落到实处，企业必须狠抓产业管理，从根本上减小成本，提高盈利水平。第一，对其进行全方位的管理，落实成本资费控制。通过优化预算管理，健全预算管理方案，并且把分公司、子公司的绩效考核、经营目标放到全面预算管理中，让全面预算管理的相关工作和子公司、分公司的年薪挂钩，这样全体工作人员才能真正意识到降耗增效、预算管理的现实意义，通过提高节约意识，有效控制成本。另外，还可以引入6S管理，在保障安全的同时，控制浪费，提高工作人员的综合素养与工作效率。
（五）优化人才引进和培养机制
建设、开发企业新项目，都需要专业的技术性人才。为了让人才快速成长，应当鼓励大学生先到基层锻炼，通过轮岗培训，让他们掌握所在企业的知识，然后再投入到战略转型当中。为了让他们产生归属感，对企业放心，企业要为他们营造良好的生活与工作环境，通过感情、环境与待遇留住人才。另外，还需要落实人才培养机制，这样才能源源不断的为企业提供更多充足的力量。
结束语：
企业战略发展以及转型作为企业生存与发展的关键，战略转型能够帮助企业提高价值。因此，在战略转型中，企业必须关注现实问题与影响因素，这样才能形成有效的工作方案。实践活动中，企业必须结合时代变迁，进行校正，这样才能顺应环境要求，用积极的状态迎接企业发展要求。
摘要：企业作为带动经济发展的动力,它对整个社会的影响是有目共睹的。对于不同的行业,都由企业构成,同时也会面对很多挑战与压力。在经济全球化的影响下,出现了很多跨国公司,这在无形中敲醒了警钟。而企业转型作为主要的发展战略,它不是一蹴而就的,它需要从前期准备着手,对整个企业进行精确的定位。本文结合战略转型的类型、含义以及影响因素,对企业发展战略进行探讨,希望对推动企业发展提供参考。
关键词：企业,发展战略,路径
参考文献
[1] 朱昭瑜.广东省科技兴贸创新基地的国际化发展与战略转型[J].对外经贸实务,2015(08):29-32.
[2] 莫洁.基于REITs的房地产经营管理模式战略转型研究[J].城市建设理论研究(电子版),2016(15):1352-1352.
[3] 徐旖.试论企业战略转型中如何加速人才发展计划[J].全国流通经济,2019(14):79-80.
可持续发展战略选择范文第3篇
《孙子兵法》与企业竞争战略的选择
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决策确定后，最重要的问题是如何选择企业竞争战略。《孙子兵法》提出的“不战而屈人之兵”的竞争战略模式，我们也可以将它作为重要指导思想，应用于企业经营战略的选择。孙子的竞争战略模式，不仅是兵战
模式的最佳选择，同时也是商战模式的最佳选择。
一、孙子竞争战略选择模式
在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也;不战而屈人之兵，善之善者也。”(《孙子兵法•谋攻篇》)即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”(《孙子兵法•谋攻篇》)意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。
“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”(《谋攻篇》)在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略;军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。
企业战略实施与评估 明天策略集团http:///
二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择
“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润;二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益;只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去;后来搞工农业并举;又互相脱节;经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一
种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择
在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。[论文网 Www.LunWenNet.Com]
为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。
不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营(即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份)、持有股权(即企业通过互相购股或单方购股进行合作)、合作协议(包括许可证合同、供应合同、销售代理合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议)等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”
在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争;在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以
采取“围困制胜”的战术;当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术;当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术;当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之;当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破;当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。
四、结语
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。
可持续发展战略选择范文第4篇
在信息时代的底蕴下，科技引领时代潮流。而在手机市场上，这种 浪潮翻滚得尤其明显。在如今的中国手机市场，存在着诺基亚，三星， 摩托罗拉这样的大牌，也存在着金立，步步高，朵唯，华为等优秀国产 品牌。诺基亚以其优越的性能，良好的工艺，不错的口碑引领风骚。三 星则以其做工精致，辐射低，滑盖机优良的特点深受用户青睐。而摩托 罗拉系统开放，扩展性强，也在手机市场独树一帜„„然而，这并不是 手机市场的全部。一个有着十亿美元的梦想家向手机市场的迈步，使 中国手机市场荡起了新的波澜，他就是———雷军。
雷军，金山公司总裁兼CEO。一个有着巨大梦想的天使投资家，一 个被称为“中国荣·康威”的人。召集了谷歌中国工程研究院副院长林 斌，摩托罗拉北京研发中心高级总监周光平，原北京科技大学工业设 计系主任刘德，金山词霸总经理黎万强，微软中国工程院开发总监黄 江吉，谷歌中国高级产品经理洪锋，组成了七人创业团队，并在2010 年4 月成立了公司。这家公司被命名为小米公司(全称为北京小米科 技有限责任公司)， 而小米的由来， 则因其拼音为mi， 既为Mobile Internet 的缩写，亦为mission impossible 的缩写。
公司成立了，可是，怎样定位小米手机是摆在雷军面前的第一个
问题。基于手机调研机构thinkbank 的零售监测数据，价格1000 元以 下的手机占整个市场的比重高达70%。2000 元及以上的高端市场的 比重虽然只有不到10%，但产品差异化的空间更大，同时利润更高，竞 争对手又相对较少，因此，高端市场机会更多。然而，做怎样的高端手 机呢? 雷军将小米手机主要人群定向了“发烧友”。
这样，就使小米手机成为了公认的“发烧友手机”。然而，作“发烧 友手机”何其容易，它对手机的品质，配置，提出了极高的要求。 可以说，小米手机是雷军向手机市场扔出的一颗“炸弹”。而这颗 “炸弹”的威力，足以使整个手机市场为之震动。其震动的范围泼及手 机业，销售业等多个方面，可谓反响强烈。
然而这颗“炸弹”，将会以什么样的方式来投放市场，耐人寻味。其实， 小米有着它独特的营销传播策略。其传播策略至少有以下五个特点： 1.个人品牌植入
个人品牌植入的核心是将雷军作为小米手机的产品代言人。 雷军作为成功的互联网人士和天使投资人，他的奋斗史、职业经 历和成功故事对年轻一代具有极大的感召力，这样他的个人魅力和影 响力在无形之中便嫁接到了小米手机身上。
2.在线预订
通过在线预订创造稀缺。
小米手机于9 月5 日13:00 开始接受网上排队预订，在接下来的
35 个小时预订即达到了30 万台，小米随即关闭了在线预订通道。而
当淘宝惊现百元价格转让小米号的时候，预订的营销效果立即得到了
放大。
3.清晰的时间表
至始至终清晰的时间表。
在小米发布会结束后，小米及时公布了上市销售的时间;在预订
结束之后，小米甚至按小米预订号的顺序给出了详细的时间表。这样
给消费者一个稳定的预期虽然简单，却非常重要。
4.产品人格化
产品人格化是指将小米手机打造得像一个有血有肉、有性格的
人，从而建立与目标消费者的和谐关系。
中文的小米显得尤为亲切———像一个人， 更像发烧友的一个朋
友。而雷军也在微博上与发烧友互动， 甚至与米粉就是否应该推出
CDMA 版本这样重大的决策进行讨论。但更为重要的是小米在另外一
个对外发布的产品手机操作系统中内置了发烧友与小米工程师直接
沟通的入口———发烧友在使用手机时碰到任何问题，都可以通过这个
入口直接提交给小米的开发人员。而发烧友的意见甚至创新可以在每
周的更新中得到体现! 这显然比赤裸裸地发微博广告或变相内置广告
更有杀伤力。
5.在线销售
在线销售策略体现了价格才是小米手机四个核心价值主张的最
终承载。
高高在上的定价无法取悦手机发烧友， 而1999 元的价格让小米
与其他竞争产品形成了明显的区隔，在高性能智能手机市场中格外耀
眼。目前来看， 小米的硬件配置和1999 元的价格极具诱惑性和破坏
力。在平衡低价和利润的难题中，雷军选择了在线销售。借助凡客的物
流，节约渠道成本。这使小米在价格与成本间找到了平衡点。
从销售策略上看，小米无疑是成功的，它用较小化的支出，获得了
放大化的宣传。并且在这个过程中扩大了自己的影响力，在手机行业
掀起一片属于它的热浪。合理的产品定位，合理的市场定价，创新的销
售渠道，加上“战略合作伙伴”的靠拢。这使我们认为小米具有很大的
前进空间。
从小米的竞争优势上看，它的确有着它的特色，双核处理器，MIUI
界面，无锁系统。这样的组合可以使很多人为之倾倒，是它一道亮丽的
风景线。而且，小米诞生在中国，这有着它独特的优势，毕竟，中国是一
个具有13 亿多人口的国家。中国的市场广度，中国的需求深度，都将
有可能成为小米的“助推器”。所谓有可能，也就意味着这主要取决于
小米的发展。
而小米的发展必须走出自己的品牌之路，由它的定位，一步一步，
坚定不移的向前。因为，具有品牌效应，品牌影响，才是成功的体现，所
以小米的发展必须走强大的品牌战略之路。这样才能真正的在手机市
场上站稳脚跟。
以下草拟小米可以进行的品牌战略走法：
(1)充分研究市场环境、目标消费群与竞争者，为品牌战略决策提
供翔实、准确的信息导向。并在此基础上，提炼高度差异化、清晰明确、
易感知、有包容性和能触动和感染消费者内心世界的品牌核心价值。
(2)进行理性的品牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取最大利润。
进行科学和前瞻性的品牌战略规划： 提炼具有包容力的品牌核心价
值，预埋品牌延伸的管线;如何抓住时机进行品牌延伸扩张;如何有效
回避品牌延伸的风险;延伸产品如何强化品牌的核心价值与主要联想
并提升品牌资产;品牌延伸中如何成功推广新产品。
(3)科学管理，累积丰厚的品牌资产。首先，要完整理解品牌资产的
构成，透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、
溢价能力、品牌忠诚度的内涵及相互之间的关系。
贯彻“严实”的品牌发展战略，注重自身知识产权保护，形成自身
的品牌战略，进而形成国际化大品牌。这是一条漫长的路，前路艰难。
现在的小米必须完善自己，以良好的面貌来迎接挑(下转第129 页)
对小米手机的分析研究
黄俐顾刚
(西南交通大学四川峨眉山614202)
【摘要】竞争是市场的主题，竞争力决定竞争成败。然而，雷军就在这样的手机竞争潮流中，毅然成立了小米公司，打造出了小米手机这样
的“发烧友手机”，并按照属于小米的“__________铁人三项”战略，进行着在手机市场的逐浪。小米诞生时日不长，但在短短时间里，我们看到了它的优越，
也看到了它的不足。辩证认识小米，认识手机市场，小米的前路有着不少挑战。
【关键词】雷军;小米手机;小米;“铁人三项”;品牌战略
作者简介：黄俐(1990.08—)，男，重庆武隆人，西南交通大学10 级本科在读生。
顾刚(1964.3—)，四川峨眉人，西南交通大学峨眉校区党委宣传部。
】
◇高教论述◇
66
2011 年第36 期
●
(上接第66 页)战。“改良”小米在这路上，以它的优势，它的特色，或许
能走出一条别样的路。
综上：小米的产生是神奇的，小米特点是鲜明的，小米的优势是存
在的，小米的未来是充满挑战的。
【参考文献】
[1]百度新闻.雷军：小米手机不做“中国的苹果”[J/OL].http://.
cn/web/archives/2011/185904.shtml,2011-11-28.
[2]百度新闻.雷军拼贴出的超豪华团队:小米公司诞生记[J/OL].http:///20111207/n328220929.shtml,2011-12-07.
[4]新浪新闻.雷军：十亿美元的梦想家铁人三项战略[J/OL].
●
随着新一轮基础教育课程改革的逐步深入，课堂教学的组织形式
也在悄然发生变化。原有的单
一、被动的学习方式已被打破，出现了旨
在充分调动、发挥学生主体性的多样化的学习方式，小组合作学习是
新课程课堂教学中应用得最多的学习方式。其实质是提高学习效率，
培养学生良好的合作品质和学习习惯。但无需讳言，当前小组合作学
习还存在一些不如人意的地方：有的小组活动流于形式，看似“热热闹
闹”，其实是一种摆设;有的教师为求神似，合作形式化花样化，草草收
兵;有些讨论的问题缺乏挑战性，不具备合作性;有的小组分工不明
确，学生显得手忙脚乱，降低了合作的效果等等。以上问题的症结所在
实质就是如何提高“小组合作学习”的有效性问题，为此我在实践中进
行了一些探索：
1.建立合理的合作小组集体
小组合作学习的目的是要让人人参与学习过程， 人人体验成功，
探索与发现的乐趣。合作学习中的每个组均为一个小集体。合作学习
就是通过这样一个个小集体发挥作用，完成探究任务。因此，小组内部
人员的安排就显得尤为重要，教师要认真考察学生个性差异、能力特
征，对每一位学生的学习习惯、性格爱好、成绩差异等因素做详细了
解，进行异质分组后，在组内对每个组员还须进行合理的分工，角色的
调配。如可以四人一组,小组成员进行分工：一是小组长，主持小组讨
论，分配发言机会，协调学习进程,带头示范;二是记录员,记录小组内
合作学习过程中的意见。三是报告员，搜集组内意见，组织语言，然后
向全班做汇报。四是检查员，检查、督促、确认小组成员的学习情况，负
责观察组员合作技巧，发言是否积极，声音是不是太大了，谁没有参加
讨论,有没有利用礼貌用语等。小组分工明确，积极性高，通过一段时
间的合作学习，学生的合作技巧有了很明显的进步。但学生在小组合
作中的身份并不是一成不变的，每个月学生要对自己履行职责情况进
行自评和他评，然后找出不足，发扬优点。定期都要互换身份，在完成
任务的过程中培养合作技能。
2.熟练掌握合作技能
“没有规矩，不成方圆。”小组合作也不例外。一般情况下的小组讨
论，学习能力强的学生未等其他学生发言，就把自己的意见说出来，这
样一来，那些学困生相当于走了个形式，没有经过大脑思考便得到了
现成的答案，结果，好的更好，差的更差。这时就需要教师事先作好安
排，讲清合作规则，使学生掌握必要的合作技能：包括如何倾听别人的
意见，如何表达自己的见解，如何纠正他人的错误，如何汲取他人的长
处，如何归纳众人的意见等。因此，可在小组合作前这样规定：讨论前，
小组成员先独立思考，把想法记下来，再由小组长安排，各个成员各自
说出自己的想法，其他人倾听，然后讨论，形成集体的意见后由学生将
其整理出来。这样，每个人都有了思考的机会和时间。例如教学“hat 读
音时”，可安排一次小组讨论。我旁观了一个小组的合作：
组长：“我们学过的那个单词和它形似?我们每个人先想一下吧!”
约一分钟后。
组长：“你们想到了吗? ”(其中有两个人点点头，一个人没说话，似
乎还没什么思路。)“那么A(没说话的那个学生)，_____H__]淑你先说说你是怎么
想的，好吗? ”
A：“cat 和hat 只有一个字母不同”
“对呀! 老师以前讲过它的读音了! ”其几个伙伴纷纷说，A 的表情
立刻舒展了许多。同时两个没有说过的组员表示自己有想法了。组长
便请他们一一发音。然后大家一起讨论那个音更准确，讨论总结答案
(算是整理)。
在全班交流时， 他们小组派出的汇报员很流利地说出了读音，赢
得全班同学热烈的掌声。这时，教师再示范读音。尽管组织这样的小组
讨论有时花的时间会长些，但这样很值，因为课堂是属于所有孩子的，
教师应该为每一个孩子着想。
3.正确把握合作契机
合作学习是课堂教学的一种重要方式，但不是唯一的方式。教师
要根据教学内容、学生实际和教学环境条件等，选择有价值的内容、有
利的时机和适当的次数让学生进行合作学习。一般来说，较简单的学
习内容，只需要个人独立学习或开展全班教学，而较复杂、综合的学习
内容，则可以采用小组合作学习方式。教师要根据教学内容的特点精
心设计小组合作学习的“问题”，为学生提供适当的、带有一定挑战性
的学习对象或任务，把学生领近“最近发展区”。合作学习的“问题”，可
以是教师在教学的重点、难点处设计的探究性、发散性、矛盾性的问
题，也可以是学生在质疑问难中主动提出的问题，但一节课中不宜安
排过多的小组合作学习次数和时间，防止随意性与形式化。
4.科学运用评价机制
新课标指出：对学生英语学习的评价，既要关注学生知识与技能
的理解和掌握，更要关注他们情感态度的形成和发展。增强小组合作
学习的意识，在日常教学中有意识地强化“学习小组”的集体荣誉感。
在小组活动期间，教师的评价一定要有鼓励性、针对性、指导性和全面
性。一是重视个人评价与小组集体评价相结合。通过评价促进小组成
员之间互学、互帮、互补、互促;二是重视学习过程评价与学习结果评
价相结合。教师除对小组学习结果进行恰如其分的评价外，更要注重
对学习过程中学生的合作态度、合作方法、参与程度的评价，要更多地
去关注学生的倾听、交流、协作情况，对表现突出的小组和个人及时给
予充分肯定和生动有趣的奖励。教师对学生的评价与鼓励可以采取每
课、每天、每周、每月评比，引入“基础分”(是指学生以往学习成绩的平
均分)和“提高分”(是指学生测验分数超过基础分的程度)，实行量化
积分，这样可以充分激励小组合作学习的积极性，维持长久的小组合
作激情。
5.充分发挥教师作用
从表面上看，小组合作学习的开展“压缩”了教师的空间，实际上
是对教师提出了更高的要求、赋予了更大的责任。小组合作学习不是
为了课堂教学形式的热热闹闹，课堂教学时间是有限的，因此教师要
精心备课设计合作学习的内容，首先要选择有价值的、不能过于复杂
的内容进行小组讨论和学习，不能泛泛进行。在学习新知时，针对学习
目标、教材的重点和难点、学生学习的疑点，可让学生通过小组合作方
式共同解决突破，使学生主动获取知识。在合作交流、实践体验中学会
了相互配合，懂得了要想做好一件事，需要同学之间的合作才能完成，
体会到集体智慧的力量是无穷无尽的。
总之，“小组合作学习” 是新课程所倡导的一种新的学习方式，在
促进学生间的情感交流、互帮互学、共同提高，发挥学生学习的主动性
方面起着积极的作用。教师应加强研究，努力探索，不断提高小组合作
学习的实效性。如何提高“小组合作学习”的有效性倪咏梅
(盐城市盐都区潘黄实验学校江苏盐城224000)
◇教学研讨◇
可持续发展战略选择范文第5篇
关键词 品牌OEM 虚拟经济 战略选择
1 先做OEM，再自创品牌
按国际标准，我国绝人多数企业属中小企业。无论是技术、资金，还是管理 人才，中 小企业都无法和大公司竞争。这样 ，先做OEM是许多中小企业可以考虑的一个选择。因为，根据迈克尔·波特的价俏链理论，制造业的工序是一条环环相扣的价值链，从研发、设计、采购、生产 库存、营销到运输等环节.缺 不可.任何企业不可能在所有的价值环节上都是最具有竟争力的，因此，选择自己最其竞争力的环节是其明智之举，并且，中小企业还可以此作为发展壮大的跳板 OEM简单来讲就是委托生产，它是指一家厂商根据另一家厂商的要求为其生产产品、实际上，就是一种“代了生产”的方式。那么，做OEM的企业也就是拥有强势品牌的企业做自己某一方面实力较强的加工.诸如来料加工、来样生产、来件装配等，许多国际知名企业都曾经是OEM的实践者。在实际运用中，OEM的实施须分步进行 ：首先，中小企业在开始做OEM时，采用与品牌产品相间的生产体系和沿用品牌的市场优势，使得他们的产品竞争力较强，并获得相应的成本优势然后，各中小企业通过在OEM的运作过程中.逐步对行业和市场驾轻就熟，开始注重把握 自己的核心产品，掌握先进的、核心的技术，不断进行技术更新和产品升发，不断提高自己的产品竞争力。这样一来，中小企业就不会始终成为别人的生产机器和生产车间，从而化被动为土动;同时不断提升OEM层次，逐步实现从OEM到白创品牌的过渡。最有说服力的例子是格兰仕的“借船出海”，即通过OEM方式，利用知名的名牌效应打通产品销售通道 与此同时，在合作中逐步掌握核心技术，了解市场，了解竞争，了解网络.自始至终注重自身品牌的塑造，提高了知名度和荣誉度。目前，格兰什己将跨国公司最先进的生产线转移过来，并买断了日本微波炉的核心技术，每年投入2亿多元人民币进行开发，还形成了对微波炉用变压器配套的全球性手断。经过S心纤营 格兰什在中国微波炉市场的占有率为70%左右，在国际市场的占有率30%，品牌效应逐步渐人人心。
2 既做产品，又拥有品牌
到沃尔玛购物的人，其心中只有沃尔玛。换句话说 沃尔码这个品牌在很大程度上把经销的商品品牌给淹没了。尽管沃尔玛里的某个或某几个商品的品牌比沃尔玛还要大，但是在沃尔玛这面旗号里面，这些商品却不得不曲尊降贵地贴土沃尔玛的标签.至少是价格上的标签。这样，我们不得不承认一个事实：某企业的产品，虽然已是品牌了，但至少是沃尔玛这个品牌首先把顾客吸引到每一个商品的面前。身为中小企业，没有更强的资金和实力去做大自己的品牌，但换句说话，我们中小企业口1选择整合，选择优势互补的共赢之道。但产品第 一 这是市场竞争的铁律。，中小企业在明确了自己短期内无法把品牌做大做强的情况下.就应当沉下心来全力以赴做好产品，甚至包括制定合理的价格和提供良好的售后服务。只有这样，别人才希望与你结盟，这时我们的中小企业也才能真正达到优势互补、市场利润共享的目的。这就是我们中小企业在打造品牌的过程中可遵循的一种自然选择：既做产品，又拥有品牌 。从OEM做大的强势品牌一一格兰仕能够做到微波炉产量居世界第一，靠的就是它身后庞大的生产出过硬产品的中小企业。这种自然选择是市场分工与专业化迸程所导致的必然结果。当然，在中小企业已确信自己的产品在务个方面都做得并不比同类产品差，而且就缺少一个打得响的品牌时候，我们可以从两个方面来选择加人：一是加人知名经销商：
二是加人同行业中的巨头。最终以自己可靠的产品换取一个有足够价值积淀的品牌标签。事实证明，这也是一种明智之举。最有代表性的实例是耐克。它不生产产品，但它欢迎质量可靠、价格合理的产品加人。
3 虚拟经营，实施品牌战略
制约中小企业实施品牌战略的关键因素，是企业资源相对缺乏。而虚拟经营则是 一种有效回避资源缺乏劣势的现代营销模式。它是指企业在组织上突破有形的界限只保留了其最关键最核心的功能，比如生产，营销、设计、财务等功能.而努力将其它功能虚拟化—通过各种方式借助于外力进行整合弥补，其日的是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源 该模式的突出特点表现为弥补了自身生产经营中的某些不足通过整合外部资源，响应多变的市场。其优势体现在：一是节约资源，共同分担高昂的研发投资费用、譬如借助外部人力资源 弥补自身智力资源的不足 或者可以把有限资源集中在附加值高的功能上，或专玫设计或控制财务等。二是协同竞争，对市场需;反应加快。譬如：该模式更注重于建立一种双赢的合作关系，相互之间以协同竞争为基础，资源和利益共享，风险共担、或者通过互联网，加速信息衣企业内部快速敏捷的传递，提高工作效率。三是有利于降低营销风险。为此对于具备某一方面竞争力和掌握关键性资源的中小企业来讲，采用虚拟经营是一个事半功倍的极佳选择、耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有全球最具核心竟争力的运动鞋设计部门和营销部门，生产和销害全部虚拟化，通过外部组织来完戍.但耐克公司已是一个国际性知名品牌的大公司，其运作方式可作为中小企业实施品牌战略的有效借鉴。与此同时，采用虚拟经代模式要求企业应具有一定的条件。因为 企业实施虚拟经营时，应控制关键性的资源，如专利权、行销通路、研发能力以免受制于人。虽然如此，中小企业在采用虚拟经营模式、实施品牌战略时，可发挥自己某一方面专长，选择某一种形式来实行虚拟经营。譬如：鸿茅洒厂原来只是一个销售市场范围较小的企业，他们采用虚拟经营的一种形式——虚拟销售网络。即企业在未增设销售机构，雇佣专门的销售人员情况下，使销售的市场扩大了。这样，自从他们的产品全部山金火集团销售公司令营后 利用该公司的销售网将其产品销往全国各地，从而使鸿茅酒产品的知名度得到 了很大提高。
4 共生营销，共创品牌
可持续发展战略选择范文第6篇
摘 要：大数据可以使企业在面对战略联盟伙伴选择时，获得有用的参考信息，为企业带来价值，让企业做出科学的决策。文章通过这一研究视角展开了研究。从大数据的概念和应用出发，介绍了上海汽车工业集团的现有状况，并通过对其战略联盟现状以及其战略联盟存在的问题进行详细分析，结合大数据的思维，进而探讨出大数据时代下企业战略联盟伙伴选择的对策建议。
关键词：大数据；战略联盟；伙伴选择；对策
随着信息时代的多元化，数据对于当今的生活就显得非常的重要。同时数据也渗入到现在很多的行业中，大数据也成为了其未来发展的很重要的一个因素。不过就目前现在中国企业的发展，还是有很多的企业还是没有意识到数据的重要性，但是很多的案例都已经成功的证明了，数据对于我们的企业来说是非常重要的。现在的发展，无论是任何事物，都离不开数据，尤其是抽象事物的表达都是通过数据来进行表示的。在大数据的时代，现在的企业也面临着外部以及内部的巨大的竞争和压力，大数据的使用可以让企业在这种竞争和压力下发挥自己的竞争优势，作出科学的决策。因此大数据时代对于企业战略联盟伙伴选择发生了相应变化。
一、大数据的概念及应用
1.大数据的概念
John R.Masey，SGI的首席科学家，1998年首次提出了大数据的概念，指出大数据是存储增长更快。全球知名咨询公司麦肯锡，也对大数据的概念做过定义，中国的涂子沛指出大数据的定义是大数据是大价值大容量。到目前为止大数据已经融入到很多的行业中，成为了很多企业发展的关键。大数据的意义就是指在很短的时间或者是在有限的条件里对一些内容进行统计和整合。大数据也有一些自己独有的特征，首先就是数据大、种类多，其次就是速度，非常快，还有就是这些数据的价值非常的大，人们对于大数据的运用和开发，这也预示着一个新的时代的到来。大数据的技术不仅仅是对广泛数据分析的一种能力，其实它也是一种思维方式，同时也是对信息处理的最基本的一种常识。大数据已经不是简简单单的大数据了，其实更多的就是对数据的分析，通过对数据的分析来获得更多有价值的信息。
2.大数据的应用
随着科技的不断进步与创新，所创新出的海量数据处理技术在不同的行业或企业里开始应用，其效果显著。在2011年，麦肯锡以及世界经济论坛等相关机构分析出数据在社会中和商业中的应用所带来的新的变革，让大数据的研究更加火热。国际上的相对发达的国家如，美国，英国，日本都针对于大数据领域投入研究，美国政府通过开放数据来提高公众获得数据的能力，激发出了大数据的创新活力，在2012年时发布过“大数据行动计划”。英国则将大数据技术视为战略性的技术，给予其资金和政策上的支撑。如在2013年1月，英国政府向航天、医药等8大领域，投入6亿英镑用于支持大数据的研究。日本则开始了新一轮的IT振兴计划，其中则是将大数据示为提升国家竞争力的重要方法。还有澳大利亚也非常看重大数据的应用和发展。2013年8月，澳大利亚出台了大数据发展的相关政策，指出利用数据收集、分析、处理技术决策出提升公共服务水平的方法，解决服务问题。在中国大数据也被众多行业所应用，甚至已成为企业的竞争力之一。大数据的运用例子非常的广泛，从企业方面看，数据的主要来源和应用都是来自于企业内部，对于企业内部大数据的应用，可以在多个方面来提升企业的生产效率和竞争力。大数据在当下最火的就是在计算机行业以及互联网行业。现在的通信行业常常需要对所发现的信息进行大数据的分析。在这短短的十几年的时间里，政府以及相关的组织机构对于一些信息都会利用数据的分析，同时数据的分析能力也成为了其发展的核心的竞争力。
二、大数据时代企业联盟战略发展探讨——上汽集团战略联盟案例
1.上海汽车工业集团简介
上海汽车工业集团是中国三大汽车公司之一，其主要业务是汽车整车、汽车零部件、汽车金融、服务贸易、金融投资。其中在汽车整车中包括乘用车和商用车，与整车开发紧密相关的零部件涉及动力传动、底盘、电子电器等的研发、生产、销售。整车子公司有上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃，汽配下属企业有联合汽车电子，上海大众动力总成，上海大众汽车变速器，上海通用东岳动力总成，上汽菲亚特红岩动力总成，上汽变速器。
上海汽车工业集团作为中国A股市场中实力最大的上市公司，每年上汽的集团收益非常的可观。目前的上汽集团，不仅仅是传统的汽车零部件的研发、生产还有销售，同时上汽集团也有自己的金融业务。2015年，上汽集团公司的汽车销售额全面提升，510.6万辆车流向市场，比之前增长了13.7%，其中主要为乘用车和商务车，销售额分别占据396.1万辆和114.5万辆，相对而言，乘用车比例增长了20.1%，商用车却下降了3.9%。在2015年创下了5658亿元，纯收入为355.8亿元，都比之前有所增长，分别增长17.64%和6.1%。从2010年在企业中排373到2014年上汽在企业排名中为130，在2015年上升到103。上海汽车工业集团正处于不断发展的上升期。
2.上海汽车工业集团战略联盟伙伴选择分析
大数据时代下，实现了数字化、智能化及网络化的结合，因此对于企业的战略联盟伙伴的选择产生了一些改变，上海汽车工业集团也需要改变其原有的方式，才能创新发展，与时俱进。
（1）上海汽车工业集团战略联盟伙伴选择现状分析
上汽集团根据其公司战略的发展需要，同国际的汽配公司、整车制造企业、金融公司、电商企业、互联网公司等实行战略合作伙伴关系。目前在上汽集团的22位战略伙伴中，有13家是国际汽配巨头，6家为整车制造企业，1家是金融公司，1家是电商企业，1家是互联网公司，由此得出其中汽配公司占了大约60%，整车企业占了大约27%。可以看出目前上海汽车工业集团的主要合作对象是以汽配公司和整车企业为主。其中整车企业中主要与是德国大众合作，德国大众在技术、资金、设备等方面支持上汽集团，其所获得的利润是按照投股比例或合资协议来共享。而其中的汽配公司中的日本三电、联合汽车电子、GKN、德国贝洱公司、采埃孚、伟世通、大陆集团、天合等是生产汽车配件的公司，也是目前汽车零部件行业的跨国性巨头企业，这些企业在行业规模、财务能力、服务能力、生产能力、技术能力等方面都优于上汽公司，因此上汽与这些企业合作的目的则是利用其在各自行业的相关能力等方面的优势来优化企业自身的各方面的能力。
（2）上海汽车工业集团战略联盟伙伴选择存在的问题分析
目前大数据时代下智能互联技术的广泛实行，将会使各行业格局发生巨大变化。因此上汽公司也需要与移动互联网、物联网等公司合作，才能加快提高企业的智能互联技术，让企业的发展跟上时代的步伐，但上汽公司对于面向大数据时代战略联盟发展方面存在着一些问题：
第一，企业战略联盟组建的选择方法方面。传统的战略合作伙伴的选择方式往往是利用政府来引导或是行业内的推荐。但是在大数据时代，随着互联网的进步，企业可以构件出数据的云平台来进行广泛地筛选，找到能实现其战略目标的合作企业。上汽企业并没有利用上当今时代的进步下互联网络技术，构建出相应的战略伙伴选择的数据云平台。
第二，企业战略联盟伙伴选择范围方面。在上汽集团的战略联盟伙伴中，有86.36%的战略联盟伙伴是行业内的企业，其中59.09%是汽车零部件企业，而跨界或跨领域的战略联盟伙伴只占13.5%。由此看出上汽集团战略联盟的重点是在汽车行业内，联盟伙伴的选择范围不够宽泛。
第三，企业的战略联盟伙伴选择指标方面。上汽的战略联盟伙伴在信息化水平方面都与上汽集团相当，甚至强于上汽。因此上汽的战略联盟方式是强强的联合，战略联盟伙伴选择指标多数是硬指标，即财务能力、企业规模，技术能力，信息化水平等。对于企业的战略联盟伙伴的选择指标不够全面。
三、大数据时代下企业战略联盟伙伴选择的对策与建议
大数据不仅仅影响企业外部发展的环境，同时对于企业内部也是有很大的影响，影响企业的决策，还有企业对合作伙伴的选择以及企业未来的发展方向，同时更重要的是它影响着这个企业在当下发展的竞争力，大数据是一个很好的工具。对于传统的一些企业指标来说，是无法全面的体现出一个企业的价值，在这个信息化的社会里，传统的关系很难分析目前企业发展的一些数据，尤其是大量的视频以及音频等非常规化的数据。现在的企业慢慢的开始通过大数据来分析企业的信息，企业通过大数据来对联盟伙伴进行综合评价分析，从而找到最合适的战略联盟伙伴。通过大数据分析来选择适合自己的合作伙伴，才能更好地可持续的发展企业。
1.结合互联网开发利用战略联盟数据云平台
利用互联的普遍，通过开发并利用战略联盟的数据云平台，加快联盟组建效率和速度。传统的企业利用自身在行业内地位，利用关系网络寻找联盟伙伴的方式存在着局限，很难在大数据时代下达到企业的提升，以应对市场变化的速度。而战略联盟的数据云平台可以利用其广泛的企业相关信息及高效的企业筛选方式，通过联盟数据云平台建立经验、数据、信息分享的机制体系，做出正确的决策判断。
2.加大联盟伙伴的选择范围
企业需要改变传统的行业内原有的联盟方式，加大联盟伙伴选择的范围。同时企业也需要开拓其战略思想，在提升自身品牌形象、自身竞争优势的战略指导思想下，加大与有能力的跨界、跨领域企业合作，做到通过利用社会创新力量，为企业带来创新活力。
3.智能化变革战略联盟伙伴选择指标
在大数据时代下，企业战略联盟伙伴不再是单一的行业内企业，跨界、跨领域合作也成为企业的主要合作方式，因此需要智能化的改变战略联盟伙伴的选择指标。除了在原来的产品价格、企业规模、财务能力、产品设计，产品质量这些硬指标的基础上，加入信息化水平、技术创新能力、服务能力、管理体制、企业文化、兼容性这些软指标上，实现协同效应。
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作者简介：陈扬（1992- ），女，辽宁抚顺人，大连工业大学管理学院2015级工商管理专业研究生，研究方向：战略管理