宝洁企业文化案例范文第1篇
宝洁公司(Procter & Gamble)，简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得 Smucker 约53.5%的股权。
宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。在日用化学品市场上知名度相当高，宝洁公司经营的产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
二、企业文化对企业的重要性
1.企业文化有利于企业形象提升
企业文化是企业形象的核心和灵魂。企业形象是企业文化的外化，是企业文化在传播媒介上的映射。企业文化是一种企业长期培植，员工共同创造形成的企业独有的特质和风格。企业形象的塑造就是企业文化的建设过程。企业文化影响企业发展方向，影响企业形象。企业形象是人们对企业的整体印象和评价。这其中也包含了对企业文化的认同和反应。可以说企业形象是企业文化在人们头脑中的反映。优秀的企业文化，可以向社会公众展示企业成功的精神风貌、价值观念、管理风格和良好的经营状况，为企业树立信誉，扩大影响，从而提升企业整体形象。企业文化的形成也标志着组织形象的整体确立。而良好的组织形象是企业的无形财富，是增强企业竞争力的法宝。
2.企业文化提升企业核心竞争力
企业的竞争力表现在产品层，制度层以及核心层。核心层包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。企业文化正处于核心层，对企业增强竞争力发挥着重要的作用。优秀的企业文化可以激励着员工，使其对企业的工作产生责任感，对企业的发展产生使命感，对企业的利益产生维护感。从而提升企业的竞争力。所以说，企业文化是企业发展内在动力的基础，是提升企业核心竞争力的核心。
3.企业文化促使企业可持续成长
企业可持续发展的关键是企业的核心价值观能与时俱进，不断创新。只有适应技术与社会环境的变化，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，才能使企业在激烈的市场竞争中不断成长和可持续的发展，形成企业文化竞争力。很多的实践使我们认识到，只有把优势的文化传承下来，继承弘扬优秀的文化传统，才能使优秀文化成为推动企业前进的动力。
三、宝洁的企业文化
1.人才的重视
宝洁历来重视招聘优秀人才，把人才视为最宝贵的财富。一位宝洁前任董事
长曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉;相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”从这句话中可以看出宝洁对人才的态度。
2.宝洁与员工(企业文化核心)
“我们相信每一位员工都能够，并且愿意发挥其最大潜力。我们珍视每个员工的不同之处。我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。我们如实反映个人的工作表现。”
3.互相依靠、互相支持的生活方式
宝洁的各个业务组织、部门、品类和区域之间相互信任，紧密合作。部门及员工对采用他人的建议及方法取得的成绩感到自豪。企业与所有为实现公司宗旨作出贡献的各方建立真诚友好的关系。
4.不断的创新意识
宝洁本质上是一家研究与开发公司。如宝洁公司董事长白波先生所说的“研究与开发是公司业务的生命线。”这是宝洁企业文化的一个重要特点。
5.消费者至上
宝洁照顾消费者十分的周到，这是宝洁的行事态度。宝洁始终将顾客的需求及感受摆在第一位，秉持着这样的理念，更好的为消费者服务。
6.服务社会是宝洁的一贯作风
宝洁自身的企业文化要求宝洁对消费者及社会的无私回馈及奉献精神。
四、宝洁企业文化的运用
1.人才的重视
宝洁公司的招聘有着全面而规范的流程，雇员需要对问题精确分析。从而挑选出优秀的员工。宝洁很重视人才并培养和发展人才。宝洁每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并经过独具特色的培训发展把他们培养成一流的管理人才。不遗余力的培训和发展员工，培训包括：入职培训、管理技能和商业知识培训、语言培训、海外培训及委任、专业技术的在职培训等。宝洁对员工的大量培训使宝洁员工的个人素质得到极大的提高，同样，对宝洁的长期发展是极其有利的。宝洁优秀员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是宝洁业务发展的动力。
2.宝洁与员工(企业文化核心)
宝洁公司十分注重相互间的交流和沟通。员工之间的交流主要通过各种会议及企业内部网络进行，员工可以从中了解到公司发生的重大事项，以及未来的事业发展等各方面的信息。宝洁的经理人员经常在一起讨论关于下属的绩效与发展情况。宝洁通过建立一种能相互之间尽可能多地进行交流的环境，确保对有关公司的一切情况都能得到充分而有效的掌控。推行的“全员持股计划使”每一位员工都可以购买和拥有公司股票，能够有效地激发员工的主人翁意识。宝洁珍视多元化的员工队伍对公司的不同观点和意见。宝洁坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。
宝洁内部提升机制使宝洁文化中重要的一部分，所有高级经理都是从刚入公司的新人做起，一步一步成长起来的。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献，个人发展快慢归根结底取决于自身的能力和取得的成绩。在宝洁，无论是薪酬增加还是获得提升，所有的奖励与肯定都反映了一个人的能力、工作进展状况和工作表现水平。所以每个员工都积极工作，努力提高自己的工作水平，以获得
工资薪金的增加和职位的提升。因为宝洁的内部提升制度为公司的每个员工创造了平等的机会。
3.互相依靠、互相支持的生活方式
宝洁始终把人看作是公司最大的财富，在日益激烈的商业全球化、信息化和高速化的竞争时代，宝洁人的品质，构成了宝洁的文化和竞争优势，推动着宝洁不断实现新的突破和创新。宝洁把公司对人才素质的要求归结为八个方面：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。重视培养和发展人才，并把它视为未来事业成功的关键，宝洁的目标是尽快实现员工的本地化。宝洁能够认真对待自己的企业与产品，在企业运营之中体现出高度的社会责任感，既为发展谋求利润的同时，也为所在的社会、国家、人民造就福祉。宝洁公司的企业使命的施行使得宝洁公司的在人们心中树立起良好的企业公民形象。
4.创新问题
在宝洁，研究开发部的工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设有自己的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需求。研究开发部的一个分支― 产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合在一起。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略发展方向。
发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700 万的消费者进行交流。宝洁借此建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见及对消费者、市场进行调研，从而帮助产品开发部开发新产品。
5.消费者至上
宝洁对消费者的不同之处就在于：对消费者殷勤不仅仅是原则而已，它更是驱使宝洁深入了解消费者及进行其他企业行为的基本动力;它不只是方法论，而且是一种行事态度。
宝洁选择相信消费者。消费者是有眼光且有分辨能力的，他们会仔细权衡产品的价值及成本,然后选择提供真实价值的厂商。宝洁深信：顾客是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，他们相信消费者的评价来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定宝洁的未来。
同时宝洁决定让顾客决定价值。价格并非决定价值的唯一要素，消费者对价值的敏感度，已由市场上无数成功的例子及少数失败的例子得到验证。
6.服务社会是宝洁的一贯作风
“发展别人，同时发展自己。”宝洁公司愿意为合作伙伴提供自己所拥有的专业技能，帮助他们在竞争中占据优势地位。奉行“双赢”策略，建立与发展同合作伙伴的关系，使宝洁一个成功的理念。同时宝洁公司积极与社会联系，对社会奉献使宝洁一向主张和作风。“取诸社会，用诸社会”使宝洁一贯恪守的原则，在“生产世界一流产品，美化人们生活”的同时，保洁也要成为具有高度社会责任感的企业公民，尽己所能回报社会。
五、宝洁文化运用对其他企业的启发
企业在经营活动实践过程中会形成具有企业特色的企业文化。具体表现在文化观念、经营思想、共同信念、共同意识、行为规范和道德准则。而在知识经济时代，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的声望影响越来越大，是企业塑造形象的核心，已成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关
键因素。宝洁很好的将自身的企业文化融入企业形象、企业竞争力及企业持续成长之中。通过人才的选拔，员工的培养，互相依靠、互相支持的生活方式很好的增强了企业的竞争力;通过消费者至上及服务社会的一贯作风，树立了良好的企业形象;通过不断的创新为企业持续成长注入了源源不断的动力。宝洁的成功不是偶然，良好的企业文化为宝洁的成功打造了坚实的基础。
参考文献：
萧富峰 著《再靠近一点看宝洁》
王朝晖 主编《国际企业管理》
赵文明 编著《中外企业文化经典案例》
加里•德斯勒 著《人力资源管理》
菲利普•科特勒 著 《市场营销原理》
张存禄 主编《企业管理经典案例评析》
查尔斯•E•贝克著《管理沟通》
郭纪金著《企业文化》
王驰著《当代企业文化导论》
陈春花.高成长《企业的组织与文化创新》
宝洁企业文化案例范文第2篇
第2章——福特公司外部环境分析
第3章——福特公司内部环境分析
第4章——福特公司发展战略愿景与使命
第5章——福特公司战略选择
组员：董凯莉
潘玲玲
沈云萍
何海琴
陈群飞
王瑶琪
福特公司基本概况
美国汽车公司的兴起、衰落和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。福特公司的创始人亨利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代，仅1903年在美国就有80多家汽车公司诞生。福特公司生存了下来，并于美国整个20世纪的企业历史发展非常相似。 自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”型和“S”型汽车参与几十家汽车公司的竞争，当时并没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、容易驾驶、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产线并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆。在美国汽车生产中形成垄断局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。 可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报并由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者崛起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。 而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套严密的组织结构，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，组织坚强的领导班子，从而于1926年至1927年使“通用”的市场占有率从10%一跃而起达到43%，此后多年均达50%以上;而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做过的事，创建了一整套管理组织和领导班子，五年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。
今日的福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
福特公司外部环境分析
此章案例展示了福特汽车公司的外部环境分析，包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应。通过波特五力模型客观的分析竞争战略，在作出对环境监测和预测的估计后，最后在这些外部条件的基础，得出了福特公司的优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)(SWOT)的分析。福特公司的其它优势和劣势将会在以后的章节案例中通过内部组织分析得出。
福特公司通过在竞争对手中争取有利位置，取得了一定的优势。然而随着新加入者的威胁，供应商的讨价还价能力和替代产品或服务的威胁迫使福特公司面临强大的威胁，竞争尤为激烈。并在经济环境、政治环境、社会环境和技术环境的双层夹击下，福特公司受到了有史以来最为严峻的考验。
在福特公司的外部环境分析的基础上可以得出以下SWOT矩阵分析：
1.优势
(1)福特是世界上第二大小汽车和卡车生产商。 (2)福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。
(3)福特公司业务组合平衡很好，产品的多样化为汽车销售承担了一定的分量。
(4)实施纵向一体化战略
(5)成功与外国公司合资，更新了技术并提高了质量。
2.劣势
(1) 没有在生产中全部采用高精尖技术。
(2) 没有把更多的收益花在养老金补偿救济金等方面。 (3) 不得不出口产品以达到政府的规定。
3.机会
(1) 在日本有一生产线。
(2) 有降低成本的方法，即阿尔发工程。 (3) 欧洲经济统一使全球市场潜力增大。
4.威胁
(1)
进口车占据很大的市场份额。 (2) 汽车行业销售缓慢。 (3) 日益增加的政府限制。 (4) 美国经济的下滑或衰退。
福特公司内部环境分析
福特汽车公司在20世纪80年代中取得了令人瞩目的成就，一个显著的原因在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。通过福特公司的财务状况表明在所有的汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。它保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。
福特公司的市场份额很高，通过广告，促销，推销，分销等这些基本营销手段时，三大汽车巨头已经大大落后于他们的国外竞争对手了。以前福特公司采取专权的管理模式，很少有职工参与管理，现在他们注重核心价值，产生了新的组织文化，在公司成功中起到了关键的作用。运用PEST(纬度)分析内部与外部环境的关系。
内部分析： 1.优势
(1)财务状况——盈利性、股权收益率、市场份额
(2)产品系列——Taurus和Escort车型
(3)生产设施及设备——高精尖的生产技术
(4)企业文化——参与管理项目
2.劣势
(1)财务状况——运营资本
(2)市场营销——不能通过广告达致消费者
(3)生产设备及设施——不能及时地采用新技术
福特公司使命及战略愿景
福特汽车公司是一个在汽车及汽车相关产品和服务，及其他新兴工业如航天、通信等领域中的全球性的领导者。他们的使命就是要不断提高产品和服务以满足客户的需求。
对公司成功起作用的几条基本价值观是人、产品、利润。福特公司的哲学是把产品质量放在第一位，促进职工团结，鼓励为他人贡献全部，鼓励在工作岗位上相互合作、相互团结、相互信任。
福特公司的战略愿景是：
(1)提供满足顾客需要的高质量的产品和服务，并以代表超值的成本超出他们的期望。
(2)继续在全公司灌输以人为本的文化理念。
(3)在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确定、应用并改进最具效益的经营运作。
(4)不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。每一雇员要为个人和集体的成功参与到确保顾客满意的行动中来。
福特公司的战略选择
福特公司在发展战略中实施集中生产单一产品或服务的战略，是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营性业务的一种发展战略，它包括向前一体化和向后一体化战略。通过塑料生产部门、福特玻璃生产部门、电工和燃油处理部门等福特公司的多样化生产集团发挥的作用体现了后向一体化的优势。
福特公司通过生产拖拉机开始了相关多样化战略，通过设立福特新荷兰有限公司，并兼并了万能设备有限公司。福特汽车信贷公司的成立，是为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行相关多样化战略。福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品集团的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。
福特公司还采用了调整战略、放弃战略、收购和合资经营战略，通过战略组合，实现收益最大化，做到成本领先。为了适应各种环境及面对各种风险，适当的运动战略，使自己在当今经济化全球的形式下站住脚步，守护自己的一片天地。
『福特大事记』
1896年6月4日，亨利·福特将他的第一部汽车——一部手推车车架装在四个自行车车轮上的四轮车开上了底特律大街。
1903年6月16日，亨利·福特和11个初始投资人签署了公司成立文件。这是亨利·福特开创汽车制造业务的第三次尝试。
1908年10月1日，推出了T型车，在1908到1927年间生产了1500多万辆T型车，1927年公司停止了T型车的生产。
1908年10月1日，公司在法国巴黎建立了第一个海外销售机构。
1911年，在北美以外的第一家工厂在英格兰罗彻斯特落成。
1913年10月7日，创立汽车装配流水线。在海兰园设立了第一条总装线，几乎使装配速度提高了8倍。最终使每工作日每隔10秒钟就有一台T型车驶下生产线。
1914年1月5日，亨利·福特宣布公司八小时工作制的最低日工资为5美元，是当时工资水平的两倍以上(取代了9小时2.34美元的日工资标准)。
1918年1月4日，开始建设庞大的汽车制造联合企业——荣格(Rouge)工厂。
1919年1月1日，埃德塞尔·福特接替亨利·福特任公司总裁。
1922年2月4日，收购了林肯品牌。
1925年2月17日，日本公司成立。
1927年10月27日，开始在荣格工厂生产A型车。
1932年3月9日，成为历史上第一家成功铸造出整体V8发动机缸体的公司。
1935年，开创了水星Mercury 品牌，填补福特产品和高档林肯产品间的市场空缺。
1943年5月26日，埃德塞尔·福特去世，年仅49岁。1943年6月1日，亨利·福特重新担任福特汽车公司总裁。
1945年9月21日，亨利·福特二世任福特汽车公司总裁。
1948年1月16日，生产了第一部F——系列皮卡，这在汽车史上是最成功的汽车系列。
1954年10月22日，推出Thunderbird车型。这是美国历史上迄今为止最成功的小型运动车。
1956年1月17日，福特第一批普通股票出售。
1959年8月20日，汽车信贷公司成立。至今已成为全球最大的专业汽车金融公司。
1967年6月14日，欧洲公司建立。
1970年8月17日，亚太汽车业务部建立。 1979年1月1日，获得了马自达25%的股权。
1987年12月30日，获得赫兹(Hertz)汽车租赁公司股权。在1994年，赫兹公司成为福特全资子公司。
1989年12月1日，收购捷豹汽车。投入重金振兴这一英国名贵轿车品牌，终于使捷豹的年产销量突破10万辆。
1994年2月28日，中国业务部成立。
1996年12月8日，成为首家全部生产厂取得ISO 14001世界环境标准认证的汽车公司。福特汽车拥有江铃汽车股份 有限公司30%的股份。
1999年1月1日，亨利·福特的曾孙比尔·福特成为福特汽车公司董事长。
1999年1月28日，购买沃尔沃全球轿车业务。
2000年6月30日，从宝马汽车集团正式购得陆虎公司的所有权。
2001年4月25日，长安福特汽车有限公司成立，双方各拥有50%的股份。长安福特投产的首辆轿车-福特嘉年华已于2003年1月18日正式下线。
宝洁企业文化案例范文第3篇
一、注重人才，以人为本
宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长曾说：“如果你把宝洁的资金、厂房及品牌留下，把宝洁的人带走，宝洁会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下宝洁的人，十年内我们将重建一切。”
无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是我们业务发展的动力。宝洁历来重视招聘优秀人才。宝洁每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力、良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进人公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。
此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍对公司的不同观点和意见。宝洁坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。
二、不断创新的意识
宝洁首先是一家研究与开发公司。正如宝洁公司董事长白波先生所说的“研究与开发是公司业务的生命线。”这是其企业文化的一个重要特点。
创新是一种能力，它体现了先进技术同消费者最新需求的结合。在宝洁，研究开发部的工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设有自己的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需求。研究开发部的一个分支― 产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合在一起。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略发展方向。 创新意味着建立全球技术科研网络。宝洁分布于全球的18 个研究开发中心雇佣了超过8300 名的研究人员。他们来自600 多所不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美的科学家通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验，不断开发品质卓越的产品。
创新是永无止境的追求。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17 亿美元。这种投资带来了回报，宝洁每年申请近20000 项专利，成为世界上最具创新实力的公司之一。发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700 万的消费者进行交流。宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。研究使我们以满足消费者的需求为起点，为我们的品牌打下良好的基础。
宝洁企业文化案例范文第4篇
【背景】海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展
海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
【事例】
(一) 企业文化作为一个无形管理元素，对企业生产经营、管理、竞争、服务等方方面面都会产生巨大的影响。
企业文化同其他要素如技术、人才、资本、设备、环境，信息等一样并不是静态的，而是动态的。随外部环境变化，企业内部条件改变，特别是人的责任、能力及认识水平的提高是会发展变化的。其变化的方向应当是更加适应企业的发展战略要求，更加适应外部环境挑战和内部人员综合素质的提高，更加符合时代发展要求及人们需求的变化。同时，不同的企业的文化都有其各自的特性，判断其优势特性应当是看这种文化是不是能促进企业的快速发展、效益的提高和员工士气的高涨。任何一个企业的文化都不可能是完美无缺的，正如金无足赤，人无完人一样。因此海尔文化发展会随企业的发展、环境的变化、时代的要求、人的不断追求与不断更新、完善，没有最好，只有更好。
(1) 海尔企业文化分三个层次
最外层是物质文化，看得见，摸得著;中间层是制度行为文化，如规章制度等;最深层的是海尔精神文化。
(2) 海尔文化的核心是“创新”
精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给
每一位员工提供一个创新的空间。
(二)海尔“敬业报国，追求卓越”“真诚到永远”的价值观是最关键、最重要的。 因为它属于企业文化的核心层，由这种价值观、哲学思想决定了海尔的内层管理文化。即进入全球500强目标和一套里层文化。如质量观、人才观、品牌观、开发观等。并最终折射到海尔的中层文化和表层文化，如海尔的服务举措、产品创意、员工的敬业勤奋工作作风等。
(三) 现代企业的核心竞争力的一个重要源泉是企业文化。
企业文化应当是由企业经营者在深入了解每个员工心灵深处普遍存在的美好愿望的基础上，充分挖掘出健康向上、符合大多数员工物质、精神要求的思想、观念。同时要吸收现代先进的管理思想和中国传统文化中积极的因素，使之融合，提炼出具有企业特色的组织文化，这种文化应具有先进性、民族性和发展性，能取得员工心理和行动上认同。只有这样才能发挥出强大的竞争力。
【点评】是什么让当年那个濒临破产的“丑小鸭”，变成了今天跻身世界家电十强的“海尔龙”? 海尔的领路人张瑞敏回答：是创新。创新是海尔的灵魂，是海尔保持旺盛的生命力和竞争力的奥密所在。然而“创新”正是海尔文化的核心。创新是海尔的灵魂，是海尔保持旺盛生命力和竞争力的奥秘所在。海尔平均每个工作日开发一个新产品，每个工作日申请2项专利。海尔新产品的技术开发摒弃过去封闭式、线型的低效率开发方式，创造性地实行整合全球技术、智力资源的并行式开发，以快速满足市场需求。
从创名牌战略时“有缺陷的产品就是废品” ，到多元化战略时的“吃休克鱼”，再到国际化战略的“ 先创牌、后创汇”，海尔人说，创新之路很难走，但距离成功是最近的路
从创名牌到多元化、国际化，海尔成功实现了两大战略性跨越。海尔人现在已经获得了许许多多的荣誉，但在他们心里，份量最重的是国家质量奖。它所代表的海尔质量理念，是让海尔站稳国内和国际市场的基石。这一质量理念是一把大锤砸出来的。 七年生聚，七年创牌，海尔在中国的市场上站稳了脚跟。审时度势，当机立断，海尔以雷霆万钧之势开始了多元化战略。从白色家电到黑色家电，再到米色家电，海尔人连战连捷。
海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼
的方式，进入每个海尔员工心中的。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
宝洁企业文化案例范文第5篇
案例
一、文化拍卖
在美国的一次艺术品拍卖现场，拍卖师拿出一把小提琴当众宣布：“这把小提琴的拍卖起价是1美元。”还没等他正式起拍，一位老人就走上台来，只见他二话没说，抄起小提琴就竟自演奏起来。小提琴那优美的音色和他高超的演奏技巧令全场的人听得入了迷。
演奏完，这位老人把小提琴放回琴盒中，还是一言不发地走下台。这时拍卖师马上宣布这把小提琴的起拍价改为1000美元。等正式拍卖开始后，这把小提琴的价格不断上扬，从2000美元、3000美元，到8000美元、9000美元，最后这把小提琴竟以10000美元的价格拍卖出去。
同样的一把小提琴何以会有如此的价格差异?很明显，是协作的力量使这把小提琴实现了它的价值潜能。
一个人，一个公司，一个团队莫不是如此。如果只强调个人的力量，你表现得再完美，也很难创造很高的价值，所以说“没有完美的个人，只有完美的团队”。这一观点被越来越多的人所认可。
在刚刚结束的雅典奥运会上，中国女排在冠军争夺赛中那场惊心动魄的胜利恰恰证明了这一点。8月11日，意大利排协技术专家卡尔罗•里西先生在观看中国女排训练后认为，中国队在奥运会上的成败很大程度上取决于赵蕊蕊。可在奥运会开始后中国女排第一次比赛中，中国女排第一主力、身高1.97米的赵蕊蕊因腿伤复发，无法上场了。媒体惊呼：中国女排的网上“长城”坍塌。中国女排只好一场场去拼，在小组赛中，中国队还输给了古巴队，似乎国人对女排夺冠也不抱太大希望。
然而，在最终与俄罗斯争夺冠军的决赛中，身高仅1.82米的张越红一记重扣穿越了2.02米的加莫娃的头顶，砸在地板上，宣告这场历时2小时零19分钟、出现过50次平局的颠峰对决的结束。经过了漫长的艰辛的20年以后，中国女排再次摘得奥运会金牌。
那么，中国女排凭什么战胜了那些世界强队，凭什么反败为胜战胜俄罗斯队?陈忠和赛后说：“我们没有绝对的实力去战胜对手，只能靠团队精神，靠拼搏精神去赢得胜利。用两个字来概括队员们能够反败为胜的原因，那就是忘我。“
相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸?”弟子们面面相觑，无法回答。释迦牟尼说：“把它放到大海里去。”
个人再完美，也就是一滴水;一个团队、一个优秀的团队就是大海。
一个有高度竞争力的组织，包括企业，不但要求有完美的个人，更要有完美的团队。
案例
二、打赢21世纪的文化战争
企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战?如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青?如何用美好的愿景引航，真正让执行落地?如何构建中国特色的企业文化战略体系等等?这一系列的问题需要认真研究和回答。
管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。
企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。
世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”
在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”;沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”;诺基亚的价值观“科技以人为本”;英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。
本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头;企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长;企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对;核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等;管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的;经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。
愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车;苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得。圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。
如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。
那么，提升执行力的途径有几条呢?一是健全激励机制。影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。二是注意细节控制。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。三是量才使用。只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。四是设立首席文化官CCO(chiefculturalofficer)。中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。
素有“全球第一CEO”的杰克。韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。
案例
三、拥有文化就拥有竞争力
Starbucks(星巴兹公司，无人不知。它的连锁店在美国随处可见，主要经营咖啡饮料、咖啡豆及其副产品。然而，谈及HowardSchultz(舒尔茨)，知道的人却少之又少。这位一向低调的主席兼行政总裁是星巴兹公司今天取得惊人发展的灵魂人物。
舒尔茨原是一家瑞典家用器皿制造商美国公司的副总裁。当时，一家在美国西雅图拥有四家店铺的零售商引起他的注意。该零售商正在向他的公司订购大量滴淋咖啡壶。舒尔茨决定弄清其中的原委。1981年，他对经营咖啡、茶和香料的星巴兹咖啡店进行销售拜访。该公司尽心尽力为顾客提供高质量进口咖啡的做法，给他留下了深刻印象。次年他毅然签约担任星巴兹咖啡店的零售业务和营销总监。
1983年，舒尔茨在米兰参加会议时，他注意到当地的咖啡吧现象。他断定咖啡吧生意在美国也会很有市场，于是说服星巴兹咖啡店第二年也开了一家。随后他本人也于1985年离开星巴兹咖啡店，转而着手建立自己的咖啡吧连锁店。两年后，他募集到足够的风险资本买下了星巴兹咖啡店两位创始合伙人的全部股份，将之与自己的公司合并，并把合并后的公司更名为星巴兹公司。合并后的公司拥有员工100人，在西雅图地区开设了17家连锁店。到1998年，已拥有1500家分店，员工25，000人，1997年总收入超过10亿美元。
在此次访谈中，舒尔茨就如何成为一名成功的企业家分享了他的想法。你所在行业的平均遣散率高过250%，但你的员工遣散率只有57%.而且你的员工都赞成解散工会，你做事肯定与众不同。
我们的使命说明书写明要敬重员工，这不是句空话，而是我们每天的生活信条。如果你的管理不能超过员工的期望，你别指望要求他们超过顾客的期望。这是一种契约。
我们称员工为伙伴，对他们进行24小时的培训，其中不仅包括我们基本要做的事情，还包括我们如何对待员工。许多员工以前在别的公司工作时，公司待他们不好。因此，初来乍到，感到愤世嫉俗也是情有可原。他们压根儿不信任管理层。
我们让他们感到我们重视他们的参与。如果他们的批评富建设性，我们不会责备他们。如果积极主动地工作，就会得到奖赏。通过提供这样一种环境，我们重建他们对管理层的信任。
在零售和服务业，你所提供的实物奖励也比多数企业的好。
具讽刺意味的是，零售商和餐馆的存亡取决于顾客服务。但它们的员工薪酬与福利有些在所有行业中是最糟的。但我们在各层面都给予我们伙伴很好的报酬。我们为兼职员工提供综合医疗保健，给所有员工股权。这些举措带来的回报是，他们的生产率得到提高，对公司更加尽心尽力。企业家如何把一个刚起步的小企业转变为一个需要专业经理人的企业。认识到自己的局限性，你的创意才能变成为一个好企业。你要自尊自重，才能聘用比你有才能的人，并赋予他们管理自己负责领域的自主权。你必须让他们适得其所，并给予相应的约束。你必须建立复杂的管理架构和系统时，如何永葆公司的创业精神?
公司壮大了，怎样保持员工关系和顾客关系的亲密无间，这是个最有挑战性的问题。你必须确保员工之间以及与顾客之间保持密切关系。你不能只关注销售、利润、竞争以及你的投资者等等，而忽略各种关系。这就是为什么我们把那么多钱花在交流和旅行上，就是为了保持接触。
一定不要只顾雄心勃勃地发展壮大，却损害了公司的价值观。每一项决定都必须考虑到，长远效果怎样?如果公司发展不建立在正确的基础上，就会有害无益。
这与养家很相似。在家里，父母把他们的价值观灌输给孩子;而经营一个企业，创建者会尽早设定基本原则。有了正确的价值观念并予以坚持，公司的发展就会得到控制，也就不会失去公司的灵魂。咖啡饮料业低迷时，你进入这一薄利行业，并决心扭转这一局面。你凭什么认定你能改变顾客的口味，而不是遵循常规的经营信条，给予顾客马上就要的东西?
顾客并不总是知道他们想要什么。咖啡饮料业之所以低迷，是因为市面上的咖啡已不新鲜，人们不愿饮用。一旦他们品尝到我们的咖啡，并体验到我们所称的“第三场所”，即家和工作场之外的相聚处，并受到我们的敬重。他们发现我们正填补一种他们不知道的需要。
宝洁企业文化案例范文第6篇
企业文化：是企业在长期经营管理中形成的独特的行为模式，核心是企业价值观包括实践创造出来的物质财富和精神财富 社会环境：企业生存和发展必须面对并产生直接关系的社会背景，包括政府、金融机构、社区等
Z理论：由威廉大内提出的，对美国和日本企业管理方式的长期的对比研究以及基于对日本企业管理的实施考察和对“别克案例”的理论提炼 最终提出的一种理论 弱文化：指那些支离破碎职工分成不同的派别各自怀有不同动机的文化
文化网络：与企业正式信息传播渠道相平行的非正式沟通渠道，即企业内部故事或机密等形式来传播信息的渠道
企业行为文化：通过全体员工的企业行为所表现出来的企业精神
企业行为：指企业员工和员工之间或与相关非企业员工与企业工作有关的一切交往行为
企业精神：指企业中与企业工作相关的一切精神内容，如企业价值观、企业理念等
企业价值观：是价值观的一种特殊表现形态，指人们关于企业价值的一定的倾向信念主张和态度的系统，是企业管理者和企业员工对企业价值生活的价值选择活动的总结、概括和提炼
企业习俗：企业员工日常生活中共同遵循的习惯，它通过企业员工一系列经常出现的特殊行为方式表现出来
企业规范与制度：企业中带来某种制约员工行为的规则，是强制性的并以书面形式表达出来
企业文化性质的绝对性：对于任何一种企业文化，我们都可以以整体出发，将其视为优质企业文化或劣质企业文化
科学管理理论：由泰勒提出，他系统的分析和总结工人的操作方法和所用的劳动时间，提出自己的实验方案形成了一套科学的理论和制度
公平理论：由亚当斯于1976年提出，强调的是：职工将自己工作中所付出的代价与所取得的报酬与别人工作中所付的代价和取得的报酬相比而产生的公平感 企业管理：管理者建立一种良好的企业秩序，有效地协调企业内部关系，使各种资源配置都处畅通状态 实现企业效率最大化 企业文化管理：提炼和贯彻企业价值观，使人力资源得到最佳配置，是企业员工的潜力得到最大的发挥
企业文化经营：将企业文化贯彻到企业的经营活动之中，帮助更好的实现经营目标
品牌文化定位：为产品确定一个体现企业文化、产品特征又能体现目标市场顾客文化需求认知点
媒体的文化选择：根据广告目标的需要，依据企业文化和产品特征，特别是依据目标市场顾客的文化需求选择广告媒体 企业竞争：指参与竞争的各方企业通过扩大自己在市场中力量对比的优势战胜对手的一种方式 企业文化竞争：是作为参与竞争各方企业在市场中凭借文化力量对比优势战胜对手的一种方式，在企业所有竞争方式中，具有核心竞争力的地位
企业创新：是在经济运行的过程中，企业不断突破已有的思维模式，以全新的方法，引起生产要素和生产条件的全新组合 企业文化扩张：将企业为你花作为扩张的手段，运用企业文化实现企业扩张
一体化企业文化的扩张：指扩张文化的强势特征十分明显，扩张企业文化纯粹利用自己的企业文化进行扩张，通过自己的文化与其他企业的资本联合吗，构建与自己的企业文化保护高度一致的新型企业 情景管理：是一种反对严格死板，反对教条，倡导具体问题具体分析具体情况具体对待的管理方式
科学管理：用科学方式制定的制度与程序进行企业管理，而且企业中的管理行为。都按照清晰的制度和程序进行实施
企业公关中介：企业进行公关活动时，用于作用和影响公关客体的手段或媒介，也是企业为了达到公关目的采用的信息传播方式
强人文化：是一种形成于高风险，反馈快的企业中的文化类型
赌注文化：是一种形成于风险大，反馈慢的企业中的文化类型
过程文化：是一种形成于风险小，反馈慢的企业中的文化类型
产品观念：是一种传播的经营哲学，它认为顾客最喜欢高质量、多功能具有特色的产品，因此产品导向型的管理主要在于生产高值产品，并不断改进产品，使之日益完善
企业信念：是企业员工深信不疑的去也信仰，是企业员工最高的价值追求 管理职能理论：由法约尔1916年在《工业管理和一般管理》中提出的一套理论，改理论以大企业为研究对象，又称管理要素理论
企业文化的系统性标准：指企业文化是否是一个完整的系统，是否包含了全部企业行为文化、物质文化和企业精神文化
中国企业文化的国际化：①指中国企业文化积极与其他民族的企业文化相互融合，从而能够与国际上各民族企业文化相互交流，平等对话真正成为国际企业文化的一员②指中国企业文化超越一个国家一个民族的水平，成为国际上领先的企业文化，能够在一定程度上代表国际企业文化发展方向
行政组织理论：是韦伯在《社会组织和经济组织理论》中提出的一套理论，认为理想的行政组织体系是所谓的“官僚制”
“X-Y”理论：由美国麦格雷戈于1957年提出，他把传统科学管理学称为X理论，而把自己的理论称为Y理论，即一般人并不天生厌恶工作，多数人愿意对工作负责，一旦拥有了某种刺激，人们会承担责任，解决只有依靠想象力和创新力才能处理好的问题
民族文化：是特定的民族在长期的历史发展中形成的独特的行为模式，以及民族群体实践所创造的物质文明和精神文明 企业理念：企业据以进行事实选择的基本观念
企业评价状况：企业的总体表现在企业内部股东的员工心目中的反映，以及企业内部股东的员工对这些反映的总体评价 期望理论：是费洛姆1964年提出，认为激发的力量来自效价与期望值的乘积
CIS系统：是企业形象势必系统，包括理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个子系统，它们是企业外部形象问你话竞争力建设的内容
社会营销观念：是一种当代的经营哲学，它认为企业的任务是确定目标市场的需求、欲望和利益，并以保护或者提高顾客的社
会福利的方式，比竞争对手更有效更有利的向目标市场提供所期望的满足
1.如何理解企业文化的内容?答：①企业文化包括：企业行为文化、企业精神文化、企业物质文化。这是企业文化的第一层要素。企业文化的内容是层层递进的关系 ②第二层分别是处于次层次的要素 包括：企业行为文化中的显性要素和隐性要素;物质文化中的基础要素、产品要素和环境要素;企业精神文化中的核心要素、引导要素、制约要素和习惯要素 ③第三层要素实在第二层要素的基础上更次层次的子构成要素。企业文化的内容就是这样层层包含，不断递进的要素系统
2.如何理解“7S”管理框架?答：“7S”管理框架具体包括结构、战略、制度、人员、技巧、作风和最高目标。①根据7S管理框架战略、结构、和制度被看成是硬管理要素;②人员、技巧、作风、最高目标被看成是软管理要素。最高目标具有统领作用，一个企业如果具有明显的最高目标，它就会密切关注和妥善处理其他的硬件和软件 3.简述企业文化的作用?答：企业文化具有管理作用、经营作用、竞争作用和扩展作用
4.简述企业文化性质的相对性及其表现?企业文化性质的相对性就是我们不能绝对坚持什么企业文化是优质的或是劣质的企业文化，而只能相对于一定条件、时间或地点来判断企业文化性质。①相对于条件的相对性 ②相对于时间的相对性 ③相对于地点的相对性
5.企业文化优劣标准的两重性?答：①形式标准：是企业文化在构成形式方面的标准，不涉及企业文化的具体内容，但是优质企业文化的必要条件 ②内容标准：就是指企业文化在构成内容方面的标准，是企业文化的充分条件
6.马克思主义哲学关于人是什么的基本思想观点?答：马克思主义哲学承认人是感性属性和理性属性的统一体，也认为人的本质在于人的社会性劳动，而在劳动中会发生两种关系：①是人与人之间的关系 ②是人与自然之间的关系 马克思说：“人的本质并不是简单个人所固有的抽象物，在其现实性上他是一切关系的总和”
7.企业以人为本的完整含义?答：①是以人为目的，就是在人类的一切思想和活动中必须把人看成是最终目的 ②以人为手段，就是在坚持以人为目的的基础上，也将人看成现实企业经济目标和社会目标的手段
8.企业行为文化诸具体要素的关系?答：①显性要素和隐性要素之间的矛盾统一关系 ②显性要素在上述矛盾同意关系中的中心地位，显性要素是企业明确规定和要求的要素，因而它对隐性要素具有某种价值导向作用 9.强化理论提出的强化方式?答：强化理论由斯金纳提出，方式包括①正强化 ②负强化 ③自然消退 ④惩罚
10.企业通过品牌实现营销的具体途径?答：①通过品牌来实现更好的销售 ②通过品牌来实现更大的市场占有率 ③通过品牌来增加产品的含金量 11.企业外部形象文化竞争力建设的内容及其相互关系?答：也就是CIS系统中的子系统;即理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三者的关系。理念识别系统是核心，也是导入CIS的原动力，行为识别系统是理念识别系统的动态表现，而视觉识别系统是静态表现
12.如何理解企业精神文化的定义?答：①企业精神文化是广义的企业精神，企业精神文化仅仅具有精神方面的内容 ②企业精神文化属于无形的企业文化内容 ③企业精神文化属于一种思想形态，不仅以思想形式表现出来，还会通过员工的行为表现
13.企业产品文化经营的主要内容?答：包括：产品本身的文化经营、产品包装的文化经营、服务的文化经营、以产品文化实现营销等内容
14.企业文化竞争与企业文化管理及经营的关系?答：①企业管理文化和经营文化大致包含了企业竞争文化，它们之间存在着一致性 ②企业管理文化和经营文化与企业竞争文化仍然存在差异之处：A企业管理文化和经营文化还有其他作用 B我们讨论企业文化竞争时会进一步深入企业文化竞争的本质，考察企业如何更好地增强文化竞争力，更有效地进行文化竞争
15.简述推广企业形象的方式?答：①正确推广企业形象。所谓正面推广企业形象就是采用一定的措施将优质企业及其优质企业文化向社会推广，使社会知晓它的强势特征②竞争展示企业形象。是企业凭借优质企业以及优质企业文化，通过与其他企业以及企业文化的竞争，向社会展示企业文化的强势特征 16.简述民族文化与企业文化的关系?答：民族文化与企业文化的关系简单地说是一般与特殊的关系 ①民族文化是企业文化的共同性基础，因而对企业文化具有支配和影响作用 ②企业文化具有超越民族文化共同性的特殊内容
17.韦伯的行政组织理论中的行政组织体系所包括的内容?答：①为了实现组织目标把全部组织活动划分为基本的作业，并作为公务分派给每一个成员 ②各种公务按照职权的等级原则加以组织，每一职位有明确的权利和义务，由此构成一个层次体系 ③组织中人员的任用全按照职务上的要求，通过正式考试和教育培训来实行 ④管理人员应该在职业管理者有固定的工资和明文规定的升迁制度 ⑤管理人员必须严格遵守组织的规则与纪律，不受任何感情影响，保证规则和纪律的执行 ⑥组织中的各级官员必须完全以理性为指导，不带个人目标没有感情和偏爱或仇视等
18.简述创建优质企业的方式?答：创建优质企业是建设强势企业文化基础的第二步;①立足于优质企业文化应有的职责，要做到努力提高经济效率，积极参与社会公益活动，坚持保护环境原则等，还必须向股东和顾客负责 ②采用正确的优质企业创建途径，也就是有效地将优质企业文化真正贯彻到全体或大多数企业员工心中
19.为什么企业文化是企业公关活动最重要的中介?答：在企业公关活动中，企业公关所传播的本质内容就是企业文化，正因为如此企业文化成为企业公关最重要的中介 ①从企业文化方面看，企业文化形成及发展的具体方式，其实就是企业公关活动本身 ②从企业公关方面看，企业公关作为一种企业公关主体向企业公关客体传播信息的活动，其传播的一切信息都包含了企业文化的信息
20.简述企业以人为本的两种对象?答：第一种对象以全体社会成员为本 第二种对象以企业股东员工和顾客为本
21.激励能够起到倡导企业价值观作用的原因?答：激励之所以能倡导企业价值观的原因在于企业能够使激励措施在满足被激励对象的需求的同时，保持企业激励的方向和企业所要求的价值取向相互一致，激励的最终目标是推动员工更有效的实现企业的经营管理目标，激励就是倡导一种有利于实现企业经营管理目标的行为
22.企业文化竞争的限制?答：①不能忽视依靠资本实力的竞争 ②不能忽视依靠科学技术的竞争 ③不能忽视其他任何方式的竞争
23.中国企业文化国际化必须以美好生活为归宿的原因?答：①因为经济增长仅仅是手段，人类的美好生活才是目的 ②相对与人类的生存和发展来说，人的生存发展才是最终目的 ③就企业以提高经济效益为目的而言，企业所履行的是作为经济组织的职能，就企业活动的最终服务人类的生存和发展而言，企业所履行的是作为社会组织的职能 由此可见，中国企业文化国际化必须以美好生活为归宿
24.企业文化用于企业外部公关的目标及其必要性?答：企业文化对于企业外部公关的目标是沟通与信任企业与外部环境之间尽管常常处于统一之中，但是他们也常常处于矛盾之中，企业与外部环境之间的矛盾源自他们之间的利益冲突和文化冲突。企业与外部环境的矛盾关系使企业必须通过外部公关活动加强企业与外部环境之间的沟通，增加相互了解，从而使外部环境认同和接受企业最终信任企业，在企业的外部公关活动中，企业文化用于企业外部公关应是其中的一项重要公关活动，甚至是最为重要的公关活动 25.如何理解企业文化的核心?答：①从企业文化的所有构成要素是一个有机整体 ②从企业价值观是企业文化有机整体的核心
26.企业对接顾客文化需求的基本原则?答：对接顾客文化需求的基本原则，指企业应该依据什么样的基本原则来实现企业文化与顾客文化需求的对接 ①以顾客为中心 ②目的与手段的统一
27.强势企业文化的基础建设?答：强势企业文化的基础建设应该包含以下三个内容：①建设优质文化 ②创建优质企业 ③推广企业形象 企业通过这三个内容打造强势企业文化奠定了最终基础
28.广告内容设计的要求?答：①广告内容涉及应体现企业文化和产品特征，体现企业以顾客为中心的基本价值观 ②广告内容设计应该体目标市场顾客的文化需求 ②广告内容设计应遵循共性原则
29.为什么说企业文化是企业的核心竞争力?答：①企业文化竞争具体有整体性特征，相对于依靠资本实力的竞争而言企业文化的竞争力应该是核心竞争力 ②企业文化竞争力具有难以模仿的特征，尽管也有人将科技竞争力看成是知识经济时代的核心竞争力，然而企业的竞争力却是知识经济时代中最为重要的核心竞争力
30.法约尔的管理职能理论包含的主要内容?答：第一经营六职能;技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动 第二管理五因素;即计划、组织、指挥、协调和控制 第三 十四条管理原则：分工原则、权限与责任原则、纪律员则、指挥或统一原则、尊重等级和横搭跳板原则、个别利益服从整体利益原则、报酬原则、集权原则、等级系统原则、秩序原则、公平原则、保持人员稳定原则、首创精神原则和集体精神原则
31.中国企业文化国际化必须以民族特色为基础的原因?答：①从客观上看，任何一个企业都离不开自己的民族文化，应企业文化与民族文化相结合，民族文化是一个民族的精神家园，任何一个企业都离不开 ②从主观上看，中国企业文化与其他民族文化都应相互融合，并在互补融合中走向国际化，最终仍然是为了完善和发展中国的企业文化 ③从增强企业文化竞争力来看。中国企业文化走向国际化的重要原因之一，就是增强中国企业文化在国际企业制度中的竞争优势
32.如何培养企业的变革意识?答：变革意识是企业文化的持久动力，培养变革意识必须处理好两件事：一是明确企业变革的必然性 二是坚持变革的科学性
33.收集企业内部关系信息包括的内容?答：①企业人员状况，包括企业股东和企业员工 ②企业评价状况，基于自己对企业形象的认识和分析形成的总体评价 ③人际关系信息，企业员工的工作关系与私人关系是否一致 ④企业员工期望，企业员工对未来企业形象或个人发展具体的期望值
34.什么是物质文化?如何理解物质文化的定义?答：企业物质文化就是以企业物质形态表现出来的企业精神，理解这一定义关键在于正确把握物质形态和企业精神之间的相互关系，首先，单纯的企业物质形态并不是企业物质文化 其次，单纯的企业精神形态也不一定就是企业物质文化，只有当企业精神寄托于企业物质载体时，才能被说成是企业物质文化
35.企业提炼企业价值观系统的基础?答：提炼的基础有 ①企业生存和发展的环境 ②企业生存和发展的内部关系 ③企业隶属的行业和企业所生产的产品。这些因素即是形成和发展企业文化的基础，也是企业提炼企业价值观系统的基础
36.中国企业文化中的情景管理是中国民族文化模糊性特征的直接结果及其中国企业文化情景管理的表现?答：①中国民族文化模糊性的要求：必须反对固定僵化的非此即彼，倡导灵活变通的亦此亦彼，必须反对一成不变的教条程序，倡导注重权变的分析 ②中国企业文化情景管理的表现：中国民族企业文化的模糊性必然导致情景管理的情况，情景管理的方式是反对严格死板地固守某种管理制度，反对把管理制度看成是神圣不可动摇的教条，倡导根据具体情况具体分析，情景管理与人治精神相互关联
37.什么是广告形式?广告形式设计的原则?答：广告形式就是广告内容的表达形式，广告形式设计应该：①体现企业文化和产品的特征，以艺术形式加以表达 ②应体现目标市场顾客的文化需求 ③应遵循的共性原则，包括审美美性和实用性 38.互补式企业文化扩张的基础?答：互补式企业文化扩张的基础是互补式企业扩张，也就是以扩张企业战略主导地位的扩张企业与被扩张企业之间的平等合作。①从扩张企业文化看，扩张企业文化互补式企业扩张中战略主导地位，②从被扩张企业方面看，被扩张企业在互补企业扩张中具有补充优势地位
39.收集企业外部关系的信息包括的内容?答：①外部公众构成：从各种角度手机外部工作构成信息，并加以分类 ②企业外部形象;也就是公众对企业的评价 ③相关经营信息;指外部环境各类组织和人群与企业相关的信息 ④外部公众需求;公众的需求的收集很重要
40.成就需求理论的基本观点?答：①美国管理学家麦克里兰和他的学生提出，把人分为两类 ②一类人属于高成就需要者，喜欢担任难度大，有风险的工作，对自己的能力有信心相信只要努力就没有做不到的事情，企业应派他们去做具有挑战性的工作 ③另一种不属于高成就需求者，但是根据高成就需求理论，通过教育培训可以造就高成就需求者
1.论述知识经济对企业文化兴起的推动作用?答：①知识经济推动了企业的跨文化管理和经营 ②知识经济衍生了大量需要进行文化管理的行业 ③知识阶级造就了大量需要进行文化管理的员工 ④知识经济引发了前所未有的文化消费需求 ⑤知识经济导致了无孔不入的文化经营环境
2.论述强势企业文化的提升建设?答：①高度自律的领袖意识：A树立企业领袖的意识 B树立高度自律的意识 ②百折不挠的扩
张精神：A树立企业扩张精神 B树立百折不挠的精神 ③海纳百川的开放胸襟：A树立企业开放的胸襟 B树立海纳百川的胸襟
3.企业文化经营的限制?答：企业文化经营不能完全取代传统经营 ②企业文化经营不能取代其他的当代经营方式企业文化的局限性表明，虽然企业文化经营是当代经营活动的一种重要形式，并且超越了传统经营，但是也受到传统经营与其他当代经营活动形式的限制 4.企业内部团队文化竞争力的建设方式?答：①树立和贯彻崇高目标 ②树立和贯彻务实精神 ③崇高目标和务实精神的统一
5.论述改造性企业文化扩张?答：①改造性企业文化扩张的基础：A扩张企业方面看 B从被扩张企业方面看 ②改造企业文化扩张的形式：A对优质企业文化的改造 B对于劣质企业文化的改造
6.企业文化用于企业内部公关的方式大致包括的四个阶段?答：①收集企业内部关系的信息 ②制定企业内部文化公关方案;从狭义出发、从广义出发 ③实施企业内部公关方案 ④评估企业内部文化公关活动
7.论述中国企业文化中的情景管理与西方企业文化中的科学管理的相互关系?答：情景管理和科学管理这一对概念与人治精神和法治精神相互关系 ①情景管理与科学管理是两种截然不同的管理 ②情景管理与科学管理是两种相互补充的管理 ③情景管理与科学管理的有机融合
8.企业文化的特征?答：①精神性特征：指企业文化本质上是属于无形的精神形态 ②习惯性特征：指的是企业文化常常具有不自觉起作用的特点 ③稳定性特征：指企业文化一般具有难以改变的性质 ④同化性特征：指企业文化通常具有将其他企业文化同化成自身的功能 ⑤可塑性特征：指企业文化具有的可以改变的内在本质
9.论述企业广告营销的当代意义?答：广告营销本质上属于当代经营活动，广告几乎是一种不可缺少的营销手段 ①经营方式的转变突出了广告推广的地位 ②经营区域的变化突出了公关推广的地位
10.论述企业文化基本要素的相互交融及其相互作用?答：①相互交融：企业行为文化、企业物质文化、企业精神文化处于相互交融之中，我们不能完全区别这三个要素，要相互结合起来研究 ②相互作用：A人的精神状态不可能只停留在精神领域B企业行为文化和物质文化仅作用与企业精神文化C企业行为文化对企业物质文化存在这重大的促进作用D企业物质文化对企业行为文化也存在这重大的反作用
11.论述创新企业竞争力的建设目标及建设方式?答：从熊彼得提出的创新的五种情况出发可以总结出企业创新文化，建设的具体目标是：①引进新产品 ②引进新的生产方法 ③开辟新市场 ④获得原材料的新来源 ⑤实现企业的新组织 建设方式：①确立创新意识 ②确立学习意识 ③确立宽容意识
12.论述企业在建设和实现以人为本的企业价值观过程中，如何坚持辩证的优化观?答：①坚持以人为目的与以人为手段的统一A以人为目的与以人为手段的辩证统一 B以人为目的与以人为手段的辩证统一的基础 ②坚持经济发展与理论建设的统一 A经济发展与理论建设的辩证统一 B经济发展与理论建设辩证统一的基础 ③坚持共性原则与个性原则的统一
13.论述中西文化的互补特征?答：①伦理性特征与科学性特征 ②整体性特征与个体性特征③模糊性特征与清晰性特征
14.论述如何全面评价管理丛林时代的管理理论?答：管理丛林时代的管理理论面对第二次世界大战后的系统论、控制论、信息论特别是计算机科学的出现和发展，获得了全新的研究科学管理的工具，从而使他们能够对管理进行量化研究，能够构建关于管理的数学模型
15.如何培养企业的责任意识?答：以人为本的企业责任意识的确立，为有效培养企业的责任意识提供了基本路径，具体的说：①从企业责任意识的责任对象出发，企业主要应该培养四个方面的责任：对社会大众的责任、面对股东的责任、面对员工的责任、面对顾客的责任。②从企业责任意识的表现层次出发，企业主要应该培养三个层次的责任：A最低层次的责任意识。最低层次的责任意识是消极责任，就是企业的一切活动必须遵守法律不能超越道德底线。B较高层次的责任意识。较高层次的责任意识是积极责任，就是企业必须努力履行自己作为经济组织的责任。C最高层次的责任意识。最高层次的责任意识就也是积极责任，企业不仅履行社会责任，而且进一步地履行自己作为经济组织的社会责任，振兴民族产业，参与社会的公益事业
16.论述现代化的传播手段与企业广告营销的相互关系?答：广告营销本质上属于当代营销，一定程度上在于只有当代社会才为当代意义上的广告提供了必要的手段。①现代化的传播手段加强了去也借助广告进行销售的必要性。②现代化的传播手段为企业运用广告销售商品提供必要工具
17.论述企业如何实现以人为目的?答：如何实现以全体社会成员为目的，①积极或者肯定意义上的工作。这就要求企业尽可能多的创造社会财富。一方面能够想社会纳税，履行企业作为一个社会组织的基本义务，另一方面能够参与更多的社会公益活动和慈善活动，实现更为高尚的道德理想。②消极或者否定意义上的工作。这就要求企业不妨碍社会利益，一方面在企业与人类社会的关系方面，企业必须坚持合乎法律和道德的经营原则，另一方面在企业与自然环境的关系方面，企业必须坚持保护生态环境的经营原则如何实现股东、员工和顾客为目的 ①真正以股东为目的 ②真正以员工为目的 ③真正以顾客为目的
18.论述企业文化扩张在当代企业发展中的重要地位?答：企业文化扩张在当代企业发展中具有重要的地位，因为在当代社会中，企业扩张已经成为当代企业发展的基本方式，而企业文化扩张则是企业扩张取得最终成功的文化保证：①企业扩张是当代企业发展的基本方式A资本配置的全球背景B脱颖而出的企业扩张。②企业文化是企业扩张的文化保证 A不可避免的文化冲突 B企业文化的解决途径
19.论述全部企业文化统一于企业文化价值观?答：企业行为文化、企业精神文化和企业物质文化相互之间的关系，又表现为全部企业文化统一于企业价值观。①全部企业文化统一于企业精神文化。A企业行为文化统一于企业精神文化B企业物质文化统一于企业精神文化②②企业精神文化统一于企业价值观，全部企业文化统一于企业精神文化，以企业精神文化为核心，而企业精神文化则统一于企业价值观，以企业价值观为核心