啤酒销售工作的总结范文第1篇
第一章 绪论 1.1问题的提出
1.2研究的目的、内容、方法 1.3有关名词解释
第二章“雪花啤酒”的市场现状 2.1雪花集团简介
2.2“雪花啤酒”的市场现状 第三章“雪花啤酒”的营销渠道策略 3.1“雪花啤酒”的营销渠道策略 3.2“雪花啤酒”的营销渠道策略的变革 第四章“雪花啤酒”营销渠道策略的思考 4.1 关于“雪花啤酒”竞争渠道的思考 4.2 关于“雪花啤酒”发展渠道的思考
蒙牛营销渠道策略分析
指导教师 关森
摘要
渠道策略是市场营销组合策略中的重要组成部分，是市场竞争必不可少的手段之一。
本人通过对营销4P理论的学习和思考，结合从大众媒体上了解到的蒙牛集团营销渠道的现状和发展，在此提出了关于蒙牛营销渠道的建立等相关问题，并对蒙牛集团未来的发展和经营提出自己的思考。
关键字：营销，渠道，蒙牛
1 导论
1.1 4P’S理论
该理论是杰瑞•麦卡锡(Jerry McCarthy)教授在其《营销学》(Marketing，第一版，出版于1960年左右)最早提出了这个理论。不过早在他取得西北大学的博士学位时，他的导师理查德•克鲁维(Richard Clewett)就已使用了以“产品(Product)、定价(Price)、分销(Distribution)、促销(Promotion)”为核心的理论框架。杰瑞把“分销”换成“地点”(Place)，使这个理论成为所谓的“4P”理论。 1.1.1.产品(Product)
从市场营销的角度来看，产品是指能够提供给市场被人们使用和消费并满足人们某种需要的任何东西，包括形产品、服务、人员、组织、观念或它们的组合 1.1.2.价格(Price)
是指顾客购买产品时的价格，包括折扣、支付期限等。价格或价格决策，关系到企业的利润、成本补偿、以及是否有利于产品销售、促销等问题。
影响定价的主要因素有三个：需求、成本、竞争。
最高价格取决于市场需求，最低价格取决于该产品的成本费用，在最高价格和最低价格的幅度内，企业能把这种产品价格定多高则取决于竞争者同种产品的价格。 1.1.3.渠道(Place)
所谓销售渠道是指在商品从生产企业流转到消费者手上的全过程中所经历的各个环节和推动力量之和。 1.1.4.促销(Promotion)
促销是公司或机构用以向目标市场通报自己的产品、服务、形象和理念，说服和提醒他们对公司产品和机构本身信任、支持和注意的任何沟通形式。广告、宣传推广、人员推销、销售促进是一个机构促销组合的四大要素。
1.2 营销渠道策略
它是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。是规划中的重中之重。它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。 包括渠道的拓展方向、分销网络建设和管理、区域市场的管理、营销渠道自控力和辐射力的要求。
企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。
1.3 营销渠道策略理论的演进
1.3.1、20世纪50年代中作为“市场营销组合”的要素第一次出现
20世纪50年代，“市场营销组合”这个概念第一次出现。尼尔·鲍顿提出了旨在指导企业营销实践的12因素“营销组合”策略，即“产品计划、定价、厂牌、供销路线、人员销售、广告、促销、包装、陈列、扶持、实体分配和市场调研”。这一组合策略在理论上第一次对市场营销的研究范围进行了较好的界定;其中提出了被现代营销渠道策略理论作为基础的“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等策略。
尼尔·鲍顿第一次总结了市场营销活动中与渠道有关的各项活动内容，并进行了初步的分析;指出了在市场营销活动中，在渠道方面应该如何做好有关“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等活动，对需要注意的问题，进行了分析。可以说，尼尔·鲍顿界定了营销渠道策略理论的研究范围;并强调了“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等须与其他7个要素相配合。
1.3.2 20世纪60年代中第一次提出“渠道策略”概念
20世纪60年代，麦卡锡提出了影响深远的4Ps组合策略，即“产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略”，这一组合策略使人们从较为繁杂的营销变数中找到了最为重要的因素，其中第一次提出“渠道策略”的概念。
麦卡锡在尼尔·鲍顿研究的基础上，进行了归纳，将营销实践的12因素概括为4种策略。
渠道策略的内容包括：为使目标顾客能接近和得到其产品而进行各种活动的策略。提出必须有效的利用各种中间商和营销服务设施，以便更有效的将产品和服务提供给目标市场。指出厂家必须了解各种类型的零售商、批发商和从事实体分销的公司以及他们是如何进行决策的。
1.3.3 20世纪90年代强调渠道的便利
由于市场营销的发展，原来的4P组合逐渐由4C组合取代，即“顾客、成本、便利和沟通”这四个要素的新的营销组合策略;在渠道策略方面更多地强调便利(Convenience)，即指为消费对象提供尽可能的方便的消费通道，使其消费的非货币成本降低，如连锁超市就为居民提供了方便快捷的服务，体现了便利性。
这里的强调渠道的便利，要求从消费者的角度来考虑渠道建设，为消费者提供方便。现在兴起的大型连锁卖场和网络营销，可以认为是对这一渠道策略的贯彻。贯彻这个渠道策略，是个复杂的系统工程，不仅仅是观念的改变，更涉及到流程重组、组织重组。解决了为消费者创造便利的消费通道问题，往往会使铺货率或市场占有率有戏剧性的巨大提升。要注意的时，这里强调的渠道战略-强调便利还是和另外的“顾客、成本、沟通”相结合起来的，便利只是渠道战略的重要组成部分。
1..3.4进入21世纪开始强调关系营销
美国学者舒尔茨(Don E.Schultz)提出了新的“4Rs营销组合”理论，即市场营销应包含以下四个要素：关联、反应、关系和回报。在渠道策略方面强调关系营销，强调厂商应当与顾客建立长期、稳定且密切的关系，降低顾客流失率，建立顾客数据库，开展数据库营销，从而降低营销费用。
现在的市场经济中，商业合作伙伴之间强调合作、双赢;而在厂商与顾客之间，也是如此。留住一个老顾客的成本只是开发一个新客户的五分之一;而且一个满意的老顾客往往会带来更多的新顾客，口碑广告是最有效的广告之一;而且，由于现代信息管理技术的进步，使得为厂商与顾客建立长期、稳定且密切的关系创造了技术条件，使厂商能够更快、更准的找到老客户。渠道的目的就是为了厂商与客户建立联系，从而实现商品的流通。从这个意义上说，强调关系营销的渠道战略开始回归营销渠道的核心和本义。
1.3..5我国学者对现在的渠道策略新趋势的分析
我国学者认为现在的渠道策略新趋势表现为三方面：
1.3.5.1渠道结构以终端市场建设为中心。
以前企业多是注重在销售通路的顶端和中端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作;当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营渠道”变为“经营终端”。
1.3.5.2渠道成员发展伙伴型的关系。
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个有机体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。
1.3.5.3渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。
销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道变短，可以增加企业对渠道的控制力;销售网点增多，则有效地促进了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即形成厂家 —— 经销商——零售商这样的模式，企业直接面向经销商、零售商提供服务。
2 蒙牛的市场现状
2.1 蒙牛集团简介
蒙牛乳业由自然人出资，采取发起设立方式于1999年7月成立。
短短六年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。其中，UHT牛奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。
六年多来，蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头，产业链条辐射几百万牧民。2004年，销售收入达到72亿多元，年收奶量150万吨，发放奶款约30亿元，成为中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”。
目前，公司已在全国15个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区，并出口港澳、东南亚、蒙古、美国塞班等国家和地区，是国内乳业牛奶出口量最大的企业，开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列100多个品种。
2002年10月19日，“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开，在大会表彰的1999-2006中国超速成长百强企业(非上市、非国有控股)中，蒙牛乳业以1947.31%的成长速度名列榜首 。
2.2 蒙牛的市场现状
2.2.1."先建市场，后建工厂"
1999年蒙牛创立的时候，面临的是"三无状态"：一无奶源，二无工厂，三无市场。
在各级党和政府的关怀和支持下，1999年公司董事会确定?先建市场，后建工厂"的发展战略。通过虚拟联合，蒙牛投入品牌、管理、技术、配方，与区内外8家乳品企业合作，当年实现销售额0.4亿元。
当时，比照"哑铃型企业"的说法，蒙牛把这种"两头在内，中间在外"(研发与销售在内，生产加工在外)的企业组织形式，称作"杠铃型"。
1999年底，蒙牛建起了自己的工厂，自此由"虚"转"实"。
2.2.2.建立"全球样板工厂"，形成年产液态奶80万吨、冰淇淋20万吨的规模
1999年底，蒙牛总部一期工程竣工投入使用;2000年底，二期工程投入使用;2002年底，三期工程投入使用。
一、
二、三期工程建时均定位于"国内顶尖、国际领先"。2002年底竣工的三期工程，总投资9.6亿元，同时放置20多条生产线，日处理鲜奶1000余吨，是目前全球放置生产线数量最多、处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，被世界上最大的牛奶设备制造商利乐公司列为"全球样板工厂"，这在中国境内尚属首例。
与此同时，蒙牛生产基地以总部呼和浩特为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地区;向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区;向外省延伸，进入北京、天津、山西、山东、湖北、兰州、新疆、浙江、河南、黑龙江等地区。
目前，企业已形成了年产液态奶80万吨、冰淇淋20万吨的生产规模，开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉三大系列100多个品种。
蒙牛现阶段的产地战略是，"牛奶留在内蒙古，冰淇淋走出内蒙古"，即：为保证草原牛奶的原汁原味，纯鲜牛奶始终坚持"奶源基地在内蒙古，生产基地在内蒙古"的方针;而冰淇淋由于受地域影响较小，所以既在区内建厂也在区外建厂。因此，凡是在内蒙古之外所建的工厂，均为冰淇淋或乳饮料加工厂。
加入WTO，粮食作物中玉米所受的冲击最大，而内蒙古粮食作物又以玉米为主。蒙牛建厂之地，牛吃什么，农民就种什么。预计三到五年内，蒙牛收奶半径内的广大地区，产业结构将实现大的调整，农民收入将进一步提高，"一家一户一头牛，老婆孩子热炕头;一家一户两头牛，生活吃穿不用愁;一家一户三头牛，三五年内盖洋楼的龙头拉动效应将在广袤大地上层层波及。
2.2.3.智力整合财力，把传统的"体内循环"变为"体外循环"，把传统的"企业办社会"变为"社会办企业"
通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源。目前，参与公司原料、产品运输的1000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的1000多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合计总价值近10亿元，通过当地政府及公司的动员和组织，均由社会投资完成。
2002年，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资公司同时投资蒙牛，一次性投入2600多万美元(折合人民币2.16亿元)。这是内蒙古民间一次性引进外资数额最大的项目。 2.2.4.年平均发展速度为365%，年平均增长率达265% 蒙牛1999年销售额0.4亿元，纳税106万元;2000年销售额2.94亿元，利税4000万元;2001年销售额8.5亿元，利税1.04亿元;2002年销售额达21亿元，纳税1.35亿元。(2003年1-6月，蒙牛实现销售额21.7亿元)。依据销售额计算，年平均发展速度为365%，年平均增长率达265%。2002年销售额是1999年销售额的50倍。企业被自治区列为"二十户重点大企业"之
一、"亿元工程企业"和"重点保护单位"。市委、市政府授予企业"纳税状元单位"称号，"经济快速发展突出贡献奖"。蒙牛案例《蒙牛："文化大营销"催生"成长冠军"》被列为"中国十大杰出营销案例"之一。蒙牛最大的个人股拥有者(持股不足5%)--公司董事长、总裁，近年来被评为"发展乡镇企业功臣"，"第八届内蒙古优秀企业家"，"第四届全国优秀乡镇企业家"，"全国奶业优秀工作者"，"呼和浩特市功臣民营企业家"，"2002年中国十大创业风云人物(之一)"，"2002年中国经济最有价值封面人物"等，并担任中国奶业协会副理事长;2003年，又因他在乳品行业的突出贡献，被评为"中国民营工业行业领袖"。
3“蒙牛”的营销渠道策略
3.1 蒙牛的营销渠道策略
牛奶制品属于快速消费品，快速消费品通常的渠道策略有三大制胜突破口：一为现代零售终端，二是批发渠道，三是小终端，任何品牌只要在三大突破口里的任意一个取得优势都可以成功实现销量井喷。耐用品可以通过自建终端实现品牌销量目标，如美的100家4S店计划、TCL的“幸福村”计划、海尔的200家空调专营店和300家冰吧体验店计划等。
但是，快消品通过自建专营店实现销量快速井喷却似乎很难，因为之前没有这样的先例。根本原因在于快消品与耐消品自建零售终端具有不同的关键成功因素，两者的产品消费属性截然不同：快消品是一次性消耗品，消费者如果对品牌的品质(不是质量问题)不认同无非下次不再购买;而耐用品则是维护性产品，消费者购买的不仅是产品的物质形态，还有售后服务承诺。因此两者的购买行为就出现差异：快消品要求的是便利性，渠道要求广泛，耐用品要求的是专业性，消费者倾向在品牌专卖店里购买才放心。
汇源在2002年曾经推出过汇源专卖店计划，要求各地经销商配合公司建立汇源专卖店，结果因网点销售额始终无法达到盈亏平衡点而终止，造成专卖店建设资金的巨大浪费。汇源专卖店策略的失败显然不在于资源、品牌、操作能力，而是因为果汁还没有成为家庭日常消费品，依靠品牌专卖店来培育消费其实是缘木求鱼。
不过，快消品品牌建立自营终端的策略并非完全没有可能，只要企业自身能达到以下四点，还是有成功的机率的：
(1)大：只有行业老大或处于均衡性状况的领先品牌才可以成功，这是第一规则;
(2)广：必须能在全国范围内实施广泛的渠道渗透，这是必要条件之一;
(3)快：必须是形成家庭日常大量及频繁消费的品种，这是必要条件之二;
(4)便：最好是产品重量或体积较大、存在就近购买偏好的品种，这是充分条件。
凡是准备在渠道品牌上建立竞争优势的快消品企业在决策前最好先对上述“四字诀”渠道潜规则进行深入思考，否则难免会让渠道建设投资竹篮打水一场空。
蒙牛集团从2004年底就提出来自建牛奶专卖店，牛奶制品属于快消品，仔细分析，蒙牛如今已经是中国乳业数一数二的企业，拥有一个包括UHT奶、乳饮料、酸奶、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、鲜奶干吃片等在内的强有力的产品矩阵，UHT奶、酸奶和奶粉等更是成为了家庭频繁消费的产品。蒙牛已经在全国范围内打造了一个广泛的渠道链条，产品多为整箱包装，便利与搬运。蒙牛的行业地位和产品特点恰好符合了“四字诀”的要求。
如今，蒙牛已将拓展连锁的工作委托北京蒙牛科技发展有限公司全权负责，打算用5年时间，在全国开设15000家连锁加盟专卖店。目前这项工作已经展开，并建有全国连锁店60多家。
北京蒙牛科技发展有限公司成立于2005年4月，主要负责连锁加盟的具体工作。蒙牛推出的加盟方式有两种，一种是负责一个片区的加盟商，另一种是直接做专卖的个人专卖店。前者对后者有管辖权和配货权，两者都与以往的区域经销商并存。前期，加盟商由当地经销商供货，做到一定量以后货品由厂家直供。
连锁加盟店的一半以上数量将来自蒙牛原有的分布在全国各地的经销商。各地经销商加盟连锁是采用自愿原则，并非强制。加盟专卖店主要经营蒙牛的系列产品，如液态奶、冰品等，也可经营其他品牌产品，但不能超过10%。
对于蒙牛开设连锁专卖店的举动，一些经销商不免发出质疑，蒙牛在拥有原来销售网络的同时为何又要重复建设?连锁加盟专卖店的经营模式是否适合牛奶行业?蒙牛此举背后的目的是什么?
事实上，卖场挤压是蒙牛寻求营销渠道变革的一个重要原因，与大多数生产企业一样，蒙牛在各地一般都通过当地经销商分销到超市、大卖场、便利店等。山西太原一位蒙牛经销商反映，超市的各种费用让经销商负担过重，各项收费几乎和销售毛利差不多。如果再被拖欠货款，就赚不到钱了。
受卖场挤压，需求渠道变革的例子也有很多，从格力到TCL，从茅台到五粮液。渠道的挤压迫使中国不同领域的生产企业都尝试自建终端。建立连锁专卖店，蒙牛的另一个考虑是品牌经营。单一用大量的广告投入已难以打动消费者。而主流渠道也无法传达蒙牛独特的文化，只有建专卖店能达到这一目的，方能帮助蒙牛直接感知市场的变化。
为了加速开店进度，蒙牛已经投入了3000万元用于连锁建设，还在30多个城市设立连锁分公司。从2006年起蒙牛放开了只允许蒙牛经销商加盟的要求，同步发展其他法人特许加盟商。
3.2 蒙牛的营销渠道策略的变革
江红是蒙牛众多经销商中的一个。当年，其曾是光明“铁娘子”王佳芬的左膀右臂。如今，其掌管着蒙牛在上海约2万个终端网络。她本人持有蒙牛上海销售公司的股份。“十一”过后，江红一直很忙。作为蒙牛最大的经销商，江红有一个重要的任务，就是打开上海巴氏奶市场，攻入老对手光明的核心阵营。
为此江红和她的团队做了很多准备。经历了前期的精心策划，长假一过，江红和她的团队就忙开了。“我们在沃尔玛超市做了一个奶牛模型，边上有一个大型蒙牛奶瓶模型在转动。”坐在记者对面，江红打开话匣子，“很多小孩都来和奶牛模型照相。”
谈到蒙牛的营销策略，江红显得相当自信。“我们试图打造一个高端的品牌组合形象。首先推出的是‘好牧场’这个概念。” 一个月后，记者电话回访江红，其对蒙牛巴氏奶在上海市场的表现颇为满意。“我们在大卖场的奶牛模型相当吸引眼球，我们还会做下去。”在230毫升利乐包装上市之后，现代牧场超过900毫升的大包装也已经出现在大卖场的货架上。不过与光明优倍等品牌超过10元的定价相比，蒙牛大包装巴氏奶8元左右的定价相对低廉，而其小包装的定价则高于其竞争对手光明优倍。对此，江红的解释是：“这是一个推广价，我们很快就会调价，那才是正常的市场价格。”
据江红介绍，蒙牛巴氏奶进入上海这一系列市场营销策划均是由上海团队主导的。其同时指出，“在大型推广活动上，蒙牛的总部会给予更多的支持。”
和牛根生一起富起来的人
和江红相同情况的经销商不在少数。蒙牛大连的经销商也是当地销售公司的股东，手下100多辆车，几千员工，靠着蒙牛的产品一年有几亿元的销售额。而江红没有透露相关数据，但按照上海的市场规模，其人数和销售额应该不亚于大连的数字。
从超市货架设计、10109797网络定奶系统、广告设计和投放，促销人员培训，每一天，江红他们的日程都排得满满的。在大卖场货架上，显眼的位置，透明塑料纸将新上市的蒙牛巴氏奶和漂亮的玻璃碗、玻璃盘包在一起，还扎上了彩色丝带，较之其他用胶带缠绕的简单买赠，蒙牛的包装显得很精致。这都是蒙牛经销团队的杰作。江红曾表示，蒙牛原则上不附赠产品，“赠产品会降低产品的档次。”不过，在一些超市还是会看到蒙牛的产品买赠。
作为股东，蒙牛这批经销商靠着蒙牛致富，同时也为蒙牛带来财富。这一批拥有股权的经销商往往是和牛根生一起打江山的第一批经销商，已经和蒙牛建立了牢固的合作关系。记者从知情人士处获悉，这些核心经销商也参股蒙牛马鞍山现代牧场的股份。通过股权纽带，蒙牛和经销商形成了协同作战的利害共担机制。
按照牛根生的理论，首先“为自己负责”，然后才能“为别人负责”。在这一理论下，牛根生选择“财散人聚”策略，通过让经销商以及管理团队参股，以资本为纽带，团结了一群对蒙牛忠心耿耿的经销商团队。
奖罚分明 不过，并不是蒙牛所有的经销商均参股。除了这种紧密型的渠道管理方式外，蒙牛同时采取一种松散型的合同模式管理更多的经销商，通过合同契约约定来进行合作。在这种关系中，蒙牛通过长远的目标激励和广阔的利益空间来实现对经销商的鼓励和掌控。
据蒙牛内部一位管理人员向《第一财经日报》表示，蒙牛的渠道采用了直营公司和经销商并行的策略。当地销售负责人可以占有蒙牛直营公司的一定股份。而蒙牛通过城市经理、区域销售中心来支持更多的经销商。
据这位管理人员介绍，蒙牛为经销商制定了详细的考评计划，“主要在于渠道的智能化”。所谓智能化，这位管理人员解释为，蒙牛对经销商的考评不仅仅着眼于其完成的销量，经销商还需在包括品牌拓展、货架摆放、不同渠道的渗透、新品推广等方面完成相应的指标。
以新品推广为例，“有些子品牌是很好的产品，但是目前未必能从销量上反映出来，需要去推动才能出成绩。比如真果粒这个产品，经过推动，现在市场表现很好。”因此，新品推广也是对经销商重要的考量指标之一。据其透露，2007年蒙牛为经销商制定了8项铺货综合考评指标，通过详细的指标指导，推进经销商的渠道精耕。
在制定详细指标的同时，蒙牛通过城市经理对经销商进行各项培训以帮助经销商完成指标。“包括什么样的网络配备什么样的人员，我们都会给经销商以指导。”通过对经销商进行细致的培训，蒙牛拉动新一批经销商一起成长。
蒙牛的营销一贯是业内的佼佼者，大型营销活动的成功离不开蒙牛经销商团队。“有营销活动，我们会提前和经销商沟通。”以“神舟六号”营销为例，“航天员指定牛奶的广告几乎是在一夜之间在全国范围内突然铺开。但是其实在这之前我们已经准备了半年，并和经销商做了充分的沟通，准备好所有的道具。”
在奖励的同时，蒙牛也有严格的惩罚。“完不成指标的经销商会被淘汰，就连培训经销商的管理人员也会受到相应的惩罚。”这位管理人员指出，“蒙牛的文化是，只为成功找方向，不为失败找理由。”
另据熟悉蒙牛的分析人士指出，蒙牛扶持经销商壮大的同时，“不会让经销商无限制地做大。”据这位人士透露，在诸如广州等地，每个地区拥有不止一位经销商从而互相牵制。此外，通过合同的设定，经销商将需要为蒙牛分担一定的市场风险。
这位不愿透露姓名的业内人士指出，在一些情况下，若经销商做失败了，合同规定经销商将承担主要损失，蒙牛的风险责任则有限。奖惩并进的精细化管理为蒙牛提供了一支执行力很强的经销商队伍。
多元化的渠道模式 除了普通经销商和拥有股份的经销商，蒙牛也亲自参与渠道建设。在包括北京在内的华北区域的一些重要城市，蒙牛直接负责整个市场的规划、拓展、销售、支援和产品管理工作，一级经销商则演变为配送商，蒙牛通过对二级经销商的强化，细分管理，直接掌控和疏通下游渠道，维护物流秩序和价格秩序。蒙牛一位内部人士笑称：“当时蒙牛只是一家小公司，进入北京找不到合适的经销商，因此我们就自己做。”
纵观蒙牛的全局，其在各地的经销商模式均因地制宜，实现效率最优化。在短短几年高速发展的过程中，蒙牛的销售体系变得日益复杂，覆盖大卖场、商场超市、便利店、个体奶摊、单位食堂等传统渠道，也包含网上订奶、送奶到户的直销渠道。近年，蒙牛又开始拓展专卖店的网点直销模式。分析人士指出：“渠道越多元化，对销量的增长越有利。”
在渠道精耕的同时，从2001年开始，蒙牛陆续投资数千万元上马了用友ERP系统，并将其1000多个经销商统一纳入这套系统。目前蒙牛所有的产品从奶源、生产到销售整个过程都通过一整套ERP系统进行全程管理。
最近这一年，蒙牛乳业集团副总裁白瑛已经养成了一个习惯，不管身在何处，每天晚上都要查收一条手机短信，这条短信里详细记载了蒙牛当天各地区、包括海外市场的生产与销售情况。这意味着蒙牛每天过万吨的牛奶产品生产销售数据均能在当天夜晚汇总。 事实上，像蒙牛这样靠近奶源产地的企业，虽然离上游供应商近，但距离下游中心城市的批发商远。这种情况下迫使蒙牛在渠道上花力气并整合社会资源。业内人士指出，相比其他乳品企业，蒙牛在供应链上的执行力度要强得多，这也算是蒙牛在短短几年取得高速发展的原因之一。
4“蒙牛”营销渠道策略的思考
王者天下，是一种思想，也是一种企业理念;几乎每一个人都想站在别人的肩膀上，都期待“天下侍一人”，几乎每一个企业都想真正称霸市场，也都想“市场侍一企”。2005年，中国乳业市场风云突变，蒙牛与伊利从大草原杀向全国，“三足鼎立”之势变成“两强争霸”。
4.1 关于“蒙牛”竞争渠道的思考
进入21世纪，中国乳品业进入了相对快速发展时期，在市场环境的作用下，国内乳品行业不自觉的进行了一轮又一轮的洗牌，在价格与品牌的双重较量下，众多实力较小的企业不是宣布破产，就是被“大鱼”所吞噬。正是在这样的市场环境当中，来自大草原的蒙牛和伊利，凭借着自己独有的资源实力和品牌实力铸就了2005年“两强争霸”的乳品市场格局。当今的国内乳品市场，蒙牛与伊利当属第一阵营，上海光明、北京三元、河北三鹿应属第二阵营，而一些区域性品牌如：完达山、龙丹、恒康等则属于第三阵营。其中，在液态奶市场，伊利和蒙牛占据大部分市场份额
就是在这样的市场背景下，蒙牛和伊利在乳品市场当中的竞争显得愈发激烈。两只大鳄从液态奶市场打到酸奶市场，从奶源争夺到销售渠道的控制，从“超级女声”到“北京奥运赞助商”，两者是各显其能，公关手段、营销策略甚至是政治权术在“两强争霸”当中表演的是淋漓尽致。
然而，就在这种市场“繁荣”的局面下却隐藏着巨大的忧患：一方面，蒙牛和伊利所占据优势的常温奶市场，正遭受着“保鲜奶”和“还原奶”的挑战，对于众多消费者而言，“还原奶”对其是毫无诱惑力的，试想谁愿意花高价钱买一杯冲了水的奶粉哪?而保鲜奶的开发和销售则会遭受更多的市场约束，单以产品远程配送来说，就很难保证“保鲜奶”的质量;另一方面，国际乳品企业在国内液态奶市场竞争屡试屡败的情况下，开始逐渐退出这一利润相对低下的市场领域，转而投向奶粉、乳酸菌等高端乳品领域，其强大的资金、技术实力给国内企业带来了巨大的压力;同时，近几年的奶源争夺使得奶源相对过剩，大量的原奶被倒入水沟，奶农的利益得不到根本的保障就会动摇国内乳业的根基。就是在这种“内忧外患”的社会背景下，以“草原双雄”为代表的国内乳品企业却大打出手、互相攻击，竞争只不过是两者为了争夺短暂经济利益的一种“合理解释”罢了。
蒙牛和伊利那个都不能倒，不但如此，二者更应该携手并进。所谓王者天下，只不过是尼采般狂信之徒的一种幻想罢了。如果，二者间有一个倒下，则另外一个也只能对着倒下者所遗留下的市场而“望钱兴叹”，即使存在者强硬的吞下这部分市场，也会应消化不良而产生后遗症，毕竟市场的背后是对奶源、生产能力、技术实力、资金实力甚至是营销能力的一种高要求。王者天下，既然是一种虚幻，二者则应该变竞争为合作。毕竟，目前国内乳品市场还需要品牌企业的进一步正确引导，更何况未来的乳业发展将会是一种品牌引导下的全球竞争。在目前国内乳业快速的发展的状况下，以蒙牛和伊利为代表的民族乳品工业应该互相学习、查余补缺，共同打进国际市场才是其根本的企业发展目标! 4.2 关于“蒙牛”发展渠道的思考
上世纪90年代末，一位知名人物视察伊利。当时的伊利负责人汇报说，我们的目标是赶超乳业老大光明，这位知名人物听后笑了，显然只凭当时伊利在全国热销的雪糕，这一目标太过宏伟。不久，伊利首在全国发展能长途运输的常温奶，而此时的中国乳业仍是低温灭菌奶的天下，但低温灭菌奶因不能长途运输，多局限于大城市周边。因此，依靠能长途运输的优势，伊利在接下来的几年迅速抢占全国市场并超过光明。
而在最近几年中，伊利、蒙牛都实现着两位数以上的发展速度，中国乳业特别是常温奶快速发展，让伊利、蒙牛成为最大受益者。同时，在强势资本、灵活体制、有力的市场营销以及较轻税负等因素推动下，蒙牛对伊利的赶超已经定格。"蒙牛的渠道非常出色。"一位行业观察人士对《第一财经日报》表示，在全国很多超市中，蒙牛的"堆头"很容易见到，2007年其还成功进入星巴克和肯德基，其出色的渠道在全国乳企中很少有能出其右者。
与之相对应的是，生产能力不足的中小乳品企业处境将更加不利，而强者愈强的态势也更加明显。对此，乳业资深专家陈渝认为，随着蒙牛、伊利两家企业的生产规模达到200亿元，中国乳业已经初步完成了量的积累，进入了品质之争的关键阶段。
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致谢
自学习工商管理专业以来，耳濡目染了我国大中型企业近几年的发展，特别是进入21世纪以后，切实感受到我国各商业企业的迅猛发展。撰写本文的同时，使自己在实践的基础上，进行了一次理论的飞跃。
特别需要提出的是，我在学校的学习期间得到了很多老师同学的帮助，在指导老师的认真指导，和悉心栽培下，完成了本文的撰写工作。在此我诚挚的向我的母校、老师、同学表示衷心的感谢!
参考文献
啤酒销售工作的总结范文第2篇
一、开展了“零风险”服务。自**啤酒承诺“零风险”以来，我对消费者零风险服务进行了认真调查研究，认为要通过**啤酒零缺陷产品、精巧细腻的市场细分服务消费者，消费者购买的每一瓶啤酒，都印有800全国免费服务电话，通过沟通，拉近了消费者和青啤之间的距离，进一步强化了**啤零缺陷的品质。我通过专业化的服务，及时帮助**加速走货，从商品陈列到货柜展示，再到无处不在的pop招贴提示，业务代表一路跟踪，使得每个终端成为完美终端，个个作成为样板工程，**啤卖的不仅是商品，更重要的是专业化服务，并带来的丰厚回报。据统计，年内销售额达到了**元。
二、拓宽了市场。在年初以前，**市场上**啤酒占市场达90%以上。而**啤酒较我们的啤酒落后许多，对于竞争，我们采取了提高服务质量的办法，大做销售广告，在当地多家媒体做广告，收到了明显的效果。结果使**地老百姓对**啤酒家喻户*，人人皆知。同时我们大力在农村促销啤酒。在促销中，采取赠品与奖励办法，对农民具有强大的吸引力。如针对部分农民急需农机却缺少资金的情况，在开盖有奖活动中，把一等奖设为农用三轮车，而不是彩电、冰箱、空调之类的高档电器，并对获奖者进行大力宣传，使农民们怀着获得一辆三轮车的梦想，在消费时认准了这一品牌;针对许多农民与亲朋好友在一起，酒后喜欢打扑克的特点，把赠品定为设计精美、市场上买不到的特制广告扑克，非常受农民朋友欢迎，从而销量随之大增。
三、*******
啤酒销售工作的总结范文第3篇
啤酒行业是我国酒类行业体量最大、盈利率偏低的行业。近年来, 随着人口老龄化、消费行为变化、替代品的增多, 我国啤酒市场容量呈现下降趋势, 而啤酒产能却有增无减, 竞争加剧, 同时受原料成本、人工成本持续上涨等因素影响, 啤酒企业利润空间不断缩小, 企业要在激烈的市场竞争中保持优势地位必须科学制定销售策略、优化改造销售渠道, 提升自身盈利能力水平, 由求“量”向求“质”转变。
市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中, 为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来经济价值的活动、过程和体系。啤酒企业销售管理是指为达到啤酒产品被目标消费者最终消费的目的, 而规划和实施的产品、价格、分销、促销、推广和后勤服务管理的过程, 具体包括分析市场机会、规划市场目标、制订4P营销战略、执行市场营销策略和控制营销活动行为等。
二、啤酒企业销售管理的现状和存在问题
(一) 销售管理体系建设不健全。
部分啤酒企业销售理念滞后, 企业受资金、规模、品牌等限制在销售管理体系的建设上存在缺陷。企业内部销售组织结构不健全, 缺乏专业人员或机构;营销组织运营不流畅, 各部门间职责边界模糊、配合度差, 要么谁都管、要么谁也不管, 缺乏严格规范的制度规定, 岗位职责分工不明确、业务流程不清晰;产品同质化严重、高附加值的差异化产品开发、推广不足, 产品策略不清晰;技术创新主动性差、硬件设施支持不足, 生产工艺、技术跟不上消费者日益求新、求变的消费行为变化, 生产、销售部门缺乏有效沟通和协调, 严重影响销售管理效果;对啤酒市场需求挖掘不足, 产品利益点提炼、传播不足, 品牌建设与地面推广协作不足;缺乏对流通环节的经销商综合能力的科学分析, 关键客户管理不专业, 销售反馈与回访职能发挥不够。
(二) 销售渠道单一、销售管理手段落后。
销售管理机制落后, 销售管理不到位, 促销方式简单粗放, 分销渠道开发不足, 传统销售渠道难以满足现代化市场网络要求;线上销售平台研究、建设不足, 难以利用互联网、大数据、信息化平台分析、服务、管理目标市场;销售管理缺乏创新性, 人力资源、绩效考核相关配套制度不健全。人力资源管理落后, 缺乏先进性, 对人力资源开发不足, 职业发展规划欠缺, 完整的营销人员招聘、挑选、培训、指导、激励和评价运行机制流于形式, 难以有效调动销售人员的积极性和创造性。
(三) 营销人员素质有待提高。
啤酒企业专业销售人员匮乏, 部分人员缺乏系统性战略性的营销理念, 重视当前得失、忽视品牌建设, 缺乏系统、持续的销售业务培训;销售人员对啤酒生产工艺、产品特点知之甚少, 难以开展生动、有效、形象推介;部分销售人员缺乏市场营销理论、相关法律法规知识, 服务意识淡漠, 严重影响销售工作的有序进行。
三、提高啤酒企业销售管理水平的有效策略
(一) 加强销售管理体系建设, 完善配套体制建设。
建设制度化、规范化、标准化的销售管理体制, 加强采购、生产、销售各部门的沟通与合作;加强企业产品研发, 提升产品品质, 打造优势产品, 实现产品创新;持续加强品牌推广, 针对细分目标市场提供对应适销对路产品, 明晰各产品品种市场定位, 满足多样化、差异化消费者需求;优化企业机构设置, 配置专业部门、人员, 对品牌、人力资源、后勤保障等研究、分析, 为销售团队提供支持, 制定科学销售管理体系;做好岗位职责分析, 明确规定全体员工职责, 绩效考核和职责对应, 强化内部控制管理;深化预算管理, 夯实财务基础, 加强财务、物资管理, 促进企业高效、安全运营。
(二) 完善销售管理策略, 狠抓执行, 健全绩效考核机制。
以市场为导向, 适应产品多样化、差异化需求, 合理制定产品、价格策略, 明确各品牌、品种市场定位;加强对企业、品牌形象的宣传推广, 适应时代发展, 改善广告促销策略, 如与政府、媒体开展多方位合作, 积极参与体育赛事、音乐盛典、公益活动等, 扩大企业、品牌、产品知名度, 提高企业、品牌形象;稳定价格体系, 开展定期监督和抽查监督相结合, 检查销售政策执行情况, 维持市场价格稳定、管理秩序;优化销售渠道策略, 加大终端销售网点的开发和维护力度, 着力开拓市场, 拓展啤酒销售新渠道, 提高销售系统执行能力, 重视核心经销商、终端客户维护, 重视售后服务;利用互联网及信息技术搭建电销平台, 拓展互联网营销渠道;建立市场营销数据库, 深入分析, 精准定位, 优化市场营销组合, 实现低、中、高端产品全面覆盖市场;建立和完善公平、公正的用人机制和激励机制, 优化人力资源考核机制, 将人员收入与销售效率挂钩, 提高销售人员工作积极性。
(三) 加强销售人员培训, 提升销售人员销售业绩。
理念先进、执行力强、组织高效的销售队伍是实现啤酒企业良好销售管理的重要保障。啤酒企业要树立以人为本、终身学习观念, 重视销售人员的选拔、培养和激励, 定期对销售人员进行技能培训, 建立学习型销售团队, 重点加强销售人员啤酒生产知识、产品特色培训;深化企业文化建设, 强调服务重要性, 增强企业凝聚力, 提高销售人员工作责任感和职业归属感。市场销售人员要主动学习相关法律法规, 营销、财务、管理学等基本理论, 掌握现代营销技巧, 熟悉业务流程, 不断提高销售队伍的业务素质、服务能力和作战能力。
结语
综上所述, 加强啤酒企业销售管理是提高啤酒企业运营效率, 提高企业综合竞争力的必然要求。啤酒企业要加强企业销售管理体制建设, 完善品牌营销;优化销售管理手段, 加强渠道建设;培养高素质销售团队, 确保啤酒企业在激烈的市场竞争中持续、健康发展。
摘要：随着世界经济一体化进程的推进, 国际间商品流通更加便捷, 国内各企业新产品研发能力加强、迭代速度加快, 企业面临日趋激烈的市场竞争环境。啤酒行业是充分竞争行业, 加强企业管理是提高企业市场竞争力的必然选择。销售管理是企业管理的重要内容, 强化啤酒企业销售管理能够有效提高销售效率, 升级产品结构, 提高服务质量, 降低企业成本。本文从啤酒企业销售管理的具体内容展开分析, 针对当前销售管理中的问题提出具体措施, 以健全销售管理组织、规范销售管理流程、提高销售管理效率, 从而保障企业持续健康发展。
关键词：啤酒企业,销售管理,市场营销,内部控制
参考文献
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[5] 柳海波.浅谈啤酒企业的互联网时代[J].啤酒科技, 2011 (5) :17
啤酒销售工作的总结范文第4篇
其次，中国啤酒业竞争手段单一。现在，绝大多数啤酒厂商竞争的手段只有一个，那就是价格。为了降低价格，“掠夺”更大的市场份额，众多啤酒厂商千方百计降低经营成本，为此，他们使用劣质的原材料，甚至“挂羊头卖狗肉”，将其他小厂生产的啤酒贴上自己的标签，产品品质一路下滑。
第三，当地政府扮演重要角色。切合当地国情永远是厂家做市场成功的先决条件，在啤酒业内，政府在国情中具有非常重要的地位。许多地方政府明令或者暗示当地经销商，必须大力主销当地产的啤酒产品，因为烟酒产业始终是地方政府的主要税收来源。事实上，中国内地绝大多数啤酒厂家，都或多或少得到了当地政府的支持。
第四，中国啤酒业多采用代理制。由于综合实力相对弱小，分销成本高，加上国情复杂，国内大多数啤酒厂家都选择采用代理制的营销模式，这也算是一种“中国特色”吧。
第五，各个啤酒厂家运用的营销模式都不固定，许多啤酒厂家在不同区域市场选择的营销模式都完全不一样。
目前，中国啤酒业呈现出以下三大发展趋势。
其一，渠道扁平化的发展趋势。渠道收缩或者是扁平，始终是渠道发展的一大趋势，这点在中国啤酒行业中表现已经非常明显。渠道扁平化对于厂家而言，无疑是意义非凡。首先，渠道扁平化符合社会发展大势，与历史前进的步伐相吻合;其次，减少了营销层次，提高了产品从厂家到终端消费者手中的周转周期;再次，降低营销成本，节约营销开支;第四，有利于厂家更好的控制整个流通环节。目前，渠道扁平化在中国啤酒业的表现主要在于：越来越多的啤酒厂家开始“跃”过代理商，直接与下线的经销商、分销商和终端零售商联系，这是一个不可逆转的趋势。
其二，在区域市场内实行“精细化营销”，加强终端建设，实施密集分销。一些啤酒厂家开始越来越多的涉足终端零售领域，对主要区域市场实施“精细化营销”，铺设更多的终端网点，甚至在各个乡镇都设立自己的总经销商或专卖点。
啤酒销售工作的总结范文第5篇
——销售心得
我叫李思思，是2010级市场营销专业的应届毕业生，在今年2012年12月底，通过学校安排，我们班被分配到攀枝花市西区的重庆啤酒厂做销售实习，通过划分每五个人一个小组，每个小组都有该厂的一个销售员工带领。我们组实习负责的地点是在金瓯广场这一块，我的主要任务是到一些商店和饭店推销啤酒，同时收集各个销售点的啤酒零售价格以及他们的联系方式。在实习期间我从基层的访销员，实习业务员做起，时至今日已有两个多星期了,以下是我实习以来的实习总结。
在实习第一天，我还是比较紧张，有点放不开，感觉这个太难了，进到很多店里，老板都不怎么理我们，或者几句话就把我们打发走了，都不给我们问问题的机会，让我有种挫败感。但通过学习到后面就好多了，因为我了解到做销售有很多讲究。
比如第一天我就犯了一个很大的错误，因为我不自信，这是作为一个销售员的大忌。信心是人办事的动力，信心是一种力量，只要你对自己有信心，每天工作开始的时候，都要鼓励自己，我是最优秀的!我是最棒的!信心会使你更有活力，要相信公司，相信公司提供给消费者的是最优秀的产品，要相信自己所销售的产品是同类中的最优秀的，相信公司为你提供了能够实现自己价值的机会，相信你是能够做好自己的销售工作的。只有这样我们才能做好销售工作。
做好销售除了自信外还需要有诚心。凡是要有诚心，心态是决定一个人做事能否成功的基本要求，作为一个业务人员，必须抱着一颗真诚的心，诚恳的对待客户，对待同事，只有这样，别人才会尊重你，把你当作朋友。业务代表是公司的形象，企业素质的体现，是连接企业与社会，与消费者，与经销商的枢纽，你的言行举止会直接关系到公司的形象无能你从事哪方面的业务都要有一颗真挚的诚心去面对你的客护，你的同事，你的朋友。
另外还需要有心和有意志力。“处处留心皆学问”，要养成勤于思考的习惯，要善于总结销售经验。每天都要对自己的工作检讨一遍，看看那些地方做的好，为什么?做的不好，为什么?多问自己几个为什么?才能发现工作中的不足，促使自己不断改进工作方法，只有提升能力，才可抓住机会。机会是留给有准备的人，同时也是留给有心的人，作为业务员，客户的每一点变化，都要去了解，努力把握每一个细节，做个有心人，不断的提高自己，去开创更精彩的人生。刚做业务其实很辛苦的，每天要拜访很多的客户，每天都要写很多的报表，有人说：销售工作的一半是用脚跑出来的，一半是动脑子的得来的销售，要不断的去拜访客户，去协调客户，甚至跟踪消费者提供服务，销售工作绝不是一帆风顺，会遇到很多困难，但要有解决的耐心，要有百折不挠的精神，要有坚强的意志力。只有这样你才能做好销售工作。
除了以上的几点做好销售还需要良好的心理素质。不管你干那行都要具有良好的心理素质，才能够面对挫折、不气馁。我们做业务要面对的每一个客户都有不同的性格，自己受到打击要能够保持平静的心态，要多分析客户，不要将个人的情绪带到工作中。因为一个人在家庭、单位、组织甚至大街上都能碰上不愉快的事情，但是要自己能够很快的排遣不良的情绪，千万不要带到工作中，这样对你没有任何好处，只有不断调整自己的心态，改进工作方法，使自己能够去面对一切责难。只有这样，才能够克服困难，同时，也不能因一时的顺利而得意忘形，要有一个平常心来面对工作。面对你的事业。
总之做好销售不是件容易得事情，有很多要注意的地方。
啤酒销售工作的总结范文第6篇
SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。①SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。其中，外部冲击主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化;行业结构主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
本文试图运用SCP模型来分析青岛啤酒节在运作模式方面的特点，从中发现其存在的不足与问题，希望提出有利于青岛啤酒节发展的建设性意见。
二、 青岛啤酒节的发展概况
青岛啤酒节创始于1991年，最初是由青岛啤酒厂主办，后来是由青岛市人民政府组建专门的机构进行主办并创建了啤酒城。青岛啤酒节在每年的八月的第二周开幕，为期16天，它以啤酒作为媒介，融合休闲旅游、文化娱乐、经贸展示等方面，是中国最早的也是最大的酒类狂欢活动。在经历了二十多年的不断发展，青岛啤酒节不断融入青岛特色，在活动组织、酒商招商、以及现场管理等方面有着自己独特的经验和创新，现在已经迈入一个成熟稳定的发展阶段，为青岛啤酒打开了更加广阔的国内外市场，也成为了世界了解青岛的窗口，促进了青岛当地经济的发展。
三、 青岛国际啤酒节SCP分析
(一) 市场结构分析
1、 青岛市旅游业发达，为青岛啤酒节的发展提供便利
青岛地处山东半岛南部，东南濒临黄海，是中国著名的滨海城市，有着“中国品牌之都”和“中国啤酒之城”的称号。青岛的独特的城市文化、旅游资源的雄厚程度以及基础设施是否完善等都是节事活动产生和发展的基础。
在旅游方面，青岛旅游业的发达主要依托自己独特的地理环境以及典型的海洋性气候，每年吸引成千上万的人前来观光旅游。发达的旅游业为青岛啤酒节的发展也带来了便利的条件。青岛啤酒节在每年的八月份开幕，时间正值夏天，由于青岛以清凉的海文化文明，所以每年在夏天的时候会有全国甚至是世界各地的游客前来避暑，这正好与青岛啤酒节的开幕形成一个对接，青岛啤酒节也顺势打出“不参加青岛啤酒节就不算来过青岛”的口号，由此吸引了大量的游客前来狂欢。
2、中国啤酒产业的发展为啤酒提供契机
中国啤酒业一直处于快速发展的态势，在2002年，中国以2386.8万千升啤酒产量超越美国，成为了世界啤酒产量第一的国家。随着中国啤酒市场的不断扩大，越来越多的消费者接触到啤酒并将啤酒作为日常饮食、聚会娱乐中不可缺少的部分，这对于青岛啤酒节而言是一个非常有利的市场环境，这也是每年参加青岛啤酒节的人数非常巨大的一个非常重要的原因。
追溯青岛啤酒节的发展历史，我们可以发现最初的青岛啤酒节是由青岛啤酒厂在主办的，后来随着影响力的不断扩大，由政府接收并成立了专门的机构进行组织举办活动。但是这并不能割裂青岛啤酒节和青岛啤酒厂之间的关系。
3、 全国各地啤酒节的举办对青岛啤酒节形成竞争
展会、节事对于一个城市旅游业的发展、经济的促进等方面的重要性被越来越多的当地政府所意识到，因此，目前中国许多地方纷纷举办大型节事，其中啤酒节成为了一个比较热门的选择。比如：海口国际啤酒节、大连国际啤酒节、西安国际啤酒节、沈阳国际啤酒节等等。大量同质化的啤酒节的兴起削弱了青岛啤酒节的独特性，会分流部分参加啤酒节狂欢的游客，对于青岛啤酒节的发展产生了一定的冲击。由此也对青岛国际啤酒节的发展提出了更为严格的要求。青岛啤酒节必须努力发展自身特色，与时俱进、努力创新，只有这样才能区别于中国其他的啤酒节，形成自己的品牌竞争优势。
(二) 市场行为分析
1、 采用政府主导型运作模式
政府主导型展会旨在贯彻实施国家政策、宣传并扩大城市影响力、活跃并引导城市经济活动、推动产业发展逐渐规模化进一步发挥政府的主导作用为会展业的发展争取更大的空间。
作为政府主导型展会，青岛啤酒具有规格高、权威性强的特点。在资金投入、政策扶持、展会面积等方面有着很大的优势。每年啤酒节的开幕式上，省市重要的政府官员都会亲临，市长会发表开幕致辞并开启新一年的第一桶啤酒。政府官员的积极参与极大地调动了游客、参与者的热情，也成为了青岛啤酒节的一个特色，在一定程度上宣传了青岛啤酒节，增强了青岛啤酒节的权威性。
2、 主题活动，全民狂欢
从1991年第一届青岛啤酒节开幕到如今的24届青岛国际啤酒节，青岛国际啤酒节在内容方面不断充实，以求吸引更多的游客参与，从而扩大在国内甚至国际上的影响力。以最新一届的24届青岛国际啤酒节为例，整个狂欢活动分为四大主要部分，分别是开幕式庆典、啤酒品饮、文娱活动以及嘉年华娱乐。
在前期的预热阶段，青岛国际啤酒节会举办一系列跟啤酒有关的比赛，从而进行一个前期的宣传。在开幕式时，其主要的特色是花车游览，每年会有不同的社区、品牌商参与到其中，而且每年评选出的啤酒皇后、啤酒公主也会在巡游的时候亮相。开幕式结束后就是为期16天的全民狂欢的时候。在这个时候青岛啤酒节主办方会举办各式各样的娱乐活动，其中最大型的就是啤酒节晚会。每年的啤酒节晚会都会邀请一些当红的艺人前来表演，而且由于青岛从地理位置上离韩国日本较近，与日韩的交流也相当密切，因此每年也会邀请日韩的当红明星、组合前来，这极大地增加了参与啤酒节的人数，也极大地推动了啤酒节的狂欢。在啤酒晚会结束后就是各个啤酒大棚的品牌商组织的娱乐活动。不同的啤酒大棚里入驻不同的啤酒商，为了吸引更多的游客前来饮酒消费，每个啤酒大棚都会推出自己的特色服务，比如模特走秀、杂技表演、歌唱跳舞等等，形式不
一、各具特色。
四、 青岛国际啤酒节存在的问题及建议
(一) 政府主导存在弊端
青岛国际啤酒节作为政府主导的大型狂欢展会，有其固有的优势，也存在着一些弊端。
首先是管理效率问题。青岛国际啤酒节由政府部门进行组织，缺乏专门的会展从业者对其运行做一个科学的规划，而且在操作方面，部门之间扯皮现象较多，决策程序复杂。
其次是营销推广问题，青岛啤酒节在策划过程中更多的是从政府的效益角度进行，而不是市场经济效益，因此对市场的反应不够灵敏、在市场化运作方面很难摆脱市场经济体制的束缚、行政推广远大于营销、使得青岛国际啤酒节没有明确的市场营销操作体系。
再次是资源浪费问题。由于是政府主办，在一定程度上并不追求经济效益，青岛啤酒节在逐步夸大展会面积、投入更多的资金进行建设同时，存在着很大的资源浪费现象。例如，在青岛啤酒节闭幕之后，青岛啤酒城不再对外开放，青岛啤酒城占地巨大的场所而且处于崂山区核心区域，对于青岛啤酒城而言是一种资源的浪费。
最后是招商以及竞争管理问题。青岛国际啤酒节每年会邀请国外一些著名的啤酒企业前来参与其中，从而提高啤酒的影响力，但是展商多数是被邀请而来，对于青岛啤酒节的赞助相对较少，但是他们在啤酒节期间卖的啤酒的定价却很高，而且经常被媒体报道有假酒出售等等，然而消费者对于国内啤酒的特性、价格熟悉度大，对国外啤酒有好奇心，抱着“来啤酒节要喝正宗的啤酒”的心态去进行消费，从而造成了国外啤酒大棚门庭若市，而国内啤酒门可罗雀的局面。
(二)啤酒节民族特色不够鲜明
青岛虽然是青岛啤酒的发源地，举办青岛国际啤酒节顺理成章，但是是政府发起，虽然有一定的群众基础，但并不牢靠，青岛国际啤酒节虽然每年参加的人数比较多，但是当地居民的参与度并不高，而且主办方对于“文化搭台、经济唱戏”这一概念的理解有所偏差，急于扩大青岛国际啤酒节的影响力，急于从中获得经济利益，而忽视了对于文化的诠释。青岛国际啤酒节的文化内涵并没有一个很好地定位，很多人对于青岛啤酒节的认识止步于喝啤酒、看演出这一层次，这无形中就形成了一道屏障，对于不喝啤酒的人来说可能就不会去参加青岛啤酒节。青岛啤酒节从表演形式、表演内容、场所设计等等各方面都没有自己的特色，例如啤酒大棚统一都是白色、服务员都是V领T恤等等，从中没有属于青岛或者中国的民族特色。
(三)相关建议
1、宣传民族特色
青岛啤酒节虽然一直在不断创新、不断增加节目内容，但是创新有余、传统不足，在青岛啤酒节身上并没有体现出我们民族的、传统的色彩，因此容易给人一种借鉴德国慕尼黑啤酒节、打着啤酒节狂欢的幌子赚钱的印象。青岛啤酒节要长远的发展就应该立足传统，不断增加传统文化不仅使市民在心理上产生共鸣从而积极参与，而且也可以吸引外国游客来感受中国文化。因此青岛啤酒节一方面不应该改变国际化的眼光，在视野上努力与国家化接轨，另一方面则是要增加自己的特色，将自己特有的风格固定下来，需要拥有属于青岛啤酒节的王牌节目、传统节目、保留节目等等。
2、 改变招商制度
针对青岛国际啤酒节出现的国内外啤酒品牌竞争的问题，应该加大对于本土品牌的保护力度，因为对于青岛啤酒节而言，青岛啤酒的存在是其相对于其他城市举办的啤酒节所拥有的最大优势，是避开“同质化”竞争的最佳武器。因此青岛啤酒节应尽最大努力在啤酒节期间宣传青岛啤酒，让青岛啤酒成为青岛啤酒节的“主角”。对于国外啤酒品牌，政府应该逐渐从政府出面邀请啤酒商转变为商业参与，并且在适当的时候确定最低赞助标准，这样可以保持啤酒文虎的本土化而不被国际化消融。
3、利用新媒体加大宣传
在新媒体时代，青岛国际啤酒节要想持续扩大影响力就必须充分利用新媒体进行宣传。笔者搜索了青岛国际啤酒节的官方微博，发现粉丝数量有23万但是从2014年8月份至今，官方微博没有再发一条微博。一个成功的品牌的塑造并不是一蹴而就的而是需要通过长期的积累与宣传。因此，建议青岛国际啤酒节官方微博在啤酒节闭幕期间也可以发布一些关于青岛啤酒节的相关内容甚至是青岛啤酒的相关内容，吸引更多的粉丝关注微博从而扩大影响力。
针对这种情况，笔者建议首先完善公众平台的功能，可以增加票务查询、信息咨询、活动推荐等项目，方便游客在开幕期间网上购票，从而一定程度上缓解啤酒节现场票务购买拥挤现象。其次是定期向关注者推送有关青岛啤酒节的相关信息，比如目前啤酒城的建设情况、下届啤酒节的准备情况、青岛啤酒节的历史、国外啤酒节的历史等等，潜移默化的影响关注者，从而扩大其影响力。
五、 结语
青岛国际啤酒节要想长远、稳定的发展必须有自己独特的传统，这种传统以民族文化为基础，是青岛国际啤酒节区别于其他地区啤酒节的特色所在。青岛啤酒节在大方向确定的情况下，应该主动对于细节的改变，大到啤酒城内部结构的优化、环境的美化、交通的处理、官网的建设小到服务员衣着的设计、微博微信的维护、垃圾的处理、纪念品的售卖等等，都需要进行精心的设计。(作者单位：上海大学大学影视艺术技术学院)
注解：
① 郭晨露 王晓宇.基于SCP范式的大连国际啤酒节运作模式分析[J]，管理纵横，2015
参考文献：
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