项目采购管理实践论文题目范文第1篇
[摘 要] 文章在对项目管理,以及知识管理的基本理论进行分析的基础上,探寻了项目管理过程中的知识管理应用,阐述了项目管理过程中知识管理的实践过程中所面临的问题,并为进一步深化项目管理过程中的知识管理实践提出了建议。
[关键词] 项目管理 知识管理 知识集成体系
一、项目管理和知识管理
项目管理就是把各种资源应用于项目,以实现项目的目标,满足各方面既定的需求 。它的应用可以降低成本,提高生产力和竞争力,能降低投资和经营风险,避免资源浪费。项目管理具有组织的临时性、全球化和多元化和专业化等特征。
随着知识经济的到来,知识逐渐成为企业在激烈的市场竞争中生存、发展和获得持续竞争优势的主要资源,知识管理渐趋成为占主导地位的管理模式。美国生产力和质量中心(APCQ)对知识管理的定义是:知识管理应该是组织一种有意识采取的战略,它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。知识管理就是为实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。
项目的一次性特点造成每个项目都有自己的独特性和唯一性,项目的工作过程就是知识创造的过程,每个项目的独特工作经历会给组织带来丰富的经验积累。知识管理在项目管理中有利于:(1)项目实践过程中的知识创造和知识的整理、收集;(2)项目对组织知识的有效发掘和传播;(3)提高成果质量和工作效率;(4)在项目小组中形成学习氛围。
二、项目管理过程中知识管理的实施
1.以信息集成推动知识集成
项目具有系统化、重复化的特点,且具有正式的工作流程、方法和标准,需要各个方面的紧密配合。因此项目环境下的知识集成应建立在信息集成的基础上。在知识集成系统中,知识应该能够便捷的到达知识的使用者。这就需要企业为项目知识的传播搭建方便快捷的共享和传播平台,建立企业内部网,构成企业内部的通讯和协作平台。
2.建立有利于知识共享的项目组织
项目组织结构的建立,应有利于项目成员之间实现知识的共享,同时在项目组织中形成学习氛围。能否实现知识共享取决于许多因素,包括项目成员的相互关系、相互信任和互惠程度,对知识创造和知识提供的奖励,以及项目成员对知识的接受能力,然而这些都需要一个合适的组织结构给予支持。因此,要建立一个适合于知识共享的项目组织,通过项目成员以及各方组织的能力配备,更好的实现知识的共享。
3.在项目组织内部设置知识管理专职负责人
这种专职负责人能够具体实施知识管理,其主要职责是了解项目本身,以及项目环境,能够熟悉企业本身和企业环境,理解项目组织和企业内部的信息需求,能建立一个促进学习、知识积累和信息共享的项目环境,使每位成员都认识到知识共享的益处。此外,专职负责人还要监督保证项目知识库的质量和深度,使其与项目目标一致,保证项目的正常运行和实施。
4.建立适宜的知识管理评价激励指标
通过评价指标,可对项目环境下的知识管理情况进行描述。一般情况下应具有下列指标:大量采集知识的能力、知识的创造能力、知识传播能力、知识共享程度、知识存储能力、知识的使用能力、对新知识的奖励以及对知识的共同愿景 。此外对积极贡献自己经验的成员进行有效激励,提高团队成员分享经验的积极性。在项目进行中,可以制订一些鼓励大家提供经验的措施,可以是鼓励大家提供创造性经验的明文规定,也可以是对在难题处理中做出突出贡献的员工进行奖励。各种方式不一而足,总的原则是推动成员和大家分享自己的创新经验。
5.将项目环境下的知识信息扩展到整个组织层面
由于一个组织可能有很多项目在同时进行,各个项目产生的新工艺或者技巧在项目团队内部可以有效传播和应用,但很少能影响其他的项目。有可能其他项目正在烦恼的问题已经在另外一个项目上被顺利解决了。作为组织的整个成员并不能了解各个项目成员所掌握的知识。这样的矛盾可以通过建立一个组织内部数据库检索机制来传播这些知识,以实现整个组织层面的知识共享。
三、项目管理过程中知识管理实施的障碍分析
虽然知识管理在我国企业中已经逐步开始推行,并在一些企业中得到了较为成功的应用,取得了一些成效,但是知识管理在我国的全面实施过程中仍面临着许多问题与障碍。
1.缺乏资源
目前大多数企业尚未制订有效的知识管理战略,没有设立负责知识管理的部门与主管。对信息技术的应用也只是处于初级阶段,缺少先进知识管理工具的支撑。
2.人才匮乏
实施知识管理需要具有知识管理理念和知识管理能力的人才队伍,从企业领袖、首席知识官、知识员工、到知识管理系统维护者等都必须对知识管理有充分正确的理解。没有合格的知识管理人才,有效的知识管理也就无从谈起。
3.缺乏制度保障
我国现阶段尚处于市场经济体制建设的完善阶段,一些企业仍然习惯于传统体制下的管理模式,制度安排的滞后导致企业管理体系低效率的运转,不仅无法优化配置物质资源,更无法有效管理企业的知识资源。
4.缺乏创新意识
我国企业普遍缺乏创新意识,多数企业对待创新的态度就是模仿,而不根据本身的特点和需要进行主动创新,提高技术。尽管有些高科技行业在生产中能够掌握先进的生产技术,但是企业团队组织和知识创新也处于初级阶段。
5.激励机制不完善
我们有很多企业管理者认识不到智力资源的重要性,企业激励制度落伍,缺乏实行知识管理的内在动力,习惯于抄袭、模仿市场上的成熟产品,满足于现有的市场份额。
6.缺乏共享知识的文化氛围
我国不少企业在传统体制、政策下形成的保守、沉闷、缺乏活力的企业文化氛围导致成员不愿意与他人分享自己的私人知识,也不愿意承认错误,从而阻碍了知识的积累和在企业中的扩散,严重影响了企业知识管理活动的开展。
四、项目管理过程中实施知识管理的措施
1.构建项目管理的知识集成体系
项目管理中的知识集成就是要从项目组外集成项目管理所需的知识和信息,帮助项目组进行有效的管理。在项目组内集成项目管理所需的和新产生的知识和信息。充分利用信息技术和知识集成技术,建立以知识和信息为基础的知识型组织和知识集成平台,促进知识和信息交流共享,培养项目组成员间的知识共享能力,创造知识和信息共享环境,提高项目组成员知识创新的能力。将项目中积累的知识资源进行整理和规范化,用于以后的类似项目,使项目管理知识得以继承和利用。最大程度地集成这些知识,能够使每个员工在最大限度上贡献知识的同时,也能享用他人的知识,高效、优质地完成项目管理任务,助于企业今后相关项目的开发,有助于企业的长远发展。
2.构建项目知识管理绩效评价体系
企业知识管理是促进知识创新,实现知识资本增值的过程。而要衡量组织或个人知识管理实践的效果,就需要对企业知识管理的绩效进行评价。所谓绩效评价就是对组织行为活动的效能进行科学测量与评定的程序、方式、方法的总称。它既包括对整个组织行为活动成果的测量与评价,又包括对组织内各个群体和组织成员个体的评价。在项目实施过程中,由于知识本身的抽象性使得知识价值难以量化,而企业知识管理所涉及人、知识、信息、技术、环境等多方面因素也带来了知识管理成效考核的复杂性,知识本身量化的难度和知识管理考核的复杂性使得企业在实践中缺少公认的知识评估体系和方法,由此构成了知识管理实施的障碍。因此,构建项目知识管理绩效评价体系,对项目知识管理的实施必将起到一定的推动作用。绩效评价是任何先进的管理理论与方法应用中不可忽视的重要环节之一。
3.构建面向项目的企业知识管理方法体系
在知识经济的今天,企业要在激烈的竞争中拥有自己的优势,无疑知识是最重要的;但由于项目的临时性和独特性,在项目管理过程中,企业面临更多的机遇与挑战,把握住项目发展过程中的知识积累,充分挖掘自身知识资源的潜力,是企业必须面对的问题。 项目作为一个知识密集的任务,需要项目团队在复杂多变的环境中,快速进行知识的积累、转化和创造,而构建一个企业项目管理知识管理方法体系,为企业实行规范的知识管理,在项目执行过程中实现多部门的有效协作,充分挖掘员工的创造性,提供了值得选择的管理思路和方法。对项目而言,建立项目知识理体系,充分挖掘项目显性和隐性知识,具有重要意义,企业通过项目来实现自身的不断发展,而建立企业完善的知识管理方法体系,使项目知识得到共享和传承,更具有战略意义。
参考文献:
[1]龚 强:项目管理概述 [J].黑龙江社会科学,2002(5):28-30
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[4]刘 辉:基于项目企业的知识管理问题研究[J].经济师,2006(1):170-171
项目采购管理实践论文题目范文第2篇
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项目采购管理实践论文题目范文第6篇
随着软件系统的规模、复杂度日益上升，软件开发过程管理已经成为保证软件系统开发效率、质量、成本的关键性因素。作为软件开发过程中质量保障的重要组成部分，行之有效的软件配置管理(以下简称SCM，Software Configuration Management)能够显著提高软件开发组织的自身能力、提高软件开发过程的完整性，以及降低软件开发的风险。
软件配置管理的概念
ISO 9000、CMM、ISO/IEC 1220
7、IEEE 729-1983对SCM的定义有不同的描述。ISO9000定义SCM为“一个管理学科，它对配置项的开发和支持生命周期给予技术上和管理上的指导。配置管理取决于项目的规模、复杂程度和风险大小”。
CMM2将SCM定义为一个关键过程域KPA，是“贯穿于整个软件过程中的保护性活动，它被设计来(1)标识变化，(2)控制变化，(3)保证变化被适当的发现(4)向其他可能有兴趣的人员报告变化。”。SCM包括了配置项识别、工作空间管理、版本控制、变更控制、状态报告、配置审计等活动，其中以版本控制最为核心和关键。
数据集中工程软件配置管理策略
1、数据集中工程项目背景
中国建设银行数据集中工程的目标是通过建立总行级的数据中心，向全行38个一级分行、20000多个网点提供完整的核心金融服务。其核心应用系统DCC-CCBS包括主机、前置、前端三大部分。主机应用部分部署在总行级数据中心，前置应用部分部署在数据中心前置通信网关、各一级分行业务大前置，前端部分部署在网点。
DCC-CCBS项目的SCM需要实现开发、发布、部署的全过程软件配置管理。开发过程SCM的核心是系统源码版本管理;发布过程的SCM核心是系统目标码版本管理;部署过程以确保系统目标码版本在数据中心、一级分行、网点和外系统的正确部署为首要目标。
2、开发过程软件配置管理
系统源码版本除系统源程序、参数外，还包括需求规格说明书、系统总体架构设计说明书、主机/前置/前端系统结构设计说明书、各子系统的详细设计说明书、各子系统的对外接口规范、业务操作手册、系统使用手册、系统安装维护手册等文档。根据配置项的不同属性，经过评审，形成需求基线、设计基线和源代码基线等不同的基线。开发过程SCM按照子系统的性质，分为主机、前置、前端三部分独立管理。
DCC-CCBS项目总体组负责整个需求和变更的控制。通过审批的需求按照功能分布分解为主机、前置、前端的子需求，再由各部门分别管理和实现。环境及版本控制小组负责向各部门提出形成“系统基线”的要求，以同步主机、前置、前端的源码版本。
3、发布过程软件配置管理
发布过程的系统目标码版本包括系统目标码(执行码)、系统参数及相关文档等。按照用途，系统目标码版本可分为测试版和正式版。以前置平台为例，发布过程SCM的主要活动包括：构建环境管理，保证编译环境的纯净性和正确性;
构建过程管理，保证构建过程的自动化操作，及其正确性和完整性;
版本编号管理，统一版本命名规则，确保目标码版本号的唯一性和可追踪性;
目标码版本生成管理，从各版本管理工具系统收集、整理、打包相应的目标码、参数和文档，形成完整的或部分(补丁)的目标码版本;
配置状态检查，检查目标码版本包中内容的正确性、完整性和一致性;
4、部署过程软件配置管理
部署过程SCM的主要任务是：建立安全、可靠和迅速的传输流程和传输渠道;建立目标码版本记录和追踪机制、版本运行时刻检查机制和版本恢复机制;确保正确的版本、按照正确的渠道、在规定时间递交到正确的用户并生效。
在DCC-CCBS生产环境中，软件开发中心将通过数据中心版本管理系统发布各单位所需的目标码版本，各单位在版本管理系统和数据传输通道的支持下，实现版本/补丁的主动分发、查询、下载和生效。
软件配置管理实施经验
1、树立正确的企业配置管理意识
SCM是一门管理学科。归根结底，其关键是“管理”，然后才是“软件配置”。项目级SCM能否成功实施，与企业的软件配置管理目标、策略、能力、组织和资源息息相关。
2、提高全员的配置管理素质
SCM是规则和流程的集合，需要依靠流程中所有部门和人员共同的支持和努力。任何环节上的疏忽和懈怠，都将直影响SCM的实施效果。
3、采用合适的工具
功能强大的或昂贵的工具未必是合适的工具。往往20%的功能即可解决80%的配置管理问题。目前比较流行的版本管理工具包括CVS、PVCS、ClearCase、Harvest、VSS、Endeavor等。在选择具体工具时，往往需要考虑以下因素：(1)工具将要使用的范围;(2)工具自身的功能、稳定性、扩展行，以及对环境的要求;(3)工具使用的复杂度;(4)工具与其他流程和工具的集成度和交互性;(5)工具的投资和维护费用。
4、及时的检查和梳理
大系统开发过程中，配置管理往往采用分步离散管理方式，因此保证整个系统配置管理的完整性成为一件精密细致的工作，需要投入大量人力及时修订基线，防微杜渐，避免混乱，以满足对配置管理正确性、完整性和及时性的要求。
5、系统化思考、分步实施、持续改进
SCM不是一项孤立的管理活动。企业的战略目标、管理能力、文化背景、组织结构，项目的规模、性质、技术、人员等都是影响SCM决策的重要因素。因此需要在项目乃至企业的整体环境中系统的考虑SCM的实施策略和方法。