连锁零售企业物流管理论文范文第1篇
高物流成本导致企业利润低:我国零售连锁企业在最近几年有了一定的发展规模, 但和国外的物流企业相比, 在成本的管理上还是有很大的差距。具体表现在总体规模较小, 市场集中度较低:与国外大型零售连锁企业相比, 所占的市场份额不多、服务性的功能比较少、提供的货源相对来说也比较单一、市场竞争力比较薄弱、网络分散。其中的主要原因是我国零售连锁企业起步晚, 存在各种各样的问题, 物流设备不先进, 还是以人工作业为主, 分散配送, 尚未形成连锁式的规模效应、传递运输配送时的物流效率都达不到要求。到现阶段的发展为止, 我国的零售连锁企业绝大多数仍然采用传统的配送模式。适合小件和多品种的商品配送, 在零售连锁企业发展到一定阶段后, 如果一直采用这种传统的配送模式, 企业将会承担更多的物流成本, 对企业的盈利能力和竞争力也产生了一定的冲击。
二、零售连锁企业物流成本的含义及其构成
连锁企业的物流成本主要指的是在物流的整个运动过程中需要花费的人力、财力和物力等所有资源的总和。比如进行货物的包装、装车和卸载、长途运输、储存、流通处理和其他活动。物流成本管理是物流相关费用的计划, 协调和控制。物流的总体成本占据零售价格的20%-30%左右, 在发达国家中, 物流成本占总体GDP的10%, 而中国所占的比例在18%-20%。物流成本主要由以下几个部分构成:
(一) 成本中的第一大部分主要包括生产货物使用的机械设备需要的费用、选用材料的费用、工人的费用以及其他附加产生的费用。例如, 机械设备的维修护理费用、能源消耗的费用、产品外包装的费用等。
(二) 货物运输费用。主要内容涵盖了劳务成本和运营费用, 前者主要包括运输员工的工资和福利待遇等;后者主要指的是所用车辆的燃油费、折旧费用等。
(三) 仓储费用主要包括仓库设施和建设, 购买或租赁等设备的成本, 以及各种仓储业务的成本。
三、影响零售连锁企业的物流成本的因素
(一) 竞争性因素
零售连锁企业面临的市场环境是充满着竞争的。从某种意义上来说, 提供优质的客户服务才是在竞争中保持优势的关键所在。而对于客户的服务质量又直接会影响到物流的成本水平, 物流成本在很大程度上是受到竞争的激烈程度的影响。具体有以下影响因素:
a:订货周期。企业的订单周期可以通过物流系统的有效运作来适当地缩短一些, 以此可以减少客户的库存降低其库存成本, 达到企业为客户服务的最终目的, 提高企业在市场上的核心竞争力。
b:库存水平。在某种程度上, 库存水平会影响缺货成本。两者之间有着近似反比的关系, 一方增加都会引起另一方的减少;库存水平过高, 会间接地降低缺货成本, 缺货成本的增加也与低库存水平有一定的联系。
(二) 产品因素
a:产品价值。产品的价值与其物流成本成正比。一般来讲, 一个产品的价值越大它耗费的相关物流费用就会越大。因为要求有更高的物流运输环境和承担更多的物流成本。
b:产品密度。产品的密度主要由其质量、体积以及运输产生的成本这三者来共同决定的。其中, 仓储成本通常是按照重量或者是体积来计算, 因此, 产品的密度对物流的成本会产生直接的影响。密度的增加, 也会使得重量与体积的比例在增加, 同时也会导致储存和运输的成本与出售价格的比例下降。
(三) 技术因素
“硬技术”和“软技术”的发展大大降低了物流成本水平。前者主要包括了高科技技术和现代化的机械设备, 采用这些新技术对于提高物流的运行效率、降低运营成本有非常大的益处。物流系统的整体设计、布局、以及运输方式和路线的设计与选择等其他“软技术”的运用, 也减小了物流的成本。
(四) 时间成本
时间与空间是物流中的两个重要的维度, 随着时间延迟会带来各项成本的上升, 例如, 使用人工的费用、库存费和运输费用都会提高。物流讲究高效率运作, 在整个物流系统的设计中各项成本都需要与时间成本进行权衡, 通过对物流系统中效率和陈本的博弈, 最终达到一个相对最优的系统设计。
(五) 管理因素
连锁企业的管理水平会直接影响到物流成本的大小, 其中包括整个组织结构的装配设计, 货物配送模式的设计方案与具体的执行方案, 运输计划的安排, 物流系统的合理设计规划等。
四、零售连锁企业降低物流成本的办法
(一) 从效率化配送角度控制物流成本
零售连锁业自身的发展情况和发展模式就要求零售连锁企业必须提高配送的效率。提高货物配送的效率就等于间接地降低了企业的物流成本。企业在物流的过程中应该最大程度地减少运输的次数、提高车辆的装载率、选择合理的配送方案、选择最佳的运输路线, 这些都是提高货物配送效率的方法。
(二) 采用全供应链管理模式
企业应该将管理的重点从以往的“内部供应链”中转移到客户和供应商提供的“完整供应链”之中, 同时与供应链中的其他公司协调 (如供应商、零售商等) 与客户之间的关系, 与供应商和销售渠道保持密切合作, 加强各方面的协作, 从最大程度上降低整个供应链内所有活动的成本。若采用供应链的管理方式, 可以将从客户到供应商之间的“时间距离”进行最大程度上的缩减, 从客户需求到客户满意度的响应时间也会被缩短, 从源头上节省了物流成本, 降低物流成本。
(三) 信息化管理降低了物流成本
企业的物流成本在传统的人工管理的模式之下, 会受到很多不确定性因素的影响, 如果想在各个环节都将成本控制在最低范围内基本上是不太可能的。信息化的关键是在于改善信息的收集, 处理、沟通的速度和信息的准确性。一方面, 企业采用信息系统, 保证各种物流业务和工作流程的准确性, 使工作顺利快速地进行;其次, 可以通过这样的系统将各种物流信息进行数据的整合, 进行一些预测分析工作, 同时可以将企业未来的订购想法, 数量, 价格等信息放在网络上。执行传输以在企业内共享用户的需求信息的资源。企业充分响应可能出现的各种需求, 及时调整业务计划, 从而控制整个物流成本的可能性。
(四) 加强物流成本管理意识
强化企业全体员工的成本管理意识。降低物流公司的整体成本不单单是企业管理部门的责任, 同时企业的其他员工也应该承担这份责任, 对于降低企业的成本意识应该贯穿于产品的整个寿命周期。从最初的设计、研发、生产、运输和销售的整个流程中, 进行成本的管理工作, 逐步培养企业员工的“战略成本意识”。
结语
结合上述的各种分析, 零售企业现阶段面临的重要挑战就是要降低物流的使用成本, 在降低成本的同时也会提高零售企业的核心竞争力。对物流成本进行科学的预测、规划和管理, 这不仅需要领导层的正确决策, 同时也需要企业所有员工的集体努力, 并加以科学的管理方式来达到降低成本, 提高企业收益, 提高企业的竞争力。每一个企业都在尽最大努力控制成本, 从而为企业创造出更大的利益空间。
摘要：零售连锁经营是零售业的一场革命, 于20世纪90年代在国内的取得了令人瞩目的发展成绩。作为现代社会一种较为流行的生产经营模式和社会组织结构, 未来的发展前景不可估量。目前, 物流管理模式作为零售连锁经营不可或缺的一部分, 是企业连锁经营的基石和重要的制度保障。而我国零售连锁企业的物流管理建设仍处于初级阶段。这严重制约着我国零售连锁企业的发展。降低零售连锁经营企业物流管理配送的成本, 提高零售连锁企业的经营效益, 是我国大部分的零售连锁企业在现阶段的发展过程中需要面临的重大挑战。
关键词：零售连锁,物流管理,影响因素,解决对策
参考文献
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连锁零售企业物流管理论文范文第2篇
（一）预算管理与控制目标的制定不一致
连锁零售企业预算管理的开展，需要现有企业内部管理人员，结合企业实际情况制定合理的预算管理及控制目标，然后按照目标要求开展相关工作。但在实际运营中，由于管理层对预算认知的差异性，使得管理及控制目标在落实中存在较大偏差，无法实现原定规划要求，进而阻碍工作的开展，影响企业的经营建设。
（二）预算编制与实际预算不符
预算管理开展前，需要先做好预算编制工作，选择合理的预算编制方法，保证资金划分的合理性，进而推动后续工作的顺利开展。同时在预算编制落实中，还需根据实际情况对其实行合理调整和优化，以提高预算管理的综合水平。但连锁零售企业在预算编制中，经常会出现编制与实际预算不符的情况，进而导致预算管理落实中存在诸多的问题，影响企业资金周转效率，阻碍运营项目的开展。归根结底，这一问题产生的主要原因如下。
一是在预算编制前未对市场发展状况进行准确预测，预算编制方法的选择存在片面性，再加上分析过程中使用的数据较为老旧，导致增长率预测出现偏差，降低预算编制的准确性。二是预算管理工作不到位。连锁零售企业由于下属公司较多，在预算管理上无法统一，即使统一也会因为管理工作落实不到位或认知不足而出现偏差，影响预算编制及管理的质量。
（三）预算考核不规范
大多数连锁零售企业在预算考核上均是采用事后监管方式，通过对成本控制结果的考核与评价，了解下属分公司预算管理情况，对于过程成本控制的重视力度不足，且考核标准也存在多样性特征，进而影响了预算管理的整体效果。另外，在预算考核中，对存在的问题并未进行原因分析及查找，影响了后续改进措施的落实，降低了资金成本规划质量。此外，在预算考核过程中，一些企业只履行季度和半年度考核标准，考核时效性堪忧，对于预算管理有着不利影响。
二、连锁零售业预算管理问题的应对措施
（一）统一预算管理目标，建立全面预算管理执行机构
要想让连锁零售企业获得更好地发展，加强预算管理是尤为必要的，而预算管理的完善，需要企业内部管理层统一管理目标，并建立专门的管理机构，以确保预算管理的高效落实。具体来说，首先要明确了解和掌握企业发展现状，并结合企业实际情况，合理规划预算管理内容，加强其科学性、可行性，将预算管理与企业发展有机结合起来。其次，管理层人员需转变传统管理理念，通过分析探讨，统一管理目标，推动企业良性发展。最后，对预算管理人员予以考核。预算管理人员自身能力素养对于预算管理的整体水平有着重要作用。因此，企业应加大对预算管理人员招募及考核力度，对预算管理人员的专业能力实行把控，确保预算管理的有效落实。
（二）以全瞻性眼光开展预算编制
预算编制中需要对市场发展情况实行准确预测，并根据市场环境及企业运营情况，对预算编制予以合理调整和优化，这样才能加强预算编制的合理性及预算管理的有效性。为此，需要以全瞻性的眼光分析和考量预算编制内容，提高预测准确性，确保决策质量。例如，某控股零售有限公司，其在运营和生产期间内，仍向供应商收取诸多费用，这使得非主营业务增长率较主营业务增长率高出许多，影响了与其他供应商之间的稳定合作关系，不利于企业的进一步扩展。基于此，企业在预算管理中，应以全瞻性眼光看待问题，制定合理的预算管理目标，并做好各阶段的管控工作，以减少超支问题的产生，增大企业的整体经济效益。
（三）加强预算分析的全面性，考核的彻底性
连锁零售企业的预算考核是预算执行部门对预算执行情况的检查，且在检查中对存在的问题予以及时指出和改正，从而提高预算管理水平，推动企业的良性发展。在考核过程中，需要搭配合理的奖惩制度，以调动员工工作积极性，树立良好的工作态度。对于存在问题的单位或个人，应在找出问题原因后落实问责机制，完善预算管理，以促进企业的可持续发展。另外，还需加大预算监管力度，完善预算编制，合理规划工作任务及目标，从而加强资金成本支出的清晰性、合理性，减少超支等问题的出现，为企业各项工作目标的实现奠定基础。再者，预算考核后生成的报告文件要定期上交到相关人员手中，完成审核和检查，并为下一步经营决策及目标的制定提供依据，确保企业各项资源的合理利用，以此规避因资金短缺或周转不灵带来的风险，提高企业自身发展实力。
结束语：
综上所述，连锁零售企业发展中，只有注重预算管理，且合理规划运营中所需的资金成本，解决预算管理中存在的问题，才能更好地提升企业的整体管理水平，降低财务风险，以此推动企业各项经营活动的有序进行，增强企业的经济实力，达到可持续发展目标。
摘要：预算管理作为企业管理的重要组成部分，对企业长远发展有着重要的推动作用。尤其是在市场竞争日益激烈的环境下，预算管理水平的提升能有效增强了企业的核心竞争力，确保企业发展目标的实现。本文将对连锁零售企业的预算管理实行分析，对其存在的问题提出合理的解决措施，以供参考。
关键词：连锁零售企业,预算管理,解决措施
参考文献
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连锁零售企业物流管理论文范文第3篇
零售连锁企业作为先进的零售经营模式,其最大优势在于实现经营规模和经营效益不断壮大的基础上,企业实现专业管理的同时,在组织、经营等方面,体现出更高的规模经济效益和竞争实力。创业期零售连锁企业在实现经营规模的同时,呈现出工作时间长、人员流动大等特征,从而在人力资源管理上存在诸多困境。
二、创业期零售连锁企业人力资源管理现状
(一)战略规划
创业期零售连锁经营目前普遍缺乏全局性人力资源战略规划意识。企业在创业期,为节约成本,出现人力资源管理人员专业性不够等问题,因此现代人力资源管理职能比如战略规划与决策、战略实施与调控等很难实施与推进。
(二)业务培训
零售连锁企业当前处于高速发展阶段,人力资源培训却缺乏系统化管理。很多岗前培训,多是岗位技能培训和企业制度培训,师徒间“传,帮,带”成为主要培训方式。另外,培训活动没有合理进行需求调研。究其原因是培训模式、反馈机制不健全,培训评估缺失。
(三)招聘
在当前创业期零售连锁企业经营管理中,招聘工作存在着对人才需求定位不精准等问题,因而导致员工离职率居高不下,企业效率受到较大影响。
(四)薪酬与绩效
创业期零售连锁企业出于利润收益考虑,对员工薪酬缺乏系统化管理。没有规范的岗位说明书及考核标准;考核结果仅作为确定员工薪酬数量的依据,未与个人自身发展和职位晋升建立关联,无法有效激励员工积极、高效地完成工作任务。
三、人力资源三维立体管理模式
鉴于目前创业期零售连锁企业人力资源管理现状,为提高其人力资源管理水平,保证其创业期企业收益,现提出适用人力资源管理三维立体管理模式。人力资源三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理分工负责、协调合作的全方位人力资源立体管理模式,即决策层负责人力资源战略规划;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务;一线经理在人力资源管理的核心业务中把握关键环节。具体见下图。
四、零售连锁企业人力资源三维立体管理模式
(一)人力资源三维立体管理模式构建
零售连锁企业以某连锁便利店为例。按照三个维度,将该便利店人力资源管理职责划分为以下三部分:便利店决策层面,董事会各股东及总经理。一线经理层面,门店营运部、企业管理部、财务核算部、物流采购部、工程物业部等中层领导。人力资源部门层面,指人事部门。
(二)人力资源三维立体管理模式分工与实施
1. 第一维度:决策层负责人力资源管理的战略规划、调控
决策层主要负责便利店人力资源战略规划、人力资源规划实施调控、便利店文化建设等各关键环节。决策层在做好人力资源战略决策的基础上对现有实施状况进行分析与调整,从而保证其人力资源规划与便利店发展目标一致。鉴于便利店24h营业的特殊性,决策层需从人本文化、诚信苦干文化、形象文化等方面等进行便利店企业文化建设。
2. 第二维度:一线经理分担人力资源管理核心环节
一线经理主要负责便利店人力资源管理的核心业务的关键环节,其他环节由人事部门提供支持性服务。以本便利店店长岗位为例加以说明。便利店创业发展期,诚信苦干等道德品质作为店长任职的首要条件之一,该职位招聘由门店营运部经理进行招聘选拔,招募渠道选用及录用环节由人事部门提供服务。在培训工作中店长岗前培训、培训需求评估,由门店营运部经理把关,而培训计划实施则由人事部门来组织。本便利店施行OEC管理法,店长绩效考核由门店营运部经理来实施,根据“日清日结”完成结果来确定考核结果。同时门店营运部经理与人事部门一起进行绩效考核标准制定以及考核工作评估与反馈。其薪酬管理实行绩效工资制,店长薪酬中绩效考核部分由门店营运部经理根据行业岗位薪资水平并结合本便利店实际运营情况进行测算确定,而建立薪酬体系与标准、确定薪酬支付方式等其他工作,由人事部门提供支持性服务。
3. 第三维度:人事部门承担人力资源管理的基础业务
人事部主要负责便利店人力资源管理基础业务和日常事务性工作。负责岗位说明书制定及岗位业务规范并对岗位相对价值进行评估和判断。同时,日常事务性工作如员工福利、考勤管理、劳动合同管理等也由人事部门负责。当然,在此过程中,一线经理也要为便利店岗位分析与岗位评价这两项业务上做好相应协作工作。
摘要：本文从创业期零售连锁企业人力资源管理现状入手,针对性提出人力资源管理三维立体模式,在提高人力资源管理效率的同时,为零售连锁企业的创业期经营发展提供有力保障。
关键词：零售,连锁企业,人力资源管理,三维管理模式
参考文献
[1] 许震.零售连锁企业人力资源管理现状及改善策略[J].市场研究,2018.
[2] 王彦.A村镇银行人力资源管理三维立体模式分析[D].2018.
连锁零售企业物流管理论文范文第4篇
一、连锁零售业发展概况
从连锁经营模式发展到现在, 尤其是近十年, 连锁零售业整体保持高速的发展状态, 规模每年创新高, 销售额也一直在增长, 发展的繁荣中也暴露出一些问题, 比较明显的就是虽然规模和销售额连续增加, 但随着体量的增加和经营方式的创新不够, 出现了增幅减缓的情况, 这个需要引起足够的关注。
连锁经营业发展的现状表明, 随着发展的深入, 那些有规模和技术优势的企业的竞争力越发明显, 相对竞争力在不断的增强, 而一些小规模的连锁零售企业因为经营管理的不善, 逐渐退出, 带来的结果就是行业的集中度逐年增加, 形成了一批大型的连锁零售巨头。
连锁零售业的发展是建立在消费需求增加的基础上, 这些年随着消费能力的增强, 取得了快速的发展;但在规模不断增加的同时, 增速在放缓是比较明显的, 究其原因, 连锁零售物流相对薄弱是一个重要的因素, 目前的状况是物流行业的发展在连锁领域没有得到很好的具体应用, 尤其是在连锁行业中非常重要的物流信息化的水平还是比较落后, 针对连锁零售业配送过程中订单数量多, 订单批量小的特点, 物流在实施过程中成本很难有效的控制, 这些都是目前制约连锁零售物流发展的问题。
二、连锁零售与物流
零售业的发展对物流业务的需求会带来积极的促进作用, 不管是连锁零售企业自营物流还是外包给第三方物流公司运作, 对于社会总物流量的增加是非常明显的;随着大众生活节奏的加快, 尤其是一二线城市, 广大消费者对于连锁零售业的需求也日益增长, 连锁零售门店能够最近距离的接近消费者, 解决了消费者购物需求和购物地点之间的地理矛盾, 而且连锁零售业以其标准化的运营管理模式, 相对于传统的小卖店而言, 容易让消费者接受, 这些优势为连锁零售业的发展带来极大的优势。
面对国外连锁零售巨头的进入, 国内连锁零售企业面临的竞争将会越来越激烈, 如何才能和国外的巨头正面竞争?非常重要的一个模式就是通过标准化把企业的规模不断扩大, 通过扩大规模来寻求各个环节的规模经济, 从而通过成本的控制来增加竞争力;还有一个手段就是打造自己的连锁零售配送中心, 因为对于连锁零售企业来说, 配送是一个核心环节, 如果能够把这个物流环节控制好, 不管是从成本控制上, 还是从竞争力的提升上, 都是很有优势的;但是对于很多连锁零售企业来说, 在物流环节投资都比较犹豫, 因为自身的规模比较受限, 所以在发展物流业务的时候不敢大手笔的投入, 尤其是在智能化物流的硬件投入方面, 需要大规模的作业量来分担成本, 除了少数连锁巨头外, 大部分的连锁企业规模都比较小, 难以发展自己的物流, 这种情况下, 可以考虑把物流环节外包给专业的社会化物流公司进行运作, 但是连锁企业可能会担心失去对物流环节的控制带来的风险, 这个问题可以和物流公司进行沟通, 通过不断的优化合作方式, 把各种风险降到最低水平。
物流业的发展在近些年由于电子商务的蓬勃发展得到了明显的升级, 而且从传统的单个物流企业的发展转移到了整体供应链的发展, 企业在发展过程中注重打通商流、物流、信息流和资金流, 形成整体性比较强的供应链, 这个也代表了未来的发展方向;连锁零售企业在发展物流环节的过程中也可以参照这种模式, 大型的连锁企业可以发展自己的物流公司或者供应链公司, 而小的连锁企业可以把物流环节的业务外包给大型的物流公司或者供应链公司。让物流从传统的成本环节转换成利润中心。
三、连锁零售物流发展分析
很多连锁零售企业的物流开始都是由自己来运营, 所以很多都是小规模的运作, 规范化就无从谈起了, 带来的结果就是成本高, 效率低, 资源利用不充分, 专业化程度也低;出现这种情况的原因, 主要是很多中小零售企业认为没有必要花较多的投资去进行物流的建设, 更多的资源应该回归到主营业务的投资;当然传统连锁零售企业与也缺乏供应链运作的理念, 认为没有必要和供应商进行太多的合作, 双方之间只是单纯的业务贸易关系, 没有从长期的角度去思考这问题, 也没有“双赢”的理念, 这种状况下很多的行为都是短期的, 短期行为下, 各个环节的成本相对来说都比较高, 而且对于物流运作来说, 很难形成一个整体, 尤其是现在物流运作进入供应链时代的背景下。
大型连锁零售业的分布范围很广, 不仅是区域性的, 很多是国际性的, 这种现状对于不同门店之间信息的交流带来比较大的困难, 所以需要先进的信息化技术来克服这个矛盾, 物流信息化在大型连锁零售企业的运作中就显得尤为重要;随着我国的大型连锁企业跨出国门, 相应的需要国际化的物流运作来支撑其发展, 所以未来连锁零售物流的发展主要是两个方向, 一个是信息化, 另一个就是国际化, 通过物流发展的深入, 推动连锁零售业做大做强。
摘要：随着我国连锁零售业的发展, 和它关系密切的连锁物流的发展引起了大家的关注, 它的发展对于连锁零售业的影响极为重要, 文章从连锁零售物流的现状进行分析, 对我国连锁零售物流的发展进行了一定的研究。
关键词：连锁零售,物流,发展
参考文献
[1] 王暖.基于供应链管理的连锁零售物流模式研究[J].全国商情, 2016 (6) .
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连锁零售企业物流管理论文范文第5篇
摘 要：随着电子商务的发展，电子商务成为促进经济增长的主要力量，对传统连锁零售企业造成一定的冲击，零售企业的营业额不断下降，企业生产经营成本不断提高。面对激烈的竞争环境，零售企业必须不断优化企业内部组织，增强企业物流管理，优化企业业务流程，降低企业成本，才能在激烈的市场中获得一席之地。本文主要分析了连锁零售企业物流管理存在的问题，并根据这些问题提出了相应的物流管理策略以及业务流程再造的步骤。
关键词：连锁零售企业;物流管理;业务流程再造
一、引言
物流管理是企业供应链系统的一部分，通过对要素、过程、对象等控制和管理，实现物流各个要素的优化控制，达到降低企业物流成本的目的。物流管理作为连锁零售企业重要的环节，物流管理关系到企业经济利润。业务流程再造是对企业组织和业务流程的优化，提高企业工作效率和管理效率，促进企业可持续发展。连锁零售企业通过提高企业物流管理和实施业务流程再造，达到优化企业内部组织结构和资源，提高企业经济效益。
二、连锁零售企业物流管理存在的问题
1.库存管理难度大
零售企业销售的产品时效性比较强，比如粽子、月饼、汤圆等这些具有一定时节性的产品，受到市场影响，很容易出现滞销或者缺货现象。新产品进入和旧产品的淘汰率比较高，需要定期清理易腐蚀、变质的产品。不同的连锁零售企业，库存周期也有一定的差异，便利店、百货商场以及大型超市的库存周转期比较低，超市的平均库存天数在75天，便利店的平均库存天数为60天，百货店的库存周转天数为65天。这主要是由于超市的商品种类比较齐全、商品数量比较多，库存管理难度比较大，很多超市为了处理积压的库存或者处理即将过期的产品，往往采取降价销售或者更改生产日期进行再次销售。零售企业供应、需求存在诸多不确定因素，增加了采购难度。如果采购过多，可能导致企业积压产品，如果采购数量过少，则可能影响消费者对品牌的信任度和忠诚度。
2.流通成本高
当前零售企业大部分选择自营物流，流通成本成为企业成本重要的支出部分。但是零售企业部分商品的流通和存储要求比较高，尤其是生鲜食品需要冷链处理，大部分零售企业无法实现这个要求。因此需要利用第三方物流企业。连锁企业的物流成本占整个企业的运输费用的比重比较大，美国、法国、英国、日本等发达国家的连锁超市物流成本占整个销售额的4%-6%，生鲜冷链运输费用与普通产品运输费用的2-3倍相当。但是我国连锁超市的物流成本占整个销售额的10%-20%，生鲜冷链的运输费用是普通产品运输费用的5-10倍，远远超于发达国家连锁超市的物流成本。
3.物流管理信息化水平低
在当今信息時代，信息技术广泛应用在社会各个领域，极大地提高了社会生产效率。但是连锁零售企业的物流信息化水平比较低，目前很多零售企业的配送中心依然采用人工方式，80%以上的零售批发企业采用手工点货，不仅工作效率低，而且出错率极高。国外的连锁超市巨头沃尔玛、百思买公司已经开始应用信息技术实现物流管理。长期以来，我国连锁企业缺乏互联网思维，将企业掌握的信息作为企业的商业机密，不愿意与供应商进行共享，导致企业与上、下游供应商信息沟通不畅，造成信息孤岛。零售企业为了保持自身企业安全，不愿意与外部企业实现信息资源共享。企业内部信息同样存在信息孤岛现象。企业的采购部、运营部、商品管理部门无法做到信息全部共享，所以导致连锁企业的总部无法根据各个分店的实际销售情况，采购商品，导致产品滞销，长期积压在仓库，增加了企业库存周转时间，一定程度上增加了企业的成本。
4.统一配送率低
当前我国零售企业的配送规模普遍比较小，很多超市统一配送范围有限，很多配送中心60%以上的配套设施和人员属于限制状态。根据相关调查显示，我国目前大部分连锁零售企业的配送中心统一无法统一配送物资到各个分店，大部分连锁零售企业的配送率只有50%。生鲜产品的运输成本比较高，很多企业不愿意统一配送，很多企业都是直接与生产者直接订购。由于连锁企业的配送中心统一配送率比较低，所以导致零售企业的仓库和运输车辆利用率低，造成一定的浪费。
三、连锁零售企业物流管理策略
1.加强连锁零售企业内外信息共享
当前各个超市拥有自己的供应链和物流渠道，导致物流活动分散，导致超市库存积压和断货现象严重，增加了连锁零售超市的物流成本。因此，连锁零售企业要整合企业上下游供应商，以及企业内部各个部门信息资源，做到内外信息共享，根据企业销售情况，及时向供应商采购畅销产品，防止出现缺货现象。企业采购部门做到与商品管理部门、运营部门、售后部门进行及时沟通，采购畅销商品，从而降低仓库库存量。
2.完善企业物流体系，提高企业配送率
连锁企业的配送中心应该积极采用新技术、新设备，实现自动化管理。目前大部分零售企业自建物流系统，要进一步完善企业的物流系统。积极引进自动分拣、包装、运输机械设备，并设置装卸搬运吊车、吊车、立体仓库，将配送中心打造为自动化配送中心。将人工管理转变为自动管理。连锁企业要积极应用互联网思维，对产品、用户、市场、企业价值以及整个商业生态模式重新思考，构建一套完善的商业体系。
3.打造现代化物流信息管理平台
随着移动互联网、智能计算机的发展，云计算、物联网、4G技术、二维码扫描技术等网络数据信息平台，给物流行业带来新的发展机遇。供应链系统在物流企业中得到了广泛应用，大数据时代供应链数据信息能够为物流企业的发展提供有效的数据分析。因此，物流企业必须建立信息管理平台，及时更新和发布信息，为客户提供更好的服务。沃尔玛使用无线射频识别技术，沃尔玛所有的供应商货物安装了无限射频识别卡，从产品的出厂、运输、仓储、销售等各个环节进行监控跟踪。通过计算机信息系统，零售企业可以及时了解各类产品的库存、每一类产品的每天销售量，并利用无线射频技术可以实现自动扫描计费，避免人工扫描收费。
4.提高统一配送率
企业需要优化企业各个部门，加强企业各个部门信息共享，加强企业客户管理、供应商管理以及连锁分店信息共享，提高整个企业的货物配送效率。虽然无法做到100%的商品统一配送，但是将配送中心的统一配送率提高到80%以上，充分发挥配送中心的作用。
四、连锁零售企业业务流程再造
业务流程再造指为了满足企业现有发展要求，对企业现有的业务组织、业务流程、经营战略决策等进行优化、充足，提高企业工作效率和管理效率。业务流程再造过程，需要坚持以人为本，以客户需求为目的，重新规划业务流程和组织结构。在设计过程中，要充分利用互联网思维，打破了传统职能型组织结构，实现组织结构的扁平化、网络化以及信息化，从而达到降低企业生产成本，提高产品服务和质量。企业业务流程再造步骤如下：
1.选择业务流程再造方案
根据业务流程再造总体方案包括总目标、总方向、总思路以及组织结构，防止企业资源的浪费，提高业务流程再造方案的可行性。
2.确定业务再造的目标
业务流程再造方案的实施前，必须确定业务再造的目的。企业是发展战略转型，还是优化企业内部结构组织，提高工作效率。只有明确目标以后，才能决定如何设计业务再造方案。在此基础上，分析企业现在的业务流程存在的问题，采用SWOT分析法。调查企业用户满意度、企业外部环境、企业内部优势以及企业发展存在的威胁，从而确定业务流程再造的目標。
3.编写业务流程再造的初始方案
确定业务流程再造目标以后，在目标的指导下，结合企业现有业务流程的现状，编写新的业务流程初始方案。初始方案决定了业务流程再造工作是否可以顺利开展，因此在编写初始方案的时候，还需要对业务流程再造过程中可能存在的问题进行分析，并采取相应的策略，确保业务流程再造工作可以顺利推进。
4.实施并改进业务流程再造方案
通过对初始业务流程方案修改以后，为了验证方案的可行性，各个部门需要按照方案执行企业业务再造流程。在实践活动中，根据工作人员开展工作情况，需要进一步改进、完善业务流程再造方案，确保业务流程再造方案可以达到预先设定的目标。
五、结束语
综上所述，连锁零售企业在发展过程中，忽视了物流管理，导致连锁企业物流管理效率低下、信息化水平低、统一配送率低。因此连锁企业加强物流信息化建设、提高企业库存管理和统一配送率，并不断完善企业的业务流程。
参考文献：
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连锁零售企业物流管理论文范文第6篇
[关键词]连锁企业;信息管理;市场竞争力
在中国市场，连锁企业可以说是蓬勃发展，国外知名的连锁企业也纷纷进驻中国市场，如家乐福、沃尔玛、肯德基、麦当劳等，给消费者带来了丰富的选择，也增加了连锁企业在市场上的竞争压力。从管理的角度看及连锁企业发展的历史来看，采用现代信息管理技术是经营好连锁企业的根本。国内连锁企业的经营者都有采用现代信息管理技术来管理企业的经营，但是在采用的过程中，由于资金和技术不到位，并不能让信息管理技术更好的服务于连锁企业的经营。这影响了我国本土连锁企业的发展，导致在市场上的竞争力不强，甚至会出现企业的经营不佳而退出竞争市场。
1 连锁企业采用信息管理的必要性
连锁企业起源于美国，其经营历史已有140多年，中国市场在20世纪八九十年代开始探索连锁企业的经营方式，直至1993年国家正式提出将发展连锁经营作为一项改革提出来，连锁企业的经营逐步发展，现在消费市场上所占的份额不断增加，连锁经营的范围和种类也日益多样化，在如此巨大的竞争市场里，唯有运用好现代化的信息管理，连锁企业才能有立足之地。
连锁企业的经营主要体现为集中和分散，分散的门店组成企业整体，在这样的经营特点下，经营者必须要善于通过最佳的资源配置才能实现最优经营。只有整个网络体系相互配合，连锁企业中的物流、商流、资金流和信息流需有序有机的结合和联系，体现整体优势，连锁企业才能实现效益。这需要连锁企业摒弃传统的方式来管理经营，而是要引进现代化的信息技术，并尽可能的发挥信息管理系统的作用，使管理有序统一。对于规模大、分布广的连锁企业来说，采用现代化的信息管理显得更加的必要。
2 连锁企业信息管理的现状
连锁企业信息管理不是单纯的操作计算机、办公软件的使用，而是要通过现代化的信息技术来对连锁企业的经营进行管理，实现管理的有效性，以达到获取利润，提高竞争实力的目的。连锁企业信息管理涉及整个企业内部，而不是信息部门或技术部门的工作。现代化的信息管理系统有着巨大的功能，如收集和处理数据，能将销售点终端连接中央处理系统、管理者办公室上的计算机终端，现金登记员或销售点终端通过系统读取商品的条码，并将数据记录传输。
尽管连锁企业的现代化信息管理系统的技术已趋于成熟，但在企业实际操作和使用的过程中，仍然会有各种各样的问题出现，总结目前市场上的情况，主要有以下几方面的问题：
2.1 在市场上，我国连锁企业对现代化的信息管理利用率低，管理效果不佳
不得不承认，连锁企业的现代化信息管理技术的普及率很高，商场的连锁企业基本上都引起了这一项系统，但很多连锁企业的管理者不重视，或在使用的过程中并不能物尽其用，甚至由于工作人员的知识水平有限，导致操作不熟练。此类情况，使先进的信息管理系统成为了一些连锁企业装点门面的技术。
在现代化信息管理中，条码的使用极大的方便了企业的经营者和消费者。条码中所含的信息量大、其可靠性强、容易操作、高速度，极大的提高了商家结算的效率。但从目前市场及条码的形成时间来看，连锁企业中条码的普及率还远远不够，及时使用条码结算的企业中，有相当一部分的条码不规范、所含信息不准确，常出现误码、重码、伪码等，极大影响了结算的效率，也易使消费者产生质疑，也给连锁企业的信息管理带来很大的影响，致使连锁企业的经营额下降。
2.2 受资金限制，小型连锁企业无法感受信息管理系统的实效
由于连锁企业经营模式在我国的发展时间较短，连锁企业信息管理系统的开发在我国没有统一的标准，这让商家在采用信息系统进行管理时没有统一的运作模式。
我国连锁企业起步时的规模较小，门店小，规范化程度低，还无法向国外知名的连锁企业靠拢。规模较小，企业的经济效益不能立马显现，有些企业经营方式不佳导致收益情况不佳。小规模的操作，必然会受到资金的限制，由于信息管理技术的引进往往需要数十万的资金，再加上人员的培训、系统的后期维护都需要大笔的资金，这笔不算小的投入阻碍了小型连锁企业引进现代化信息管理系统，这也是目前市场上连锁企业使用现代化信息管理的问题之一。
2.3 工作人员专业素养低，无法更好地使用信息管理系统
除了大规模的连锁企业外，中小规模的连锁企业在人力资本的投资力度都不大，为节约经营成本，不重视人才的引进，致使先进的信息管理系统不被更好地使用，不能发挥其先进的管理作用和功能。文化水平较低的工作人员，往往无法兼顾好管理知识和理念与先进的信息管理系统的结合，甚至在使用信息管理技术时，常出现错误操作，最常见的是销售终端点的工作人员不熟悉扫描仪的使用、POS系统的使用，但凡有小问题出现，工作人员的工作就无法进行，影响了门店的销售额。
3 连锁企业如何更好发挥现代化信息管理的作用
3.1 全员参与，重视信息化管理
要使现代化的信息管理发挥作用，连锁企业内的工作人员要正确认识该技术在现代化管理中的重要性，以及对于连锁企业的发展有着本质的影响。在操作时，应认识到现代化信息管理技术的整体性，物流、商流、资金流、信息流的整体配合，缺一不可，如信息流在整个体系中起着指导的作用，只有信息流起作用时，物流、商流及企业的各部门才能高效的运转，经营者可通过系统了解每个门店每样商品的销售情况，决定进货的时间和商品的选择，减少库存成本和增加顾客的满意度。在实施信息管理时，连锁企业的管理者可成立信息化管理小组，并与各部门各门店建立执行制度，将管理人物落实到每个工作人员。实施过程中，积极征求各层面的意见，接受反馈，通过整理，不断改进操作中的不足。同时，也要尊重信息管理系统供应商的意见，在专业咨询的基础上更详尽地使用信息管理系统为企业的发展服务。
3.2 引进专业人才，提高工作人员专业素质
再好的管理系统，没有专业的人员操作，系统都不能发挥其最大价值。系统连锁企业在花资本引进现代化信息管理后，应重视人才的引进或培养。人力是企业中最根本的因素，企业的成长应不惜人力资本的投资。
除了引起专业的人才外，连锁企业还应挖掘有潜质的工作人员，针对管理知识和理念、系统的使用进行培训，使相关人员充分掌握总部管理信息系统、门店管理信息系统、配送中心管理信息系统。总部管理信息系统的工作人员需掌握和善于使用进货管理子系统、销售管理子系统、财务会计管理子系统、连锁总部决策支持、库存子系统、商品进、销、存子系统、人力资源管理子系统;负责门店管理信息系统的工作人员应懂得收款机管理、到货管理、数据统计、销售管理、补货管理、盘点管理、会员管理等系统;配送中心管理信息系统的操作人员应熟悉使用业务管理、盘点管理、在库商品管理、查询系统、库存结构分析、账目管理等系统。
同时还需要对操作终端机的工作人员进行培训，因这些工作人员的文化水平都比较低，如不进行岗位培训，在操作的过程中反而会降低系统的效率。
3.3 借鉴成功经验，帮助小规模连锁企业实现信息管理
在国外的连锁企业中，新的信息管理系统——快速反应系统已被逐渐使用，该技术能有效减少进货的时间，减少库存投资，使服务水平提高，增加顾客的满意度。对于新的技术，国内的大型或资金雄厚连锁企业也应及时引入，从各方面提高销售额，以提高市场竞争能力。
对于小规模、资金实力小，门店少、经营商品种类小的连锁企业，虽没有能力引进现代化信息管理系统，应逐步引进技术，使成本压力降低。同时，国家相关部门也可对有发展潜力的小型连锁企业进行帮助，采取适当的优惠措施，鼓励和帮助小型的连锁企业引进先进的信息管理系统，尽量平衡各地区各省市的现代化信息管理程度。