苹果的供应链体系范文第1篇
(2013年5月)乔布斯+库克=苹果。乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益
近年来，苹果公司的成就举世瞩目。这家创建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列产品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界500强”中的排名不断攀升，2012年已位列第55位。
苹果成功的秘密究竟是什么?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才。中国之所以没有出现苹果这样的企业，是因为不可能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无法复制的。
然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创新产品，二是卓越的供应链管理。现代企业的竞争其实也是供应链之间的竞争。在IT产业的微利环境下，苹果能够独占业界70%的利润，除了创新的产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供应链管理实现优秀的软硬件集成，为消费者提供超乎想象的体验。业界公认，苹果产品中采用的技术并非是概念性的技术变成现实，而是现实中已经存在的技术的集合。苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来，渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，始终领先竞争对手一到两年，大杀器正是供应链管理。在Gartner“2012全球最佳供应链管理25强排行榜”中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则屈居第二。
作为一个供应链领域的后来者，苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。其中，许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。
供应链的极简主义
苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。
简洁性是供应链设计的一个重要原则。一个复杂的供应链，再细心的管理也难免统筹不当，产生失误。为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业，供应链的灵活快速响应十分重要。
为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措施。
第一，简化公司业务。苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主板等零部件，自己组装产品，但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。在蒂姆·库克进入苹果之前，苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下，1997财年苹果损失超过10亿美元。
蒂姆·库克开始大规模减记公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其他公司。这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。苹果过去一直生产PC机主板，但在1998年的调查中，苹果发现，一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板。因此，苹果决定将这一业务卖掉，并将生产外包给这些生产商。
现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节，从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。这一举措不仅给苹果带来巨大利润，而且强化了苹果的竞争优势，使得强者越强。
第二，简化产品线。1997年乔布斯回归苹果时，苹果仅台式电脑就有12种。乔布斯画了一个象限，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。苹果还尽可能使用更多标准化部件，从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量，能够将精力集中于定制产品，而不是搬运存货。例如，iPod实用了通用IC，减少了元件准备上的时间和库存。2007年，苹果的存货周转水平达到50.8，业绩增长38.6%。
简化产品线有三个好处。
首先，至繁归于至简。产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易做好。从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。
其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高于其他订货商。得益于庞大的采购量，苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率。
最后，客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。供应链最难的是需求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。无论采用多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。因此，产品线太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。目前，中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。而像苹果这样引领消费需求、产品线短、销量巨大的产品，销量的预测和计划就变得比较容易，剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。
构建生态系统
一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补，即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，成为自组织的独立制造岛，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。
苹果将制造等非核心业务外包后，初步建立起了一个全球化的供应链。但他们并不满足，而是致力于将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统”。这可以说是苹果供应链
管理的一个核心智慧。供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现最佳供应链管理的保证。只有充分发挥系统中成员企业和子系统的能动性和创造性，实现系统与环境的总体协调，供应链生态系统才能发挥最佳的效能。
分析苹果的全球化供应链，可以发现其供应链设计非常符合IT产业的现实环境。
首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。而目前，苹果产品的市场重心正是在新兴市场。在接近销售市场的地点，利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造，辅以少数零部件的空运和海运，完全能够满足苹果的市场需求。这使得苹果可以大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。
其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。即使在单一地区因缺乏某种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下，苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击。
再次，苹果也不是完全放弃本地制造。对于一些高端的定制产品，苹果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。事实证明，在满足非常个性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质量。
最后，苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富士康、负责生产IPS屏幕的供应商LG及夏普、负责CPU内存等配件生产的三星电子等。其中，富士康负责组装生产，但苹果其实把很多零部件的谈判权和定价权都交给了富士康，充分发挥了富士康集成组装的能力。因此，在苹果公布的全球156家官方产品和零部件供应商之外，还有很多我们看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特殊涂料。苹果通过这样有层次的供应链结构，减少了管控幅度和难度，提高了供应链的运行效率。
现在，苹果的供应链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售体系、App开发者组成的、高度成熟和精密的强大生态系统。在这个相对封闭的生态系统中，苹果几乎可以控制供应链从设计到零售的方方面面。那么，苹果是如何发挥系统成员企业的积极性和创造性，建立协调的伙伴关系的呢?苹果的关键就是“共赢”。
一方面，对于供应商特别是中国的制造企业来说，打入苹果的供应链是一个了不得的成绩，是值得大书特书的。因为，进入这个系统能够给他们带来很多好处。
首先，苹果将资金流前移，为供应商提供了足够的资金保障。这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音。苹果对工厂说，所有设备我来买，但只能干我的活。这样一来，供应商就免除了设备和折旧的投资风险，消除了业务的不确定性。以富士康为代表的大型代工厂，70%到80%的设备是自费购买，而对于规模较小的代工厂商，苹果会购买其中50%的设备，免费提供给这些代工厂使用。
其次，服务于苹果具有很强的稳定性，这对于制造商来说十分重要。对于供应商来说，
客户的稳定订单流至关重要。如果供应商刚刚为一个客户扩充了产能，而客户产品销售出现大的波动，那么供应商的投资就是打了水漂，利润率就会随之下降。而苹果的销量很大，订单流比较稳定。尽管为苹果打工的利润较低，但是苹果的每一款产品的销售周期较长，因此一旦生产线开动，利润就源源不断，管理上也更容易、更清晰。相比之下，如果给三星供应元器件，三星的手机型号众多，每款产品的市场反应各不相同，这对供应商的生产管理十分不利。即使暂时没有活干，工人也可以不离岗，因为苹果为他们开工资。如果在产能上有瓶颈，苹果情愿等待也不愿意为了抢时间把订单交给临时找的工厂。
再次，获得的利润较高。尽管苹果对供应链的整合，给苹果带来巨大的利润，其代工厂商分得的利润份额相对渺小，但在绝对额上并不低。以iPhone4为例，中国公司(包括中国台湾企业)在产业链条上所占的份额都非常小，而且多是在芯片(台积电)和组装(鸿海精密、富士康)等环节，仅占iPhone4总成本187.51美元中的6.54美元，不到零售价的1%。据此，很多评论认为苹果是在压榨供应链利润以自肥。但他们没有看到为什么供应商对苹果的召唤趋之若鹜，对苹果给的价格甘之如饴。实际上，苹果给供应商的价格都是允许他们有合理利润的价格。对于享有下层供应商谈判权的富士康，利润空间还要更大一些。
最后，和苹果这样的强者合作，能够大大提高供应商的水平。苹果通过严格的标准控制，提高了代工厂商的生产水平和技术开发水平，教会了他们如何生产一个高质量的产品。同时，与苹果合作将极大地提升厂商在业界的地位：如果它们是苹果的供应商，那么它们就会被看作业界一流的厂商。替苹果做过代工的工厂由于发展出了顶尖的设备和流程控制，所以也比较容易接到其他品牌的订单。
因此，不少元器件供应商由开始给苹果、三星、HTC供货，变成最后“只给苹果一家供货”。每当苹果推出新产品之际，“苹果概念”就推动部分上市元器件厂商股价大涨。
另一方面，通过构建供应链生态系统，实现最靠近生产线的研发，苹果极大地降低了研发成本，快速将创新设计转化为产品，获得了强强联合的产业链创新优势。这让对手望而生畏。
苹果和富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年，在许多技术上存在交叉授权，并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工积累有密切关系。iPad2所需要的铝镁合金重达2公斤，在生产过程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。这对加工工艺要求非常高。iPhone4的表面玻璃加工技术要求工艺非常高，中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺，才有了iPhone4这么漂亮的外壳。iPhone的电容式多点触摸屏，背后是TPK宸鸿和苹果多年来通过交叉授权开发出的一系列专利。
苹果甚至与供应商一起研发制造设备。由于MacBook机身使用了unibody一次成型工艺，需要用一块完整的铝片制成，因此在生产这种新设计时，苹果的设计师与供应商共同开发了一种专用的新设备。这种专注于产品线并对设备进行定制的能力，成为苹果的一大优势。
在苹果的新产品研发中，大部分工作是供应商完成的。苹果自身的研发费用在整个IT业来看并不靠前。苹果的相对研发投入比例远远不及三星，绝对研发投入金额更比不上微软。
苹果2012年研发费用为34亿美元，这个数字还比2011年的24亿美元大幅提高了10亿美元，此前的2010年仅为18亿美元。而苹果在2012年财年的营业额为1750.39亿美元，也就是说苹果的研发投入销售占比只有2%。事实上，2005年开始，苹果公司的研发支出比就年年下降。相比之下，三星电子每年把大约6%的营收投入到研发之中，比例为苹果的三倍以上;微软在整个2012财政的研发费用则达到了98亿美元，研发部门在微软员工总数中的比例高达51%，比苹果高出39%。
苹果的产品创新设计竞争优势必须通过供应链来实现，而领先市场的设计导致很多时候苹果产品的元器件要求超出了供应商企业的能力。对这些元器件的供应需要供应商研发并试产，初期不仅需要大量的研发投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在苹果验收合格之后，良品率也只有80%。以触摸屏为例，宸鸿的触摸屏刚投产时良率仅有8%，经过反复改良生产线也仅提升至80%左右，其他厂商的良率比这还要低得多，短期内很难达到同样的品质。而通过对供应商的设备投资，进行合作研发，苹果完成了不可能的任务，将在竞争对手看来还是概念的技术变成了商业化的现实。
苹果构建供应链生态系统的成功对中国企业有很大的借鉴意义。一方面，供应链的物流、信息流、资金流要非常通畅，才能运行顺畅。如果企业和供应商之间只是一纸硬性合约，不考虑他们的现实困难，就等同于推卸责任，和供应商之间的关系不会好，物流、信息流、资金流一定会出问题。这就是很多中国服装(000902,股吧)企业所面对的情况：强制经销商订货，不管能不能卖出去，结果形成渠道存货危机。另一方面，整个供应链的“链主”要考虑从增加价值的角度把产品做好，而不能只专注于把价格降得很低，否则就会导致企业间战略严重趋同，产品同质化，没有创新。因为被压榨的供应商当然没有能力创新，结果只能是损害供应链。没有国际一流的供应商，就没有国际一流的产品。
严格的管控
苹果的全球化供应链，是一个层次分明的结构。总体上看是一头大、一头小。苹果作为整个供应链的“链主”，主导着整个供应链的价值分配和运行协调。在保证供应链成员企业之间合作关系的基础上，苹果还有一整套管理和控制措施，以对整个供应链的运行质量和标准进行管理，帮助各个环节优化、创造价值。这套制度现在看来还是行之有效的。在苹果美国总部总揽大权的情况下，苹果克服了一对多的管理难题，实现了多年的高品质、高出货量、高创新频率。
从挑选代工制造商开始，苹果就秉持了极其审慎的态度和超高的标准。在选择供应商的时候，苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项目众多，要求严格。零部件的生产工艺要求非常高，供应商要具备一定的生产实力，产量要稳定、充足。因此苹果只对占据所属加工业前五名地位的制造商感兴趣。苹果对企业是否注重信息系统建设很重视，因为如果一个制造企业有信息系统，那么就证明这个企业实力很强，对流程管控也比较重视。通过信息系统，苹果公司的美国总部就能通过远程控制获得工厂的产品信息。
一旦选择了供应商，苹果对代工厂商的控制力就开始体现出来。从厂房的规划建设到如何培训工人，再到生产监控所需的计算机系统和软件、原材料，代工厂都会得到苹果的建议，而且这种建议是带有强制性的。有时，苹果甚至会指定原材料的供应商和尾端外包的代工厂。
凡被苹果选中的代工厂商，必须使用苹果指定的生产设备，以保证每一个产品模具的质量。苹果选定代工厂商以后会进行试量产，每次试量产的时间持续长达两三个月，根据产品结果重复进行4到5次，以给代工厂商充裕的时间提升产品品质。
一般公司下单后就等着对方满足自己的要求，苹果则深入生产过程中的每一个环节，事无巨细，都要过问。IT产品的生产过程繁复而精密，牵涉数万零件和设备，其中只要一个环节出问题，就会导致最后产品的不合格。苹果相信，只有了解一线的情况，才能保证产品质量，并防患于未然，及时应对。苹果有一支非常庞大的驻厂工程师队伍，仅在富士康工厂就有近5000名驻厂工程师负责保障苹果产品一流质量和生产效率。
每天，苹果的驻厂工程师都要到生产现场了解情况，与工厂的一线负责人实时沟通。为了保证工程师和工厂之间的顺畅沟通，在苹果位于中国的代工厂，驻厂工程师都是30岁以上的中国人，只有少数是新加坡等地外派来的。驻厂工程师的人数按照工艺的复杂程度配备，工艺较为复杂的生产环节会配备两到三个工程师，工艺简单的则只要一到两个。他们整天负责代工厂的指标考核，为流水线上的产品质量打分，并严格控制交货期限。如果一个零件有不合格的嫌疑，就要叫停这条生产线。然后，工程师要与厂方和总部沟通，在短时间内对问题的性质和严重程度做出定义，在不影响生产进度的情况下改善质量。由于工作压力很大，驻厂工程师流动性很大，有时一个工艺环节一年就换2到3次。
每次供应商出现问题，苹果会要求他们在12小时内做出根本原因分析和解释。此时，供应商必须加班加点地解决问题。每个季度，苹果会对所有供应商进行打分、排名。排名靠后的，未来获得的订单配额将会越来越少。
由于苹果的研发是和供应商共同完成的，出于营销和保密的需要，代工厂所有人员都会被要求签署保密协议。从产品图纸到人员管控流程，尤其是产品外观这个苹果的最大秘密，都不能有丝毫泄露。这种保密控制的压力对于代工厂来说属于高压线。如富士康，为了履行保密协议，实施严格的等级制度和安检制度。为了追踪生产效率，并确保产品在发布前夕对外保密，苹果还会在部分包装箱内安装电子监视器，使得该公司的总部员工可以追踪中国工厂的状况，防止泄密。为了逃避检查，苹果曾经将产品装在土豆包装箱内运输。当iPad2发布时，苹果将所有成品都放在包装箱内，并由该公司的员工监视每一个传送点(码头、机场、卡车仓库以及分销中心)，以确保每台设备不出问题。
在供应环节，苹果做到了细节上的无缝把控。苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，即必须完全控制手机生产的每道环节，要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。当苹果索取触摸屏等零部件的报价时，会要求厂商提供报价的所有细节信息，包括材料和人工成本估算，以及厂商自身的预估利润。由于随着技术的成熟和市场的变化，手机产品以及元器件的价格也日趋下降。根据市场变化，苹果每个季度会与元器件供应商总结上一季度的合作，并谈判新的价格。所以，苹果手机的成本每个季度都会下降，从而保证苹果手机的利润率。
为使苹果和供应商能获得准确的信息流，苹果设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和进程的数据库。这样，供应商的交货管理人员不用等待苹果的通知，就可以直
接在网上获取苹果的最新需求，直接投入生产;生产管理人员不断将交货日程和数量等关键信息传到数据库中，苹果的少量管理人员只要根据关键指标，就能利用数据库的信息对供应商进行管理和评估。信息的集成化打破了传统供应链的线性和多层结构，形成了一种端对端的、共享、动态的伙伴关系网络，极大地加速了苹果和供应商之间的沟通，使得苹果的供应链具备更大的伸缩性和敏捷性。
占据专用性资源
苹果的巨额利润很大程度上得益于其对供应链的战略性使用。库克这位新CEO曾经送给同事们多本《与时间竞争》，这本书讲述的是如何将供应链作为一项战略武器来使用。
IT产业变化迅速，同时产品制造复杂精密，产业供应链中存在许多关键节点，这就产生了一种将供应链变成战略行动的可能：占据专用性资源，牢牢抓住供应商，并打击竞争对手。这就是苹果大手笔的供应链战略投资的动力所在。
专用性资产是指，只有当该项资产和某个特殊的用途结合在一起的时候，这种资产才是有价值的，否则它的价值基本上体现不出来，或者即使有价值，与为了获得这项资产所进行的投入相比，资产的所有者也是受损失的。资产的专用性越强，其所有者在和别人进行谈判时的“筹码”也就越少。在这种情况下，苹果就能抓住主动权。
曾经，苹果设计师决定给下一代MacBook增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电脑的铝制外壳指示摄像头的位置。但存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过金属的。专家发现，可以利用激光在铝制外壳上打一个人眼几乎无法识别的小孔，足以让光线穿过。要将这种解决方案大规模付诸实施，苹果需要大量的激光器。苹果发现，有一家美国公司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过一些改进后，可以胜任这项工作，每台设备售价通常为25万美元左右。苹果说服卖家签订保密协议，并购买了数百台设备，用于为绿灯打孔。
这些设备是免费提供给供应商使用的，供应商往往也对此表示欢迎：不用自己为专用性资产投资。苹果的初衷也是为了制造出高质量的产品。但事情发展到后来，供应商会突然发现，自己已经成为苹果的独家供应商，并且在苹果大笔预付款、设备和技术投资的诱惑下不断开发苹果需要的技术和制造工艺，而这些通常都不是自己独享的。结果就是，不想为单独客户投资于专用性资产的供应商，却不自觉地把自己变成了专用性资产。
苹果通过对创新节奏的把握牢牢控制了供应商。在新生产线量产后，根据苹果和供应商的协议，苹果可以低价采购。苹果不断推出新产品，对原有产品进行改进，在这一过程中，不但提升了用户体验，而且将供应商拉上了自己的战船。在技术更新换代迅速的IT产业中，放弃创新无异于等死。供应商不愿意放弃和苹果合作的机会，就必须投入非常大的力量来改善生产线，研发制造技术。如果苹果提出了下一代产品的要求，供应商必须集中精力到下一条生产线上。
独占了供应商资源非常值回票价。在市场容量有限并瞬息万变的情况下，供应链的争夺将决定终端出货量的数字，随之影响后续的供应链地位，形成循环。
IT制造业新生产线投资巨大，必须达到很大的产量才能收回投资。目前，还只有苹果有底气能够和供应商签订大批量的长期供货协议。苹果可以对一家供应商砸下数十亿美元的预付款，要求该供应商承诺将多数生产能力提供给苹果。苹果甚至为供应商支付工厂建设费用，以获得新零部件的独家采购权。如果业界最优秀的供应商的精力都用于满足苹果的不断提高的要求，就没有太多机会去扩张产能以服务于其他企业。因此，从这一个角度说，苹果实际上垄断了IT制造业的创新。其他企业的产品不仅在质量和性能上赶不上苹果的产品，而且往往因为缺乏关键零部件而产量缺乏，跟不上市场需求的变化。
例如，苹果在推出iPodShuffle之前和三星签订了长期协议，以极低的价格预订了三星的大部分闪存。闪存占iPodShuffle总成本的三分之二，此举极大降低了iPodShuffle的成本。在苹果推出低价的iPodShuffle的同时，闪存价格却因缺货而走高，给了其他MP3厂商很大压力。
iPhone上市后的一年多时间里，没有其他手机的电容屏具有类似的触摸性能。苹果的竞争对手只能到其他厂商那里去采购这些零件，那里的良率更低，质量在短期内也很不稳定。当其他厂商的工业逐步改善时，通常已经过去半年到一年时间了，这时苹果的下一代产品已经上市了。
苹果最热门的产品iphone4的屏幕，采用的是IPS技术的960*640超高分辨率屏幕，最终供应商主要有两家：拥有IPS技术最大产能的韩国LGDisplay以及日本老牌屏幕制造商夏普。由于iPhone4的大量订单，这两家供应商将其几乎所有产能都用于供给iPhone4，致使其他手机制造商如摩托罗拉及HTC等无法获得此型号的屏幕订单，只能向其他屏幕供应商采购技术相对落后的普通TFT屏幕，导致屏幕显示效果远远落后于iPhone4。苹果仅靠屏幕这一方面的优势就赢得了大量的市场，加上CPU内存等其他供应商部件的优势，大大拉开了与其竞争对手的差距。
黑莓早在2010年9月27日就发布了备受瞩目的Playbook平板电脑，但是消费者真正买到这款平板电脑已经到了7个月后的2011年4月——这时苹果iPad2已经上市一段时间，第一代iPad价格开始猛降，还有多少人会考虑这款平板电脑呢?
此外，苹果在供应链管理的细节上有很多类似的创新，领先业界。在多数电脑制造商都通过低价的海运获取零部件的时候，为了确保新款半透明iMac能在次年圣诞节期间全面铺货，苹果花了5000万美元买断了圣诞购物季期间所有可用的空运空间。此举令康柏等临时想要增加空运订单的竞争对手陷入绝望。
苹果公司有1000亿美元现金的储备，完全可以财大气粗地买断关键供应环节。最近几年，在库克的规划下，苹果正在供应链投资上不断加码。据专家预测，苹果对自身供应链的投资，再加上不断增长的规模，以及为锁定内存和显示器等关键部件供应而预先付款这一惯常做法，意味着该公司每年的成本将减少15%到20%。
苹果的供应链体系范文第2篇
一、跨国公司完善供应链预算体系的意义
首先能够使供应链目标定量化、系统化。在供应链管理, 财务预算可协调各层次与部门的职能、经济关系, 使其有效服务于企业发展目标的要求。财务预算是全面预算体系后续环节, 也是供应链预算体系重要部分, 可从价值层面反映企业发展中业务、决策等预算的结果, 使预算执行结果更加直观化。其次能够促使财务目标实现。财务预算供应链行为的重要指导, 能够帮助供应链评价标准的设立, 了解预算目标、执行情况间的差异, 展开预算考评, 以查明预算执行问题堵塞漏洞。或是根据预算执行情况分析结果, 施以针对性的奖惩。最后能够规避财务风险。帮助指导筹资对策的同时, 安排财务结构。流动资产会影响盈利能力, 短期负债的财务风险更大。完善的供应链预算体系, 能够实现资金合理利用, 避免不合理的现金支出, 以及现金流量的滥用抑制。
二、跨国公司供应链预算中存在的问题
(一) 整体效益观念有待提升
成本管理指导思想, 主要以降低成本、减少支出为主, 并将成本作为业绩考评指标, 忽视了产品包装、质量与款式的管理。虽然可降低成本, 但产品积压、产品价值低等问题不能忽视, 对此, 还需注重整体效益的提升。
(二) 全体成本意识有待提升
成本是生产经营中的各种劳动耗费, 是各环节、各部门, 以及各层次共同作用的成果;对此, 成本控制应当是参与者、影响者共同关注的, 而不应当单纯由成本管理机构负责, 作为供应链的员工都是成本控制参与者、实践者。
(三) 资源利用效果不佳
上下游企业缺乏出击市场的主动性, 战略联盟关系有待加强。部分企业只关注自身的生产管理, 与外部环境运同协作效果不佳, 致使上下游企业间生产率不一致, 库存相对较高。同时合作伙伴间缺乏共赢、大物流意识, 同步制造有待进一步完善。注重实有资源的管理, 对虚拟资源利用率不高, 资源管理向合作方的延伸不够, 资源拓展还需要加强。
(四) 市场协调机制不健全
大部分的企业注重本部门目标、发展目标的实现, 只对本企业的业绩、部门进行评价, 片面化追求经济利益, 致使信息流扭曲, 产品销售系统尚未长远规划。
三、跨国公司加强供应链预算体系的对策
(一) 实现全面预算管理
预算管理机构, 作为最高管理层, 应当合理提出战略方针, 确保预算内容, 与公司管理目标一致, 同时参与预算讨论、制定预算管理流程。会计部门需要提供针对性建议。加强预算编制管理, 可采取上下结合等方法, 主动参与弹性、静态等预算的编制。严格按照预算标准执行预算, 作为预算管理核心, 应当加强预算执行情况的考评, 确保预算有效执行。加强预算委员会、管理办公室、业绩考核委员会等管理机构的设置, 在其基础上, 加强内部审计与现金收支制度、资金分配制度的完善, 以提高整体效益观念。
(二) 设立压力传递机制
跨国公司预算审议, 为审批者、制定者的参与, 以及预算信息的透明度提供了保障。全员参与也是全面预算管理必不可少的, 要求各部门协调运作, 根据轻重缓急实现资源科学配置。全员参与预算需分解目标成本、目标利润, 树立各参与者成本与效益意识, 使其站在高层角度看待企业长远发展, 增强其责任感与归属感;对此, 加强领导的预算宣传与引导尤为关键。
(三) 实现完整性预算
全面预算管理首先应当与收支两条线管理统一, 围绕现金流量, 基于成本控制, 确保回笼费用与收入资金合理支出。切实发挥财务预算中心作用, 高度集中资金运用权利, 降低财务风险。其次结合目标成本管理。全面预算管理直接关系企业利润, 深化目标成本管理, 借助先进技术, 制定降本增效的措施, 可有效拓展利润发展空间。同时搞好战略联盟关系的同时, 还需完善管理制度, 加强预算控制与约束。预算具有一定的法律效力, 各部门应当严格执行, 根据预算展开各项经济活动。执行机构应当围绕预算, 设立资金调度会等例会制度, 施以预算控制管理, 加强资金与成本管理。
(四) 完善考评机制
完善业绩考核体系, 实现权责利统一, 追求利益最大化。加强现金流量、重点业务预算控制, 尤其是资本性支出项目, 应当按照量力而行原则展开预算管理。完善信息反馈机制, 按照预算内容重要性, 报送季报、年报等。预算职能部门定期跟踪预算目标执行情况, 整改预算工作问题。作为供应链合作企业, 应当围绕顾客满意度, 设立服务管理体系, 以及供应链绩效考核体系、标准等。尤其是下游企业, 应当低成本服务上游企业, 充分比较企业间的业务目标、业绩等, 及时弥补供应链不足, 制定理想、科学的行动计划。
四、结语
供应链预算体系的完善, 能够帮助供应商与企业等, 寻求新的设计产品方法, 使其在低成本条件下生产, 进一步降低生产中成本的同时, 提高交接效率。供应链预算的监督、制定与执行等, 应有严格组织保障, 以实现全面预算管理, 完善供应链预算管理体系。
摘要：现代市场价格竞争越发激烈, 尤其是全球竞争的加剧, 对企业供应链预算体系产生了一定的冲击。究其原因与国外竞争者参与竞争、市场自由度增加、信息技术的应用、消费者中产品价值等因素有关。为缓解降价压力, 保持利润水平, 可借助供应链预算实现成本管理, 促使公司稳定运营。但供应链预算体系实践复杂且烦琐, 尤其是面对全球增长放缓的形势下, 加强体系问题分析与优化尤为关键。
关键词：跨国公司,供应链,预算体系
参考文献
[1] 姚晋兰.跨国公司在华供应链与绩效水平的关系研究[J].商业经济研究, 2018 (4) .
苹果的供应链体系范文第3篇
一、供应链体系中采购管理作用
传统采购方式进是机械满足库存，当项目材料不足后再补货，对于积压库存也无法合理解决，采购部门并未与其他部门想沟通，缺乏信息共享。现阶段，部分企业仍然使用传统采购方式，导致项目材料管理较为分散，欠缺整体性与规范性，降低了工作效率。供应链前端需采购众多种类名目较为复杂的物资设备，有工程材料如砂子、水泥等，还有伸缩缝、锚具、建筑路机械、生活物资等，上述材料均为交通建设中不可或缺的重要物资，供应信息必定十分复杂;而供应链中端却存在信息化较低情况，无法实现有效统筹，不仅项目中物资库存较大，还无法面对突发事件持续性供给物资;供应链末端方面，各类项目未能及时收集信息，无法实现信息共享，人为导致增加了采购时长。
供应链管理具有主动性，与其他环节不同，采购和项目需求之间联系密切，项目需求可充分反映其进度，采购订单对供应商又有直接影响，此过程具有主动性，突破了传统被动式采购方式，与建筑企业行为与思想联系密切。如，建筑物资招标、剪裁生产、设备服务等环节中，主要是利用企业运营部门提供消息，实现物资流通，提高了物流效率，避免出现重复确认信任过程，将固定投资降低。供应链管理让企业实现了透明化、一体化的信息链。企业部分人工服务或工程量外包给相应专业队伍，能够成分发挥其专业优势，通过专人专事的方式，可实现互利共赢，此为巩营乡案例精髓。因此，公司应当根据实际情况，采取此种管理模式，利用互联网将供应链各节点连接起来，让企业与供应链上游和下游企业构成信息互通、相互依存管理，以实现仓储及物流成本最小化，得到更大利益。企业以物流管理及内部信息为基础，延伸外部物流信息一体化管理，实现整体供应链与建筑物资的一体化。
二、供应链体系中采购管理建议
（一）明确采购权责
建筑企业在物资采购方面，其效率高低与工程质量、进度、企业效益息息相关，应当改革采购平台信息体制，实施区域信息化管理，构建有关物资资源的互换互通制度。在信息化采购管理建设中，依据“统一领导，分级管理”原则，实施三级管理，一是中交公司，二是分公司，三是项目经理部。物资采购管理承担建设信息化平台、采购管理的工作，而各分公司与项目经理则配置专业采购人员，负责自身采购工作，及时更新采购物资信息。在采购管理中，物资设备部作为主管部门，在供应链体系下，应当承担以下责任：
1.以公司发展战略为主，落实上级命令，制定采购操作流程及管理办法;
2.推动各级采购管理，建设专业化与信息化的采购团队;
3.实现集中招标采购，在平台中公布招标过程;
4.负责采购信息平台，推广并应用物资设备编码，并在网络信息平台上公布固定资产编码信息;
5.审核供应商资质，推动其做好网络建设工作，在信息平台上上传供应商信息，保证内部人员做到人人可看可查;
6.监督各单位是否正确完成采购信息化管理建设工作，并统计采购计划。
（二）选择合适采购招标方式
在企业采购过程中，为保证各单位能够获得相应物资设备，则应当作好竞争性谈判、招标采购、询价采购等工作。不同采购方式对于采购效果及效率具有不同影响，单位应当遵循公平、公开的原则，与所采购物资设备市场环境、特性及需求等相结合，明确采购方式，确保整体采购流程的透明性。招标采购主要是分为邀请招标与公开招标。招标对竞标单位售后服务、资质及信誉等进行公示，对项目及公司负责。公开招标通过招标公告邀请更多供应商购表，而邀请招标则是通过邀请书请特定供应商投标。在工程业主无较多设备及物资需求时，可使用邀请招标方式。竞争谈判采购则是依据规定程序，由专家组成谈判小组和供应商谈判，明确采购方式，工程项目中若是技术复杂，无招标时间限制，可采取此种采购方式。而根据现有供应商准入库，经过长年筛选，部分供应商资质良好、信用高可进入到信息平台上，而在采购共用方面，可随机抽选供应商材料，与社会测试机构相联合，客观测试材料质量，保证物资供应链的可靠性，减少库存量。
（三）提高采购人员水平
在供应链模式下，对采购人员水平具有较高要求，其素质高度决定物资工作质量与效率。在建筑企业中，采购物资具有较强不定期性与种类繁多的特点，采购团队拥有较高业务能力，才能实现企业降低支出成本，提高经济效益。在实际工作中，可从以下方面出发：
1.企业可构建采购业务进修制度，集中物资采购人员，与专家、高校等方面联合教学，不断提高采购小组人员的专业素养，从而确保物资采购质量把控的灵活性与严格性，为企业后续发展奠定良好基础;
2.企业需吸纳更多具有专业素质的人才，提高招聘采购人员的标准，在面对应聘人员时，需要考核人才的行业能力，保证其语言、社会能力、业务能力具有较高标准，才能让其进入到初选名单之中，为供应链下采购管理提供保障;
3.企业构建人员绩效考核制度，综合测评采购人员参与的业务，考核结果与人员工资息息相关，可确保人员在采购物资工作中，受利益驱使提高自身工作效率与工作责任感，以支持企业发展。
（四）监控材料库存
建筑企业在工程期间超成本问题，主要是由于物资预备库存较高，经过长时间积压，不仅会出现不必要浪费，还会占用众多资金。此方面不断出现状况，如某单位钢筋囤积量较大，加工半成品后，施工进度并未追赶上去，将钢筋混乱随意的堆放到后场之中，由于并未妥当保管，钢筋半成品上具有严重锈蚀，损失高达百万。所以，在实践中应当提高采购物资的准确性和预见性，减少流程复杂度，并构建相应项目信息之都及物资平台，实时监控施工单位、物资库存、项目进展等，以便统一调控工程项目的物资流动，保证资金正常流转，将项目单位参与平台积极性提高。同时，可适当采取融资租赁或租赁等方式，鼓励社会团体参与其中，将投入固定资产降低，可规避库存风险问题。并充分利用供应商服务能力，降低企业投入，减少风险。
（五）加强供应商管理
在采购管理中，供应商管理也是重要环节，企业应当利用现有信息平台，建设供应商网络，为项目创设良好采购环境。在管理过程中，企业需建立日常管理、准入审核、全面考核及推出机制。准入审核是企业根据自身需求，按照相应流程对供应商条件进行审核;日常管理则是了解其基本信息，是否存在不良合作问题，国家及行业对其监督结果等;动态考核则是统计供应商诚信、评价履约、业绩等。若是供应商有不良行为产生，则依据情节程度在内部通报，或是直接将合作关系解除。对于业绩突出，技术领先的供应商，则实行高端合作，签订战略协议，将其发展成战略供应商，企业主要物资向此供应商采购，以确保质量的同时，减少成本。
结束语：
总之，在建筑企业发展下，传统采购管理已经对其发展造成了制约，应当突破原有管理模式，实施供应链采购管理，降低资金投入。在实际工作中，企业可通过明确采购权责、选择合适采购招标方式、提高采购人员水平、监控材料库存、加强供应商管理的方式，提高采购管理效果，推动企业进一步发展。
摘要：随着信息化时代到来，建筑行业企业面临着新的挑战与机遇，强化采购管理可有效提高企业竞争力。基于此，本文主要以供应链体系中采购管理作用切入，对比分析传统采购与供应链采购管理差异，并以此为基础，提出相应采购管理建议，以期为采购管理工作开展提供参考。
关键词：供应链体系,采购管理,作用,建议
参考文献
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苹果的供应链体系范文第4篇
1、 质量体系审核 是否实施ISO9000体系。 质量保证：1)供应商控制缺陷的方法。2)供应商内部审核体系是否有效运行。3)供应商是否实施了有效的质量评估工具。4)产品可靠性控制。 文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。 检验方面：如何进行缺陷识别、记录、分析等;是否有预防措施、统计学过程控制;设备的校准是否处于受控状态。
2、技术审核 是否有足够的开发能力;研究开发投入的比例;设备是否先进;应用软件是否全面;生产中是否有统计过程控制(SPC);对于关键环节来说，Cpk是否大于1.5等等。
3、客户服务能力审核： 是否执行ESI，与客户一起制定技术开发蓝图;是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划;是否存在减少供货周期的计划流程、目标;是否有记录、分析及时交货率的工具、改进计划及目标。 产品停产计划(EOL)流程如何;是否提前一年通知客户。 是否有全球货运能力，有进出口、报关能力。 是否有本地技术支持，24小时服务。
4、商业能力审核： 最近季度的财政状况，销售业绩。 是否主动分析并设立该公司在行业中的地位，及发展目标。 目前的生产负荷比例、生产能力。 供应商控制：是否有严格的供应商评审、控制流程及实施记录。 是否有严格的环境控制程序，及实施记录。
苹果的供应链体系范文第5篇
柯桥作为中国最具代表性的纺织集群基地之一，近年来在推动传统产业转型升级、品牌打造方面取得积极进展。论坛首先邀请了绍兴柯桥区委常委、副区长马焉军，中国纺织工业联合会社会责任办公室主任阎岩，分别就柯桥纺织产业绿色发展和中国纺织产业的可持续实践致辞。
在参会代表的见证下，马焉军和阎岩为柯桥“可持续时尚创新实验区”揭牌。中国纺织工业联合会与绍兴柯桥区开展可持续时尚创新实验区共建工作，将在2020年以前推动辖区纺织企业参与可持续创新先锋项目，开展绿色化学管理、气候变化与碳减排、水风险和循环再利用创新管理，打造柯桥高端纺织制造区。这标志着绍兴柯桥可持续发展公共治理进入了新阶段，将进一步推动区域纺织产业可持续发展，提升柯桥纺织业在全球供应链和时尚产业的竞争力。
供应链透明 助推绿色发展
“绿水青山就是金山银山”，纺织行业一直被认为是高污染、高耗能行业，其实随着近年来转型升级的深入推进，绿色发展成为纺织行业主流趋势。那么，如何实现绿色发展，如何做到供应链透明?
论坛上，可持续服装联盟SAC客户成功经理孙玲以“透明度推动变革”阐释了透明度对推动绿色变革的意义;Better Buying东亚大使劳伟雄解析了“将单向供应链管理转化为双赢模式”的方法论;Open Apparel Registry项目总监Natalie Grillon以“供应商合作将以何种方式支持可持续采购?”为题做演讲;德国Tuv莱茵公司环境信息管理与产品追溯总监Rakesh Vazirani围绕“绿色供应链的关键环节：产品溯源”，指出质量检测、产品溯源的重要性。
在“绿色发展与供应链透明”演讲环节，来自全球纺织供应链的采购商、供应商、行业组织以及第三方认证机构的专家从不同角度分享了绿色供应链和信息披露的创新实践，包括信息披露的意义和可用工具、可持续供应链的构建以及绿色产品的溯源等。
可持續创新 共创绿色未来
如何实现可持续创新，使纺织业成为环境友好型资源节约型产业，是全球纺织界共同思考的问题。在“可持续创新”演讲环节，H&M远东区可持续生产经理Alexander Andersson以“品牌供应商的可持续创新实践”为主题，分享了H&M多年来的可持续创新实践经验;FashionEX创意总监Amelie MONGRAIN做“绿色设计的驱动力”演讲;浙江绍兴柯桥印染协会会长李传海以“柯桥可持续发展治理创新实践”为题，结合柯桥近年来转型升级的实践以及取得的显著成效，诠释绿色发展的重要措施。
最后，在“利益相关方参与”环节，全球贸易协会大中华区首席代表周卓颖，汇丰银行企业可持续发展部总监王颖，世界自然基金会水资源项目总监刘一峰，日本纤维产业联合会产品安全与环境委员会主任Yasuyuki CHO分别进行了“Amfori 与利益相关方合作推动可持续发展实践”、“绿色金融与纺织产业可持续发展”、“WWF工业园区多方参与水管理创新实践”、“亚洲纺织业的绿色发展合作”等主题演讲。
苹果的供应链体系范文第6篇
摘要：在零售商实施促销努力条件下，构建了一个资金约束零售商和资金充足供应商组合的二级供应链。探究了零售商的资金约束对订购量和促销努力水平的影响。设定供应商愿意给零售商提供延迟支付政策，同时引入收益共享与成本分担组合契约来协调供应链。研究发现，在延迟支付下，收益共享与成本分担组合契约可以实现供应链的协调，供应链企业间可以通过调节系统参数来自由分配利润。研究表明，在收益共享与成本分担组合契约下，收益共享比例越大，则资金约束零售商的期望收益越大。最后进行数值分析，验证研究结论的正确性，为企业管理经营提供一定的理论参考。
关键词：资金约束;促销努力;收益共享与成本分担组合契约;供应链协调
一、导言
随着我国市场经济体制步伐的不断加快，市场产品逐渐呈现多元化与精细化趋势。产品的生产往往需要多个企业合作才能完成，企业间的联系变得更加紧密，良好有序的供应链是企业运行的基础。然而，我国现有的金融体系服务市场经济发展稍显滞后，根据Jaffee和Russlle、Keeton、Stiglitz和Weiss、Whette、Bester等人将不完全信息和合约理论结合起来发展的信贷配给理论，由于银行、信托等金融机构与企业间信息不对称，我国以五大国有银行为核心的金融体系在对供应链企业资金借贷方面偏向于国有大中型企业，中小企业由于自身因素很难获得融资，“麦克米伦欠缺”现象依然广泛存在。
为了解决中小企业面临资金约束问题，供应链金融服务在我国得到了迅速的发展，京东金融、蚂蚁金服、顺丰速运等企业逐渐转向发展供应链内部融资业务。本文所研究的延迟支付作为企业间的短期融资活动，已经广泛应用于企业的生产活动中。现有关于延迟支付在供应链的协调研究主要集中于报童模型的框架下，Xiangfeng Chen等证明了延迟支付可以增大资金约束供应链的订购量，且在一定程度可以实现供应链的协调。徐贤浩等通过设定利率、零售商销售收入以及利息、延迟支付期限等要素，探究了零售商的最优订货策略。张义刚等研究了延迟支付下易逝品的订购策略，在给定零售商预期利润下，供应商可以设定批发价格以满足契约协调，但系统利润分配缺乏柔性。刚号等在张义刚等的基础上进行了改进，舍去零售商预期利润这一假设。研究表明：资金约束供应链的最优订购策略与市场需求分布、零售商初始资金量有关。陈祥锋通过研究表明当零售商在销售季后存在破产风险且承担有限责任时，延迟支付能夠激发零售商订购量，自有资金越小，零售商越倾向采用入侵性策略，产品订购量越大。
伴随着产品市场竞争的日益激烈，各个行业的龙头在产品营销方面投入重金，根据2019年A股上市公司财报显示，拼多多营销费用达到271.74亿元，上汽集团广告费用突破134亿元，蒙牛股份营销费用达到85亿元。现有考察供应链企业促销努力逐渐成为研究热点，沈建男等研究了促销努力对资金约束制造商运用策略和付款方式的影响，证明了促销努力可以增加销售价格，提升了产品的销售量;零售商实施销售努力并不影响供应商的运营策略，而供应商的促销努力水平也可以提高产品批发价格折扣率，此外促销努力会影响供应商的付款方式。代建生等假定零售商属于风险规避，分别引入收益共享与数量折扣组合契约、回购与数量折扣组合契约来研究供应链的协调问题。证明了当零售商促销努力成本不可证实时，供应链也可能达到协调，但是概率较低。
本文设定零售商面临资金约束且实施促销努力，供应商为零售商提供延迟支付，探究了收益共享与成本分担组合契约对供应链的协调问题，并通过相关的参数来进一步分析其作用机理。
二、模型构建以及符号假设
设定供应链有单一零售商和单一供应商组成，零售商面临资金约束，初始资金为A，考虑到零售商要实施促销努力，故零售商在产品订购时需要预留部分资金。在销售季前零售商订购量为q，促销努力水平为e。促销成本为Ce，其中C（0）=0、C′（e）>0、C″（e）>0。
设定促销努力下市场需求满足e+x，市场需求分布函数和密度函数分别为F（x）和f（x），即f（x）>0，F（0）=0，F（x）=1-F（x）。市场需求函数满足分布的失败率和一般失败率，分别用h（x）和H（x）表示，令h（x）=f（x）/F（x），h（x）为单调增函数。产品单位生产成本c，批发价格为w。供应商实施延迟支付时融资利率为r。设定零售商在整个供应链交易过程中是有限责任，在销售季后若销售收益低于供应商的货款以及融资利息，零售商面临破产，所得收益全部归还给供应商，剩余欠款不用偿还。
根据模型假设，在集中决策条件下供应链的期望收益为：
命题1：在集中决策下，供应链的最优订购量qI*和促销努力水平eI*由以下两个条件联合刻画：
三、收益共享与成本分担组合契约下供应链决策分析
考虑零售商实施促销努力，参考前人学者的研究，在收益共享契约基础上进一步成本分担契约构成收益共享与成本分担组合契约（w？覬，？覬，α）。设定在销售季初供应商确定产品的批发价格为w？覬，在销售季后零售商按照？覬比例保留期望收益，供应商按照（1-？覬）比例得到零售商所分享的收益。关于促销努力成本，零售商按照α比例进行承担，供应商按照1-α的比例承担。其中0≤？覬≤1，0≤α≤1。
在收益共享与成本分担组合契约下零售商的期望收益为：
供应链双方可以通过上述协调参数来实现供应链的最大收益，且可以通过调节参数来自由分配供应链整体收益。
四、应用研究
根据上述推导，可知集中决策下供应链的最优订购量以及促销努力水平分别为qI*=50，eI*=10，市场自有需求为40。此时πSC=1000。零售商所需资金为A=C（eI*）+wqI*=4200。
在供应链实施内部融资无契约协调条件下，推导可得：零售商的促销努力水平e=4.51，订购量为q=70。因为在该促销努力水平下市场需求量为44.51，销售季后有产品剩余，供应链的期望收益小于最优期望值。实施收益共享与成本分担组合契约协调供应链后，在不同的契约参数之间供应链均可以实现协调。
表1表明，在收益共享与成本分担组合契约下，当成本分担比例保持一定时，零售商的期望收益随着收益共享系数的增加而增加，供应商的期望收益随着收益共享比例的增加而减少。表2表明，收益共享比例一定时，成本分担比例增加，零售商的期望收益增加，供应商的期望收益减少。在今后的企业生产销售中，供应链双方可以通过谈判契约参数在供应链收益最大化的前提下自由分配利润。通过对比表1和表3表明，根据契约协调参数，当收益共享与成本分担契约下供应商提高融资利率，产品批发价格下降，零售商在同等契约参数下的收益增加，供应商的期望收益减少，进一步验证了本文理论。
五、结语
本文在延迟支付条件下研究了资金约束供应链协调问题，并运用收益共享与成本分担组合契约来协调供应链。研究表明，零售商初始自有资金会影响产品的订购量和促销努力水平，进而影响供应链双方的期望收益，而收益共享与成本分担组合契约可以协调存在促销努力的资金约束供应链，且可以通过调节契约参数来自由协调供应链收益。从以下几个方面展开研究：一是仅研究了二级供应链，对于三级乃至多级供应链没有讨论，可进一步探究供应链渠道成员间的订购决策和协调问题。二是仅研究了零售商面临资金约束这一情况，对于供应链中供应商或者供应链双方都面临着资金约束有待于进一步研究，接下来学者们可以以此为研究点来进一步探讨供应链的协调问题。三是只考虑了零售商实施促销努力，并没有考虑到供应商或者供应链双方都实施促销努力这一现象。本文设定促销努力成本函数为加法模型，面对当今社会上越来越丰富的促销行为方式，为了更加全面地探究促销努力对于供应链的影响，可以引入乘法模型或者其他有关促销的数学函数模型来进行下一步的研究。
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（作者单位：昆明理工大学管理与经济学院）