供应链管理分析论文范文第1篇
分析富康股份有限公司弊端
富康股份有限公司是一家集现代生物和医药制品研制、生产、营销于一体的高科技企业。公司实行现代企业管理制度，遵循以技术为依托、以产品为载体、以科普为先导、以营销为龙头的发展战略，形成了强有力的全国营销网络。目前已开发研制生产出富康口服液、富康胶囊、富康西洋参胶囊、富康花粉等一系列产品，其再同类产品中享有很高的知名度，在国内市场上占据领先地位。十多年来，富康口服液一直保持着良好的市场形象，其销售网络已遍布全国各地，目前，富康口服液已逐渐进入产品成熟期，但这种产品的问题最大。
公司通过中间商网络来销售富康口服液，这些中间商代表公司将产品销售给食品零售连锁店。由于市场竞争激烈，中间商向连锁零售小店提高服务变得压力重重。目前，公司生产部门与销售部门之间存在着较大的矛盾，销售部门经常变动订单，使生产部门的生产计划经常被打乱，而销售部门经常供不上货，但公司的库存却仍然很高。
一、公司生产系统现状分析
1、市场竞争激烈，需求剧烈波动，为抓住市场机遇和维持良好的服务水平，营销部门要求生产部门及时提供产品，导致公司的生产系统承受了巨大的库存水平压力以及生产的不确定性。
2、公司采用生产推动式供应链进行生产销售，对市场预测不准，导致整个系统的高库存水平和高缺货水平并存的现象以及产生“牛鞭效应”。
3、为扩展各地市场，将全国市场划分成八大区域，生产厂分八个生产线生产，每批原材料的投料都是针对具体的区域安排的，即在原材料投入时就已确定该批产品的销售区域，而销往各地的富康口服液本质上没有任何差别，其供应链的精益水平比较低。
4、为了合理公平地考核区域的销售业绩，避免各区域之间发生“冲货”现象，借助包装材料进行产品区分，导致无法用某一地区过高的库存来应付另一地区供不应求的局面，对客户需求的敏捷反应能力较差。
5、富康口服液的生产周期长，在分装工段之后需要放置两周时间以作检验，而包装材料的生产只需要五天左右的时间，产品包装需要一天，发出订单的时间需要考虑。与此同时，包装材料供应商提供了八种口服液的包装材料，不仅加大公司的成本，还带来众多不便。
二﹑针对以上问题的解决方案 1. 市场竞争激烈，需求剧烈波动，导致富康公司的生产和销售部门存在矛盾，由于面临差异化和个性化的需求越来越多， 较高的市场不确定性，成本最小化和提高服务水平的矛盾性怎样可以被解决?
我们可以采用推拉模式减少供应链中的不确定性，提高供应链对市场的反应速度。不同的环节根据需求采用推动式或者拉动式。比如富康，公司有一条大的生产线，三类保健品，共26种不同产品。而且成品的生产周期较长，需要发酵，分装，检验包装四个环节。如果临时下订单，肯定不能满足销售。为了解决生产预测不确定与实际销售矛盾的现象，富康公司生产部门可以对总的原材料进行预测管理，首先根据预测购置原材料，进行初期的生产半成品，这样大大减少了生产周期。最后的总生产成品是根据最终的客户订单，销售部门的的订单进行生产，加快了临时生产的速度，也减少了成品的库存成本，也减轻市场变动对生产部门的压力，避免销售的缺货现象。解决市场变化和生产销售预测的矛盾。
推拉模式也解决了生产推动式供应链进行生产销售，根据数据显示，富康公司对市场预测不准，导致整个系统的高库存水平和高缺货水平并存的现象以及产生“牛鞭效应”。生产部门可首先对市场需求做调查，直接生产半成品，在根据需求进行成品的生产。避免了由于一层层预测信息的传递，导致的各环节的生产安全库存一层层的增加。减少了供应链总体的安全库存量，减少了库存成本。
富康公司的分批包装，为了合理公平地考核区域的销售业绩，避免各区域之间发生“冲货”现象，借助包装材料进行产品区分，导致无法用某一地区过高的库存来应付另一地区供不应求的局面。对客户需求的敏捷反应能力较差。不同包装下产品并未不同的销售模式也增加了很多的麻烦，最终产品也并未有什么差异。不仅没有提高销售业绩，甚至造成临时缺货无法尽快补货的现象。所以我们可以先生产半成品，根据各大地区的销售情况，缺货的地区再取货，包装，这样不仅降低死库存量，也避免缺货造成的损失。
2.其次，采用延迟策略。降低供应链的总的库存成本，重新设计供应链结构，提高供应链对客户需求的敏捷反应能力。把产品的定制活动推移到供应链的下游进行，降低区分产品的步骤尽可能的向后推迟。一生产通用产品开始，当需求确定后再将产品根据客户需求生产成最终不同的产品。富康为扩展各地市场，将全国市场划分成八大区域，生产厂分八个生产线生产，每批原材料的投料都是针对具体的区域安排的，即在原材料投入时就已确定该批产品的销售区域，富康公司在生产过程重组，更改产品的生产步骤，将产品的差异化的操作步骤尽可能的延迟，降低制造过程的复杂程度，减少供应链的不确定性，以及降低成本库存，缩短定制时间。首先进行基于预测的库存生产，转向响应客户需求的按订单生产。更改富康在每批的原材料的投料就针对具体地区安排，导致最初就固定的生产过程，最大的延迟差异化生产步骤，根据需求再进行最后的具体的生产包装。这样可降低由于预测不当带来的有的地区缺货，有的地区过剩。
3.供应链的运营过程中面临许多问题是由于生产提前期导致的，生产速度慢，降低了总的运营效率。我们可以采用并行工艺的方法，从分利用现有的设备技术，将原来串联的工作串联并行。缩短产品的生产周期。富康口服液的生产周期长，在分装工段之后需要放置两周时间以作检验，而包装材料的生产只需要五天左右的时间，产品包装需要一天，发出订单的时间需要考虑。富康公司产品的发酵分装与检验工段，相隔期时间较长，可以分地点时段错开进行，以提高生产效率，与此同时生产包装材料，再进行包装的时间周期就减少了。缩短了供应链运营的提前期。与此同时，包装材料供应商提供了八种口服液的包装材料，不仅加大公司的成本，还带来众多不便。可以统一生产相同的包装材料，为地区不同再表明地区，减少包装纸差异过大带来的成本。
4.富康采用的订货点法管理库存，每周检查一次，间隔时期较长，这样会导致对需求的反应速度较慢，不能满足客户的需求，对临时生产造成很大压力。应缩短检查时间间隔，即使的供应销售。
供应链管理分析论文范文第2篇
供应链管理是通过对供应链上下游企业的信息流、资金流和物流的管理，降低供应链供需不匹配的成本，提高供应链收益的理论和方法。供应链管理理论中存在着大量的数学模型，以描述某个管理决策寻求最优化的过程，如进行库存、定价、生产或协调决策，以实现成本最低或利润最大化的目标。这些模型是对实际供应链管理问题的抽象和概括，具体的企业运营环境往往被忽略，这些模型预测的最优结果在管理实践中通常并没有出现[1]。要转变这种因离企业管理实践较远，导致的理论模型的实际应用问题，行为经济学实验是一个比较好的办法。行为经济学实验是在一定的控制条件下，考察相关经济理论或被试在实验条件下的行为过程，对理论模型在真实世界中的表现进行验证或者修正的实验方法[2-3]。将行为经济学实验引入到供应链管理中，可以在一定的程度上解决供应链理论模型离管理实践较远的问题。通过合理设计的行为经济学实验，让被试以决策者的身份参与到实验中，对供应链管理的理论模型进行重复运用，在不断地模拟决策中，体会决策结果带来的利益或亏损，能够很好地加深被试对供应链管理理论模型的理解，知道这些模型的优点和不足，并对这些模型进行适当的修正和补充，为将来解决企业的实际供应链管理类问题奠定基础。
1供应链管理中的行为经济学实验目标及功能
学者和学生都可利用行为经济学实验对供应链管理进行研究和实践，对参加实验的被试，特别是没有接触过企业运营实践的本科生来说，具有非常重要的指导作用。在供应链管理中引入行为经济学实验，主要有以下两个目标:1)可以检验和完善已有的供应链管理理论模型。供应链管理的理论模型通常都包含有较强的假设，追求数学处理上的方便，用作一般的指导思想比较有效，但是应用于具体的供应链管理活动中，模型给出的最优化结果可能并不能实现。引入行为经济学实验后，可以对报童模型、牛鞭效应、供应链合同等供应链理论模型进行验证，并研究在不确定的环境下，人们的决策行为是否与模型相符[4-5]。2)发展新的供应链管理理论模型。如果通过行为经济学实验发现，决策结果与理论模型存在显著的差距，那么可以通过对数据的分析，探讨被理论模型忽略的人的行为因素，将决策者的心理因素如公平、信任、损失规避等加入到研究假设中，建立新的更加符合管理实践的理论模型[6-7]。行为经济学实验可以在理论分析模型和经济实践活动之间架起桥梁，这是它在供应链管理中最大的功能。虽然通过实证研究也可以检验这些模型，但是实证研究中的数据来源通常会遇到有效性的问题。比如，问卷调查都是二手数据，即使接近管理实践，但是很难通过这些数据建立不同变量之间的因果联系，因为这些数据不能为研究人员进行控制，只能被动地接受[6-7]。但是，在实验中，可以对价格、成本和需求等比较感兴趣的变量水平进行控制，通过实验数据对决策结果进行分析，找到变量之间的因果关系，从而检验理论的正确性并进行修正。
2供应链管理中的行为经济学实验设计
2.1实验的分类设计
为研究供应链管理的相关理论模型与管理决策活动的区别，可以通过考察模型中的相关变量来进行。供应链管理模型的目标函数通常是最大化利润或最小化成本，决策变量包括订购或生产数量、零售价格或采购价格以及相关的合同参数等，行为经济学的实验设计要考察在决策过程中，决策者对这些变量的选择是否符合模型的预测，那么，良好的实验设计有以下两种方式。1)演示性实验。这种实验只需要一个实验组别就可以进行，主要作用是演示供应链管理中的某种特殊的现象。例如，牛鞭效应是指供应链需求的波动从供给端向需求端逐级扩大的现象，为了演示这种现象，可以设计从生产商、批发商、零售商到顾客的4级供应链实验，让每个被试扮演其中的一个角色，在零售价格、批发价格和需求等其他给定的情形下，为每一次自己下游客户的需求给出采购数量决策以最小化采购和库存成本，这种被称为“啤酒游戏”的供应链管理实验在研究和教学中已经被反复证明和采用。2)研究性实验。研究性实验至少需要两个实验组别，一个组别为基本组，另一个组别为对照组，对照组的某些实验条件与基本组有所不同。研究性实验的主要作用是在某个模型参数处于两个或多于两个水平以上时，考察两个组别被试选择的决策变量和供应链的效益是否符合理论模型，也就是验证理论模型的正确性，如表1所示。除此之外，研究性实验还可以通过对两个组别实验数据的分析，找出理论模型与实验结果之间偏差的原因。例如，在批发价合同下，供应链管理模型显示供应链上下游在各自最大化自身利益的情况下，它们的价格和采购等决策会导致供应链的总体利润低于双方一体化决策的情形，即所谓的“双重边际效应”。但是，在文献[6]的行为经济学实验中，相识和不相识的两组被试在双重边际效应上的表现却有显著性的差异，这里不相识的人组成了基本组，相识的人组成了对照组，不同的商品成本、价格或需求成了模型参数的不同水平。文献[7]建立了一个以公平因素为基础的供应链模型，解释了在批发价合同下，供应链成员之间考虑公平交易的倾向可以协调供应链。为了保证模型参数在实验中保持不变，需要将被试随机地分配给各个组别和角色。例如，如果一个组全部由大学生或女性组成，那么这种具有特别性质的决策者可能会导致实验结果的系统性差异，为了避免出现这种错误，将每一个参加实验的被试进行随机地分配，是一种比较好的解决办法。
2.2实验路线设计
供应链管理中的行为经济学实验的路线设计如图1所示。整个实验分为实验准备、进行实验和实验后期3个步骤来进行。在实验准备阶段，理论假设通常来自已有的供应链管理理论模型，为使得实验过程中方便操作，可以对理论模型中的各个参数进行赋值，通过实验来检验模型的决策变量是否符合模型的预测，这些模型预测的结果则可以作为待实验验证的理论假设。实验指导的编写主要是为了向被试介绍供应链管理的背景、实验的具体内容和流程。现在计算机成为行为经济学中常用的工具，特别方便于进行实验控制和数据的收集以及传输，所以编写适合供应链管理实验的计算机程序也很重要。在进行实验的过程中，首先是要尽量随机性地分配实验角色给被试，其次要让被试熟悉实验指导书中的相关内容，并在正式开始实验之前，试做实验以加强熟练程度，防止实验过程中出现误操作。在实验完毕后，则需要通过对实验数据进行统计，并验证理论假设是否成立，在实验结果与理论模型存在显著性差异时，对理论模型进行修正。
3有效的供应链管理行为经济学实验
在设计供应链管理行为经济学实验时，为了使得实验的结果真实有效，必须对一些实验过程中的环节进行精心地设计，避免出现系统性的误差。
3.1实验语境
在供应链管理的行为学实验中，通常需要向被试描述实验的一些基本内容，比如实验条件、扮演角色和决策顺序等，这些文字表达的语境框架应该简短而中立，尽量不要出现带有暗示性的话语。比如，在供应链管理中经常出现的“供应商”和“零售商”等词语，可以用“行动者1”和“行动者2”进行替代;做出“定价”“库存”和“采购”等商业决策，可以用让被试在一个行动集合中进行选择来替代。营造简短而中立的实验语境，有两个目的。一是防止被试出现无意识地决策偏差。例如，在考察公平因素对供应链上下游决策的影响时，应尽量避免在实验中使用公平类的词语，因为这可能会让实验参与者在进行决策时会无意识的出现不同的决策行为。另外，不同的研究人员对语义的理解可能不同，所以在实验中使用简短而中立的语言对供应链管理理论模型的验证和演示是很适用的。二是简短而中立的实验语境更具一般性，可以推广到其他的实验中去。
3.2被试
被试将成为在供应链管理实验中进行反复决策的参与者，他们的个人特征将会影响到实验的结果。最常见的情况是研究者喜欢邀请大学生作为实验的参与者，与全为企业管理者为参与者的实验相比，这两种情况下是否会导致实验结果的显著性差异则显得比较重要。在供应链管理的行为经济学实验中，大学生被试非常普遍，因为他们都集中于大学校园中，很容易进行招募，给他们支付的报酬也相对较低。研究显示，大学生和企业管理者分别组成的被试，在实验结果上并没有表现出统计学上的差异性，企业管理者在实验中做出的决策并不比大学生好或差，因此，为实验方便，可以将大学生作为实验被试的主要招募对象。
3.3激励
为了激励实验参与者更加认真地对待供应链管理实验，对他们进行酬金奖励是一个比较好的办法，而且发给他们的酬金数量应该基于他们在实验中的绩效表现，如实验完成后的平均成本或平均利润等。如果被试在实验中挣到的钱对他们来说有一定的吸引力，那么实验参与者特有的内在特征就会变得无关紧要，研究者可以基本上确认实验是按照自己期望的方式在进行。如果没有适当的激励措施，就很难让实验参与者将精力集中到实验中来，实验的数据和因此得到的结论都得不到保证。
4供应链管理的行为经济学实验案例
销售回扣合同是供应链管理中的一种协调机制，可以利用行为经济学实验来进行证明和修正。它是指零售商售出商品的数量超过给定界限，每超过一单位，上游的供应商就向零售商返还一定的金额。理论模型研究表明，销售回扣合同可以很好地协调供应链。为了证明理论模型的正确性，可以通过下面的行为经济学实验来进行。
4.1提出理论假设
在由一个零售商和一个供应商组成的供应链中，文献[8]研究表明，在销售回扣合同下，零售商的利润函数为:R(Q|T)=-wQ+pEmin(Q，ζ)+sE(Q-ζ)++uE(min(Q，ζ)-T)+(1)式中，w为批发价格，p为零售价格，Q为零售商的采购数量，s为处理卖不出去的单位商品得到的残值，u为单位返还金额大小，ζ为随机市场需求，其概率分布函数为(ζ)，T为销量的给定界限[8]。存在唯一的合同参数组合{w*，T*，u*}协调供应链，其中，u*=(w*-c)(p-s)c-s，w*为下式的解:(p-c)∫Qw0ζ(ζ)dζ=k-ε(2)T*为下式的解:(p+u*-s)L(Q0)-u*(L(T*)+T*(1-(T*)))=k(3)式中，L(x)=∫0xζφ(ζ)dζ，Qw=-1[(p-w)/(p-s)]，Q0=-1[(p-c)/(p-s)]，k∈(0，π(Q0))，π(Q0)=-cQ0+pEmin(Q0，ζ)+sE(Q0-ζ)+，ε∈(0，k)，且ε足够小。行为学实验实验需要将上述理论模型结果化为一个算例。假定市场需求在[0，100]上均匀分布，c为12元/单位，w为18元/单位，目标数量T与回扣u为决策值，零售商每一期订购数量Q。未销售完的货物当期即作废处理，残值s为1元/单位。那么可以得到理论假设为:假设1(理论基准):在销售回扣合同下，供应链的最优订购数量为59，供应商设定的单位商品返还金额为14.72，销量给定的界线为43。假设2:与批发价合同相比，销售回扣合同协调了供应链，零售商、供应商和供应链的利润都会增加。
4.2实验
1)被试的招募。在进行实验前，可以在大学校园中招募大学生作为被试，或者让参加供应链管理课程学习的学生作为被试。随机地将两个人组成一组，一人扮演零售商，一人扮演供应商。2)进行实验。让他们先进行批发价合同的实验，然后再进行销售回扣合同的实验。在每个实验中，应先进行5轮实验，让学生熟悉决策规则，然后正式开始实验。在批发价合同中，供应商对批发价格进行决策，零售商对采购数量进行决策，然后随机的市场需求也开始实现，这时可以计算零售商、供应商和供应链的整体利润;在销售回扣合同中，零售商决定采购数量，供应商决定返还的单位商品金额，然后随机的市场需求也开始实现，参与各方的利润也马上得到计算。在两个实验中，商品的市场需求分布、生产成本、零售价格、残值等实验参数都是相同的，与4.1节中的数值保持一致，每个实验都将进行40轮。在实验前，应将撰写好的实验指南发给学生，详细说明销售回扣合同的运作机理，以及上述实验规则。3)激励。根据每个零售商和供应商的实验结果，按照他们在每个实验中40轮的平均利润水平与理论最优结果的比例，对他们进行奖励，发放给每位参与者一定数额的人民币。
4.3验证假设与模型修正
收集得到的实验数据，对4.1节中的理论假设进行验证。可以利用SPSS等软件和统计推断的方法，验证在销售回购合同中，供应链订购数量的均值是否等于59，供应商设定的单位商品返还金额是否为14.72，销量给定的界线是否为43;还可以验证第二个假设，即销售回扣合同下的供应链利润水平是否比批发价合同高。如果假设都得到验证，那么表明销售回扣合同的理论模型与管理实践一致;如果假设没有得到验证，则表明销售回扣合同的理论模型和管理实践之间存在差距。为找出这种差距存在的原因，需要对销售回扣合同进行进一步的分析，并再次设计合理的行为经济学实验，证明分析中找到的影响因素，并将影响因素加入到模型中完成对模型的修正。
5结束语
供应链管理中引入行为经济学实验，不仅对供应链管理理论模型进行验证并修正，还可以让学生在学习中熟悉供应链管理的实践情况，逐渐在供应链管理的教学和研究中得到广泛的应用。为使得供应链管理的行为经济学实验结论真实可信，需要对实验进行有效的设计，规划合理的实验路线，在实验语境的选择和设定上要尽量地简短而中立，可以根据实际情况招募大学生作为实验参与者，并在实验过程中对实验参与者进行合理的酬金激励。
参考文献
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供应链管理分析论文范文第3篇
ZARA-品牌特色
ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。
除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。
销售管理
连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%-60%，而Zara公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上
Zara未来的发展趋势
目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。该公司几乎90%的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。而后一种做法在行业中是非常通用的，2001年的时候，行业中另一家供应链管理创新的先锋——Benetton集团，通过这种扩张的手段，在全球120个国家和地区管理着6500家连锁店。这种做法，有助于集团在海外的扩张，并有节约资金、降低运营风险等其它优点，还可以减轻总部对于地理位置很遥远的连锁店的日常管理。与Zara公司不同的是，Benetton公司对特许加盟店的存货不负责。
当Zara持续的在全球开店的时候，是否采取相同的策略，它也面临着诸多的挑战，如如何在内部转移定价与外部市场采购间取得平衡，这也是一个集团企业普遍面临的问题。它能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其它企业，也面临着冲击。但是，毫无疑问的是在时装行业，到目前为止Zara公司的商业模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鉴Zara的成功经验，反思其商业模式的不足之处。
专家对该案例的评论
这个案例提供了Zara公司的具体运营方面非常有价值的材料。同时也对该公司的战略定位、跨国经营中的物流实践，供应链的管理、控制方面进行了详细的分析。在所有的这些相关的内容都被论述清楚之后，我们清晰的看到了Zara公司的商业模式。
为了更好的理解，我们有必要再次对Zara公司的整个供应链管理的过程做一个回顾，并把它与传统的模式进行比较：该公司通过广泛的收集各种时尚、潮流的信息，并对此做出迅速的反应，然后设计专家和采购人员、生产计划人员一起合作进行新产品的开发、设计。由于时装业潮流趋势的变化非常快，Zara公司把整个设计的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速贴近最新的潮流趋势，其产品销售比竞争对手要好得多。但是，同时我们也要看到，Zara公司并非把所有的生产、设计都放在自己的公司内部，该公司也将部分业务外包出去。这种做法，使其获得了速度上的优势，它能比对手在更短的时间内把产品推向市场，但是其整个运作过程以及内部部门与外部供应商之间的微秒、复杂的关系是值得我们注意的。
在服装业中，主要的时间是原材料的准备时间，Zara公司通过有效的订单管理，实行依订单制造，并通过对全程供应链的控制，大大缩短了时间。其整个供应链分为两个部分：大量的一般性的产品由长期供应商提供(主要分布在亚洲和墨西哥)，目标市场为价格敏感而对时尚要求的客户;另一部分为产量较少的时装由中短期的供应商提供。由于不断的更换供应商，用户常常认为Zara公司时装比其竞争对手的时装更接近时尚的前沿。
对于长期供应商来说，预测生产计划周期是非常重要的，长周期也意味着供应商离顾客需求比较远，由于其大量生产，风险也相对高，故通常他们都生产的是一般的服装产品，而非时装。
而对于中短期供应商来说，他们有能力在规定的时间内完成生产任务，但这也依赖于Zara公司通过其集团内部的企业很好的解决供应商原材料来源的问题。同时，这样它也就有足够的力量去控制时间进度。这也可以说明为什么Zara公司要把手伸到供应链的每个环节，尤其是原材料的供应，但是可以把缝制工作完全交给别人去做。
在这个案例中，我们可以看到，由于时装的季节性很强，中短期的供应商自然就会存在产量瓶颈的问题。此外，原材料供应上的瓶颈，自然造成了供应链环节上、下游厂家的矛盾。而对销售量的估计完全依赖于供应链上的成员间的通力合作，从设计到采购再到销售，企业就会面临诸多的不确定性。在实际运作中，如果供应商有较强的机会主义倾向，Zara公司的分散采购政策会在一定程度上削弱自身的竞争优势。从这点上来说，Zara的供应链管理并不存在什么基准，只是分析师们认为它比竞争对手做得更好。
从上面的分析可以看出，Zara实行的是一次设计、一次采购的策略，除非连锁店的存货售完。从整个供应链来说，它人为的造成供给的短缺，不过通过有效的全程供应链管理，它能迅速的实现敏捷制造来满足新的需求，但不会造成成本的大幅上升。
但即使是专家，他们对Zara的整个供应链的管理过程：从上游原材料企业到最底层的销售终端，也不是理解的很清楚。特别是整个供应链上的各个环节企业间的协作管理。当然，对于其连锁店来说，这个过程就相对简单多了，它的物流完全受总部的控制，只需在需要时按固定的规则向总部下订单，并向总部提供其它信息就可以了。
Zara公司实行统
一、高度集中的物流配送管理，通常认为这样会带来机构的膨胀，管理难度的上升，尤其是在时装业这样对速度要求特别快的行业中。但是，Zara公司中央集权的配送管理产生的 “巨人症”并没有降低该公司的绩效水平，这也是让人困惑的地方。
对Zara成功的反思
ZARA的经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群;公司本身拥有9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成。虽然存在不少的问题，但在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，其成功之道值得业界分析借鉴。
Zara公司为什么能够对其供应链实行非常有效的“全程供应链管理”?从上面的文章中我们可以发现，它满足了供应链进行有效合作的5个关键因素。由Gartner Group和波士顿大学的分析表明，这五个关键因素是：1)一个不确定的市场环境(例如，较短的产品生命周期，变化的消费者需求和快速的技术革新)，这种市场环境打破了公司的惰性，而且，由合作带来的适应性和灵敏性将给公司带来回报;2)组员间经常的互动，这种互动将使得有效知识得以传递，减少起负作用的机会主义行为的可能性，并且使得交流基础设施的成本更有效;3)有机会让参加者提供独特设备、流程或知识给组员的复杂的任务，这种任务将增加适应性和灵活性，并且促进成本的降低以及革新。4)一种强大的文化背景。这种文化背景包含共同的语言、程序和结构、相互激发的兴趣以及在合作成果中的联合报酬，以及对机会主义行为的禁止;5)参与者的范围有限的组织(例如，微观网络)中足够大从而能够推促进新想法的创造，以提高供应链活动，但又不能大到成为成员间协调的障碍以及增加机会主义或者取代标准化的敏捷性。
供应链管理分析论文范文第4篇
1.1 电子商务与供应链管理的理解
对于电子商务而言, 它主要是通过采用网络而进行的整体贸易活动, 也就是通过网络让信息流、商流、资金流以及部分的物流能够完整地得以实现。然而, 对于供应链管理来说, 它就是属于一种集成的管理思想与方法, 它可以和如今的现代化管理中的新思想和新技术相融合, 而且也还属于一种系统化、集成化以及敏捷化的最先进的管理方式, 同时, 电子商务还是供应链当中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流、贸易伙伴等所实行的计划、组织、协调以及控制统一化的管理过程。
1.2 电子商务与供应链管理的关系
电子商务和供应链管理都是属于从制造商到最终用户价值的增值过程。而对于供应链管理来说, 最重要的思想则是系统论。而且供应链的核心就是围绕企业的网络关系, 它不仅是属于连接供应商到用户的一个物质链、信息链以及资金链, 而且还是属于一条增值链。对于电子商务而言, 它就是一个建立在更新和更有效的网络技术平台上面的供应链, 是为了能够实现电子商务价值的增值过程, 以及实现供应链管理的过程。此外, 供应链管理比较侧重于公司具体的计划、采购、制造和交货等业务流程。然而电子商务就可以让这些独立的业务流程连接起来, 进而可以变成整个供应链的黏合剂。
2 电子商务在供应链管理之中的使用
众所周知, 对于供应链管理而言, 对各项的服务与信息的交流进行协调则是它最主要的任务, 也就是订单生成以及订单完成后, 产品在运送的过程中产生的服务与信息的交流。另外, 随着电子商务逐渐的快速发展, 以及在电子商务环境的影响之下, 对供应链中的各企业间的商务活动也随着逐渐地提高, 因而, 这就表明, 在供应链管理之中应用电子商务会越来越重要。并且, 在供应链管理中应用电子商务这就表明了供应链管理和电子商务之间的关系则是相辅相成的, 而且优秀的供应链管理的支持则主要取决于对电子商务可以成功实施的基础上。通过对供应链的管理, 可以有效地整合和控制与电子商务的商业活动所相关的物流、资金流以及信息流, 并且将正确的产品转交给适宜的客户, 最后通过采用最低成本, 从而获取到最大的经济效益。
3 电子商务对供应链管理的影响
3.1 供应链管理者了解消费者和市场需求的新途径
通过运用电子商务而对消费者的信息进行交换, 对于这种现象已经是企业获得消费者的信息和市场需求的新途径。例如供应链的管理人员可以利用信息网络从而获取到交换订货信息、销售信息、预测信息等。而电子商务的发展对于全球跨国公司来讲, 它可以将他们的业务扩展到世界的各个角落。
3.2 改变产品和服务的存在形式和流通方式
对于产品与服务的实用化的发展趋势, 已经在慢慢地进行改变他们的流通和使用的方式方法。例如, 对于音频与视频这种类型的软件产品, 在市场上很多年之前都是通过以CD或者是磁盘的方式来进行流通与销售的, 而且这还是一项非常大量的分拣与包装的操作工作。而在如今, 我们已经通过使用互联网将很多的软件产品来直接销售给客户的, 并且还不会产生分拣、包装、配送等物流作业。
3.3 开拓高效率的营销渠道
企业通过利用电子商务和经销商之间的合作关系, 可以对零售商构建一个基于订货和库存的系统。与此同时, 企业也可以通过应用此信息系统, 可以将零售商的商品信息获取到, 并且, 在这些信息的基础上, 我们还可以对库存的持续补货情况进行销售指导, 从而进一步提高零售商对其销售渠道的效率, 让客户的满意度更进一步的提升。
4 基于电子商务平台的供应链管理的发展趋势
对于集成化供应链管理来说, 主要是指电子商务与供应链管理相结合的未来发展趋势。而企业对于电子商务的引入会有助于提高供应链的运作效率, 并且可以通过供应链的管理来进对电子商务进行拓展, 而且在电子商务的环境下可以重新定位企业的战略和运作模式。同时, 通过电子商务与供应链管理的融合, 可以改变企业的内部活动以及推动相互间的合作, 使供应链的反应和信息流通的速度与效率得到提升, 最后有助于供应链的有效管理。另外, 供应链的成员可以通过利用计算机网络技术, 可以准确及时地获得信息, 同时, 也可以利用与合作伙伴的共享信息, 可以制定出真实可行的对需求、采购、生产、销售等方面的计划, 从而能够很好地使成本和库存减少, 而且能够很好地使供应链的市场反响速度得到提升, 最终使得客户的满意度以及供应链的整体绩效得到很好的提高。
5 结语
众人皆知, 只有供应链管理的实现, 才可以给企业带来更大的效益。然而, 供应链的优化, 则可以使得企业对市场的反应速度加快。另外, 通过在企业内部实施供应链管理, 则会使得某些风险得到很好的降低, 比如, 库存积压在物流过程中, 使得交货延迟或者是送货不及时、库存和运输无法控制等, 最终使企业效益得到很好提高。因此, 在信息化时代, 在未来的供应链管理中电子商务平台的供应链管理已经成为主要发展趋势。
摘要：随着电子商务的快速发展, 带动着企业的供应链运行也产生了非常巨大的转变, 而且对于这种的转变已经越来越多的在基于电子商务的供应链管理之中反映出来。此次文章详细介绍了对于电子商务以及供应链管理两者之间的关系, 同时也将电子商务在供应链管理中的应用进行了介绍。同时, 文章还详细阐述了电子商务对供应链管理的影响, 以及对电子商务平台供应链在以后的发展趋势。
关键词：电子商务,供应链,供应链管理
参考文献
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供应链管理分析论文范文第5篇
现代物流企业大多采用供应链的管理模式, 在此管理模式下, 对各种物流信息和物流资源进行了重组整合, 实现了信息的共享, 对资源进行合理的配置。同时, 供应链物流企业管理模式能够较低成本, 实现利益最大化, 争取更多的市场空间。
2 物流企业在当今社会资本中所占比例较大, 但是物流企业管理模式却存在问题
(1) 做“业务”的多, 做“营销”的少。物流企业有别于其他的企业, 它们的产品就是服务, 即为客户提供物流服务, 业务量大。但是, 现在是营销时代, 物流企业管理不仅要做业务, 也要做营销, 做业务与做营销相互联系, 又有所区别。可是, 大多数的物流企业更重视业务, 争取更多地为客户提供运输、仓储、配送等业务, 却在运输的过程中对货物不重视、配送时间不准确, 无法做好营销工作。
(2) 贪大求全的多, 市场细分的少。在现代社会中, 会发现物流企业不论大小, 它们的业务范围都很广泛, 即运输、仓储、配送于一体, 很少会细分。在选择业务合作时, 不仅涉及国内的业务, 还涉及了国际业务, 先不说能不能做好, 只管拿到合同, 甚至有的物流企业业务还涉及了海、陆、空三方面, 没有特定的服务、缺少企业特色, 市场细分少。
(3) 拉业务订单的多, 建立战略伙伴关系的少。当今市场的竞争不是单一的竞争, 而是供应链之间的竞争。企业最重要的经济收入来源就是客户, 客户越多, 企业就能占有更多的市场份额。企业如果想要长远的发展, 就不能仅仅只是依靠客户的订单, 还要与企业、与客户、与市场建立战略伙伴关系, 可我国的物流企业却拉业务订单的多, 建立战略伙伴关系的少。建立战略伙伴关系不仅是为了资金融合, 更重要的是可以共同合作制定更好的发展战略, 实现资源的共享和交流, 提高企业的可持续发展能力。
(4) 中小型物流企业很多, 营销力强的企业很少。随着社会经济的发展, 我国的物流企业得到了发展, 随之而来的就是企业的质量参差不齐, 企业大多属于中小型物流企业, 正直营销能力强的物流企业少之又少。
3 相较于传统的物流企业管理模式, 供应链物流企业管理模式的特征
3.1 高度集成化管理
供应链物流企业管理更多地采用信息技术对各种物流资源和信息进行传递, 将所有的信息都集中在一起, 这样直接的信息传递和共享极大地节约了时间和空间, 降低了物流成本, 实行高度集成化的管理。
3.2 高度共享化管理
供应链物流企业管理加强了同信息化的合作, 即在信息资源共享的基础上, 实现了各部门同各企业、各业务工作和各物流流程之间的通力合作。这样的高度共享化的管理模式, 使得资源的传递速度变快, 信息量变得更加的丰富, 信息的准确度也得到了提升。
3.3 高度柔性化管理
供应链物流企业管理模式要求各个环节的联系必须是顺畅的、柔性的。从某种程度上来说, 柔性化管理是通过物流管理技术和管理理念对各类资源进行柔性化的匹配, 业务可以单一, 但是在对客户进行服务时一定要多样化, 以满足客户的不同需求, 带给客户更好的服务体验, 这样更利于企业与客户建立长久的合作关系。
4 如何对供应链物流企业管理模式做出创新
4.1 供应链物流管理目标的重定位
当我们在做一件事情是往往会先给自己制定一个目标, 然后来实现这个目标, 取得成功;不仅是人, 企业在建立发展时也要给企业制定一个目标, 这个目标有可能就是整个企业今后的发展方向和企业特点的体现。因此, 供应链物流企业管理模式的创新, 首先要给供应链物流管理目标重新做一个定位:一是数据的采集和传达管理要做到相对的统一, 数据的采集对物流企业管理十分重要, 它是物流信息的来源, 所以要采集和管理统一;二是数据分析和处理, 物流企业不能为了节省成本而采用不懂数据分析与处理的人来整合数据, 要聘请专业的数据分析师;三是信息系统管理, 物流企业管理一定要加强信息系统的管理, 跟踪物流信息, 查之有据。
4.2 供应链物流管理系统的设计
一个企业要做好不是一件容易的事情, 要对供应链物流管理系统做出合理的设计, 物流管理系统设计包括了人才的引进、管理理念的创新、各部门之间的协调发展。从企业的采购、生产、销售等环节做出严格地把控, 要设计好每个细节和可能出现的问题, 这样才不至于在问题发生时弄得人手忙脚乱, 才能更快的镇静下来处理问题, 所以一定要对供应链物流管理系统的设计做出创新。
5 结语
现如今的中国各方面都得到了很好的发展, 各企业间的竞争也就更加激烈, 要想生存就得创新, 不能停滞不前。而供应链管理模式在物流企业管理模式中发挥了巨大作用, 而供应链物流企业管理模式的创新分析也是目前的主要任务, 这关系着物流企业的长远发展。
摘要：众所周知, 我国的物流企业大多以运输业、仓储业、综合服务型企业三大类为主。在中国, 物流企业的管理模式存在着管理理念落后、管理机制不协调、营销策略简单等弊端, 且较多的物流企业实行大包大揽, 即一个物流公司不仅包括了运输业, 还包括了仓储业, 做得很杂, 只求业务订单多而没有针对性。当今社会竞争十分激烈, 只有适应社会的发展, 企业才能更好地生存。当今物流企业的竞争有别于传统模式的竞争, 它是供应链与供应链的竞争, 供应链对物流企业尤其重要。因此, 本文就物流企业管理模式的问题做出了研究, 对供应链物流企业管理模式的特征以及如何创新做出了分析, 以求帮助供应链物流企业获得更好发展。
关键词：供应链,物流企业,管理模式,创新
参考文献
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[3] 刘鹏飞, 谢如鹤.论物流与市场营销的关系[J].商业研究, 2007 (2) .
供应链管理分析论文范文第6篇
摘 要：供应链融资作为金融服务的一种创新，在一定程度上缓解了中小企业因规模小、实力弱、信用低等先天不足而带来的融资难问题。本文分析了供应链融资在我国的发展现状和存在的问题，并就如何促进我国供应链融资发展提出了针对性的建议。
关键词：中小企业；融资困境；供应链融资
一、 我国供应链融资发展现状
供应链融资是指银行通过考察整个供应链整体以及贷款企业的真实交易背景，依托核心企业的信用和综合实力，给供应链上的单个企业或者多个企业提供灵活运作的金融产品和服务的一种新型融资模式。
尽管供应链融资在西方发达国家已经得到了很好的实践和发展，但在我国仍然处于摸索阶段，国内最早开展供应链融资业务的银行是深圳发展银行（已经更名为“平安银行”）。
当前我国银行开展的供应链融资业务类型有很多种，有银行单方面主导的，也有银行和物流企业合作的，尤其是涉及质押物监管的供应链融资业务一般都需要和供应链上的物流企业密切合作。纵观国内各大银行的供应链融资产品，最重要的且最常见主要有保兑仓融资、保理融资和代理监管融资等三类模式。
（一）保兑仓融资模式
“保兑仓”是指以银行信用为载体，以银行承兑汇票为结算工具，由银行控制货权，卖方（或仓储方）受托保管货物并对承兑汇票保证金以外金额部分以货物回购作为担保措施，由银行向生产商（卖方）及其经销商（买方）提供承兑汇票的一种金融服务。开展保兑仓融资业务的前提是需要供应商（核心企业）承诺回购，而购买商（中小企业）就可以以供应商在银行指定仓库的既定仓单为质押，银行在控制其提货权的条件下给予企业一定的授信额度。保兑仓业务是在经销商与供应链条上的大型核心企业有着稳定长久的合作关系的背景下进行的。
（二）代理监管融资模式
代理监管融资是指金融机构委托大型生产企业或相关销售企业， 对其配套的物流企业进行金融监管， 再由金融机构提供融资、结算等多个项目于一体的综合服务业务①。在该定义中所指的大型企业一般就是供应链条上的核心企业，由于核心企业具有较强的综合实力和较高的管理水平，抗风险能力较强。基于代理监管融资模式，核心企业的这些优势可以惠及上下游所有企业。利用核心企业主导、上下游企业配合来进行供应链管理具有高效、稳定的优势，银行以此为背景给与相关企业信贷融资，风险就相应的被缩小了。在代理监管融资模式下，核心企业的深度介入以及相关企业的配合，能够有效帮助供应链条中下游的物流企业缓解资金缺乏的困境，稳定自身生产与销售，保证经营的连续性。
（三）保理融资模式
保理融资，是指卖方申请由保理银行购买其与买方因商品赊销产生的应收账款，由银行为卖方提供资金支持、账户管理、账款催收和坏账担保等服务。基于供应链开展的保理融资，主要的市场客户和服务对象是供应链条上游的中小企业。保理融资的顺利开展依赖于供应链条上游的中小企业和下游的核心企业以及银行等金融机构的深度参与。核心企业在保理融资业务开展过程中发挥着反担保作用，如果中小融资企业出现不能按时还款等问题时，银行等金融机构将追究核心企业代偿贷款的责任。
二、我国供应链融资发展存在的问题
由于供应链融资在我国的发展时间还很短，不管是在理论研究层面还是在市场实践层面都还存在很多不足，同时这也和我国的市场环境、经济体制不够完善有关。综合起来看，现阶段我国供应链融资发展主要存在如下一些问题：
（一）供应链管理松散导致低效率
在现代市场经济中，很多企业尤其是大型企业都比较重视与自己具有重要合作关系的上下游企业之间的关系，并且还会设置专门的管理部门和规章制度来进行管理。但是由于企业传统独立发展的经营思想并没有实质性改变，对于供应链管理的重要性认识不足，所以在供应链管理实践中并没有取得理想的效果。由于国内大多数企业供应链管理意识比较薄弱，所以供应链条上的企业相互间缺乏足够的信任与合作，彼此间的关系比较松散疏远。所以国内供应链边界很模糊，一般都不是稳固的，运行效率很低。核心企业对与供应链条上其他成员企业间关系的管理缺难以达到制度化层面，所以一直很难形成一个真正可靠地可以提升上下游所有企业共同发展的供应链。
（二）供应链融资风险不均衡
供应链的存在是进行供应链融资的前提，而供应链整体发展情况以及相关企业尤其是核心企业的信用实力则是供应链融资的信用基础。由于供应链融资是以整个供应链为背景的，需要上下游企业共同参与，所以这种金融工具不再只由单个企业和银行操作，而是会影响到供应链条上下游所有的企业。一方面它可以分散单个企业力量不足的劣势、限制单个企业的信用风险，但同时也可能会导致风险向整个供应链扩散。从供应链条上核心企业的角度来看，引入供应链融资虽然对其长远发展很有利，可以使其获得很多实实在在的利益，但不能否认的是风险也主要集中在了核心企业身上。因为核心企业是把自己的信用作为供应链融资的担保，只要供应链条上任意一个企业出现资金方面的问题，将会直接影响到整个供应链的发展与稳定。
（三）供应链融资发展缺乏可靠的信用基础
我国市场经济是在小农计划经济基础上慢慢发展起来的，很多相关的制度体系还很不完善。我国市场经济中还没有建立起一个完整有效的信用体系。在一个供应链条上，上下游企业以及银行之间缺乏可靠的信用基础。同时由于很多企业财务信息不公开，银行很难独立地完成对整个供应链条上所有企业的考察和监控，也很难准确地了解供应链真实发展情况，这就限制了银行在开展供应链融资业务时的自主灵活性，不能根据相关企业的经营和发展情况给予其合理的信用额度，导致银行不良信贷风险加大。
（四） 信息技术建设落后于供应链融资发展需要
现代市场经济中的信息技术扮演的角色已经越来越重要，它不仅可以提高经济运行效率，降低交易成本，为企业、为市场创造更高的价值增值，而且信息化水平已经成为一个企业的核心竞争力之一。但是我国大部分企业在自身信息化建设方面都存在投入不足的问题，难以满足供应链融资业务开展的需要。而且各个贷款企业、物流企业以及银行等金融机构在信息技术运用方面存在严重的不平衡现象，这直接导致供应链条上的企业以及贷款银行之间很难真正做到信息共享、物流与资金流的有效监控和对接，严重制约了供应链融资业务的发展。我国目前开展的供应链金融业务基本上都是在低效率运行，普遍存在信息闭塞、交易成本偏高等问题。
三、我国供应链融资发展的对策分析
我国供应链融资发展还处于初步阶段，很多方面还不够成熟。要促进供应链融资业务健康快速发展，还需要从如下几个方面努力：
（一）推进供应链管理制度化
我国供应链发展目前存在的主要问题是缺乏制度化的管理。没有供应链，供应链融资也就无从开展，所以建立一个稳固可靠的供应链是促进供应链融资业务发展的根本保障。供应链条上的核心企业必须要从最根本的地方着手，那就是调整供应链管理的被动的思路，转变为主动地、有效率地管理，加大在这方面的投入，在制度上和组织结构上推进供应链管理有序化。
（二）建立和健全供应链融资激励机制
目前，供应链融资在我国市场经济中的实践面还不是很宽。要想在全国范围内推广，必须要建立和健全针对引入供应链融资的企业的激励机制。在激励机制设计中，要特别考虑到供应链条上核心企业的重要作用，它的态度在一定程度上决定了供应链融资业务的发展前景。不断对采用供应链融资的企业进行激励和引导，并在供应链流通的各个环节合理分配收益，让每一个参与企业都能从中得到实实在在的好处，就成为推广供应链融资发展必不可少的一个环节。
（三）增强供应链企业之间的互信以及对供应链的向心力
从减轻供应链整体风险角度来看，银行需要第三方物流企业的合作，从而更加准确地掌握和监控企业的交易信息，并且在发放贷款之后能够有效地进行跟踪评估，减少信息不对称，降低不良信贷风险。要达到这个目标，银行需要从技术层面和制度层面来部署自己的工作，从技术层面来说，银行需要加快建立有效的银企信息交流平台，让交易信息能够及时传递和共享。通过基于单证、发票或采用动产和应收账款质押等方法，使企业做到自贷自偿，降低银行贷款风险。同时，建立应急处理机制和预警评价体系，及时处理突发事件，避免给整体业务带来严重后果②。从制度层面讲，银行要不断完善自身开展供应链融资业务的规章和模式，与市场更好地接轨，选择合适的质押物以及质押率，减少信息不对称以及信贷质押评估失真，提高自身信贷资产的质量。
（四）突破供应链融资参与各方信息标准难以衔接的技术瓶颈
供应链效率的提高主要取决于信息管理技术水平，通过信息沟通与共享，使供应链条上的企业及时调整生产经营策略，实现供应链条上企业现有资源的高效整合、优化配置，实现其价值最大化③。目前国内供应链融资业务开展过程中企业之间交流协作不足，在供应链流通过程中各个企业采用的标准也都“各自为政”，没有达到标准化的程度，这样无形中增加了供应链融资的交易成本。而要突破目前供应链融资的技术环境瓶颈， 构建供应链条上企业与银行之间各种物流、资金流、信息流的有效共享的公共平台，需要各个参与方的相互配合与共同努力。
（五）培养高素质的供应链融资专业人才队伍
供应链融资是信息技术与融资模式的创新，需要相关企业的相互协作以及与银行的有效沟通。与传统融资业务相比较，供应链融资具有很强的专业性，对相关的从业人员有较高的素质要求。由于供应链融资业务在我国开展的时间比较短，国内商业银行在引入这种模式后，缺乏足够的了解和认识，不知道如何设计新的产品来更好地满足市场需要。我国目前供应链融资业务水平和质量都是比较低的，主要原因就是缺乏高素质的专业人才。所以我国商业银行拓展供应链融资业务的一个突出任务就是尽快建立起一支高度专业化的人才队伍，不断地推进专业人才队伍建设，才能带动供应链融资业务的健康、快速发展。
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注解
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② 郑婧、杜连勇.商业银行供应链融资业务问题初探[J].商场现代化，2010年9月上旬刊
③ 吴群.中小企业供应链融资的发展方向与对策[J].现代经济探讨，2010年第10期