银行网点的转型探索

银行网点的转型探索（精选6篇）

银行网点的转型探索 第1篇

银行网点转型的探索和出路

2016-12-09

今后的银行网点将会完全剥离其交易功能，分流标准化、大众化的产品销售功能，着重打造非标准化的、个性化的产品销售服务。同时，通过优秀的工业设计来实现其视觉宣传效果，并为客户提供各种现实或者虚拟的场景金融体验。

近些年来，随着互联网金融的汹涌崛起，以及在云计算、大数据、社交媒体（含第三方支付）、移动互联网和基于机器学习的人工智能等为代表的金融科技冲击之下，银行物理网点的转型成了供给侧改革的重要问题，也是业内最热衷于讨论的话题之一。银行人从上至下，为之付出了不懈的努力，也做了大量有益的探索和实践，可截至目前，并没有勾勒出一个清晰明确的战略轮廓。银行网点转型的路径具体该如何走？笔者认为，首先是要明确网点在未来金融生态圈中的定位，然后对比当下网点承担的功能和作用，比较两者的差别，就是网点转型要走的具体路径。

银行网点转型的“前世今生”

实际上，银行网点转型并不是近几年互联网金融势力崛起之后才开始的。至少从笔者经历来看，早在十多年前，就听见身边的领导和同事们在讨论网点转型的问题了。当然，那时银行在经营环境中面对的压力与现在是截然不同的。当时的银行经营状况良好、利润丰厚，转型只是银行内具备忧患意识的少数精英的话题。而且，那时所谓的转型，含义与现在完全不同，更多的不是转型，而是某种意义上的提高，即在原有基础上的修补和提升。比如在柜台前放一台点钞机、一副老花镜方便群众，门口摆盆花美化环境，配置一台自助取款机减少客户等待时间，分出非现金业务模块到开放式柜台办理，等等。受限于历史视野的局限和技术洞察力的不足，类似“在新技术冲击之下，网点本身是否还会继续存在下去”等颠覆性的问题，是当时的银行人完全不会去想的。

而这所谓的“历史”，前后也就十来年。时间是冷酷的推手，随着近年来金融科技（Fintech）的突飞猛进，传统金融的很多方面都被重塑了，庞大的物理网点群首当其冲。正如英凡研究院编译的一篇外媒报道所述：“没有公司可以在即将到来的颠覆中幸免，每家公司都必须制定战略，以利用新金融技术改革所带来的强有力优势。”

当前，网点转型问题已经不是遥远空洞的传说，而是为了生存必须直面的危机。事实上，网点转型不但和银行相关，更和银行人关系密切。据报道，欧洲十大银行2015年下半年裁员规模达13万人次，超过了2013年和2014年裁员人数的总和。金融数据服务商Kensho创始人Daniel Nadler预计，到2016年，将有33%-50%的金融从业人员失去自己的工作。值得庆幸的是，不是所有的人都认为银行人会大面积失业，全球领先的金融机具厂商迪宝公司大中华区总裁顾可维先生认为：“操作类岗位将消失并不意味着大量的银行柜面人员将失业，而是将柜员解放出来，将工作重心转移到业务咨询及产品销售上，从而提高网点整体的效能。”

网点转型的当下探索

就目前来看，无论是在研究还是实践领域，拥有庞大网点资产的各家银行的转型手段是花样频出，让人目不暇接。以下是一些我们所能观察到的具体实例：

网点数量的持续扩张。近些年来，一些银行在持续地推进简化型网点建设，这种简化型网点人员配置相对简单，只有1-2人，地点一般在正常网点覆盖空白的社区或者农村。在监管许可的范围内辅以一定数量的自助设备，业务上只有少量主打产品，虽具有一定的局限性，但在经营上却具有相当的灵活性。这种简化型网点的固定成本不低，算上租金和人员费用，经营杠杆系数其实非常高。这实质上是一种变相的网点数量扩大化的老路子。在人类日常行为已经被移动互联网化的今天，任何固定网点的客户体验和成本优势都敌不过一个简单的移动端APP。

网点配置的多样化。网点配置的尽可能多样化，也是趋势之一，只要网点物理空间能容纳下的，就尽可能往里面塞。做出这样决策的本意是为了打造更多的能够吸引客户的兴趣点并以此带来更好的客户体验。比如，某银行为辖属所有网点标配咖啡机，还在其支行营业部设置了一个小型书吧。苏格拉底说：未经审视的人生毫无价值。我们在审视这些决策的时候，必须重新回顾一个经济学概念：“效用”。经济学家用它来解释有理性的消费者如何把他们有限的资源分配在能给他们带来最大满足的商品上。试想，生活在拥挤不堪的城市中，时间资源是非常珍贵的，在绝大多数网点无法提供充足停车位的情况下，客户冒着停车被贴罚单的风险，匆忙跑进网点办理业务，谁还会有心思坐下来喝杯咖啡，或是去读一本书？所以，在快速高效地办理业务和喝咖啡、看书这几种选择中，客户自然会选择能给他们带来最大效用的东西。基本的经济学原理带给我们的启示是：网点的多样化配置并不总能契合客户的需求，从而造成资源浪费。

网点整合非金融业态。某地农商行的网点转型很大胆，和本地供销社以及农民专业合作社联手，在网点开设小型超市，只对本行客户开放，凭卡消费，不收现金。客户办完业务，顺手打点酱油、买点盐回家，一切都那么和谐。一进银行大厅，左手是柜台，右手是超市，银行大堂经理瞬间化身成超市导购员。这似乎很像一种场景金融，但场景金融的含义是人们在某一场景中的金融需求体验。鉴于这更像是人们在某一场景中的超市需求体验，叫场景超市应该更合适吧。

梳理下来，目前网点转型大致上有以下几种思路：一是继续通过扩大数量，在高收益市场已经饱和的状况下，占领以前不受重视的边际市场。二是丰富网点的配置，尽可能在这个空间中添加一些新东西，来唤醒客户的认可。三是整合一些不同的业态，为客户提供场景金融体验。不过，这些举措，更像是在缺乏顶层设计之下，银行基层为了对抗业绩滑坡，硬生生拼出来的“野路子”。要知道，顶层设计非常重要，在没有统一的顶层设计规划的前提下，这些做法更多的是让人嗅到一种无奈的味道。

从网点的三种主要功能看银行网点转型的未来之路

镌刻在德尔斐的阿波罗神庙石柱上有句箴言：“人，要认识你自己”。我想，网点转型，首要的事情也是如此，要认识自己在将来金融生态圈中的定位，才能明晰脚下的路。目前银行物理网点所承担的功能和作用，从实践上分析，分解为三种主要功能，分别是交易功能、销售功能和宣传功能。

交易功能。网点承担的交易功能是指满足企业和个人客户日常金融交易的需求，包括开销户、存取款、转账结算、外币兑换、查询、公共费用缴纳以及其他一些附加业务。交易功能在网点的剥离是一个很早就开始的进程，这一进程显著且有效，各种交易被分流到更为便捷的渠道。在移动互联网兴起之后，分流的效果更加明显，速度也进一步加快。波士顿咨询公司（BCG）在2015年2月发布咨询报告《新常态下全球银行业的再平衡》里面曾经这样描述：“在零售银行业中，客户与实体网点互动的次数不断下降，但单次互动时间却有所上升。这是因为客户往往是通过数字化平台完成简单操作，而更多通过实体网点选购复杂产品和获取定制化建议”。这段话恰当地反映了交易功能被逐步剥离银行网点的趋势。我们相信，交易功能终将被完全剥离，并被分流到更为便捷的渠道。

销售功能。销售功能是银行网点功能的核心，无论是现在还是未来，都是银行业绩实现的保证，是银行管理层决策的出发点。在各种新技术的冲击之下，网点的销售功能也正在经历变革，那些标准化、大众化的产品销售随着移动互联网的普及，也逐渐被分流到手机移动端APP。与此同时，非标准化的、个性化的产品却更加需要专业人员进行面对面的服务。在这一领域，即使是最高级的基于机器学习的人工智能（Artificial Intelligence，AI）也无法完全代替人类的作用。因此，该领域是今后网点转型要重点打造的核心竞争力。

宣传功能。宣传功能是一种附加功能和效应。网点建设之初，并不是特地为了实现其宣传功能，但后期客观上承载了宣传的功能。在早期，网点的宣传功能更多的是通过视觉设计来实现。但随着金融产品的复杂化和技术含量的提高，网点的宣传功能更进一步地深化为提供现场体验，类似于数码产品的旗舰体验店。今后的银行网点，不但可以通过优秀的工业设计来实现其视觉宣传效果，更可以通过人工智能和穿戴式设备的应用在网点内部为客户提供各种现实或者虚拟的场景金融体验。

通过上文的分析，我们能够了解历史上曾经有过的网点转型的样子，也能够理解当前的银行网点承载的三种主要功能，但就未来的趋势而言，银行网点将会完全剥离其交易功能，分流标准化、大众化的产品销售功能，着重打造非标准化的、个性化的产品销售服务。同时，通过优秀的工业设计来实现其视觉宣传效果，并为客户提供各种现实或者虚拟的场景金融体验。

古希腊哲学家赫拉克利特说：“唯一的不变是改变”，在这个不能踏入同一条河流两次的时代，墨守成规让你滑入深渊，而变革创新却让你赢得未来。在野蛮人林立的当下，银行业最紧急的要务，是在现状和未来之间，构筑一条符合自己的目标定位，有自身特色的差异化发展之路。这是在激烈的市场竞争中把握先机、免遭淘汰并赢得胜利的先决条件。

CASE 优秀国外银行在网点转型上的有益探索

当前，科技引领金融已成趋势，互联网金融蓬勃发展带来的挑战与机遇并存，无论是在国外还是在国内，新概念网点已经遍地开花，它们代表了互联网时代银行网点转型探索的最新实践。

格鲁吉亚TBC银行

TBC银行是格鲁吉亚最大的银行之一，在格鲁吉亚国内占据了超过三分之一的零售业务市场，占有30%以上的存款份额，并通过135家分行为150多万客户提供优质服务。

TBC银行的新概念网点是TBC全面研究客户需求和愿望而打造出来的。通过应用多种渠道的电子银行以及功能先进的智能机具，增强网点获取和服务客户的能力。同时通过全新的设计，意在让客户感受到有TBC银行特色的热情、友好、透明的体验，最大限度地减少银行与客户之间的物理及心理障碍，从而创造出一个独特的、以客户为中心的布局。

爱尔兰联合银行

爱尔兰联合银行（Allied Irish Banks，AIB）成立于1966年，现有员工5万人，其业务现已覆盖到爱尔兰、美国、英国、波兰等多个国家和地区，总部设在都柏林，是爱尔兰最大的金融公司。

AIB最近推出了一个完全独特的新概念网点，并被命名为“实验室”。开办这家网点的目的，就是将AIB的尖端技术融合在物理网点中，致力于为客户提供一个学习和研究的环境，并努力使他们在当前及以后的银行体验中获得最大满足。

这些优秀的银行物理网点设计有着鲜明的个性和显著的特色，从细微处观察，其转型的核心指导思想就是建立在对网点功能精确定位的基础上。先是扑面而来的视觉体验勾起了客户与之发生联系的欲望，降低了银行的获客成本。其次是融合了顶尖金融科技的内部环境，顺应了互联网时代的潮流。最后是仍然保留了少量的人工服务，为客户提供独特的个性化体验。

银行网点的转型探索 第2篇

自转型至今,我觉得有几个方面是我们需要牢牢的转型的主线:

一、加强领导我们要对网点转型的意义、内容、步骤、目标和要求都进行明确的了解,把这些理论作为我们在具体施行网点转型工作的指导思想,把推进完善网点转型作为提高员工责任感和客户满意度提高网点的营销服务能力和核心竞争力,增强员工执行力,以实现工作目标的重重之重的工作来抓。

二、统一标准用统一的标准,来规范网点的服务营销模式和营业模式,比如定置定位和服务礼仪的统一标准,实现服务标准化和客户体验的一致性。在提高客户满意度的同时也提高了我们对产品的营销能力,从而提高网点功能的全面转型,实现企业效益的稳步提升。

三、制定合理的考核办法网点转型的一个重要的内容就是改变了对与员工绩效考核的方式。现在施行的积分制在很大程度上就是一个检验对转型落实的情况。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核,以确保网点标准化建设的质量和效果。通过积分制来调动员工热情服务和积极营销的积极性,来落实转型的执行力。只有制订了真正合理的考核办法,才能在约束员工行为和鼓励员工行为上收到切实的效果,做到奖有所依,罚有所据,才能讲转型进行的更顺畅,更彻底,效果才会更加的明显。

四、增强员工责任感员工是网点的灵魂。一个富有活力富有凝聚力的团队必定是一个充满责任感的团队。对于每一名员工,不管其工作岗位是理财经理还是高贵柜员,不管是领导还是普通员工,都要充满对自己岗位的责任感,更要充满对整个网点,整个邮储的责任感。每一名认真负责的员工都是网点的一块宝。只有当员工都充满了责任感,各司其职,才能让整个团队出现欣欣向荣的局面,才能使整个网点一直都处在高速发展的道路上。

银行网点转型心得二: 在银行业务高速发展的背景下,日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望,以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平,提高综合竞争力,认真学习现代银行的管理经验,从稳健经营出发,从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步,通过不断加强银行内部管理和风险控制能力,逐步拓展新业务提高经济效益。

根据队伍的现状,确定网点转型培训重点和方向,确定培训对象和内容,制定和落实好培训计划,积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构,全面提高员工整体素质,逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度,实现网点功能全面转型的根本转变,主要采取了以下几方面措施: 1.加强领导。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升,实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度,提高网点的营销服务能力和核心竞争力,乃至撬动全行业务转型,实现工作目标的重中之重的工作来抓。

对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确,为网点转型提供科学依据。2.坚持原则。

坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路,合理调整网点布局,提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件,加强对基础网点和自助网点进行建设,重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任,以确保网点标准化建设的质量和效果,通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时,要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。3.建立机制。

转型是为了更好的为客户提供服务,增加产品销售,但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育,甚至以牺牲风险来增加服务的便利性,则有可能导致转型的失败。因此,加强员工思想道德教育和风险意识,狠抓制度落实和按章操作,建立先进的风险控制文化和合规文化,对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管,督促网点整改,巩固转型效果。4.完善措施。

银行基层网点转型思考 第3篇

1 团队理念的思考

在网点的工作和学习过程中, 我们深知网点团队理念的重要性, 团队包括产品支撑团队和营销团队。基层网点的对公客户经理在为企业提供服务的时候, 往往不懂产品, 或者是只能对产品有大致的了解, 具体的操作环节往往不知道, 向上级行的公司部咨询往往效果不好, 这个时候强点支行就缺少一个产品研究团队的支持, 即针对不同企业的需求制定不同的产品, 以求达到企业和我行的效益最大化, 在对私方面, 我们的对私客户经理在为个人提供理财等服务的时候, 往往缺少一个宏观的调配产品的能力, 如今天我们应该向客户推荐哪些类型的理财产品, 基金、保险和黄金各比例是多少等, 缺少一个产品与业务支撑团队对对私产品的优化配置的支持。同时在国家和行业政策不断变化的情况下, 新的知识和新规则不断变化, 都要求我们强点支行有一个专门的产品与业务支撑团队。因此建立一支能为客户提供专业、优质的金融产品与服务解决方案, 同时能为员工培养、渠道建设和方案研究提供智力支持的专业化团队具有重要的意义。团队的目的是使团队的效率最大化, 只用将产品与业务支撑团队和营销团队很好的综合, 才能更好的实现客户和银行的效益最大化。

2 激励机制的思考

激励机制不仅是管理学研究的重要范畴, 更是一个团体运行效率的指示器, 良好的激励机制能很好的促进基层网点的发展, 相反则会阻碍基层网点的发展。激励机制是一个大的学问, 它涵盖层面较广, 从激励的原因来分, 它分为有形激励和无形激励, 网点的有形激励是指对于一定的时期内针对员工完成的业务量给予激励, 无形激励是指在一定的时期内针对员工的工作热忱、工作积极性和工作时间等给予的激励。一个良好的激励机制是能够将有形激励和无形激励很好的综合的体制。银行基层网点往往走两个极端, 大多数的基层网点往往只看重有形激励, 如在在季末或者年末根据个人完成的业务量来对员工发放奖金, 单纯以业务来考核一定程度上会增加员工工作积极性, 但是由于员工工作的类型和工作的难易程度不同, 这种激励也间接的鼓励不作为, 如有的员工由于历史原因享受网点的固有资金, 每天基本不用做什么, 只需要简单的维护一些客户, 就可以获得高额的奖金, 而另一些员工工作很辛苦, 从事一些不盈利但是对网点重要的工作, 结果奖金却很少, 这种激励机制就会挫伤这部分员工的积极性, 从而鼓励不作为, 因此在激励机制的执行过程中, 只看重无形激励或者只看重有形激励往往都是片面的, 不利于银行基层网点的转型。因此将有形的激励和无形的激励相结合是未来网点转型的重点。

3 业务转型思考

传统的银行基层网点只是从事一些简单的储蓄和会计业务, 随着信息技术现代化和人民生活方式的改变, 基层部分业务已被其他渠道分流出去, 人们也逐渐习惯了电子银行等便捷渠道, 基层网点的业务转型便成为银行转型的重点, 业务转型的重点是由简单的储蓄和会计业务发展为公司信贷、个人贷款、投资理财等综合性的业务发展, 对于业务转型大的趋势银行业是达成一致意见的, 但是转型中需要处理的问题却存在很多分歧, 例如如何处理好综合化和专业化的问题。本文认为在处理网点转型中要重视一下问题:一是改变传统的人员隔离模式。传统的银行分为对公柜台和对私柜台, 储蓄和会计, 前者和后者业务之间往往是相互隔离的, 储蓄不能办理会计的业务, 会计不能办理储蓄的部分业务, 这种模式的弊端是造成基层网点资源不能有效利用, 这种资源配置的不合理首先主要表现为人员配置不合理, 如很多时候办理会计和储蓄业务客户不均衡, 有时候储蓄客户人较多, 会计上客户较少, 有时会计上客户较多, 储蓄上客户较少, 其次是分工不均衡, 人员的不均衡就会从整体上占用网点的人力, 进而限制了这部分人力从营销工作, 因此造成基层网点的效率非帕累托均衡, 因此要打破网点人员隔离模式, 实现业务部分的三综合。二是调整基层网点的内部分工。在业务的综合之后, 可以调整基层网点的内部工作不均衡状态, 但是基层网点的内部分工是网点转型的重点, 网点转型的目的是提高银行的业务营销能力, 这就需要将网点的员工做一个整体的分工, 分别组成客户经理、产品经理和柜员, 同时组成部分团队小组。

参考文献

[1]上海市城市金融学会课题组.国有商业银行战略转型的内部阻力分析[J].经济研究参考, 2006.

[2]闫培雄.资本约束下商业银行如何实施战略转型[J].内蒙古统计, 2011.

[3]焦量, 郁配华.商业银行营业网点转型研究[J].金融纵横, 2009.

银行网点的转型探索 第4篇

随着全球经济一体化，我国金融开放程度的增加，洗钱的危害性越来越大，不仅影响金融业的健康发展，而且还会对经济建设和社会稳定产生严重破坏。自2003年3月1日，人民银行颁布《金融机构反洗钱规定》等“一规两法”以来，我国反洗钱制度框架初步形成，随着风险管理能力的提升，现阶段反洗钱工作逐步探索从以“合规为本”向“风险为本”的转变。本文将对基层银行反洗钱工作中存在的问题分析，积极探索反洗钱转型在银行基层网点的实践探索。

【关键词】

反洗钱；基层银行；转型；实践

1 基层银行反洗钱工作存在的问题 1.1反洗钱认识不足

人民银行2003年3月1日发布了反洗钱工作的《金融机构反洗钱规定》、《人民币大额和可疑支付报告管理办法》、《金融机构大额和可疑外汇资金交易报告管理办法》，基本建立了我国的反洗钱制度框架。但一些列制度的传达，贯彻执行却层次不齐，经办人员的反洗钱意识不强，对反洗钱工作与业务拓展关系的认识不到位，在业务拓展压力下，很可能为了业务发展忽视反洗钱工作的重要性。

1.2制度执行力度不够

反洗钱工作需要严格执行各项规章制度，而各金融机构在反洗钱实际操作中存在诸多不规范、不严肃的问题，表现在：一是制度建设不到位。一些内控制度建设流于形式，没有根据本单位实际建立符合自身特点和要求的反洗钱预防、监测、分析、报告体系，停留于发文件、谈学习的层面，办法制度出台多，实质性开展工作少，管理层面布置多，基层网点落实少，总体要求多，可操作性差。二是了解客户程序不到位。了解、掌握客户真实信息本应是基层金融机构反洗钱工作的一项重要内容，但实际上，金融机构在执行制度上难以严格，对客户资料的全面性、真实性、准确性、合规性不好过细地去核实，主要原因来自“三怕”：一怕失去客户，影响存款；二怕客户刁难、打击报复；三怕投入成本、影响效益。因此，金融机构对客户的了解，仅限于客户开立账户时应提供的资料，很难对客户的经营状况、关联企业、主要资金往来对象、营业范围等进行真实地了解，因此在实际工作中，无法准确判断客户资金的性质，导致“可疑交易”有关规定成为摆设。三是储蓄实名制执行不到位。部分基层金融机构特别是农村金融网点，在储源有限的情况下，为争取市场份额，存在对存款实名制执行不严，放松对个人存款有效身份证件的审查，放松大额现金支付等现象。有的为逃避人民银行的监督，甚至自行为客户编制身份证号码，造成客户身份无法确认，使反洗钱工作失去可靠的基础。四是现金管理不到位。我国是现金使用大国，特别是在地市级以下地域，现金的提取和使用在现实生活当中基本没有限制。不说居民个人、个体工商户，即便是具有一定规模、财务相对规范的中小企业，仍然普遍存在大量使用现金交易的现象。当前，虽然银行卡得到了广泛的推行，但因办理和使用银行卡环节较多，费用较高，结算工具和手段又比较落后，结算渠道不畅，致使城乡居民现金结算仍居高不下。

1.3科学技术手段有待提高

钱犯罪目前已公认为上游犯罪，洗钱手法和犯罪手段日渐更新，洗钱手段更加智能化、高科技化。而当前，我国的反洗钱由于处于刚起步的阶段，尚未建立起健全、完善的、与商业银行账务核算系统、支付系统和《银行账户管理系统》相对接的支付交易报告和监测系统。一方面，基层人民银行还没有相应的软件用于分析监测，对大额支付交易和可疑支付交易，只能采用手工的方式进行统计、搜集，工作量大，效率低，差错多，无法做到对大额、异常支付交易进行及时的监测、记录、分析。另一方面，虽然建立并实施了大额可疑资金报告有关规定，由于没有相适应的技术手段跟上，没有建立良好的监测网络平台，难以对交易资金和具体的业务进行综合分析，直接影响了反洗钱工作效率。

1.4反洗钱工作人员专业素质有待提高

当前，一些银行工作人员不熟悉与其业务相关的金融法规和行业制度规范，凭感觉、凭经验工作，业务处理随意性大，不能及时识别和防范洗钱活动，而且，受业务水平和工作内容的限制，基层商业银行从业人员缺乏经验，与反洗钱工作的要求差距很大，对反洗钱工作较难适应，在金融机构信息共享机制相对落后的情况下，对犯罪分子所用的现代金融支付工具，在异地、跨行频繁地进行资金运作，凭借自身水平，更是难以断定其行为是否属于洗钱。

2 基层银行反洗钱工作的操作实践探索

2.1加强反洗钱法律制度、业务知识培训，提高反洗钱人员素质，建立专门的反洗钱人员队伍

反洗钱工作的推动力度与法规政策的执行管理度极大，关键需要一批具备对反洗钱理解认识到位，具有专业技能，能够将制度推广，执行下去的人员队伍。鉴于此，建议基层网点成立有基层网点负责人任组长，分管领导任副组长，业务技能熟练的经办人员任成员的反洗钱领导小组，全面负责支行反洗钱工作，组织反洗钱制度学习，实践操作经验交流，严格考核反洗钱执行程度。

2.2健全反洗钱控制制度

一是严格执行人民银行、总行制定的反洗钱制度，制定结合自身实际易于操作的执行标准，严格按照标准执行制度，让制度落到实处。二是加大反洗钱工作考核力度，增强反洗钱认识，提高反洗钱制度执行程度。三是建立定期与不定期相结合的督促制度，及时检查反洗钱工作制度执行情况，及时发现问题，推广好的做法，指出不足之处，及时提供改正措施。

2.3按照人民银行的要去，加大员工、客户的反洗钱宣传力度

首先，通过印发反洗钱资料、利用电子屏幕宣传、开展反洗钱专题培训等一系列宣传教育活动，形成正确的、积极的舆论导向，提高我国整体开展反洗钱工作的重要性、紧迫性和艰巨性的认识，让商业银行转变观念，充分认识洗钱的危害及对银行业务的影响，认识到自己在反洗钱工作中的责任和义务，增强参加反洗钱工作的自觉性，通过宣传教育让基层银行了解中国反洗钱工作的现状和未来的工作方向，增强参加反洗钱工作的责任感和使命感。

2.4在反洗钱工作的源头、主要途径做好分析、检测、汇报

反洗钱在源头做好客户身份识别，有效的在银行前台、ATM机、电子银行（网上银行、电话银行、手机银行）三个渠道关口检测、控制，必将有效的提高反洗钱质量，为向“风险为本”的反洗钱转型做出有效的探索。一是充分利用好科技进步带来的成果，提高居民身份证联网核查系统利用效率，在源头做好客户身份识别工作。二是利用总行提供的大额和可疑支付交易自动采集检测系统，实现与大额支付系统及各金融机构的账务系统连接，真正落实实时网络监控，增强反洗钱监测及时性和有效性。三是及时向人民银行汇报大额和可疑支付交易监测、跟踪、报告系统。通过将支付交易监测系统、银行账户管理系统、现代化支付清算系统的“三位一体”化，实行对大额和可疑支付交易监测及报告的实时化，全面避免基层金融机构收集、统计、分析支付交易信息难以及手工操作随意性大、差错率高的弊病，便于反洗钱中及时发现问题，迅速采取行动，切实提高反洗钱的工作效率。

3 结论

基层银行网点反洗钱实践中，在源头做好客户身份识别，有效的在银行前台、ATM机、电子银行（网上银行、电话银行、手机银行）三个渠道关口检测、控制，必将有效的提高反洗钱质量，为向“风险为本”的反洗钱转型做出有效的探索。同时，我国反洗钱工作推出时间不长，工作经验尚缺乏，基层金融机构反洗钱工作还需与时俱进，不断探索，总结经验，加强学习、交流，在人民银行的组织下，积极学习，共同努力，反洗钱工作也将逐渐制度化、规范化，风险管理水平也将得到全面的提升。

【参考文献】

[1]吴晓灵.中华人民共和国反洗钱法释义.中央银行新法规手册.2007.北京：中国金融出版社.

[2]汪旭.论新形势下银行业的反洗钱工作.武汉金融，2007，武汉出版社.

[3]孙玉刚.基层金融机构反洗钱实践中存在的问题及对策建议.时代周刊.2009.深圳金融出版社.

[4]李文彬.商业银行基层行提高反洗钱工作有效性的几点建议.金融论坛，2012，中国金融出版社.

【作者简介】

银行网点转型要点 第5篇

专业的银行培训

培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com

突破银行网点软转知易行难怪局

编者按：从2000年起，各银行开始网点转型到今天，经历了网点“硬转”和“软转”两个时期，通常网点“硬转”在短短1-2年的时间即可大功告成，但是，在网点软转(主要指人的转型)上，许多网点至今仍远远没有达到预期的转型目标。

网点软转，知易行难！如何让总行网点软转的“红头文件”落地执行？且持续固化？在资源有限的情况下，又如何进行标杆样板网点的大范围复制？

本篇将通过分析探讨近几年各家银行在网点软转的推进过程中遇到的困难问题，分享成功的经验，以帮助仍在继续推进网点转型的业者提供方向、方法上的参考与指引。

网点转型，由交易操作向服务销售的转型

从2000年起，各银行开始在渠道网点上发展个人业务，进行网点转型。一般来说，银行网点转型包括“硬转”和“软转”两个方面： 所谓“硬转”是在对网点功能进行合理定位的基础上，按照实现网点“以交易核算型为主转向以营销服务型为主转变”的发展要求，强化网点内部的功能分区，合理配臵服务设施与电子机具，统一网点形象标识，为客户创造温馨舒适的服务环境。所谓“软转”则是指营业网点要按照“以客户为中心”的经营理念，转变观念，改进方法，优化服务销售流程，提升服务水平，创新服务营销文化，强化网点服务营 摘自《零售银行》杂志

专业的银行培训

培训师 张老师 邮箱：76229452@qq.com

销的精细化管理，创造一流的人性化服务环境，有效满足客户多层次的金融服务需求，以增强银行营业网点的核心竞争力与服务营销能力。

回顾零售银行业界网点转型的发展历程，经历了两个时期：

第一时期，2002年到2005年。这个时期为个金业务与财富管理业务的萌芽时期；在这个时期内，国有银行基本上都陆续完成了硬体建设部分(即网点的“硬转”部分)。一夜之间，整个网点物理环境焕然一新，从客户感受体验来讲，银行变样了，也方便很多了。此后，陆续进入网点软转的阶段。

第二时期在2005年-2011年。这个时期为国内的银行零售业务跳跃式发展时期，特别是2007年的一次市场行情后使得各家银行开始重视渠道网点建设，逐步重视软体建设，在这个时期阶段内，更多的银行把更多的资源投入进来，采用各种策略手段推进渠道网点建设，有的摸石头过河，有的经验效仿，有的经验照搬，不一而足，其目的都是为了打造各自的核心竞争力(包括建立系统、制度和人才)。

以四大国有银行为例，分别在不同的发展阶段执行并逐步提升网点转型的内涵，如图所示：

四大国有银行中，工行以核心竞争力项目及其配套执行手册作为其网点转型的主轴，建行则以一代转型、二代转型及其配套执行办法作为主轴，中国银行(2.84,0.00,0.00%)目前推进服务销售流程导入1.0项目，农行在2009年-2010年起开始网点转型，硬转完成之后开始进入到服务销售流程导入的阶段。摘自《零售银行》杂志

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知易行难，转型带来的各种问题

各家银行在网点转型的初期，无不高度重视，宣导上全行总动员，很快全行都知道未来银行的战略发展方向与行动计划。然而，在推进网点转型期间，遇到各种各样的问题，使得转型工作变得复杂，难以持续推进。各银行渠道建设团队在多年的渠道转型推进中总结出以下几个问题：比如人的问题、产品的问题、客户的问题、系统的问题、流程的问题以及制度的问题，如下图所示：

图2

摘自《零售银行》杂志

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这些问题在各家银行的渠道转型中不断地被处理和解决，然而，在基层网点端，最终的问题被归结为以下几个，成为目前各银行在渠道转型上关注的要点。目前，在各大银行网点软转中关注的有以下几大问题：

图3

1、领导重视问题：网点转型的效果好与否，其直接决定因素就在于上级领导的重视程度，包括总行、分行以及推进网点建设的个金部门。一些银行把转型看成是一把手工程。一般来说，转型如果获得上级领导到各级领导的大力支持，将使网点转型获得更多的政策、人力、财力、制度上的全面支持。领导的持续重视是网点转型项目执行力很重要的关键因素之一，实践证明，那些一把手重视的网点转型，所取得的执行效果会好很多。

2、分行或个金部门推动力度，以及其他部门的支持与配合力度：网点转型不仅仅是渠道部门的事，也需要获得其他部门的支持与配合，例如人力资源部门、产品开发部门、客户服务部门、科技部门或市场营销部门等，以及各个部门的联动，缺乏各部门配合与联动的转型，在推进过程中就会出现如上所述的人、产品、客户、系统、流程、摘自《零售银行》杂志

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制度等方方面面的问题，由此可见，网点转型是一个系统工程，而非单单“网点的事情”。另一方面，网点在逐步转型的过程中，营销理念意识有了，但是在分行的管理部门如果仍是行政管理职能，而没有同步进行转型，最终也将制约网点转型与效能的进一步提升。

3、执行力、持续固化和可复制性的问题：越来越多的银行发现，在执行网点转型战略中，网点执行层面突出问题表现在执行力不强、执行后容易“回潮”(固化性差)和样板网点难以复制上，分析各种问题及产生的原因： A、执行力的问题及原因：

问题：网点转型的一系列操作方案、或服务销售流程执行手册内容得不到真正、切实有效地落实，大部分网点转型仅停留在表面的“形象工程”，一些网点执行的原因只是为了配合总行的网点转型任务或应付检查。

另一方面，尽管各家银行从总行层面都有一套完整的网点转型执行手册，但普遍基层的反馈是，执行手册的理念很好，框架很好，有的的确还细致到操作细节，但就没法“落地”执行。因为执行到网点基层人员，就有很多复杂的状况是流程规范要求难以操作执行的，当网点遇到这样情况怎么办？没有答案！只能回复到原来的经营模式。最后厚厚一本的执行手册成了一本摆在桌面的闲臵物。执行力不强的原因：

(1)银行的企业文化没有形成凝聚力，或银行转型销售文化没能有效的取得大家的认可，对转型的理解知其然，但不知其所以然，非自 摘自《零售银行》杂志

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发主动地执行，只是当做政治任务、形象工程。

(2)缺少好的执行方法、正确的策略。

(3)缺乏科学的、制度化的持续监督机制。

(4)缺乏绩效管理制度的配合。B、持续固化的问题及原因：

问题：在网点转型案例中，常常会发现，刚开始实行的转型效果比较好，可是好景仅能维持1-3个月，3个月之后开始“回潮”——一切又恢复到以前的模式了，特别是一系列新的服务销售流程，一旦督导人员或管理者离开后，流程难以持续固化。

原因：

(1)缺乏绩效管理的持续监督。在网点转型项目导入的内容中，过多地关注一线行员的行为执行上，而忽略了在未来行员行为持续固化的关键管理者——网点负责人的管理手段的辅导，使得行员执行的一整套动作缺乏持续监督和绩效管理，因为没有持续的绩效管理，就使得每次的转型导入变成一场“运动”，行员将其视为走过场的政治任务，尽管这场运动使得行员的观念和行为有些转变，但是当运动潮过后，行为的转变很慢，其导致的结果是转型对网点的绩效贡献并无太大的改变，网点及其行员感受不到这样的转变能够带来的好处，也就不积极作为，这样的转型步伐缓慢。

(2)缺乏持续固化的方法。在各家银行渠道网点转型项目执行中发现，早期在服务导入的时候，经过服务观念和服务标准化行为动作的 摘自《零售银行》杂志

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训练，行员的行为转变不难。因为相比较销售而言，服务动作执行要简单很多。但是，在销售行为的转变上，所面临的情况要复杂很多，因为客户、产品的复杂性，导致在销售观念和行为的改变上，并不是那么容易，甚至是如何评价一家网点服务销售流程是否执行到位，也不能光靠简单的动作打分来进行评估。过去到网点验收很简单，欢迎客户的时候手有没有举起来，有没有微笑、是不是露出八颗牙齿，有没有鞠躬，有没有致欢迎辞，检查的做到这些动作并不难。在服务流程导入时期，检验行员的标准化主要还是聚焦在“做”与“没做”上。可是，销售流程的导入就要复杂很多，销售技能对人的综合能力的考验更强，当营销客户的时候，你能对不同的客户传递出有针对性的专业的信息吗？能否针对不同的客户有针对性地销售适合的产品，对这样的行为怎么去评价，要怎么去评估效果，不是一个简单的“评估打分”就可以评量出行员是否有销售能力或是否高标准执行了销售动作。在销售流程导入的部分，检验行员的能力更多是在技能水平上，也就是“做到什么程度”，这与行员在专业知识、营销技能高低有关。

因此，销售转型的导入必须结合到员工的销售技能的提升，其评判的结果需与绩效作为衡量的标准，在持续固化上应发展一套科学的方法，而不是仅仅做一个样子和一些动作而已。

C、可复制性的问题及原因：

目前，大部分银行实行的网点转型都是通过试点网点打造样板网点或标杆网点，以此作为标杆带动其他网点进行复制，选择试点网点先行执行，是基于资源有限，节约成本的考虑，银行很难将所有的资 摘自《零售银行》杂志

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源投入到每一家网点，因此才会有样板网点。但是，不少银行反映，在实际的执行复制过程中，却发现有的标杆网点或样板网点的模式和经验，很难在其他银行网点进行复制执行，无法形成网点转型的规模效应，也因此有的网点说，网点转型是雷声大雨点小，根本没办法复制。也正是样板网点与复制网点所配资源的不对等性，使得银行在复制服务营销模式的时候要去思考发展一套科学的可复制方法。

根据上述问题分析，越来越多的银行在网点转型导入需同时兼顾执行力、持续固化、可复制三大关键要素上，达成共识，且最早做网点转型的银行在经验总结中发现，绩效管理是推动网点转型三大关键要素的重要推手，是新时期网点转型导入的核心。(参考下图)图4 〃

那么，如何推动网点转型的执行力、持续固化的？

如何在新的落地执行中，以绩效管理为核心，推动网点转型的执行力、持续固化和可复制性？

解决方案1：启动网点转型行员的“原驱动力”

网点转型对各家银行的行员而言，是一场变革，变革的实施很困难，美国管理协会的一项调查显示，近四分之三的变革最后都无法达 摘自《零售银行》杂志

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到预期目标；更令人震惊的是，31%的变革在付诸行动之前就已经被取消了。网点转型是让行员要从过去简单的作业交易工作，转换角色，开始要做服务销售了。这也就意味着，过去的工作尽管繁琐，但简单，易操作，不用与人打交道，做好事情就可以了，行员习惯了这样的工作模式；而今天，这样的习惯将要被打破，是一件非常痛苦的事情。

没有人反对改变，但也没有人愿意被改变。许多员工开始的时候并不愿意接受新的观点，或对改变现状的行动怀有强烈的抵触情绪。这一点完全是可以理解的，因为这些变革和行动不仅意味着需要改变所有员工已经习惯了的现状，或者他们自身的习惯，而且变革使未来充满了不确定性，更有可能会涉及到利益的重新分配，使一部分人的既得利益受到直接威胁或损害。他们甚至害怕变革，在尝试进行变革时，总会有人说：“这种做法我们以前也曾经尝试过”、“这种方案根本行不通”、“搞得不好会越改越差”等等。因此，变革总会受到来自各方面的阻力，由此而招致变革失败或者陷入僵局的例子比比皆是。

因此，行员的心态面转变对任何一个网点转型而言是最大的挑战。

从各家银行前期在推进网点转型这样的变革项目来看，缺乏变革的技巧、沟通存在问题和员工在变革中处在被动执行的位臵，是转型受到阻碍的关键因素。

举一个例子，在告诉员工“为什么要转型？”、给员工未来的愿景上，理念宣导更侧重在这是为了达到企业发展的战略目标，这是一个全行重视的任务，笔者曾经经历过有的分行在推进的时候把它当成 摘自《零售银行》杂志

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一个政治任务，宣导上缺乏双向沟通，直接下任务，员工只是一个被动的执行者，被动的参与者，至于对自己有何好处，在强大的宣传攻势下，已经被淡化。而在执行过程中遇到困难，上边也没有提供持续的沟通、支持和帮助。因此，当具体到执行细节的时候，员工的心态总是“这是你要求我做的，不是我自己愿意或者想做的，没办法，我是被迫的。”这样的心态在网点层面并不少见。

因此，变革技巧是网点转型管理者需要掌握的管理技能。如何宣导“为什么要转型？”，从一开始能触动员工，启动员工主动参与的“原驱动力”？

这样例子的解决方案是，换一个角度思考，在宣导“为什么要转型”这个理念的时候，除了给银行带来好处外，可以为执行层面的分支行网点带来哪些好处？最终可以给具体的执行着——每一位行员带来什么好处？如果能从个人价值、职业的竞争力提升这个角度去进行宣导、引导、沟通，行员更能切身体会转型的好处。从这个角度去理解，这样的宣导就不再是一个政治任务，而是个人未来职业竞争力提升。以这样的姿态来平等对待员工，提高员工的自我参与度，进行双向沟通，关注在文化与员工技能的转变，让每一个参与执行的人在转型的过程中获得成功并有所获益。

小结：网点转型直接关系到行员的习惯、行为方式的改变、直接或间接利益，因此在实施转型时必须充分考虑到转型主体——人的真实感受，必须制定系统的转型变革实施方案。

网点转型应当是体制塑造和人的塑造相结合。通过转型除了建立 摘自《零售银行》杂志

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相应的体制，还要重视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使网点转型失去了人的支持，不可能成功；而只有人的塑造，缺乏体制塑造，网点转型也不可能成功，不可能产生真正的效果。

解决方案2：发展执行细节强化执行力

网点转型需要推动行员通过执行一系列的动作来达到目标，执行是促成银行网点转型战略获得成功的关键因素，对行员而言，完成任务、正确的完成任务，以及比他人更好的完成任务是转型中推动执行力需要做发展的重要部分。

行员之所以不能完成任务，是因为他们虽然知道要做什么事，但不知道怎么做。从各家行的网点转型执行文件来看，岗位职责很明确，流程写得很清晰，考核理念也很清楚，可是为什么到了网点行员普遍的反馈仍然不会做。调研的结果发现，问题通常出现在：缺乏具体的、明确的执行细节，导致行员对要求的内容各有理解，模糊不清晰，执行出来的结果与要求期望不符。

举一个例子，对于理财经理的工作岗位职责内容的定义为：

1负责中高端客户关系维护与管理

2负责维护和保持与中高端客户的长期关系，定期联系拜访客户；

3主动发现和挖掘客户需求，并推介适合的产品；

4管理客户升、降级；

5进行客户向上、向下推荐；

6接受贵宾客户预约服务，为贵宾客户提供必要的交易协助。

基于这个职责定义，设计一个相应的执行流程，例如：

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图5

行员在看到岗位职责工作内容的定义和这个流程后，接下来执行的结果即出现各种五花八门的状况。对每一环节每一部分内容的理解不一样，执行出来的行为结果也就不一样。例如，“定期拜访客户”是理财经理的工作内容之一，那么对于“定期”的理解就不同了，有的人理解为每两天一次，有的理解为每周一次，有的理解为每半个月一次，……不尽相同，因为缺乏一个清晰的标准，这样执行出来的各自结果就有绩效好坏之分。

进一步细化执行内容的解决办法，例如下图“理财经理的一天”：

摘自《零售银行》杂志

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理财经理的一天将维护客户关系具象化到每天的工作具体内容，并且做好时间管理的安排。看到这样的图表，执行的行员更进一步理解，客户关系维护的具体内容和执行的步骤。

再比如，流程中规定了理财经理“按照名单进行电话预约并记录访问内容”，对这个要求同样都去执行可能会出现的行为结果：做了，但是效果不佳；另一种是做了，执行成效高。同样也是因为缺乏进一步下达执行细节的内容，例如，应优先预约哪些类型的客户，预约电话的流程与话术，记录下电话访谈的哪些有价值的信息内容等等，于是会出现两种不同的执行结果。

在这里，进一步细化执行内容的解决办法，“如何进行陌生电话预约”是执行这个流程步骤的关键细节，因此，发展陌生电话预约的技能执行细节如下图表：

陌生预约电话不同阶段的处理与话术

摘自《零售银行》杂志

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理财经理陌生电话预约时常见问题与建议解决方式从上边的两个例子看出，很多时候转型文件提供的是一套方法论的体系，在执行中如果不去发展执行细节的部分，很多科学的方法无法落地执行，也就成了一个空架子，缺少“血肉”丰富的执行细节使之可操作、运转起来。

当然，也有的银行提供行员具体的执行细节了(包括具体的话术、标准动作、工具等)，但是仍发现执行不下去，原因要么是执行细节太复杂，不易操作；或者执行细节太过简单仅仅涵盖了个别状况，而在客户服务、产品营销所面对的情况又十分复杂，一套执行动作不能涵盖所有可能性。

如何去平衡操作简易性与复杂情况二者的要求？原则上，初期执行细节的信息下达要简易、明了、准确，在后期执行中结合各银行网点情况不断去完善、丰富执行细节，形成可以学习复制的执行文件。

小结：网点转型的方法论、流程，在落地执行中建议进行执行细节的进一步分解，分解到行员每月、每周甚至每日的执行动作，并持续去发展能够提升员工能力的执行细节部分，使之简易、明了、更准 摘自《零售银行》杂志

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确，行员在这个发展细节的参与执行过程中能力获得提升，才有可能持续执行下去。

解决方案3：发展绩效管理推进转型执行力与持续固化

无论是前台服务销售流程的导入，还是后台流程导入，都需要一些手段来推进持续执行。各家银行早期执行的网点转型，特别强调行员执行的行为动作标准化，持续固化手段上大多通过偶尔或定期评估检查来进行。执行机构有的在分支行渠道端，有的则放在工会部门来执行。渐渐地发现，检查评估不起作用了，网点人员执行起来很形式化。

分析的结果发现，前期的转型导入，缺乏科学的绩效持续监督管理，缺乏直接管理者的管理，使得转型内容难以持续固化。而在销售转型当中，如果将销售行为也像服务行为一样，以是否有执行动作，或动作执行是否标准来进行单一的评估结果，难以信服于人。毕竟，销售行为的最直接结果就是绩效的产生。如果服务销售流程的导入执行不与行员的日常绩效管理结合起来，服务销售流程就像一个体外循环体系，难以在体制内发生根深蒂固的质的转变与固化。

因此，新时期的网点转型更需要重视绩效管理对流程执行与持续固化的关键作用，在网点通过发展科学的绩效管理体系推进转型持续进行。

一、什么是绩效管理？

绩效管理指对相应职位员工的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现实施有效管理，从而达成企业既定目标及 摘自《零售银行》杂志

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提升企业和员工的竞争力。

绩效管理的要点：

就目标及如何达到目标需要达成共识。

绩效管理并非等到行员做不好后，才来告诉他你做的不好。而是事先跟他在达成怎样的目标？达到怎样的程度才叫做好？以及如何去达到目标？通过沟通达成共识。也就是一起制定达成共识的未来执行的“游戏规则”。

绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

这个是非常重要的。绩效管理不只是管理员工做与没做，更重要的是管理它的效果、结果：做的怎么样，做到什么样的深度，有没有做到期望的目标。行员可能已经有营销意识了，也努力去做了，但是绩效不佳，说明即使做了，他做的比较浅层次，这时候就要跟他去沟通检讨哪里出了问题，是不是因为缺乏方法、能力不足的，这个时候给他辅导并提出绩效改善的建议和新的行动计划。

绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

从绩效管理流程图我们看到，大闭环的绩效管理分为半年一年的目标设定、评估及批准、年中绩效评估和年底绩效评估，来管理一年的绩效。但是，到了网点的绩效管理，也就是在小闭环里面，通过持续递进地解决更具体的问题的过程控制，来达到每个阶段的目标。

绩效管理体系为不断循环改进的闭环，它不仅强调达成绩效(例如财务上业绩的提升，服务上品质的提高、客户满意度提高等)结果，摘自《零售银行》杂志

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更重视通过设臵目标、绩效辅导、反馈与评价，推动结果实现的过程。

图9

绩效管理涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：

如何确定有效的目标？

如何使目标在主管与员工之间达成共识？

如何引导员工朝着正确的目标发展？

如何对实现目标的过程进行监控？

如何对实现的业绩进行评价和对目标进行业绩进行改进？

如何制定合理有效且适当的激励机制？

回到网点转型须执行的内容议题，在网点，对服务销售流程及其结果的控制是绩效管理的内容。绩效管理是通过主管与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程，实现销售业绩或服务绩效的改进。因此，从某种意义上而言，网点负责人才是真正的绩效负责人，是绩效管理者。

网点转型内容最终落地执行，按照以下的转化和分解流程：

图10

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首先，清楚网点转型的网点定位、不同网点的岗位设臵、组织结构和工作职责后，将这些内容变成各岗位的服务销售标准化流程，或岗位联动的服务销售标准化流程，在流程的大框架下制定简易、明了、准确的执行细节，例如每个岗位每天应该做哪几件事、每周做哪几件事、每月做那几件事，以及做这些事情需要具备的技能和工具，事实上，这些细节的罗列最终提炼出来就是新的流程、模式的成型与固话。

从流程图可以看出，对于网点转型要执行的内容，不是简单地做一个结果评估，不是说这一次的评估结果这个网点通过了，就叫做流程导入了，转型成功了。它不是结果管理，而是一个过程管理，通过持续的过程管理，来使得行为模式得以固化并实际产生绩效。

零售银行绩效管理的核心，是销售管理、服务管理和人及团队的管理，将这几个核心要素进行落地执行细节的转化，运用PDCA模式来确保执行持续固化。

所谓的PDCA指：计划Plan、执行Do、检查Check、新的行动Action绩效管理是通过主管与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现绩效的改进。

摘自《零售银行》杂志

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图11

举例说明：以某网点为例

目标设定：网点负责人章行长根据分行提出的转型要求：理财经理维护20万资产以上的中高端客户，提高中高端客户的贡献度，开始安排网点内理财经理的执行工作。由于“客户关系维护与管理”流程执行的绩效结果好与坏，与理财经理和客户之间关系熟识度有关，也与客户的贡献度(业绩产出)有关。章行长分析出，目前的理财经理由于疏于与客户保持联系，导致理财经理与其管户内的客户关系并不理想，据此，章行长将这个流程执行的目标确定为：在理财经理管户的300个贵宾客户中，要用8周的时间将原本只有30个熟悉的客户，提升多出50个熟悉的客户目标，所谓熟悉的客户定义为：至少与我行发生一只以上投资类产品(例如基金、定投、保险)，才能叫熟客。这个目标的设定同时满足了流程执行、客户梳理、开发不熟客和达成业绩任务的几个条件，将流程执行与绩效目标有效地结合起来。

制定计划(P)：根据这个目标，理财经理要去制定8周不熟客的开发执行计划，如下表所示：

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图12

执行(D)：每日这个计划的客户关系维护的流程如图5所示。

检查(C)：网点负责人章行长每日、每周通过检查理财经理的客户联系记录、客户资料信息、每日销售活动KPI报表来了解到这个不熟客开发的业务进度，与理财经理分析一天下来在这个

流程执行过程中遇到了哪些具体的问题，例如，活动量不足？为什么邀约不到客户来行？客户拒绝情况是怎样的？是在资料收集上出了问题，还是在电话给客户的时候方法不当导致的？等等

。再分析了解弱项后，将分析转化为具体可行的理财经理改善计划——

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图13 新的行动(A)：

这样一个PDCA的流程在每日或每周重复执行。每次都去解决新产生的问题，使得理财经理在客户关系维护与管理上持续执行下去，并以每日、每周绩效(熟客新增数、销售量)作为绩效结

果检视、评估。如此，网点转型中理财经理的服务销售流程才能真正地被执行出来。

以上仅仅是理财经理这个岗位的服务销售流程导入的案例列举，相对于其他各种岗位，例如大堂经理的识别分流引导服务销售流程、柜员的服务销售流程、网点负责人的绩效管理流程，都可以根据流程内容做如上例所述的分解，结合到网点的绩效产能来执行，才有持续固化的基础。

总结：正如某大型国有银行在转型文件中指出的：网点转型是一场脱胎换骨的变革，既是一场理念策略流程的变革，又是一个管理方式分配机制和服务文化的改变，绝不可一蹴而就，而是一项持续优化、摘自《零售银行》杂志

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不断提升，只有起点，没有终点。那对此大家应该有一个清醒的认识，就是做好打持久战的准备，要因地制宜，因时制宜，固化和深化网点转型的工作，否则网点转型只会半途而废，难以取得预期的效果，达到预期的目的。

未来推进工作的几点建议：

首先，知其然，知其所以然，要知道网点转型背后它最后可以实现什么？执行这套流程可以实现什么？只有知其所以然，你才能把正确的信息传递给所有参与变革的人，并驱动他们的“源动力”，而不是被动地去执行。

第二，在方法以外，要去发展执行细节，刚才我讲了。然后技能提升的内容进行导入，把血肉的部分功夫起来，这个是我们内训师要去做的。

第三，把复杂的事情简单化，简单做，形成简单易操作的执行手册，有策略、有步骤地去推进。

农业银行网点转型的分析思考 第6篇

现阶段，营业网点的数量及规模，仍然是衡量银行实力的基本指标，也是银行参与市场竞争和扩大市场份额的重要手段。从理论上来讲，健全、分布合理的网点网络，可以保证整个市场上绝大多数实际和潜在的客户都能得到银行的产品和服务，从而实现银行产品服务的销售最大化。

——网点转型中存在的问题

近年来，农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动、上下联动与公司业务个金业务联动、管理指导与培训辅导、业务流程与管理流程同步优化等手段，初步激活了网点经营活力。

一是各级管理者对推动网点转型的重视程度有待进一步提高。包括网点主任在内各级管理者对网点转型的重视程度有待提高，相应的，对“网点为什么要转型、怎么转型、转型有什么好处，不转型有什么不利”的分析研究、学习领会有待深入，进而对此项工作重要性、意义和好处的普及宣传有待加强。

二是推动网点转型的分支行联动机制、分行部门前中后台管理协调机制尚未建立到位。网点转型工作千头万绪，牵一发而动全身，由于种种原因，尽管转型工作己经开展了，但有关管理协调机制、管理协作机制仍然缺位虚位，这使自上而下管理推动网点转型的力量和资源投入受到很大限制，这就极大制约了网点转型工作的实际推进速度和实效。

三是有关人员队伍的知识技能和综合素质还不能满足网点转型的要求。网点转型的出发点是人的转型，最终落脚点也是人的转型。然而由于现阶段农行适应新形势需要的人力资源管理与绩效管理尚未完全跟上，作为从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。

四是作为推动网点转型基础工程的网点物理建设进度不高。这方面有总分行资源分配架构限制的因素，有网点转型项目管理协调努力程度的因素，但也有辖内部分支行网点建设有关管理决断过于迟缓的因素。

——网点转型的下一步努力方向

优化建立网点转型的全行性管理协调沟通机制。为进一步强化对网点转型的管理推动，促进此项工作早见成效、快见成效，各级行要成立以行长为主任的“网点转型领导委员会”，并就此建立前中后台网点管理协调机制，并积极理清不同部门在网点转型中的职能定位和职责分工。

摸索推进网点分类管理，为板块化管理做准备。依托网点KPI考评结果，结合本行实际，推进网点分类工作的细化，包括研究细化不同类别网点的资源配置标准和绩效评价标准等，特别是网点人力资源配置的标准化，如近期可从摸索规范网点人员排班入手，通过优化员工劳动组合，提高网点在服务营销工作上的时间分配等。