装饰公司的发展思路

装饰公司的发展思路（精选8篇）

装饰公司的发展思路 第1篇

1、针对公司发展的建议和思路

为提高公司发展，培养员工意识、增强员工责任感，针对公司发展引入的新项目或分公司等，采取股份制或参股，制定股份制度或固定利息等相应办法。

2、个人发展的建议和思路

在本部门的工作中，我一向严格要求自我，认真及时做好领导布置的每一项任务，同时主动为领导分忧；专业和非专业上不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自我，期望能尽早独当一面，为公司做出更大的贡献，建议还需要学习有关业务知识的财税政策。

3、建议公司对近两年为公司奉献带薪休假的员工给与物质或精神奖励

装饰公司的发展思路 第2篇

（简版）

一、总体发展思路

以4S店业务为发展第一选择；高度重视汽车租赁业务，加强投入；时刻关注二手车市场，择机进入；大胆探索零备件经营，适时强力介入；积极探索汽车联盟，进行汽车业务快速扩张。

二、业态布局

装饰公司的发展思路 第3篇

一、军工企业集团财务公司发展概况

军工企业集团财务公司总资产占到全部财务公司资产总和的15%左右, 仅次于电力行业, 有着非常重要的地位, 也具有一定的代表性。军工企业财务公司的发展呈现以下几个特点:

1.在军工企业集团投融资中起到越来越重要的作用, 减小了对银行的依赖。尤其是金融危机过后, 各单位非常重视降低成本, 而通过财务公司进行融资, 成本要比银行贷款低, 这样成员单位就会倾向于把更多的业务通过财务公司办理;另一方面, 财务公司把资金集中起来管理, 资金有了一定规模之后, 也增强了和银行的谈判能力, 对降低融资成本也有很大好处。

2.提供全面服务的能力有所提高, 主要表现在利息收入占营业收入和利润的比例有所下降。因为财务公司的职能除了传统的吸收成员单位存款和提供贷款, 还包括财务咨询、融资咨询等服务, 而在营业收入同比上升的前提下, 利息收入比例的下降正是由于其他业务量比例上升所导致。另一方面, 行业整体素质有了较大提高。从业人员中, 拥有硕博学历和中高级职称人员所占比例呈逐年提高趋势, 员工队伍不断壮大。

3.资产规模有了相当的增长, 并且增长速度远远超过了金融同业的一般水平。2006年底八家财务公司的资产总额还不到900亿元, 到2007年底已经将近1300亿元, 增长速度超过了40%。已经有好几家公司的资产超过了百亿规模, 达到了业内的一流水平, 营业收入也有了明显的提高。

4.资金来源还可以进一步拓宽, 目前仍然主要为成员单位存款, 获批发行财务公司债券的还比较少, 也暂时没有上市发行股票的, 财务公司的业务种类也还有进一步扩展的空间。

(单位:万元)

数据来源:《中国企业集团财务公司年鉴2008》

二、军工企业集团财务公司发展的政策环境

军工企业集团财务公司作为非银行金融机构, 依法接受中国银行业监督管理委员会的监督管理, 2006年修订版《企业集团财务公司管理办法》为军工企业集团财务公司运作提供了依据;作为有限责任公司, 财务公司还要遵守《公司法》的相关规定;作为集团附属单位, 还要受到军工企业集团的战略定位、发展方向和产业政策等因素的影响。

1.资本金来源。《管理办法》规定, 财务公司的注册资本金应当主要从成员单位中募集, 并可以吸收成员单位以外的合格的机构投资者的股份。所谓合格的机构投资者是指原则上在3年内不转让所持财务公司股份的、具有丰富行业管理经验的战略投资者。可见, 《管理办法》对于投资者的要求门槛很高, 对财务公司资本金来源的限制还是比较严的。

2.业务范围。根据《管理办法》, 财务公司可以开展的业务除了传统的办理成员单位存贷款、集中结算等, 还可以为成员单位提供财务和融资咨询以及信用鉴证等相关的咨询、代理业务等, 符合一定条件的财务公司, 还可以申请发行财务公司债券、承销成员单位的企业债券、对金融机构进行股权投资、投资有价证券、为成员单位产品提供消费信贷、买方信贷及融资租赁。可见, 相对于商业银行、投资银行、证券公司等金融机构, 财务公司所具有的牌照在资本市场上算是最全的, 有利于财务公司提供全面的金融服务。

3.风险管理。由于财务公司的特殊性, 监管部门在风险管理方面对其要求更为严格。《管理办法》对财务公司的资本充足率、拆入资金余额、担保余额、短期证券投资与资本总额的比例、长期投资与资本总额的比例、自有固定资产与资本总额的比例等都做出了明确的规定。规范的风险管理有助于财务公司健康稳定发展。

三、国外财务公司发展经验

国外企业财务公司主要结合自身业务, 有的主要为消费者提供融资, 有的主要为并购提供支持, 波音金融与通用金融就是两个典型例子。

1.波音金融公司。波音公司的发展历程中, 波音金融公司 (Boeing Capital) 起到了不可忽视的作用, 为购买者提供融资服务并为其他金融机构介绍融资机会, 促进波音产品的销售。波音金融公司很重视与其他金融机构的合作, 如近期与我国建设银行和国银租赁签订协议, 共同为购买者提供融资服务。

不同于我国军工企业集团财务公司采用较多的职能制, 波音金融公司采用的是事业部制, 分为飞机金融服务部、空间和防御金融服务部两个事业部, 分别为不同的产品提供融资服务及咨询。采用事业部制的好处是, 由于不同的产品对于融资的需求 (如期限、数额、利率等) 不尽相同, 而事业部的划分可以更专业、更有针对性地解决这个问题。

2.通用电气金融公司。通用电气公司一直是中国公司学习的典范, 尤其是在产融结合方面。通用电气金融公司 (GE Capital) 在建立之初主要为通用电气公司消费品和工业产品的销售与批发提供融资服务, 而现在, 通用金融的业务广泛涉及抵押贷款、个人信用卡、飞机租赁以及商业地产投资等, 而通用金融的利润一度占到整个公司利润的50%。通用电器金融公司的成功主要是由于采用了多元化战略, 而实现这一战略的过程中, 收购又起到了相当重要的作用。

通用电器金融公司增长的关键是掌握收购技巧, 对于通用金融来说, 收购是获得增长机会最快捷、最划算的方法, 尤其是收购一些整体实力一般, 但在细分市场上非常有竞争力的对手。通用金融非常善于发现目标, 对值得收购的公司独具慧眼, 并在确定目标后迅速制定收购计划, 进行谈判、签约, 最后执行收购。通用电器金融公司为自身的使命定位是在涉足的所有市场争夺前一二名, 其中通用船队服务公司是世界上最大的船队管理公司, 并拥有AVIS欧洲租赁公司;GENSTAR集装箱公司在货船租赁和联运集装箱租赁领域名列第一;通用零售商金融服务公司是自有品牌信用卡领域最大的供应商和管理者。

通用电器金融公司成功的另外一个关键因素就是与强大的母公司的联系, 这些特权资产使得金融公司的发展有了强大的后盾支撑, 形成了高耸的竞争壁垒, 使竞争对手们望尘莫及。通用电气公司强大的实力、业界的威望、三A级的资信等级以及成熟的国际运营经验, 这些都为进一步扩张、收购所需的融资以及进入新地域扫清了障碍。

四、军工企业集团财务公司未来的发展

(一) 积极发挥业务功能

从国外财务公司的发展经验、国内宏观经济形势以及我国军工企业集团财务公司的现实情况来看, 应积极发挥以下四个业务功能, 为军工企业集团做好服务。

1.内部结算。一般来说, 军工企业集团成员单位之间在产品、服务方面存在一定的交易量, 通过统一的内部结算, 可以在一定程度上降低融资成本。同时各成员单位也难免会存在有的单位资金暂时性宽裕, 有的单位资金暂时性短缺, 通过资金集中管理, 统一调配, 有利于保证集团整体利益, 提高内部资金的使用效率, 加速内部资金流动。资金集中管理也有利于对成员单位资金的监控, 避免了成员单位银行户头过多造成的混乱, 也有助于预防成员单位的投资冲动。

2.融资管理。由于军工企业集团固定资产投资项目都有一定的保密性要求, 银行对各成员单位不了解, 进行资信审核时也会有一定的难度, 手续繁琐, 周期长。而通过财务公司统一的融资管理, 如向成员单位直接发放贷款, 提供融资租赁, 承销成员单位的企业债券等, 可以使融资变得更为方便快捷, 也会大大节省交易成本和时间成本。以财务公司为平台, 建立军工企业集团的内部资本市场, 并不断发展完善, 对军工企业集团的发展是大有裨益的, 反过来也会促进财务公司的发展。

3.投资管理。成员单位的闲置资金存放在财务公司, 财务公司也和银行一样, 面临着资金保值、增值的要求, 除了向成员单位提供贷款, 财务公司还应该在控制好风险, 不违反监管条例的情况下, 进行一定的投资, 如金融产品投资和股权投资, 多元化的投资可以在一定程度上分散风险, 分享其他公司乃至其他行业经济增长的收益。

4.中介咨询。我国军工企业集团现在存在着资产分散、部分业务重叠, 项目重复建设, 经营效率较低, 产业链过长, 资源利用效率低下, 无法形成规模优势。同时, 国资委也有对央企重组, 打造超级规模、具有国际竞争力企业集团的要求。这就需要在军工企业集团内部, 集团与集团之间, 甚至与其他的企业进行并购重组, 资源整合。另一方面, 军工企业集团在主业相关多元化、军民技术转化的过程中, 也需要进行一定的兼并收购。兼并收购的过程中涉及到金融、财务等方面很多专业性很强的问题, 而借助外界中介机构, 不仅存在着因保密性造成的困难, 也存在着费用高昂的问题。这就需要财务公司发挥自身专长, 为并购重组提供融资咨询、财务咨询。

(二) 更好地服务集团

军工企业集团财务公司要想做好上述四个方面的工作, 需要积极借鉴国内外先进经验, 注重培养和引进人才, 增强自身的竞争力, 这样才能为更好地服务集团, 为军工企业集团的发展提供有力的支撑, 反过来也受益于集团的发展, 走上良性互动的轨道。

1.服务集团, 依托集团。设立财务公司的目的是服务集团, 要结合集团发展战略, 提供更多的支持;为了更好地服务集团成员单位, 财务公司自身的发展壮大也是非常必要的, 比起其他类型的公司, 财务公司最大的优势就是有集团作为强大的后盾支持, 在发展过程中一定要充分发挥这一点, 以集团为依托, 借助集团强大的资源, 做大做强自身。

2.积极争取上级主管部门的政策支持。财务公司的发展, 离不开上级主管部门的政策支持, 尤其是在业务拓展与创新方面, 只有政策允许与鼓励的业务, 财务公司才可以做, 才可能做得好, 政策支持在财务公司的发展中起到了非常重要的作用。

3.加强与银行等金融机构的战略合作。虽然随着财务公司的发展壮大, 在融资等方面发挥着越来越重要的作用, 但因为财务公司也面临很多政策法规的限制, 加之自身的资金规模和银行比起来相对有限, 仅凭财务公司仍不足以完全支持集团的融资需求, 所以仍然需要积极寻求与银行等金融机构的战略合作。

4.规范发展, 控制风险。作为金融机构, 规范发展, 控制风险对于财务公司的快速发展与健康成长至关重要。如果在发展过程中不注意发展的规范性, 不注意控制风险, 就有可能会偏离轨道, 如过度创新、投机严重, 最后给自身和集团都造成重大的损失。只有规范、稳定的发展, 才是长久之计。

摘要：军工企业集团正在向着产融结合的方向发展, 在这个过程中财务公司起到不可或缺的作用。文章通过对军工企业集团财务公司发展思路与趋势的分析, 结合国外财务公司的发展经验, 对我国军工企业集团财务公司未来发展提出了建议。

关键词：军工企业集团,财务公司,产融结合

参考文献

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[6].秦娟.我国企业集团财务公司的特点、问题及相关对策[J].经济师, 2006 (7)

导游服务公司的未来发展思路 第4篇

公司事业发展部工作思路 第5篇

1、不断寻找发展（投资）机会，对项目进行可行性评估，供总裁决策，对入选项作项目计划书，并进行初步架构

2、为公司及各部门的发展做出客观、可行的企划方案。收集市场信息，调查分析竞争对手的情况，为公司下一步发展提供市场信息支撑。

二、基本要求

1、总裁提

出调研项目，在规定的时间提供可行报告或者项目计划书

2、部门按季提出项目调研清单，供总裁选择批准，对批准的项目进行可行性研究或项目计划书，作为公司项目发展储备

3、建立企业核心竞争力，建设具有核心竞争力的企业文化，配合公司发展战略做好企划。

4、了解同行业的发展状况，并及时针对同行业的现状进行量化分析并提交分析报告。

5、了解公司各部门的运作方式及特点，善于发现公司各部门存在的问题，并提出切实可行的解决方案。按为企业的中、长期发展做出前瞻性的方案。

三、组织结构

分两个小组，部门经理负责，并完成公司下达的其它任务

1、市场小组，负责市场信息搜集，包括行业、竞争对手、政策环境、技术情报的收集整理，市场量化分析，定期提交分析报告

2、企划管理小组，负责公司宣传策划、项目计划书编制、管理建议等

四、管理报表

1、项目可行性调研申请书

2、项目可行性报告

3、项目计划书

4、管理建议报告

5、市场分析报告

6、每月工作总结和计划

五、注意点和措施

1、加强工作的计划性，避免随意性，行动之前必须方案了然于胸。

2、要有预算意识，预算不是预测，加强成本观念，包括时间成本

3、所有管理活动一定要增加数据量化分析，一切以数据说话

4、项目可行性报告和计划书，除做好市场营销等分析外，一定要加强财务分析尤其是现金流的测试

5、定期会同其它部门，设置一个主题（比如设置一个“节约办公成本”的主题，从每个人自身的角度出发献言献策，比如讨论“你所发现的商机”等等）大家畅所欲言、氛围轻松，发挥公司集体智慧同时增加企业凝聚力。

6、建学习型组织，每个员工在自己擅长的领域都可以是老师，可以组织员工讲课，自身讲课备课的同时也是个学习的过程。

客运公司改革攻坚年发展思路 第6篇

一、加快车辆发展，壮大生产规模。

1、继续大力推进公车公营车辆的发展，扩大公车公营的整体效益。

2005年公车公营发展目标：50台。争取到2005年年底大巴车达到260台，占中心站经营总车数的29％，线路涉及省较发达、客流较大的县级市。基本覆盖省外周边较大中心城市及地区，主要增加漯河、信阳、济源、天津、合肥、长沙、石家庄等班线。

2、加大融资车辆发展力度，扩大融资车经营规模。

融资车发展原则：三放开，一统一。即营运手续进一步放开；进站定位放开；审批线路放开；统一收费标准。2005年新开的线路省内以对开为基础，以增补班次达到平等对发为目标，缩小地区间班次差距，对还有差距的，靠积极发展合作经营车来解决。同时合理进行班线的再调整，适当放开班次控制，分时间段允许班线穿插，提高班线运营质量，实现班线资源的挖潜和合理利用。2005年底融资车发展目标200台，力争中心站85％班次实现对发。其它分站20％-30%班次对发。

3、大力发展合作经营车，壮大合作经营车规模。

我们将始终遵循合作经营车发展的原则：公平、积极、共赢。《集团公司客运业发展实施方案》的制定实施是集团公司加强企业内部经营管理的一场革命，一次重大的思想突破，为客运业的发展注入了活力，为融资车特别是合作经营车的发展带来了新的机遇，合作经营车2005年力争发展到300台。

4、加大公车、融资车、单开车结算方式调整力度。

公车的结算方式调整仍有很大余地，对公车的结算方式调整我们在总结2004年的经验基础上要加大力度，抓住机遇，力争在2005年底将全部公车结算方式调整到位，以大巴结算方式调整为基础，带动融资车、单车的结算方式调整。

二、把握发展方向。加强内部管理，提高工作效率。

一是加强线路审批管理。2005年线路审批的导向：省内突出对发，省外突击开发，采取长短结合，统筹兼顾的办法，总体思路是：稳定珠三角，发展长三角，开发东三省，着眼大西南，尤其是省内要以开展对发线路的审批为主，力求平衡对等发车。加强线路审批管理，使我们已审批的线路得到充分利用，减少闲置线路，避免线路资源浪费，同时要把握线路审批政策，特别是对全省仍至全国各地区经济发展状况做到心中有效，积极开发有使用价值的班线，提高实载率和线路含金量，进一步扩大生产规模和经济效益。二是加强任务基数的核定管理。三是加强正规化经营管理。四是加强失控车辆管理，特别是到报废年限和丢失的融资车辆管理工作。五是降低成本费用，重点是要大幅度压缩可控经费支出，提高经济效益。六是统一管理模式，重点是要统一领导干部的管理模式和思想意识，理顺各个管理环节，确保客运总公司生产经营顺畅、有序。

三、继续抓好优质服务工作。

一是打造“陆地航空”形象，适时申请专利品牌，提高客运总公司服务水平和知名度，增加金象快客优质服务含金量，努力在全国讨立“陆地航空”服务典范。二是要充分利用我省丰富旅游资源优势，打造精品线路，提高总公司服务形象和水平。2005年客运总公司将按照省运输局的要求在省内建郑州—南阳、郑州—洛阳二条精品线路，在区域内建郑少精品线路，以此三条精品线路的建立，力争使郑州交运集团的品牌在全国叫响。三是抓好优质服务源头管理，加强司乘人员队伍建设，提高司乘人员服务水平和档次。

四、全力以赴抓好安全生产。

广电网络公司产业运营发展思路 第7篇

李小波 广电网络公司的困境与现状

1.1 当前新媒体的发展对广电的冲击较大

2010年1月“三网融合”国家战略实施以来，IPTV等数字化新媒体业务发展迅猛。IPTV集宽带、有线电视网、互联网、多媒体互动点播、通信等多种技术为一体，向用户提供包括数字电视在内的多项服务，比数字电视（单一业务、单向传输）具有许多服务优势。尤其2016年国家要求三大运营商提速降费，这一举措使广电行业受到了巨大冲击。传统的广电网络提供的是有线电视单向传输，仅能给用户传输有线电视节目，而电信、移动、联通等运营商采用手机、宽带、网络电视等捆绑式营销，例如交话费送手机、宽带、网络机顶盒，资费一站式服务吸引了许多用户，一些用户放弃了对单一数字有线电视的使用。部分城市仅2016-2017年线电视用户就减少了35%。2017年一季度统计数字显示，部分城市在网电视用户中，已经有四分之一用户停止缴费，放弃对广电网的使用。

1.2 市场营销模式单一，缺乏创新意识

市场营销无疑是广电的劣势，广电网络企业营销制度、营销队伍、营销能力等与电信、移动等企业相比,存在较大差距，网点基础建设相对薄弱，营业面积、台席数量、服务人数和自助化程度都落后于电信和移动企业网点，在产品开发和技术创新方面明显滞后。例如，电信企业普遍采用了网上营业厅、电话营销、微信营销等措施。广电网络公司在这些方面不具备条件，一般城市仅市区设有少数几个收费厅，给用户带来了许多不便，致使用户不能随时随地缴费。另外宣传力度不大，还固守着垄断企业的模式，坐等用户上门，广电网络的品牌形象远未像中国移动、中国电信那样深入人心。目前广电网络企业的收视费价格管理过死，收视费套餐单一，付费频道订购价格同样不够灵活，像一些体育、钓鱼、CHC 高清电影等专业性强又受人喜欢的频道，缺乏灵活的销售方式，使得用户无从选择。用户选择服务时,除了考虑收视内容、服务质量外,最终焦点要落实到价格。对于在三网融合趋势下需要迅速扩张并稳定市场的广电企业来说，灵活的价格机制是非常重要的，缺乏灵活的价格机制无法参与市场竞争。

1.3 广电宽带运营处境尴尬

有线电视网络公司也在探讨“三网融合”的发展思路，经营宽带、发展IPTV互动点播业务，改善了有线电视原有业务单一的局面。由于广电普遍没有宽带资源，加之广电行业从事互联网业务，技术人才稀缺、服务质量难以保证，导致广电的宽带运营效果普遍达不到理想的效果。处在“不发展就等死、发展了找死”的尴尬局面。促进广电网络公司发展的措施与对策

2.1 积极应对三网融合，发展增值业务、扩大市场经营 面对三网融合广电必须做出巨大改变，由小网转大网，模拟转数字，单向转双向，全面完成电视网络双向改造，开展双向互动业务，满足不同的用户宽带业务接入需求，全面提升有线电视网络的服务品质和终端用户体验。虽然IPTV已经抢占了部分市场，但在普及面上广电的用户数还是具有较大优势，而且我们有个地方电视台自办的节目资源，电视节目质量高、流畅，收看操作方便，这是其他行业无法做到的。所以我们要做好老用户增值业务的提升整改，守住老用户，同时对新的楼盘新的小区，提前铺网接线，加大宣传力度，抢占市场，发展新用户，在城乡推广集电视、宽带为一体的高清快速的广电新媒体业务。

2.3 积极探索广电业务的市场营销模式

广电网络公司必须改变坐等用户上门的老观念，制定新的营销方案，在拓展市场上下大功夫。移动、电信等在市场营销上取得成绩令人注目，市场营销的能力十分高超，我们要认真研讨方案、虚心学习经验，将营销纳入成本预算。首先要搞好营业厅宣传，印发宣传单让用户能详细了解广电的各项业务，各种资费标准，各类精彩的收费节目，积极推广宽带新业务。其次，增加营销渠道和资费套餐，借用电视台、电台、微信平台等自有的媒体平台加大宣传力度，到新的小区设点地推宣传，多搞一些节日促销，费率优惠，根据市场制定一些灵活的价格机制，使资费套餐多样化，让用户在价格上多些选择，提高用户入网缴费的积极性。

2.4 增加服务手段，加强服务意识，提高服务水平

a)建立微信公众平台或APP，实现部分用户网上缴费。中国的移动支付在世界上都处在领先发展水平，而广电网络用户还需要上门缴费或到代办点缴费。这个不是技术问题，而是需要广电网络领导人改变观念，加强服务意识的问题。

b)在微信公众平台或APP上实现用户故障申报、故障处理、申请新装入网等功能，实现7X24小时服务。有的电视网络公司设置了人工坐席，进行热线服务，这当然是在为用户着想，有效地解决了部分服务问题。但是它的服务还是达不到7X24小时。移动互联网迅速发展的今天，利用手机媒体有多种手段，可以让用户随时访问电视网络公司服务窗口，方便、快捷地解决用户的问题，体现广电网络的服务优势，加大对用户的吸引力。广电网络产业化运营的思路

所谓有线电视网络产业化运营是充分利用有线电视网络的优势，利用消费增值的创新理念、通过整合各种资源的手段以及先进的移动互联网技术来同时服务于消费者和各行业合作商户，实现消费者、合作商户、有线电视网络公司服务平台的三方共赢，将有线电视的基础产业向其它产业延伸的一种发展思路。

1.1 有线电视网络现有的优势

有线电视网作为世界第一大网络，以其传输质量好、容量大以及可双向传送等特点得到迅速发展，在社会上得到的普遍应用。我国几乎每个城镇都安装了有线电视网络。目前，我国有近300万公里有线电视用户网络（其中光缆约60万公里），全国有线电视用户达1.2亿户，电视机数量和电视用户数量均占全球总数的近1/3，已成为世界广播影视大国。我国有线电视网络已经成为世界上规模最大的用户网。有线电视产业化的市场条件和基础条件已经具备。通过网络整合，可将用户资源转化为巨大的市场和经济资源，直接拉动上下游相关产业。

有线电视网络具有如下优越性。第一，有线电视网络覆盖面大。有线电视网络经过近几年的高速发展，其覆盖面积已远远超出网络电视的覆盖面，甚至一些偏远山区也可以通过有线电视网络收看到电视节目。在这方面网络电视具有不可比拟的绝对优势。第二，有线电视网络的收视人群大。因为有线电视网络覆盖面更为广阔，操作起来更为简洁、方便，虽然网络电视技术蓬勃发展，但是多数的人群还是选择有线电视网络。第三，节目资源及传输质量优势。电视台与有线电视网络是不可分割的两个主体，节目制作如果贴近观众，可以让有线电视用户欣赏到本地特色的节目。可以让用户体验到高质量的节目资源（高清、超高清、蓝光级片源）。第四，有线电视的公信力。有线电视作为各地党政部门的宣传喉舌，它传播的新闻、资讯，更受老百姓所信赖。

1.2 发挥有线电视网络的优势，开展产业化运营

a)“吸粉”。当前，中国的传统商业生态，正在经历一场史无前列的变革，‘互联网+’造就了无所不在的创新，改变了我们的生产、工作、生活方式，引领了创新驱动发展的‘新常态’。中国正在进入方心未艾的‘移动互联网+’时代。“过去是地皮最值钱，将来是‘粉丝’最值钱”。有线电视网络可以利用庞大的用户资源，可以快速“圈粉”，在现有的HFC网络基础上，利用微信公众号或APP建立“移动互联网”用户网络。有了庞大的C端用户群，可以为有线电视产业化运营打下坚实的基础。

b)“团购”。有线电视网络“吸粉”的同时，可以签约当地各个行业的商家入驻APP平台成为联盟商家，采用类团购的模式，引流消费者到联盟商家去消费。商家得到了实惠，可以要求商家给与部分折扣作为有线电视网络的营销费用（一般是15%~20%），这也是有线电视网络产业化运营的收入来源。

c)“养粉”。要吸引庞大的“粉丝”群，必须给与“粉丝”实实在在的实惠。可以从如下几个方面着手:

i.建立有线电视网络微信公众号或APP，有线电视用户可以通过手机在线支付有线电视各项费用，申请开通套餐，解决部分用户不愿意上大厅缴费的问题，也减少收费大厅工作人员数量，节省了开支。ii.为了吸引更多的“粉丝”使用移动终端支付功能，可以将按照移动支付的金额给与积分奖励，积分可以到APP商城或收费大厅线下商城免费兑换各种商品。

iii.用户可以通过有线电视网络微信公众号或APP申报故障，并可以直接在微信上跟片区维修人员电话沟通故障现象。由片区维修员形成故障单。微信端跟有线电视网络公司的在线故障处理系统相连接，可以统计故障处理结果，实时进行回访，确保服务质量。这样就可以实现7X24小时的不间断服务。一方面加强了服务，节省了在线话务成本，另一方面有线电视用户不至于删除有线电视网络的APP，“死粉”可以逐渐转化为“活粉”。iv.在有线电视网络微信公众号或APP展示各个联盟商家的形象，引导有线电视网络的“粉丝”到联盟商家去消费。还到指定的联盟商家消费的，按照消费额1:1赠送积分和代金券，积分可以到APP“积分商城”免费兑换心怡的商品，代金券可以到APP“会员商城”去打折抵现金使用。使消费者原本正常的消费金额得到两次增值服务。透过电视网络公司的产业运营体系，消费者“化原本该花的钱，得到了原本得不到的增值服务”，是最大的受益者。双重增值服务体验，让消费者一定很乐意成为服务平台的会员（粉丝），他也一定会到服务平台的联盟商家去重复消费。

这样，吸粉-团购-养粉-打折，形成新的商业模式，打造消费领域的新型商业生态圈。

d)

整合产品供应链，为有线电视网络产业化运营打基础。上文提到的“积分商城”和“会员商城”会涉及众多的产品，但是，开设这些商城不是做电子商务，不依靠产品赚钱。这里的产品来自各个工厂（F端），节省了流通环节的大量费用（省去省代理、市代理、分销商、门店），把这些环节节省下来的钱，让利给消费者（有线电视用户）。有线电视网络公司可以整合当地名优特产，外地知名品牌进入积分商城和会员商城，采用“F2C”模式服务于有线电视用户。产品一旦不追逐利润，质量和服务那就变成主体，可以更好地让有线电视用户得到实惠，达到保护了有线电视用户资源得目的。

e)让用户“免费看电视”。通信行业三大运营商巧妙地利用自身的优势，依靠“免费看电视”的营销手段，抢夺了部分有线电视用户资源。有线电视网络公司透过产业化运营，引客进联盟商家消费，得到部分营销费用，可以利用用户积分免费兑换有线电视收视费，同样让用户“免费看电视”。“羊毛出在猪身上”，这就是有线电视网络产业化运营的实质。

1.3 “福购宝”助推有线电视产业化运营

有线电视网络产业化运营涉及APP开发、产品供应链打造等大量的准备工作。“福购宝”惠民平台已经为有线电视网络的产业化运营做好了准备工作。

“福购宝”惠民平台是湖南福购宝网络网络科技有限公司旗下的创新项目，其主旨是设计、开发、管理及运营福购宝消费增值服务平台。

福购宝消费增值服务平台（以下简称：服务平台）规划做两件事： 一是为当地优秀的企业做营销，协助企业进行产品推广、吸收会员，帮助企业引流，增加销售额；

二是为广大消费者服务，使其正常的消费得到增值服务，花1元钱办3元钱的事。

服务平台通过整合各行业线下合作商户，包括餐饮、娱乐、酒店、教育、美容、旅行、保险、汽车后市场服务等，吸纳这些商户作为平台的联盟合作商户。协助这些企业作营销推广工作。当然这些企业需要支付一定的营销费用给福购宝。要求联盟商户在消费会员结算时，给福购宝提供15%-20%的折扣优惠。消费者可以通过服务平台得微信服务号、移动端APP随时随地寻找到所有联盟商户，在线浏览其所提供的商品、服务信息、店铺环境。消费者只要通过服务平台客户端在任何一家联盟合作商户消费，即可按照实际支付的金额获得1：1的福购宝积分和福币（代金券），积分和福币会在支付动作完成那一刻即时到账。虽然积分和福币不能再次来联盟商户冲抵消费使用，但它可以在服务平台的积分商城和会员商城及线下体验店里使用。

服务平台拥有完善的产品供应链，它整合了联想、美的、荣事达、TCL、飞科、苹果、华为等知名品牌，产品涵盖家用电器、鞋包服饰、家具厨具、居家旅游、汽车用品、户外运动、数码电器、美妆护肤、古玩字画等产品，产品种类齐全、质优价廉。这些产品全是由工厂厂价进货，“一件代发”且包邮的方式发货，产品质量和售后服务得到了保证。福购宝的商业模式中，去掉了产品的中间流通环节，把厂价产品以零利润直接介绍给消费者，让消费者获得实实在在的实惠。

消费者可以用积分到服务平台自营的积分商城或线下体验店免费兑换他心怡的商品。这已经给消费者在联盟商家的消费作了一次增值服务。消费者还可以用积攒的福币进入福购宝‘会员商城’冲抵现金打折购物。比如某件商品在天猫或京东网标价是1000元，福购宝会员商城会体现为两种价格：一个是市场价1000元，另一个是会员价（450元+550福币）。意味着消费者只需要掏450元人民币外加550福币就可以购得此商品，消费者再次在福购宝平台享受购物增值服务。

福购宝不同于一般的电商平台，没有在积分商城和会员商城赚取任何利润。最大的受益者是消费者，再把获得实惠的消费者引流进入联盟企业进行消费，让联盟企业受益，销售业绩得到提升。福购宝的产品供应链的产品虽然是厂价供货，但工厂也获取了该得的利润，产品得到了推广。其中的银联等支付系统也得到了相应的支付佣金。与福购宝关联的会员、联盟商家、产品供应链、银联结算系统等都获利，是一个多赢的商业模式。

福购宝APP移植到有线电视网络，增加支付功能及故障处理功能，可以很好地为有线电视网络的产业化运营做平台支撑。结束语

装饰公司的发展思路 第8篇

一、国内投资公司发展情况及战略定位

(一) 国内投资公司发展情况

我国国有投资公司是经济体制特别是投资体制改革的产物。经过20余年的发展, 国有投资公司无论在规模上还是在投资范围上都取得了飞速的发展。据中国投资协会统计, 截至2008年底, 国有投资公司专业委员会拥有会员单位已超过80家, 总资产规模已逾1.4万亿元, 其中, 总资产超过千亿的有2家, 超过500亿的6家。36家会员单位共参股、控股上市公司70余家, 总市值超过2300亿元, 其中相对控股上市公司的有34家, 绝对控股上市公司的有12家。在整体实力壮大的同时, 国有投资公司的投资领域已拓展到电力、煤炭、天然气、矿产等资源型领域;铁路、公路、机场、港口、桥梁等基础设施领域;金融、旅游、医疗等服务领域以及高新技术领域等。

近年来, 国有投资公司在国民经济与社会生活中的地位更加稳固, 作用更加明显。一是促进了政府投资体制的转变, 为政府提供了重要的投融资平台, 高质高效地完成了政府的投资任务;二是构建市场竞争主体, 为“渐进式”经济体制改革提供了有效载体, 为政府与企业之间实行“政企分开”提供了重要切入点;三是发挥了国有资本的调控、引导和带动作用, 为推动国民经济的快速增长, 发挥了举足轻重的“引擎”作用。

(二) 成功国有投资公司的战略定位

1. 国家开发投资公司。

国家开发投资公司 (以下简称“国投公司”) 成立于1995年, 是中央出资设立的第一家国有投资公司, 定位于根据国家产业政策和区域发展规划要求, 对基础性、资源性产业项目和高新技术产业项目进行控股、参股投资和股权经营管理, 为增强国家宏观调控能力、促进国有经济布局和结构战略性调整服务。基于此定位, 国投公司不断完善发展战略, 始终坚持战略管理、战略领先的运营模式, 不断优化资产结构, 逐步明确主业, 形成了实业投资与服务业相互支撑、协同发展的业务框架。

为实现上述战略布局, 国家开发投资公司将近90%的投资集中在关系国计民生的基础性、资源性产业和高新技术产业等领域, 70%的投资集中在中西部地区, 其中对电力企业的资本投入高达80多亿元。为保证重点投资领域的资金供给, 国投公司积极通过股权转让方式退出非重点发展领域。10多年来, 国投公司共退出项目872个, 回收资金68.5亿元。通过上述投资结构调整, 国投公司在其重点发展领域取得了较强的竞争力和影响力。例如, 在实业领域, 国投公司投资的电力企业投产装机容量2604万千瓦, 控股装机容量为17578万千瓦;5年累计新增煤炭生产能力710万吨, 投产规模2058万吨, 在建规模1420万吨/年, 前期规模1790万吨/年;以煤炭下水码头为主的港口布局基本到位, 在渤海湾、长江口、珠三角和北部湾地区, 权益在亿元以上的港口共有18个;建设中的化肥业务快速发展, 控股投资的罗布泊钾盐项目, 未来将形成300万吨的生产能力, 成为全球最大的硫酸钾生产基地, 参股的四大磷肥企业共为市场提供600万吨以上的磷肥。国投公司以金融为龙头的服务业近年也取得了重大突破, 包括收购重组信托投资公司, 与世界著名的瑞士银行集团 (UBS) 合资成立国投瑞银基金管理公司, 合资组建瑞银证券公司, 参与组建渤海银行等。

2. 上海久事集团。

上海久事集团 (以下简称“久事集团”) 作为上海市属国有独资的综合性投资公司, 成立于1987年12月, 是上海投融资体制改革的产物, 扮演了投融资体制改革积极探索者的角色。作为综合性投资公司, 久事集团在坚持政府出资人代表, 发挥“政府项目, 市场化运作”职能不变的前提下, 提出了战略控股型投资公司的基本定位, 并把其作为公司的发展目标。

为此, 久事集团于1994年启动了资产重组活动。当时, 面对宏观经济形势和国家调控政策, 久事集团及时提出了盘整、盘实、盘活的“三盘”工作方针, 重点对风险较大、有呆滞倾向的债权资产和房产资产进行盘整、清理、变现, 使得绝大部分债权和房产通过资产置换、相关业务联动操作、法律诉讼等方法和手段得到有效清理和回收。经过近10年的“三盘”工作, 目前久事集团的不良资产占总资产的比率接近于零。对实业股权资产, 久事集团较早地确立了阶段性持股理念, 结合不同项目的产业周期, 采取不同的股权经营策略。通过阶段性持有、培育项目, 转让成熟产业项目或捕捉股权转让战略机遇, 实现丰厚的资本溢价收益。在这方面, 经典的案例有张江高科、朗讯科技、浦发银行、永新彩管等。此外, 久事集团还把资产经营和资本经营手段积极应用到基础设施领域。通过把合流污水股权与其他投资方的地铁一号线资产置换, 以及把原投资于各区县的实业资产置换成各区县在轨道交通上的股权投资, 实现了公司投资业务向轨道交通基础设施领域的有效积聚, 然后再把这些轨道交通资产和股权作为一部分出资, 成立上海申通集团, 实现了公司投资的有进有退, 使存量变成了增量, 实现了公司投资业务的滚动发展, 使公司能够不断根据不同时期社会经济发展形势的变化, 发挥持续的战略导向作用。

二、国外投资公司的发展情况及战略定位

(一) 奥地利工业控股公司

奥地利工业控股公司成立之初是典型的国有资产经营公司, 其主要职能是负责经营管理国有企业。1986年4月, 奥地利政府对工业公司进行了重新定位, 明确政府不再干预企业的正常经营活动, 不再向企业提出除盈利以外的其他社会目标, 同时也不再承担企业的亏损补贴, 不再提供优惠贷款, 促使企业在市场竞争中求生存求发展, 以效益为中心, 清理和调整企业发展战略, 调整企业的产业结构和投资方向。公司提出了以营利为目标, 掌控上游产业及优势产业的战略定位, 并据此对企业进行了大刀阔斧的重组。将产业结构不合理或从长远看没有发展前途以及公司无力经营的部门和企业通过出售将其剔除出去, 以便集中精力经营那些具有战略意义、有发展前途和生产增长快的企业, 最终新设了钢铁、机械设备制造、电气电子、炼铝、石油化工等5个行业控股子公司, 负责管理原150个企业组成的不同的企业集团。随后, 公司根据战略定位调整了投资方向, 增加了对高新技术和其他有长远发展前途的部门的投入。同时, 为了在国际市场保持有利的竞争地位, 在产品技术、质量上处于优势, 控股公司在国际市场的范围内, 实行兼并与拍卖并行的原则, 继续重新组合企业资产。一方面收购国外适合自己经营的企业, 另一方面出售不适合自己经营的企业, 以使整个工业集团资产配置适合国际市场要求。依赖准确的战略定位, 工业公司经过一系列的重组和改革, 于1988年停止亏损, 1989年开始盈利, 3年期间实现累计盈利80多亿先令, 其管理模式、管理经验和经营绩效各受瞩目, 被称为奥地利经济领航的“旗舰”。

(二) 新加坡淡马锡公司

新加坡淡马锡公司 (以下简称“淡马锡”) 成立于1974年, 根据公司章程规定, 淡马锡的定位是通过对企业实施控股、参股或买卖企业有价证券等经营方式, 在国内及世界各地从事各类资产经营活动。作为政府控股公司, 淡马锡控股注重提高股东投资价值。其经营目标以追求盈利为主, 兼顾政府需要。因此, 公司在项目选择及决定资金投向问题方面都是以能否盈利为标准。为了确保盈利, 进行投资时, 公司及其子公司都有选择项目的自主权。任何投资项目都要经过事先评估, 若不能盈利, 则不予考虑。若确属国家需要, 政府有关部门又提出要求, 则政府必须以公司不亏本为前提, 并给予相应补偿, 公司才予以接受。由于淡马锡控股持有国内外众多公司的股权, 加强股权管理, 不断进行股权调整, 成为其确保战略实施的一项重要任务。一是对目前持有的股权进行调整, 继续保留有战略意义公司的股权如新加坡电信 (淡马锡持股68%) 、新加坡航空公司 (淡马锡持股57%) 、新加坡港务集团和新加坡能源, 但逐步削弱控股权;二是继续拥有“关键资源”项目的股权, 如水、能源、天然气设施, 以及航空和海港;继续保留与下一步跟进有关的行业、项目中所拥有权益。三是脱售那些与发展战略“不再相关或没有国际发展潜力”的业务、没有战略意义的投资项目, 降低在这些项目上股权。自1985年以来, 淡马锡控股脱售了大约40家公司的全部股权和25家公司的部分股权。30多年来, 该公司通过产权投资, 逐步形成了一个拥有6个层次、共500多家公司的大型国有企业集团, 直接或间接投资于金融、交通运输、贸易、文化娱乐、船舶制造、房地产和旅游、建筑、石油化工、咨询服务等十大领域。淡马锡公司通过自身良好的经营业绩, 发挥了促进国民经济整体发展的主导作用。

三、国内外国有投资公司战略定位的基本经验

通过对国内外国有投资公司发展历程的研究, 可以看出其在战略定位方面主要有以下三项基本经验。

第一, 国有投资公司应选择对国民经济发展具有控制力和影响力的行业作为投资重点, 这不仅符合国有经济活国有企业产生、存在、发展的必然规律, 也符合国家经济发展需要。从使命讲, 国有投资公司应立足于“两国” (国计民生和国家安全) 、“两重” (重要基础设施和重要资源) 产业的发展。具体而言, 应立足于国家安全行业、自然垄断行业、提供重要公共产品和服务的行业、重要的资源行业以及支柱产业和高新技术产业等的发展。

第二, 国有投资公司在拥有了自身核心优势和核心竞争力后, 在选择新的投资领域时, 应考虑投资产业的未来发展前景, 着重从需求弹性、生产率上升率、产业所处的生命周期等方面考察。如重要的自然资源性行业, 由于我国目前已进入了全面资源短缺的时代, “走出去”找资源已成为国家的一项重要策略, 为此, 国有投资公司可以凭借政府信用和雄厚的资本实力, 进入国际市场寻找资源开发机会。

第三, 鉴于国有投资公司主要通过股权投资、股权管理及股权转让 (退出) 的方式实现公司价值最大化, 因此, 就本质而言, 国有投资公司应侧重于做产业, 而不是侧重于做项目, 何时进入所选择的产业也就成为国有投资公司能否实现国有资产保值、增值的首要环节。一般而言, 产业周期可以划分为萌芽、成长、成熟和衰退四个阶段。从国有投资公司实现国有资产保值、增值的使命出发, 为了稳健发展, 应选择在成长期进入, 成熟期退出。

四、国有投资公司的发展思路

(一) 明确战略定位并严格贯彻落实

战略是旗帜, 是方向。一个管理现代化的企业必须把战略的制定、完善和推进放在十分重要的位置。作为国有投资公司, 要始终坚持国有经济的发展方向, 坚持大公司、大集团战略, 重点投资基础性、资源性产业的重大项目, 集中力量做大做强主业, 努力发挥投资导向作用, 充分发挥国有经济的影响力、带动力和控制力, 确保国有资产的保值增值, 为壮大国有经济实力做贡献。这既是国有投资公司的使命, 也是其生命力所在。

(二) 集中财力, 推进政府重大项目建设

为重大项目筹资、引资、投资是国有投资公司的重要职责, 要发挥政府投资主体的引导作用, 带动其他各类投资主体, 形成强大的投资流, 推动一批事关国民经济发展大局的重大项目建设。

(三) 拓展融资渠道, 实现政府资金的放大

国有投资公司作为企业法人, 在法律允许的范围内, 要运用各种市场化融资方式, 筹集大量的社会资金, 使有限的财政资金得到放大, 进一步增强财政资金的使用效率。

(四) 实施国家产业政策, 促进经济结构的战略性调整

国有投资公司作为政府投资行为的实际操作者, 要通过国有投资的市场化资本运作, 突破地区、行业、隶属关系和所有制壁垒, 组织嫁接产业关联、优势互补的优势产业链, 使政府的产业政策得到更为有效、迅速地贯彻, 从而促进整个经济结构的战略性调整。

(五) 强化基础管理, 不断提升管理水平

国有投资公司真正实现战略管理, 有赖于公司制体系的建立, 有赖于基础管理工作的完善和加强, 基础管理越扎实, 战略管理才越有成效。强化管理的重点是完善决策机制、经营机制、激励机制和监督约束机制四大机制。

(六) 全面推进资产清理, 加速资产结构调整

一是要树立没有退就没有进, 没有收缩就没有扩张, 没有选择就没有发展, 有所为有所不为的经营理念;二是通过结构调整和资产重组进行资源优化配置的, 集中力量培育优势产业, 实现产业优化升级。

(七) 优化投资组合, 增强投融资实力

一是, 在投资结构上, 坚持战略控股与多元投资参股相结合;二是, 实行多元化筹融资组合, 进行直接融资和间接融资、长期融资和短期融资的组合, 以达到优化资本结构的目的;三是, 加大筹资力度, 多方面、多层次筹措资金。

(八) 强化资本运作, 实现资本增值

国有投资公司要以资本运作为主, 产业运作为辅。资本运作要借助产业运作的平台, 产业运作以资本运作为出发点和归宿点。积极探索资本运作的有效方式和途径, 在投资、管理和增值的方式上逐步走上以股权投资、股权管理、股权交易来实现资本增值的道路。

(九) 加强党的组织建设, 夯实国有投资公司发展的政治基础

要充分发挥党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用, 坚持以增强实力、做大做强、全面发展为目标, 按照政治坚定、求真务实、开拓创新、勤政廉政、团结协调的要求加强党组织建设, 解放思想、实事求是、与时俱进, 创新党建工作的形式、内容和方法, 夯实国有投资公司上下团结一心为实现公司全面发展共同奋斗的思想、政治基础。

参考文献

[1]王伟光, 唐晓华.现代战略管理[M].北京:经济管理出版社, 2006:38-86.

[2]李亚东, 张炎亮.国有投资公司治理结构研究[J].河南科技, 2008, (9) :6-7.

[3]魏杰.国有投资公司治理结构特点研究[J].管理世界, 2001, (1) :97-104.